决策金典48 世界上最难的是革自己的命
为了节约管理成本，绝大多数企业在创业阶段都是采用“家族式”管理，然而随着企业的不断发展壮大，“家族式”管理的弊端就会慢慢浮现出来，遗憾的是在现实社会中，民营企业越是高速成长，越是发展顺利，其领导者越容易迷信“家族式管理”的魅力。
从专业管理学的角度来看，任何一种管理方式都有其优劣，我们不能盲目地说“家族式”管理就是不好的、不科学的，也不能片面地认定现代化的规范式管理就是万能的。
不可否认，在创业阶段“家族式”管理确实有其节约管理成本等方面的优势，但从长远发展角度来看，这种管理方式注定是无法长远的，随着公司规模的扩大，很容易滋生组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清等问题，从而使得企业的管理权限要么过于集中，要么过于分散，员工士气也会因管理上的一系列问题越来越低落。如果不能及时进行管理改革，用科学的业务流程和完善的规章制度来代替“家族式”管理，那么企业迟早都会走入极其危险的境地。
革敌人的命容易，革自己的命难，纵观市场经济中的民营企业，其中有相当一部分都是因为管理弊端而走向破产和解体，能否从“家族式”管理顺利过渡到“现代化规范式”管理，已经成为民营企业能否突破瓶颈获得再次发展的关键因素。
尽管如今的华为已经成为一家跨国通信公司，但最初也是从家族式的“小作坊”开始的。华为创立后相当长的一段时间，都是实行负责人魅力型管理模式，很多重大决策都必须凭借着负责人的个人意志以及经验，这就使得企业的管理效率带有非常大的不确定性。负责人与负责人之间缺乏紧密的联系，大家并没有形成一个目标一致，拥有专业技术，人人都能独当一面的管理团队。
负责人魅力型管理的最大弊端就在于这些创业元老终将老去，一旦他们退出了企业的管理层，华为又该怎么办？实际上从20世纪90年代初，任正非决定迈出国际化道路开始，他就已经感觉到了华为管理层的力不从心。
和任正非本人一样，华为创业元老们组成的管理层对于“国际市场”几乎可以算是一无所知，对于国际上的竞争同行们也没有深入的了解。实事求是地说，在这种大背景下，华为管理层的短板暴露的非常彻底。“领导者”顾名思义必须带领公司和全体员工选对前进的正确方向，并能够在最短的时间内达成整个公司所预设的目标。如果不能做到这一点，那么领导者就不是一个合格的领导者，领导层就不是一个合格的领导层。
在国际化的过程中，任正非对华为内部管理的担忧从未停止过，他曾这样描述道，“公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理迟迟上不去，效益就会下滑。当务之急是要向国外著名的企业认真的学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司为我们提供顾问服务。”从这一点，不难看出，任正非在企业管理上的认识是十分清醒的，他没有被华为快速发展的表象迷惑了双眼，而是能够站在客观的角度来正视华为所出现的管理问题，这是十分难能可贵的。
既然发现了管理上的问题，就要谋求解决之道。管理体制就好比是构成人体的“骨架”，进行管理体制改革无异于“拆骨重组”，稍不留神就会因此而“丧命”，也正是因为“改革”的高危性，很多民营企业宁愿“家族式”管理一条道走到黑。并不是每一个人都有勇气和魄力“革自己的命”，其中所需要承担的风险和压力往往是常人所无法想象的。但任正非做到了，他宁愿在改革中死去也决不苟延残喘的活着。
“家族式”的管理模式已经无法适应日趋激烈的市场竞争，华为要想在国际化的道路上有所作为，就必须要面对管理体制改革这一关。基于此，任正非开始了由“负责人魅力型”管理向现代化管理的迈进。
华为在管理制度的改革过程中并不顺利，而是出现了这样或那样的问题。对于改革中遇到的阻碍，任正非有着十分客观的认识，他曾毫不忌讳地坦言道，“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。”
企业管理方面的进步不是凭空形成的，也不是伴随着企业规模以及业绩的发展就能自动优化的，只有把管理工作建立在良好的方法和有效的手段基础之上，才可能确确实实改变华为管理落后的现实局面。
现代化规范式管理的核心是工作模板化，简单来说也就是企业的规范化是通过“工作模板”来实现的，只有把所有的工作流程都按照岗位要求做成标准化的模板，并使全体员工都按照模板来进行工作，企业才能实现管理规范化和标准化。
建立工作模板对于企业的成长和发展是十分有利的，它大大节约了新员工培训的时间和精力，在传统管理之中，新员工的培训往往是通过“师傅带徒弟”“老人带新人”的形式来实现的，这种方式固然有效，但不可否认的是确实会对“师傅”“老人”的正常工作产生一些不良影响。而实行规范化管理以后，新员工只要看懂模板直接按照模板来做就可以了。
世界上最难的是革自己的命，企业管理体制的改革不是一句空洞的口号，要想从“家族式”管理的束缚中彻底摆脱出来，要想在越来越激烈的市场竞争中占据优势地位，就必须尽快实现管理的职业化、规范化、表格化、模板化，这直接关系着企业的生死存亡。
与其他通信行业的国际大亨们相比，华为的管理基础相当薄弱，如果不能趁早进行管理体制改革，一旦等到“个人魅力型”管理模式崩溃，那么华为的未来简直无法想象。是等着竞争对手来革自己的命，还是先下手为强，自己动手革自己的命，任正非果断选择了后者，正如他对管理层曾说过的那样，“我们没有人家雄厚的基础，如果我们再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来会一无所有，再也不能复活。”
华为的管理体制改革势在必行，不得不说任正非在管理体制改革上的决策是十分明智的。伴随着中国加入WTO，越来越多的企业开始面临管理层面上的挑战，与管理水平先进的外企相比，中国企业在管理上的短板是显而易见的，如果不能弥补这个巨大的差距，中国企业怎能在自由的市场竞争中取胜？又怎么可能成功走出国门，走向世界呢？
当其他企业被落后的管理体制拖后腿时，华为早已经实现了“破茧成蝶”，如果没有任正非勇敢果决的“改革”决策，就不会有冲出亚洲走向全球的华为。管理体制是一场伤筋动骨的大手术，其中存在风险也是很正常的，但我们必须清楚一点，即风险与机遇是并存的，不承担风险又怎能获得长远的发展生命力呢？千万不能因为风险就放弃改革，当断不断反受其乱，只有快刀斩乱麻才能减轻改革的阵痛，才能尽早恢复“健康强壮的体魄”。
决策金典49 机构臃肿，想保“帅”就弃“车”
几乎所有的企业发展到一定的规模和程度后，都会面临“大企业病”的困扰，人员越来越多，机构越来越臃肿，企业的反应机制也就越来越慢，从而演变成体型巨大的“霸王龙”，尽管与很多中小企业相比，大企业具有很多方面的优势，但在这个以快为王的市场经济时代，反应机制效率低无疑是一个致命伤，能否克服“大企业病”的困扰直接关系着企业在市场竞争中的生死存亡。
企业领导者就好比是统帅军队的“将军”，关键时刻必须要采取铁血政策，在残酷的事实面前，要想保住整个军队，就要时刻做好牺牲前锋的准备。实事求是地说，企业发展过快有时候并不一定是好事，这意味着“大企业病”的来势将会更加凶猛。如果企业领导者不能尽快做出“弃车保帅”的决定，那么势必会在激烈的竞争中丧失优势，全球通信行业的大亨思科之所以落于华为之后，就是因为在“大企业病”面前迟迟不肯进行管理制度改革，迟迟不肯进行大刀阔斧式的整改。由此也不难看出，机构臃肿改革滞后所带来的巨大发展危机和隐患。
纵观华为的整个发展历史，尤其是进入2000年以后，公司的发展速度更是进入了狂飙猛进的快车道，在将近十年的时间里，华为完成了从进军国际市场到划定国际版图的过程，其销售业绩更是一路攀升。拿2009年来说，尽管遭遇了各种各样的困难，但华为全年的销售额成功超过了300亿美元，其中专业服务实现了连续三年50%以上的增长，软件行业实现了连续两年超过30%的增长，如此可喜的发展速度对于华为来说无疑是一个好消息。但任正非却并没有被表面的胜利冲昏头脑，随着企业快速步入“大企业”的行列之中，“大企业病”就成为一个不可逃避的重大难题。
尽管企业管理思想和办法都在不断的发展，但至今为止“大企业病”仍然是困扰企业家们的一个重大难题，如何解决机构臃肿的问题？如何避免因“过大”而走向死亡？是明智的保持适当的发展规模还是冒险砍掉“多余”的机构进行伤筋动骨式的内部整改？在经过了激烈的思想斗争和反复的权衡之后，任正非果断开始“医治”华为的“大企业病”。
在过去的十几年中，任正非始终以强硬领导和高度集权著称，但为了整饬内部纪律，遏制大企业病，反对腐败，防止华为企业文化变异，他开始推行分权体制。一个优秀的领导干部能够做到“能上能下”，一个出色的管理者“进可攻，退可守”，不管是权利还是金钱，对于绝大多数人来说都是拿起容易放下难，这是人的贪婪本性所致。但任正非这个已经习惯“集权”统治的帝王，却能够为了提高华为的反应速度而选择放开手中的权利，这种魄力和选择确实值得我们学习。
为了增强企业的灵活反应度，任正非开始改变“作战”方式，从以前惯用的“集团军作战”转变为“小分队作战方式”，这种分散作战的方式更为灵活，能够从一定程度上遏制“大企业病”管理体制僵化，管理机构臃肿等问题。如果“大企业病”能够如此轻而易举的解决，那么也就不会成为管理界的难题了。机动灵活性是得到了改善，但如何实现最高领导者对一线的有效掌控呢？通常来说，分权制管理很容易出现“强干弱枝”的问题，如果管理者不能在进行分权制的改革上很好地规避这一风险，那么企业很快就会陷入“分崩离析，诸侯混战”的复杂局面，到时候还是逃不过一个“死”字。
“大企业病”之所以能够成为管理界的难题，其最重要的原因就是“进”是死，“退”也是死，继续实行集权制则会使得企业内部管理机制越来越僵化，机构设置越来越臃肿，久而久之往往会被那些反应灵活的竞争对手所超越，最终死于激烈的市场竞争；“退”也是死，实行分权制改革虽然能够从很大程度上遏制大企业病，但同时也会出现新的管理隐患，一旦分权不当，管理者就会丧失对企业的管理权，企业就会陷入无休无止的内部争斗中，照样逃不过一个“死”字。
但要想在“进”和“退”中保持平衡，掌控好一个安全的“度”却并不容易。对于任正非来说，要想带领华为走出机构臃肿的“大企业病”的困扰没有现成的管理经验可借鉴，只能凭借自己多年来在商场中摸爬滚打的经验和直觉来进行判断和尝试，只能摸着石头过河。
任正非本人对华为因快速发展而引起的机构臃肿问题具有极其清醒的认识，在公司的内部会议上，他曾毫不讳言地指出，“华为的企业规模越来越大，机构越来越多，而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到“一线炮声”却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际，而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力不讨好。此时，责任问题成了大问题，组织出现僵化，最终创造不了什么价值。”
为了解决这个问题，任正非随即展开了轰轰烈烈的组织结构以及人力资源机制改革，其主要目的就是遏制“大企业病”，让一线的员工拥有更多的决策权，以使他们能够在千变万化的市场环境中快速进行决策，提高企业的灵活反应度。
为了防止在分权制改革中出现“失控”的局面，任正非一方面努力夯实华为的组织根基，在管理人员的选拔上坚决执行从一线培养选拔的管理理念，一方面将半军事化管理转变为军事化管理。为了保证此次分权制改革的稳定性和安全性，任正非确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式”作战队形。
这种作战形式有两方面的好处，一来可以培育机会、发现机会并快速咬住机会，并在小范围内完成对合同的获取和合同的交付，完成对重大项目支持的规划和请求；二来地区部重装旅能够以高度专利化的能力和从总部获取的一线决策权进行及时处理，从而支持一线项目的成功。为了使得这种企业内部运行机制能够更好地提高管理效率，任正非要求每个地区部门都要集中一批专业精英，只有这样才能给一线的指挥官们提供更加及时、有效和低成本的支持。
从华为的分权制改革来说，任正非对于内部组织机构的变革无疑是值得我们肯定和借鉴的，大企业病之所以会导致企业的死亡，其最根本的原因就是决策过程漫长，反应机制僵化，从而拖延了军情，延误了战机。将“指挥所”搬到前线去，将“指挥人员”放到能够听得到一线炮火的地方去，无疑能够很好的解决这个问题，这种带有浓厚军事化特色的内部组织机构改革无疑与任正非多年的从军经历有着极其密切的联系。
实际上不管是军队作战还是企业竞争，从本质上来讲，都是对团队竞争力和战斗力的提升，谁能在有限的条件下使得团队发挥出更加强硬的竞争力，谁就能取得胜利。
至于如何让队伍的战斗力得到最大化，则是团队最高指挥官需要思考的问题，不同的排列组合往往会起到不同的作用，得到不同的结果，企业家也好，军队司令也罢，本质上都是管理形式的优化者，只不过军队司令靠的是战术和打法，而企业家靠的则是组织和管理。从这个角度来讲，企业管理理论和军事作战方法虽然有区别但也有共通之处，我们不妨和任正非一样，学会从《孙子兵法》《三十六计》等传统的军事思想中寻求现代企业管理的灵感和方法。
决策金典50 “鞋”不合脚，只能削足适履
从1978年改革开放至今，中国的市场经济才不过短短30多年，由于市场经济起步晚，很多企业在管理上十分落后，为了在即将到来的全球市场大战中争得优势地位，就必须向西方学习其先进的企业管理经验。
随着中国经济的爆发式增长，越来越多的企业都加入到了学习西方管理经验的行列之中。在这场“学习”运动中，绝大部分人都主张要结合本土企业的特征和现实情况有选择地吸收西方的先进管理成果，但任正非却反其道而行之，提出了“削足适履”的管理改革观念，这种与中国管理界主流思想背道而驰的“口号”立马引起了广大管理界的关注。
削足适履的典故出自于《淮南子·说林训》中的“譬犹削足而适履，杀头而便冠”，是指不根据实际情况而盲目套用的行为，尽管这种做法看似违背客观规律，是极其愚蠢的，但任正非却赋予了它时代的新含义。和很多中国企业一样，华为也在学习西方的先进管理经验，但值得一提的是，任正非直接把一整套管理制度丝毫不动地直接套用在了华为身上。
任正非这种直接套用式的制度改革遭到了数不清的质疑，尽管这样的改革决策看似忽略了企业本身的情况和特点，但实际上则是一种实事求是、遵循客观规律的明智做法。对于大多数中国企业来说，西方的管理经验毕竟是一个新鲜事物，绝大多数中国企业家连西方管理经验是“圆”还是“扁”都不清楚，连基本的了解都没有，怎么就能判定它究竟适不适合中国本土企业呢？
在吸收和借鉴西方管理经验的过程中，不能想当然地认为哪些合适，哪些不合适。只有做到了充分的熟悉、了解和继承，才有资格谈“超越”。华为在初学国外的管理经验时，也不能做到完全理解，既然没理解透，那么最好最有效的办法就是老老实实学习，与其不知深浅的这里改点，那里改点，到最后成了“四不像”，还不如“削足适履”，把全面理解和消化国外经验作为改革中的重头戏。
1997年底，为了完成华为管理改革的准备工作，任正非专门访问了休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司，在全面了解各公司管理模式的基础上，任正非最终把学习的对象确定为IBM的产品开发模式以及供应链管理模型，对此他曾颇有感悟的说道：“我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
不久后，任正非花巨资给华为买了一双“外国鞋”。从辩证主义的角度来看，变革与阻力是一枚硬币的正反面，哪里有变革，哪里就会有阻力。在管理制度的改革过程中，来自各方的阻力使得改革进程异常艰难，但任正非依然毫不动摇地坚持着“削足适履”的改革原则，在他看来，“华为不能盲目地、支离破碎地改动大的流程与程序，华为目前的情况是只明白IT这个名词的概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT的内涵前，千万不要改进别人的思想。”
管理改革是一项任重而道远的工作，由于其改革的复杂性和适应性，所以管理制度的变革不可能一蹴而就，而是需要一个极其漫长痛苦的过程。
从1997年开始，华为就开始了“削足适履”的内部整改，先是从IBM、Towers Perrin韬睿咨询、The Hay Group合益咨询、Pricewaterhouse Coppers普华永道以及Fraunhofer-Gesellschaft弗劳恩霍夫协会，引入了流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制各个方面的外部咨询。到了1998年，任正非便与IBM展开了更加深入的合作，不仅完成了从产品到市场的流程管理，由电信设备制造商向整体解决方案提供商和服务提供商的转型，还启动了“IT策略与规划”项目。
随着时间的推移，华为的内部管理制度改革也逐渐走向深入，但这并不意味着改革的阻力就会变小，相反改革越深入，改革所面临的阻力就越大，对此任正非将其称为“革自己的命”。
为了保证管理改革的顺利推行，任正非曾给华为人下达过“说什么你们都得照办”的死命令。2004年，美国顾问公司为华为设计了轮值主席的组织结构，当时在召开干部会议上，任正非重点强调道，“5年之内，顾问们说什么你们都得照办，不许改；5年之后，你们会用了，可以局部改；10年之后，就是你们的结构性改革。”从这番话中也不难看出任正非对学习西方先进管理经验的基本态度。
在管理领域，华为必须要认识到自身与IBM等IT巨头的管理差距，在竞争日趋激烈的国际市场中，华为要想真正树立自己的行业影响力，并在全球通信行业站稳脚跟，不进行管理改革是肯定不行的。
在企业的管理制度改革上，任正非始终认为，“削足适履是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路”，所以，他宁愿忍着削自己“足”的疼痛，也一定要穿上IBM这双“鞋”，尽管这是一种最为残忍痛苦的改革方式，但事实证明这同样是最为有效的改革方式。
正如业界所公认的，华为确确实实是一头“土狼”，当狼腿部受伤逃生时，如果伤腿成了前进的阻碍，它会毫不犹豫地咬断自己受伤的腿，以求逃生成功；在管理制度的改革上，华为也是如此，当陈旧的管理制度已经成为企业前进的阻碍，任正非当机立断，毫不犹豫地将其全部放弃，以求改革成功。从这点上看，任正非处理改革阻力的方式与狼断腿求生的行为何其相似，或许这正是外界将其封为华为“狼王”的原因之一。
市场经济在发展，行业竞争也越来越激烈，企业要想在这种不断变化的环境中维护足够安全的生存线和稳定的发展，就必须在变革理念的指导下，对企业的内部管理模式进行相应的调整和改革，这是在复杂的行业环境中提升核心竞争力的唯一道路，“以不变应万变”的管理理念已经不能适应这个快速发展的社会，唯有“以变制变”才有一线生机。
尽管中国管理界在自身的摸索和实践中也总结出了一些经验，但要想快速缩短中国企业与国外企业的管理差距，引进西方管理模式和框架就成了最为快捷而有效的方法。尤其需要注意的是，在学习他们的先进经验时，不能想当然的主观臆断，不能因为多读了几本书就自认为聪明、了不起，更不能在还没弄懂基本业务流程的时候就忙着瞎开“处方”，结果反倒成了邯郸学步，不仅没把先进的经验学到手，连自己原来的管理方式也搞得一团糟。
哈佛大学教授约翰·科特在《变革之心》中曾经明确指出，“变革最大的阻力就是组织内部原有的观念。”为了避免原来的内部观念阻碍企业的内部管理体制改革，就必须学会抛弃。俗话说“旧的不去，新的不来”，如果不能彻底摒弃原有的管理观念，总是站在原有管理的角度指责新制度，甚至公然抵触拒绝执行新制度，那么企业的内部管理体制改革永远都不可能取得成功。事实证明，在强大的改革阻力面前，任正非的“削足适履”策略虽然血腥却不失为最为有效的应对之法，我们不妨以此为借鉴和学习的对象，并用以指导我们自身的管理。
决策金典51 不走黑白极端，坚持灰色管理
企业管理是一门平衡的艺术，在战略大方向上要做到攻与守的平衡，在人员安排上要做到官与兵的平衡，在政令的贯彻和实施上要做到软与硬的平衡……对于通信行业来说，行业环境是千变万化的，要想在波涛汹涌、变幻莫测的市场环境中保持平稳的前进，就必须学会维护平衡，在技术方面既要学会保守性跟随，也不要因此而约束了创新；在前进速度方面，既要保持适当的增长速度，又不能贪功冒进发展太快；经营良好时不忘回报社会，经营不善时又能积极找出原因并改善……
从哲学角度来讲，任何事物都有正反两个极端，但如果就此以为现实生活中也是如此就大错特错了。在具体的管理工作中，很少会有大是大非的存在，大部分都介于两者之间，在这种情况下，如果企业领导人坚持用非黑即白的观念去进行管理，肯定是会出问题的。
尤其是在管理改革当中，很多事物都是极其复杂的，是带有明显的多面性质的，要想安然渡过改革时期，就必须要懂得循序渐进之理，对于原本的旧制度不能立马全盘否定，对于新制度也要有一个接受认可的过程，如果理所当然地以“非此即彼”的管理法则去指导企业的内部管理体制改革，那么将会不可避免地给企业带来动荡，无论是从短期来看，还是从长期来讲，对企业都会造成不利影响。
如今，不少企业家都在忙着向西方学习先进的管理经验，实事求是地说，这是一种追求进步的行为，是无可厚非的，但我们不能因此就忽略了自己的“根”。尽管中国的企业管理学起步晚，发展落后，基础薄弱，但中国有着上千年的优秀传统文化，其中所蕴含的丰富管理思想应当引起我们的重视。在探讨管理思想的过程中，向传统文化汲取营养是一条切实可行的十分有价值的途径与方法。在这方面，任正非无疑走在我们的前边，并用“灰色管理”的概念很好地诠释了什么是中庸之道。
中庸之道顾名思义就是凡事都要不偏不倚，讲求取中讲和的做事方法。作为中国古代儒家思想的最重要组成部分，中庸思想在中国整个历史上的影响都是相当深远的，其内涵也相当丰富。
如果我们用唯物主义哲学观来看待周边的事物，会发现所有人和事都是辩证主义的矛盾体，拿企业内部体制改革来说，领导者的决策只有两种，即“改革”和“不改革”；其改革结果也只有两种，即“成功”和“失败”，从改革的正反两面来看，其矛盾是异常激烈的，几乎可以算得上是水火不容。儒家讲究以和为贵，既反对极左，又反对极右；既反对过于圆滑，又反对僵硬呆板；既反对以偏概全，又反对一好百好；既反对保守，也反对冒进……总的来说就是处理事物要有一个端正的指导思想，采取的方法要正确，在改革实施的过程中既不能拖拖拉拉，又不能贪功求快，只有讲求这种中庸的管理方法，才能让企业顺利度过管理改革的阵痛危险期。
对于企业管理中的中庸之道，任正非曾经用李冰父子“深淘滩，低做堰”的道理来诠释其中的大智慧。纵观世界历史长河，和都江堰一样的“奇迹”并不在少数，众所周知的巴比伦空中花园和罗马水渠凝结了多少古人的智慧和结晶，但今天它们又在哪里？反观李冰父子修建的都江堰，千百年过去了，它依然长盛不衰，继续造福着整个成都平原。治水要讲究“深淘滩，低作堰”顺势而为的中庸之道，企业的经营管理也是如此，为此任正非专门提出了“灰度管理”的经营理念。
在任正非看来，“任何事情都不会以极端的状态出现，黑白只是哲学上的两种假设。现实中真正生活成功的，大多真正理解了灰色。”在企业的管理体制变革中同样不存在这种非此即彼的极端状态，要想实现变革的成功，领导者在重大决策中尤其要懂得取中求和，当改革阻力过大时，要学会适当的放慢改革速度，只有这样企业才能逐渐克服阻力，管理改革才能慢慢朝前推进；当改革阻力过小时，也不要盲目乐观，而是要学会辩证的看问题，阻力小是否意味着改革力度不够，改革方式不合理，改革是否做到了一针见血。
对于灰度管理，任正非曾有过一段非常经典的解说：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度。”所谓“灰度”最为关键的是一个“度”字，改革的力度要控制在什么程度，如何来拿捏这个“度”，如果出现“过度”该如何挽救，“力度不足”时又该如何发力，这都需要管理者具有长期的经营管理经验，具备快速吸收最新信息的能力，具有极其敏锐的行业嗅觉。如果没有这些素质做基础，是无法真正理解“灰度管理”的内涵以及精妙之处的。
不管是在平时的讲话还是在华为制度文件中，不论是在干部培养还是人员使用上，甚至在公司政策以及领导层的管理变革中，任正非所提出的灰色管理思想始终贯穿其中。这种管理上的“灰度”不仅为华为培养了一大批管理层的中流砥柱，而且大大减少了企业内部制度改革的阻力，缓解了集权与分权的矛盾，成功实现了事前控制、事中控制以及事后补救三方的平衡，做到了领导与员工关系的平衡以及和谐，因此华为的管理效率大大提高也就不足为奇了。
随着华为在国际市场上的拓展，其在海外设立的办事处也越来越多，中国有句俗话叫“山高皇帝远”“将在外君命有所不受”，管理过严会增加工作流程，降低海外办事处的工作效率，管理过于松散则容易滋生“占藩为王”，为了更好地解决这个问题，任正非采用灰度管理法则，既保证了海外员工与团队的自由发挥，也使得他们的自主性控制在安全范围。
事实是检验真理的唯一标准，在数量众多的海外办事处、海外分公司中，任正非均是靠着这一管理方式实现了远程监控与一线及时反应的和谐统一，从华为越来越大的国际版图来看，灰度管理的作用确实不容抹杀。不得不说，这种讲求中庸的管理方式是中国传统文化的延续，更是任正非本人在管理领域摸爬滚打的智慧结晶。
在华为的管理体制变革中，任正非曾反复强调：“我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端。有些事情是需要变革的，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。”
对于陷入管理困境的企业来说，管理制度变革固然是一件好事，但切不可太过于冒进，唯有“坚持均衡的发展思想，合理把握解决各种矛盾的灰度”，才能把改革牢牢掌控于股掌之中，把改革中的阻力和风险降至最低。我们要想掌握“灰度管理”的精髓，就要深入学习儒家思想里的“中庸之道”，要懂得灵活变通，尤其是要学会用变化和“取中”的眼光看待企业改革当中出现的问题，只有这样才能更好地把握矛盾双方，并最终找出实现矛盾双方协调统一的最好解决之道。
决策金典52 股权的优与忧，到什么路唱什么歌
美国著名人才教育与管理专家洛丝特曾经说过，“动机是使人们朝某个方向做出努力的一种力量。”企业要想保持活力，就必须在人才管理上建立激励机制。激励机制，顾名思义，就是指为了激发员工的动机，使其产生一股内在工作动力，并朝着企业预定目标前进而设立的一整套管理策略。
现代企业管理十分重视员工的激励，其激励形式和方法也是各式各样，五花八门。比较常见的有加薪、升职、奖金、福利、表扬、嘉奖以及股权分红等。股权分红的激励方式是从西方管理制度中引进的，相对于其他激励机制，可以算是一个新鲜事物，绝大多数采取这种激励机制的公司经营历史都不算长，华为从采取股权制分红至今也不过才短短的十几年，但在这十几年中，股权激励制度却经历了从优到忧的变迁。
让员工持股，让员工共享企业发展成果，这无疑是一种极好的全员激励措施，也确实能够起到很好的激励作用。对此，任正非曾经明确表示，“给员工分配内部股票，使得员工与企业共融入，能够增强员工的归属感。”华为的股权激励是从1997年10月1日开始的，当时公司以10月1日为界限，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须要等到第二年的10月1日才有权分配内部股。最初配股是按照每股1元的价格进行分配的，到了2008年股票价格番了近五倍，持有华为内部股票的员工也因此而获得了巨大的收益。
从1997年到2008年，是华为跨越式大发展的时期，当然这与任正非放眼国际的经营战略不无关系，但股权制激励机制也在其中发挥了巨大作用，正是这种一荣俱荣一损俱损的股权捆绑关系，使得所有华为人都爆发了极大的工作热情，他们自愿牺牲与家人团聚的时间而坚持驻守在非洲等艰苦地区，他们自觉加班到深夜只是为了更好地完成工作任务，他们创造性地发挥自己的聪明才智研发出一项又一项新技术……
诚然，股权激励机制对华为发展所作出的贡献是不容抹杀的，但这种激励方法对企业的管理水平以及企业文化有着非常高的要求，一旦操作不当或分配股权存在不公，不仅不能给企业带来整体效率的提高，反而会引发员工内部矛盾，甚至反目成仇走上法律诉讼的道路。这绝不是危言耸听，曾经很多国企在进行配股的过程中都出现过类似情况。
当时，学习西方的让员工持股制度在国营企业当中掀起一股热潮，但由于其自身管理方面存在巨大的缺陷，并不适合采用这种激励制度，因此出现了腐败以及集体上访等负面影响，更有甚者，有些国企将配股作为空头支票发给员工，自己则圈钱走人。这些事件给企业管理界造成了很大的震动，同时也使人们广泛意识到，股票分红的激励制度也不是万能的，只有针对企业的不同发展阶段对其进行完善、调整，才能真正实现“到什么山，唱什么歌”的最佳管理状态。
从1997年至今，华为在股权分红的激励制度上已经走过了十几个春秋，在这十几年中，任正非始终都在探寻一种更为完善的股权分配方案，并为此发动了多次内部股权清理运动。
在最初开始内部配股之前，华为专门制订了《员工持股规定》，其中明确写明其持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，关于股份回购价值的计算也有明确的计算办法，1997年的计算公式为“回购价=购买价（1+X%×月）”。两年后，经过了一定的实践和摸索之后，任正非于1999年对《员工持股规定》进行了部分调整，其中入股原则改为“入股自愿，遵守管理”，股份的回购价计算方式也发生了改变，调整后的公式为“回购价=购买价（1+X%×月/12）”。实际上，此举正是任正非及时完善股权分红激励制度的表现之一。
从客观角度来讲，华为的员工持股制度并不完善，沸沸扬扬的股权纠纷案充分暴露出了其激励制度的短板。从专业的角度来讲，华为员工的持股计划并不规范，而是带有浓厚的管理者“独裁、专断色彩”，在其公开性和透明度上做得还远远不够，正是这些多方面的隐患使得员工股权兑现出现了巨大的资金、道德以及法律风险。
作为华为的最高领导者，任正非清醒地认识到自身股权制度的缺陷，为了让股权分红制度去“忧”存“优”，华为一直在努力梳理股权关系，并为此开展了一系列行之有效的运动。
2001年，华为准备上市的消息传出，同时国际大投行高盛以财务顾问身份进入华为，高盛对华为总资产的评估直接牵动着内部股权的敏感神经，据内部人士透露，高盛当时对华为总资产的评估为100亿美元，其中任正非个人占5亿美元，得知消息后，任正非非常气愤，甚至在内部会议上愤愤不平的说道，“你们看我像有钱的人吗？”最终，华为与高盛的合作走向破裂，此后摩根士坦利进入华为，接替高盛的资产评估工作，并试图对其错综复杂的内部股权进行梳理。
2002年3月，任正非以“虚拟持股权”的股权分配办法取代了传统的“一元钱买一股”的做法，与传统的配股方式相比，这种虚拟持股权更像期权，即将华为未来可能产生的收益作为股份，并进行内部配股，也就是说，只有员工共同努力使企业实现发展，大家才有股权可拿，才有分红可收。此外，新股权分配办法与传统办法还有一个巨大的差异，那就是股权改革后，员工不用再出钱购买内部股票，而是根据公司的评价体系，员工可获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每股净资产价格，员工每年可兑现四分之一，直接在行权时获取每年净资产的差价即可。
不得不说，这样的股权制改革是十分高明的，既不用员工出钱，减少了股权改革的阻力，又大大减轻了公司的财务负担。此外，对于股权的收益采用每年兑现的办法，让大家对分红收益看得见、摸得着，大大提高了激励效率，也避免了因扎堆兑付而造成的公司财务困难等问题。但令任正非没有想到的是，这个方案推出后，不少华为员工将股权兑现后纷纷离开华为，这使得华为再次感受到了来自资金方面的压力。
如何用好“股权”这把双刃剑，既能保持员工的工作积极性，又不至于伤到自身呢？本着这个原则，任正非再次酝酿新一轮的股权改革，即MBO方案。随后，任正非开始尝试将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”边回购、边推行，由1000名中高层管理人员联合持有公司的员工股权。
时至今日，华为在股权分红激励制度上的变革依旧没有停止。所谓“到什么路唱什么歌”，在企业的不同发展阶段，其人员构成是不同的，人员对企业的贡献率也是存在差异的，如果不能依据不断变化的实际情况对股权分红制度进行调整，那么其正激励的“优势”迟早会随着外部环境的变化而成为企业内部管理中的“心腹大患”。在华为的发展过程中，任正非始终以发展和变化的眼光来审视股权分红制度的变更，在这一点上，确实值得我们好好学习和研究。
决策金典53 从僵化到优化，优化后再固化
尽管每个企业的管理体系都不尽相同，但从宏观角度来看，中国企业的管理现状实在是不容乐观，各种管理问题层出不穷，为了迅速弥补内部管理上的短板，很多企业家也是病急乱投医，听说某体系声称能够解决企业发展中的各种问题，于是便盲目地引进新的管理机制。尤其是在引入新型管理模式的过程中，没有整体规划，没有一个明确的目标，结果旧的问题没能解决，反而使得各级管理人员为了应付新的管理要求而疲于奔命，从而荒废了原本的正常工作。
从企业的长远发展角度来看，引进新的管理机制无可厚非，但千万不要盲目，任何管理机制都不可能是“灵丹妙药”，只要一引进就能够做到“药到病除”，企业要想真正通过管理变革实现管理优化，就必须要在变革的过程中建立自己的“优势”。
在这个问题上，任正非曾经提出了“先僵化、后优化、再固化”的改革三部曲。在他看来，任何形式的管理改革，其目标都是优化企业的内部管理模式，因此“优化”是核心。但要想实现这个核心目标，就必须要有合适的方式方法，盲目地四处乱撞是撞不出什么成效的。
从人类认识新事物的普遍规律来看，任何人要想接受一种新鲜事物，都必须经过一个观察、试着接触、了解、熟知并最终熟悉应用的过程，企业引进新制度也是如此，只有先接触、先了解，才能做到熟练运用，任正非提出的“先僵化”就是这样一个过程，它承认了管理制度改革的过程性，是建立在人的认识规律以及企业的现实条件上的，因此具有不可比拟的优点。
众所周知，人类的学习行为是从最初的“模仿”开始的，企业引进新的管理制度本质上也是一种“模仿”行为，要想领悟到其中的精髓，就必须先按部就班地进行学习，来不得半点马虎，如果连最基础的模仿都做不好，只能落得“画虎不成反类犬”的结果。
不同的人对接受新事物的快慢不同，同理，由于其企业文化、员工素质以及员工平均年龄等多种因素的影响，每个企业对新管理体系的接受快慢也是不同的。这就要求企业管理者在制订管理改革时间表的过程中，一定要充分考虑到员工的承受情况以及改革可能要面临的阻力，而不能自作聪明地想当然。任正非在华为IPD第一阶段的总结汇报会上曾经毫不讳言的指出，“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”
在引进新的管理体系的过程中，企业领导者千万不能自以为是耍小聪明，只有实打实的照着葫芦画瓢，才能将西方先进的管理体系精髓学到手。仅仅学到手还远远不够，还要懂得借助“本地化”实现从“僵化”到“优化”的转变。
按部就班的套用新的管理体系并不是目的，而是手段，是了解新制度，学习新制度的过程，有了充分的了解做基础，就可以依据自身企业的特点进行有针对性的“优化”。在任正非看来，“人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进的，而管理与服务是不可能照搬的，只有依靠全体员工的共同努力去学习先进的管理理论，并与自己的实践紧密结合起来，才能形成自己有效的管理体系”。
在华为的管理体制改革过程中，有着十分明确的阶梯性目标，在“僵化”阶段，要以理解和消化为主，让领导层真真正正从思想上摆脱“家族式”管理的束缚，为此任正非专门制定了一个严格的时间表，在5年之内，管理改革的顾问们说什么就怎么做，绝对不允许存在其他自作聪明的举动，5年之后公司进入“优化”阶段，管理层可以在华为的现实基础上对管理制度进行适当的改进，10年之后，管理制度“优化”得以完成，届时必须要将与华为结成一体的优秀管理制度“固化”下来，形成雷打不动的“规矩”。
尽管早在1999年11月，任正非就明确了“先僵化、后优化、再固化”的业务流程变革的三部曲，但在具体的推行过程中并不顺利。尤其是在“僵化”阶段，华为遇到了从未有过的改革阻力，据当时在集成产品开发推进小组工作的王冠珠回忆，“研发部门、销售部门天天都在骂我们，说集成产品开发管理团队的成员就会干两件事：一是兜里有钱乱花钱，二是爱打高尔夫，除此之外什么都不懂。”由此也不难看出华为在进行改革中所面临的阻力究竟有多大，尽管到处都是一片反对声，但作为华为的最高领导者，任正非依然选择了“逆风而行”，这种果决和勇气确实值得我们佩服。
俗话说“万事开头难”，在引进新的管理体系过程中，最困难的阶段就是“僵化”，从华为的管理体制改革经验上来看，这个阶段是改革阻力最大，反对声音最多的阶段，也是改革成败的关键阶段，如果不能顶住压力迎难而上，那么很难在改革上取得大的进展。
很多企业在引进新的管理体系中，往往会陷入一个怪圈，不仅很多旧的管理问题没有得到有效解决，还引发了局部改善带来的系统性混乱。在任正非看来，产生这种情况的根本原因是企业在管理体系改革中缺乏全局性和系统性，尽管做到了“先僵化”，也就是对新体系的了解和学习，但却没能把新体系与企业自身很好地融合到一起，没能形成管理特色和优势，于是新旧两种管理体系的碰撞就会形成两张皮，使得公司内部管理出现混乱，从而影响企业的正常运营以及管理体制改革的正常推进。
“僵化”是基础，“优化”是过程，“固化”是最终目标，只有三者并重，才能实现企业管理体制的改革。在引进新体系初期拒绝“僵化”式学习，容易加大改革风险，造成学来学去成了“四不像”的尴尬局面；在“优化”阶段不重视管理体系与企业自身的契合度，则会出现旧的管理体制被打破，新的管理体系建立不起来，从而使得企业管理陷入真空，甚至直接影响企业业绩与效率；先进优秀的管理体系“不固化”，则前边为改革所作出的一系列牺牲都会付诸东流，只有把经过学习和实践总结出来的好制度与企业牢牢捆绑在一起，形成一种固定机制，才能避免制度随着时间以及领导层、员工的变迁而走形的危险，才能从根本上保证企业的管理优势地位。
尽管中国管理界在不断的摸索和实践中已经取得了一些企业管理上的成绩，但与发达国家的先进管理水平仍然存在较大的差距，在未来相当长的一段时间，中国企业要想快速弥补自身管理上的巨大缺陷和不足，都必须依靠“引进国外的先进管理体系”这一手段，在这样的大背景下，任正非所提出的“先僵化、后优化、再固化”的管理制度改革三部曲就十分具有现实意义。
广大的企业领导者们要想在引进管理体系的过程中顺利完成管理升级，不妨借助华为的变革经验，在充分理解和学习新的管理经验后，再结合自身特色形成只适合自己的管理体系，最终将这种体系变成一种固定机制，形成牢固的制度，只有这样，先进的管理体系才能约束每一个人，从而产生巨大的管理效益。
决策金典54 变革是好事，但心急吃不了热豆腐
企业管理体制的改革是一项复杂且全面的工作，不能因为贪图速度就盲目加快改革进程，在现实生活中，有不少领导者在改革的过程中往往好大喜功，大刀阔斧的改革表面看起来是一种魄力与勇气的表现，但从客观角度来说，改革进程过快未必是一件好事，人们常讲的“心急吃不了热豆腐”说的就是这个道理。
“揠苗助长”的故事我们并不陌生，但在企业的管理体制改革中，却有不少人都犯了这种低级错误。改革过快就容易出现问题，但出于对改革的急迫性，相当一部分管理者对这些问题采取了“视而不见”的自欺欺人态度，时间一长，这些看似无伤大雅的问题就会积累起来演变成大问题，到时候轻则影响管理制度变革的正常进程，重则将会使得所有改革成果毁于一旦。
华为从创业初期的一家小小的通信设备提供商，经过短短二十多年的发展，逐渐成为规模巨大的跨国公司，其发展成果是大家有目共睹的，这也从侧面反映出华为体制改革的良好成效。在改革的过程中，华为从不追求速成，而是坚持持续不断的、一点一滴的改进，正是这种改良式的管理变革大大缩小了其改革阻力，同时也使得各方面的变革比较彻底，没有过多的残留问题，这也是华为能够快速前进，实现跨越式发展的重要原因。
对此，任正非曾经有过极其明确的管理指示，“我从来都不主张大刀阔斧的改革，管理需要持续不断、一点一滴的积累，改良是华为最好的出路。”
从企业发展的普遍规律来看，企业规模越大，其效率的增长速度就会越加缓慢，因此当企业处于发展初级阶段时，管理者最大的任务就是注重战略的选择，负责市场的选取和开拓；但当企业已经初具规模后，就必须把着眼点放在管理的完善和改进上，而且必须一点一点的改，毕竟企业是一个整体，牵一发而动全身，如果大刀阔斧搞管理改革很容易伤筋动骨，甚至导致企业破产。
对于任正非来说，要想借助管理改良实现企业效率的提高，首先要解决的就是明确内部的赏与罚。从华为内部来看，其员工人数众多，工作地点分散，部门众多，且有新老员工之分，部分重点技术人才还是通过单独计划进行高薪招聘的，在这样一个极其复杂的环境中，怎样明确赏罚，并借此来激发员工的积极性就成为一个难题。
为了实现赏罚公平、公正、公开、透明，任正非专门为此量身定做了一套精细化的绩效考核方式，即扣分制度。不论是市场人员还是研发人员，不管是普通员工还是领导层，全部都按照这个制度执行，每人每月可扣分总数为100分，在工作中出现失误则按照其所造成不良影响的大小扣除不同的分数，被扣至80分以下则需罚款50或100元，扣至60分以下则会进行降薪或辞退处理。
值得一提的是，任正非并没有把被罚款项装进个人腰包，而是将其作为项目组或所在单位的零食专款或奖励专款，对于连续3个月都没有任何工作失误，全部都能得满分的优秀员工，则可获得奖励100元。更加难能可贵的是，任正非大大强化了整个赏罚过程的透明度，并将这项工作交由基层经理去执行，因此大大缓解了上下级之间的矛盾。
为了保证赏罚的公平性和公开性，每个项目组都会选出一名纪律监督员和一名记录考勤员，尽管负责选人的是项目经理，但他们都是从平时工作认真负责的员工中选取的，更重要的是所确定的人选在全体人员中认可度是最高的。纪律监督的主要工作内容就是不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，而记录员则负责对监督员所提供的各种情况进行实事求是的记录，月底每个项目组都会专门召开民主生活大会，所有的奖罚结果都会在大会上进行公示，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，所有人都是见证。
尽管这只是一个很小的改变，公司既没有为此而付出高昂的奖赏成本，也没有干扰到企业的正常管理工作，但却十分巧妙地解决了赏罚不甚分明的问题。
此外，为了强化项目组的工作效率，任正非还要求每个项目组的小组长都要及时记录组内的红黑事件，所谓的红事即值得表扬的好事，黑事则指需要批评的坏事，红黑事件的记录数据不仅要记入当事人的绩效考核之中，也会作为项目组和项目组评比之中的有效参考数据。
精细化的绩效评价体系顾及到了每一位员工对待赏罚的态度，因此大大减少了变革中出现新问题的几率。
华为在进行管理体制变革的过程中，反复强调一个概念，即“精细化管理”，那么何为“精细化”管理呢？细致到什么程度才能算得上是“精细化”管理呢？精细化管理是相对传统的粗放式管理而言的，我们不能想当然地认为粗放化管理是不好的，精细化就是好的，而是要用辩证的眼光看问题，对于一家企业来说，只有粗细结合才能取得更好的管理效果。一把手不能事无巨细得大包大揽，而是应当像狼一样去冲锋、去开拓，这可以看做是粗放式管理；二把手则应该紧跟一把手的进步方向去考虑管理工作的精细化，只有这样才能降低企业的风险。从这个角度来讲，最好的管理是粗中有细，细中有粗，粗细结合，只有这样才能既选准管理体制改革的大方向，又能及时解决改革中出现的大大小小的问题，从而实现改革的顺利推进。
心急吃不了热豆腐，企业管理体制的改革一定要讲究精细化，要在细节上多下功夫，争取一次性不留遗漏地将管理做到位。华为虽然是一个规模庞大的企业，但其在大大小小的事情上都保持着极其细致而严格的管理。
拿华为主办的行业沙龙来说，凡是错过了规定时段，外来车辆一律不准入内，如果受邀参加会议的人员因为迟到进不了门，则需要到前台办理相关手续，取得一次性出入卡，千万别小看这张卡片，上边可是详细注明了出入卡的有效日期以及通行区域，进入会议室时同样要再次进行身份核实，从这样的小事也不难看出华为在管理上的精细程度。
企业管理制度变革是好事，但千万不能急功近利，从宏观的角度来看，变革不是一个人的事，也不是管理层的事，而是事关每个员工的事，要想把改革贯彻彻底，就必须需要全员的参与，否则浮在浅层次上的改革将无法触及企业制度上的深层缺漏，也就无法从根源上提高企业的业绩和效率。任正非之所以能够领导华为顺利完成这场旷日持久的“伤筋动骨”的大手术，其全员参与式的精细化决策可谓功不可没。
如今，已经有越来越多的企业为了寻求更为长远的发展，而选择走上管理改革的道路，在这种大背景下，任正非这种“慢工出细活”的管理决策也就具备了更为现实的社会价值和意义，中国古话常讲“欲速则不达”，企业改革也是如此。
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