开篇案例：
大中公司的困惑
大中公司在招聘方面可谓是投资不菲，她在最著名的一个招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。
每天，人力资源部的招聘专用信箱中都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，展台前面被应聘的人群围得水泄不通，最终以几大袋简历满载而归；看上去这些招聘活动的效果还是很明显的：但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不那么多。特别是在这些简历中，应聘财会人员、文秘、行政助理、基层的销售人员的简历占了80％以上，而一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历则很少，能够满足要求的则更是少得可怜？真是贫富不均！
业务部门的领导在抱怨：“为什么总是找不到我们想找的人？我们想找一位市场邵经理，可是现在这些简历中没有一份真正合适的。”人力资源部的人也很苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求？”
风险分析：
1．刻意追求完美
人才的供应与需求之间的矛盾是始终存在的。对有些招聘职位来说，应聘者供大于求，我们只需要在大量的候选人中选出一二名我们所需要的人。但就是这样招聘路上仍然是困难重重。尽管现在的招聘方式越来越多，可以在招聘会上招聘，可以在报纸上或网站上登招聘广告，还可以委托专业的代理机构帮助寻找，但管理者们的要求也越来越严格，近乎苛刻。追求全才的心理非常强烈，在他们看来每个人又都有那么一点瑕玼，不尽人意，因此管理者常常发出这样的感叹：“伯乐常有，千里马不常有！”
2．经验误区
虽然经验对于公司来说至关重要，但一些公司过于重视经验。甚至把经验当作了招聘的唯一依据。
据报道，世界500强中前100名之一的某跨国公司，在中国已经达到年14亿美元的销售规模，但仍然雄心勃勃，声明在中国的赢利要全部再投到中国的开发上。1996年该公司的CEO第3次到中国时，与中国经理的对话足以说明他的选人原则。
CEO在看完公司人员的花名册后就径直问中国经理：
“为什么38岁到45岁的人这么少？我需要这个年龄段的人。”
“这个年龄段的人是制度和计划经济的受益者，满足他们的
阈值太高。”中国经理回答道。
“我只要这个年龄段的人，至于为什么我不说，怎么拿来我不管，我只要这批人。”CEO说。
之后，CEO飞回国了，一个月后这批人有一半仍无着落。
从这个例子中，不难看出，说明招聘者的思路过于狭窄，条件太苛刻。
还有一个公司则更绝，他们专门招聘跳过3次槽的人。该公司认为，对于经常需要考察合作对象的员工来说，知己知彼非常重要。所以，至少要有3种以上不同行业的工作“经验”是招聘的基本条件。
据上海某人力资源管理顾问公司的一项专题调查发现，有5种人经常受到老板的青睐，其中“经验”排在第一：
1．良好的人际关系处理“经验”。
调查发现，几乎所有的高薪收入者在处理人际关系问题上都特别有“经验”。受调查的人群中有不少是长期从事销售的地区经理和销售总监，他们都能洞察人细微的变化。
2．优秀的品质。
几乎所有比较成功的高薪收入者有一个共性。即以比较低的姿态宣传自己，而且大部分低调宣传自我者常在学历等方面有些不足。
3．敬业精神。
所有的高薪收入者都认为他们成功的重要因素是敬业。
4．不断学习的进取精神。
绝大多数事业有成的高收入者在填写“未来5年你最需要什么？”的问卷中时都选择“培训”。
5．具有比较合理的知识结构。
大部分高薪收入者都不认为学历高是其今天获取高薪的根本原因。综合分析来看，绝大部分是因为很多人才学非所用，从工作中边干边学。但曾经接受过良好教育和有比较合理的知识结构的人才能够在工作中取得较大的成就，是取得高薪的重要条件。
该公司的调查还表明，高学历并不与高收入画等号，而经验却与高收入者直接挂钩。看来老板对“经验”的信仰几乎到了无可救药的地步了。殊不知经验是在时间里累积的，如果一味强调经验，企业管理者必会陷入招聘的误区。
在技术密集的资讯科技行业，大多数人也认为经验胜过学历。
据美国市场研究社（1DC）预测，到了2002年，全球将有近200万个资讯科技职位空缺。在中国，“网络热”正引发一场人才大流动。其中尤以具有工作经验的人才最为“抢手”。娱乐资讯网香港区负责人陈逸纯坦言：“资讯科技行业发展太快，大多数雇主宁愿支付较高的薪酬吸引在职者转工，也不愿招聘新人。”实务经验胜过一切。不少公司表示，在行内，最重视实务经验，学历只是升职的踏脚石。这对招聘工作的进行以及公司的收展不能不说是一个障碍。
3．应聘资格要求苛刻
人类一直以拥有理性而自傲。
对于那些从事申请者搜寻工作的人士而言，他们也一直努力地完善工作说明以至事无俱细的程度。而那些要求也许只有超人、蝙蝠侠等的混合体才能满足。尽管这些人殚精竭虑，但工作说明中的陈述却常常是自相矛盾的，例如申请者应当是“一个强有力的领导者同时又是是具有团队精神的运动员”、“一个精力充沛的实干家和富有思想的分析者”等等。
这些工作说明通常是由招聘团队在对那些将要与新雇用者共事的人员进行面谈后制定的。招聘团队详细记录个人眼中的工作要求和个人关于什么品质将导致优秀业绩的观点。说明书的编制通常根本不考虑新任经理应当优先完成哪几件事，也不考虑组织中业已存在的技能。于是，不切实际的规范显著地缩小了申请者的甄选范围，那些拥有成功所需要的必需能力的最佳候选者也许会由于未达到工作规范的某些条款，如拥有工商管理硕士文凭或若干年的特定行业工作经验等而被拒诸于门外。
解决之道：
1．慧眼识俊杰，招有用之人
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理人又怎样快速地拥有这份财产呢？最好的捷径就是招聘有用之才，这里有5个锦囊妙计，不妨一试。
A．重金作诱饵；
B．高位任他选；
C．拉拢说服其朋友；
D．满足合理的要求；
E．解决他的后顾之忧。
这5招究竟有多大的威力，请看以下故事。
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的成就。被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。并于1987年2月1日荣任全美500家大企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所管理的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，急需聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于一直找不到合适的人选。蔡志勇在金融界所展示的超凡的才能引起了威廉·伍穗希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。由于威廉·伍德希德求贤若渴，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以1．4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇任董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊，财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。明眼人一看便知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后果然没有令威廉·伍德希德的失望，凭借着容器公司的雄厚实力，在金融界大展身手，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1．52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8．9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营低押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，并积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26．2亿美元，销售额为31．78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它的麾下拥有33个容器厂，在全美500家大企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成一套完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇上任仅四年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉·伍德希德不无自得地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，就是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。当时有两名候选人，一名是现任副董事长，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺，最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上己成为美国容器公司“伟大的战略执行者”也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。
所以，一个公司要发展，吸收适合的新人是必不可少的。有时候，新人的才能多大也不可用金钱来恒量。
招聘新人能够给公司注入新鲜的血液，保持其活力，由此我们已知招聘的重要性。但怎样才能保持招聘顺利进行并且招到的人才适合公司的需要呢？这就要求招聘者对应聘者有全面的了解认识。
招聘人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某个人简历或听他人说此人是某个行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他专的是那一行，是不是我们业务中急需的人才。
某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室里当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽淡业务的客人，见面后总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”
同样道理，正如我们不能依靠足球运动员去操办一场超级足球大赛；不需要研究新保健品的药学家去当保健品销售商一样。我们不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。我们要有正确的姿态，只要适合公司要求的人，不要那些名气大或不能在本公司发挥才能的人。
招聘人才时要对人才全面的考察，扬长避短方能制胜。
著名的汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位管理人的知识足以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位新管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏见地，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，此人十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，使帕尔柏的公司蒸蒸日上。所以我们应该聘用这样的人来为自己公司服务。真正的人才是具备胜任这份工作的能力，而非样样都懂一点的全才，也非在其它方面出类拔萃的人才。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜“血贩”。但如果所接受的“血”型不对，就无法使公司充满活力。反之，极大的影响公司发展。甚至使公司“病危”，故此，招人要避免陷入某些误区。
①“专家”误区。
为了保证招聘质量，管理人可能会组织一批由各种“专家”如人力资源专家、心理测试专家，专业技术人员等等组成招聘队伍。这些“专家”可谓是精兵强将，但在招聘方面也许并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，管理人要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
②“文凭”误区。
文凭与学历的确可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。
③“精英”误区。
有人说，“一个诸葛亮是伟大的，但三个诸葛亮就很难说了”。这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非就能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，吹、拉、弹、唱都有，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。在招聘人才时，不要指望个个顶呱呱，更不要将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。
④“经验、直觉、测验”误区。
直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以构筑心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。
总之，这里的种种误区只是给管理人给提个醒，时刻预防陷入老套路，要敢于向传统模式挑战，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，做新时代的领头人！
2．根据自己的实际需要选拔人才
很多时候一些公司之所以陷入招不到合适人才的泥潭，是因为它们不能从自身的需要出发，而是盲目进行，结果导致供需脱节。事实上对人才基本素质的要求每个公司各不相同，请参考以下几个例子：
世界顶尖石油企业壳牌集团的招聘思路是：“发现我未来的老板”。他们希望招到的人才将来能管理公司。他们归纳了3个衡量指标：①成就欲以及成就能力。②人际关系能力。③分析能力。
具体地讲有4个方面：
1．工作有能力，能够完成工作任务。
被招聘者一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。公司还会随时观察他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全适应他的工作。
2．念与公司合拍，与时代合拍。
这里包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求有足够的关注，并且身体力行。同时还能不停地去学习新的东西。
3．有发展前途的，能够实现事业目标。
能一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。公司会为他们提供一个平台，员工的经理和公司高级主管会给他建议，人事部门也制定了一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。
4．分析和思维能力。
包括对细枝末节的敏感性，能够举一反三，能从各种纷繁信息中抓住最重要的，对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。
而诺基亚公司则更看中勇气。
诺基亚公司人力资源部经理任瑞拉表示，诺基亚喜欢具有独立性，有工作热情，能发展自己工作领域的员工。在诺基亚你有多大的潜质就能在公司发挥多大的才能。诺基亚公司的文化理念是公开和坦诚，每个人都有分享知识的职责。
任瑞拉对中国员工评价很高，他说，中国员工都非常好学，都很善于合作。但他同时又指出，中国员工敢于向经理挑战的员工较少。在诺基亚，他们欣赏观点不同的意见，鼓励向经理提出挑战，鼓励员工公开坦率地与经理沟通。任瑞拉认为，员工应是有创造力的，有时承担风险的能力也是必要的。任瑞拉喜欢对公司忠诚、乐于为公司做贡献的人。
在亚信公司，创新人才最吃香。
亚信科技公司是一家立足中国市场的外资企业，其主要业务是为中国的因特网服务商提供网络集成和软件开发业务。亚信先后承建了中国电信数据网、联通全国数据骨干网和网通全国数据网等国内主要数据网络。能取得这些出色的业绩，亚信科技公司的成功从根本上取决于用人的成功。
亚信公司招聘人才要具备三方面的素质：
1．要拥有良好的技术水准和工作技能，同时要有很强的学习能力和创造精神，能够迅速将学到的技术知识创造性地运用到实际工作中。
2．要具有极高的工作热情和开拓精神，能够不断挑战自己。
3．要有良好的团队精神和沟通能力。
应当说，招聘什么样的人才，没有固定的模式。每个公司的需求不同决定招聘人才的原则不同。所以成功的招聘人才是根据自己的实际需要选拔人才。
3．鸡蛋里不挑骨头
招聘人才是给公司寻找人力资源的重要途径，老板应当关注这一点，因为招聘不来优秀的人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，公司或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适的人，原因仅是因为管理者在招聘人才时鸡蛋里挑骨头不能人尽其才，各尽其用。
公司的生命在于人力，而最大的人力来源于管理者有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些领导经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。
招聘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。
一个不善于招聘人才的老板，只能埋没人才，给公司带来经济损失。因此，招聘人才是体现老板眼力和能力的标志之一，不应漠视。
老板不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。否则就会如同案例中的大中公司一样面对一大堆人才仍然找不到自己需要的。
人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，老板的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
一个木匠出身的人，连自家的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房，许多人对此将信将疑，后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。
从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。《水浒》中的时迁，其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。然而，他也有非常突出的长处——飞檐走壁的功夫。当他上了梁山，被梁山的环境所感化、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，时迁成了这些军事行动成功的重要人物。
由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。在识人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人，其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。因此，如果对贤才身上的一点小缺点都不能容忍，那只会错失贤才，世间就几乎没有贤才可招了。
管理者只有通过扬长避短，才能招来自己所需的人才，否则你就会怎么看怎么不顺眼，结果没有个中意的，这样必败无疑。
4．向猎头公司寻求帮助
招聘人才的确不是一件容易的事情国外许多公司热衷于雇佣猎头公司招聘人才。在我国，越来越多的公司也开始求助于猎头公司的帮助。
就招聘而言，一般工作人员相对较容易，而中高级工作人员则不同。这是因为急于求工作的人通常属于没有工作能力和工作经验的人，而能力较强和有经验的人员通常也都具有一份稳定的工作。因此，企业要招聘合适的人选，并不是一件容易的事。由此，猎头公司应运而生。
猎头是美国“二战”以后出现的新词汇。当时，美国政府为了网罗科技人才，他们先是找到目标，然后再使用各种手段将其“捕获”，就像在丛林中狩猎，所以叫“猎头”。在国外，猎头已成为一个成熟的行业。1993年，北京出现第一家猎头公司，即北京市泰来猎头咨询事务所。在当时，随着引进外资的增多，外资企业需要聘用大量的高素质人才，而又苦于没有招聘人才的渠道，于是猎头公司发展起来。之后一些中国企业也开始借助猎头公司“猎取”人才。
猎头公司的工作程序一般是客户提出要求，指出要聘请的人员未来的职位、责任、待遇，要求猎头公司推荐。猎头公司决定接受委托，签订和约后，就开始寻找合适的人选。对于人才的标准，猎头公司一般都有自己的对人才评价的体系。例如北京泰来猎头事务所和北京大学心理系合作建立的评价中心，评价的内容包括个性品质测验、职业适应性测验、能力测验、组织行为测验等。猎头公司在大量的信息中选出最合适的四五人，然后将报告交给客户。候选人在新公司上班以后，猎头公司的工作就可以告一段落了。但是好的猎头公司一般都有一个“保换期”，在候选人上岗以后的3—6个月，无论是新公司和候选人二者谁炒谁的鱿鱼，猎头公司都要免费为新公司提供新的人选。在费用上，猎头公司一般按该职位第一年年薪的30％收取佣金。在现代企业中，人才流动越来越频繁。猎头公司无疑越来越显示出其重要作用。
如果招聘让你忧心忡忡，那么不妨向“猎头公司”求助吧。
5．人才招聘的原则
人力资源规划对于企业的整体人员聘用（包括高级管理人员和一般员工）极为重要。
在国际化的人才市场竞争环境下，企业员工的招聘必须本着以下的原则，才可能达到一定的信度和效度要求，并凭借人才优势在全球众多的企业中立于不败之地。
（一）公开招聘原则
所谓公开招聘，就是将招聘单位、招聘种类和数量、条件、方法、时间、地点等通过登报或其他方式在招聘简章上加以公布，在一定范围内形成广泛的社会舆论，造成竞争的局面。
首先，进行公开招聘，使整个招聘工作处于社会监督之下，可以防止不正之风。其次，公开招聘扩大了择员的范围，可以引来大批的应试者，使企业有充分的选择余地。最后，公开招聘可以为待业者提供就业信息，便于他们选择自己满意的企业和自己喜欢的工作，有利于人尽其才。
（二）公平竞争原则
在招聘过程中，我们应遵循公平竞争的原则。对待所有的应聘者，应当一视同仁，要杜绝“拉关系”、“走后门”和贪污受贿等腐败现象，努力为有志之士、有才之土提供平等竞争的机会。
（三）全面考核原则
要实现全面考核就应该对应聘者的德、智、体等各个方面进行综合考察和测验。劳动者的“德”决定着劳动能力的使用方向，制约着劳动能力的发挥。“智”通常是指一个人的知识、智慧和能力，对“智”的考核不仅指对知识的测试，还包括对智慧、能力和人格等各方面的测试，这是全面考核的重点。“体”是指劳动者的身体素质，劳动者体质是智力得以发挥的生理基础，对“体”考核是其他一切考核的前提。
（四）择优录取原则
所谓择优录取，就是根据应聘者的考核成绩，从中选择优秀者录用。择优的依据是对应聘者的全面考核结论和录用标准。择优录取是招聘成败的关键。
此外，对招聘本身，也应当有一定的质量要求。根据国际通行的标准，良好的招聘必须基本符合6R的要求：
1．适当的时间（RightTime）。
这是指在适当的时间完成招聘工作，以及时配合企业用人的需求。
2．适当的来源（RightSource）。
通过适当的渠道寻求招聘目标人员。
3．适当的成本（RightCost）。
以最经济有效的成本完成招聘，但通常招聘成本有效覆盖的观察时间大概需要6个月甚至更长些，才能验证招聘的实际成本有效性。
4．适当的人选（RightPeople）。
吸引并最终录用最适当的人选来担任所招聘的职务。
5．适当的任务（RightJob）。
在招聘之前要把所招聘的工作任务内容、标准等全面而细致地做出最佳的设计，避免给新任职者带来不必要的工作冲突、工作重复、工作低效等情况。
6．合理的留人率（RetentionRate）。
新被录用的人员可能会因为难以适应新的工作、文化环境而离开企业，所以，人力资源部门要热诚对待新人，善于关心，善于沟通，使员工有宾至如归的感觉，才不至于使招聘努力功亏一篑。
成功案例：
1．上海通用公司严格的招聘程序
1998年2月7日上海通用招聘专场人才交流会在上海科学会堂举行。按照当时规定的招聘程序，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若双方基本满意，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
1．人员评估中心严格把关
这是上海通用招聘工作流程中最重要的一个环节，也是上海通用招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到公司需要的高素质员工，借鉴通用公司位于其他分部采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室。中心人员也都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
2．评估模式规范标准
上海通用的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选择方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息；专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力以及人际交往能力等。
上海通用还把情景模拟推广到了对技术工人的选择上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，应聘者的各种行为能力，昭然若揭。
3．正确处理两个关系
上海通用的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般面试包括的智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡。
（1）个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果。它包含了一个人学习能力、行为习惯、适应性及工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得的，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，不仅要看工作能力，而且更要关注个性品质。
（2）过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往的经历中，对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
上海通用正是依据上述两个简明实用的理论，参照经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，从而取舍应聘者。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，在背景调查中却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事。当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展。最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
4．“宁缺勿滥”
有一次上海通用公司为了招聘一个组长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，经评估，遗憾的是竟然没有人合格。对此，部门经理肯定地说：“对这一岗位绝不放宽录用条件，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对在1997年10月到1998年4月这段时间内被录用的200名员工随机抽样调查了75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致；再次评估，结果基本一致的占84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度，在对人力资源招聘甄选的过程中起到了宏观调控的作用。
在当今企业的竞争中，人才的竞争和争夺成为企业获胜的第一法宝。从某种程度上说，谁拥有并合理配置第一流的人力资源，谁就会在未来的市场竞争中占领很大的优势地位。上海通用公司的人才招聘充分体现了企业“以人为本”的经营理念和品牌形象。这种“有文化的招聘”不仅反映在企业对人才的极大尊重之上，而且反映在企业严格规范的人员甄选程序之上，高门槛的选聘标准不是对人才的轻视，而恰恰是体现了对人才的重视。严格规范、公正合理的员工评估录用程序正是检验人才是否胜任工作的最好测评。上海通用公司做到了科学与人性的完美结合。
2．朗讯非同寻常的招聘
进朗讯，必须适应朗讯的CROWS文化：
G（Globalgrowthmindset）——全球增长的理念。
R（Results-focused）专注成果——注于对客户和股东的承诺，取消那些到达这些成果不相干的行动。
O（Obsessedwithcustomersandaboutcompetitors）——时刻关主并牢记客户和竞争对手的状况，绝对地达到甚至超过客户均需求，时刻关注竞争对手。
W（Workplacethat‘sopen，supportiveanddiverse）——创造一个开放、支持及多元化的工作场所，鼓励人们自由地交换意见以便及时作出最佳决定。
S（Speed）——要求对每个过程、产品和客户都有紧迫感。在高科技迅猛发展的时代，谁领先哪怕一步，谁就能掌握竞争的主动权。
（一）闪电招聘抢占先机
朗讯招聘人才的速度用一个“抢”字毫不为过。
1998年，朗讯中国公司需要大量的研究人才，军令如山倒，人力资源郎接到空上命令，迅速组织了一个招聘“快速反应部队”，25个人分成5个小组，乘飞机同时进入5个地区，散布到16所院校。5人小组由三名科学家、一名人力资源部负责人、一名秘书组成。招聘小组到达学校的第一天就马上开招聘会，贴广告，组织学生来看、来谈。一天内他们花1．5个小时开招聘会，然后筛选收集来的简历，到晚上就公布面试名单。第二天，招聘小组全天进行紧张面试。晚上9点，5个小组通过电话会议，彼此通报各地区的生源情况，确定各地区的专业情况和名额，当晚10点钟就将录用的名单贴出去。第三天跟录用学生签合同。一周时间内，他们用25个人招了100个人。
“1998年囚业务发展需要招100个应届毕业生，时间比较紧，我们在招聘上做了一些创新。”朗讯人力资源部经理孙贺影说，他们做招聘是在和竞争对手抢，更确切地说是在人才市场中抢。1999年，朗讯共招聘了419人。1999年10月，朗讯招了200人，这些人将在2000年上班。一般情况是，当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时，他们的人就已经招完了“闪电行动”需要充分的前期准备工作，朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校，去年去过的学校今年朗讯就没有去要人。朗讯还要提前解决进京进沪的指标问题。招聘前做好招聘袋，里面有面试日程表、面试问卷、朗讯公司的资料等。朗讯对自己的资料要求是：一旦学生看完朗讯公司的资料，就不需要问任何问题，非常清楚。朗讯的招聘过程非常程序化，所以一开动招聘机器就能抢占先机。
（二）猎头公司的应用
朗讯很少用猎头公司。如果用，一般是招中高级管理人才。朗讯用猎头公司招的人不到2％。
朗讯的观点是：（1）倾向于自己培养人才；（2）猎头公司费用太高；（3）服务跟不上。中国的猎头公司比前几年有很大进步，但跟国际相比还有一定距离。
（三）有文化的招聘程序
朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个差别明显的地方，一个是贝尔实验室的研究开发人员，一个是市场销售和行政人员。
贝尔实验室喜欢从应届毕业生里挑选人才，他们挑选应届毕业生的方式针对性很强。朗讯认为搞研究开发要有很新的知识，而且搞通信技术的开发“坦率地说需要高学历”。1999年朗讯贝尔实验室招聘的200人，98％是硕士研究生和博士生，这些高学历人才的集散地当然是学校，他们的目标就是应届毕业生。学校是人才最新最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识，朗讯还看重学生的可塑性，他们比较容易学新东西。
朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。
朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：
GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理的，你有没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度，如何当团队领导。每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项回答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显，可能被标记为需要一定培训，可能被标记为不足，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。
朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有科学家参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。行为测试主要是对他们过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如，思考能力、分析能力、沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎样处理以前发生的问题。什么样的回答打2分；什么样的回答打3分，最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。
3．卡耐基成功的万能钥匙
美国第一代钢铁大王安德鲁·卡耐基的发迹关键，在于善掌“万能钥匙”。他起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。这位被喻为“钢铁大王”是怎样发迹的呢？
卡耐基踏入钢铁业界，是在美国南北战争前夕，那是在1860年，他进入宾夕法尼亚州铁路线上工作。由于他工作出色，当时年满17岁的他被上司提拔为副总经理。但卡耐基却拒绝担任这一重要角色，他另有所想。原来他发现铁路的路轨、桥梁都是用铁制造的，寿命不长，并导致事故频生。卡耐基认定，铁路改用钢材制造可以改变现有状况，这样一定能创造一个发财的机会。
卡耐基这种创造观念是很有价值的，他辞退了铁路的工作，与伍德罗夫合股筹办钢铁公司。1861年，他们在匹兹堡创办钢铁工业，先后建立了“联合铁工厂”和“汤姆逊钢厂”，很快获得了成功，不久就控制了该地区的几个钢铁工业，组成了“卡耐基钢铁公司”。美国南北内战发生了，钢铁的需求更多，卡耐基钢铁公司获得了巨大的利润，生产规模不断扩大。
几年间，他成为美国赫赫有名的“钢铁大王”，他生产的钢铁占了全国产量的一半以上。到1901年，他拥有的总资产超过了20亿美元，人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的发迹感到迷惑不解。
其实，卡耐基的成功除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键的，就是他善于识人和用人。卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。
他大量聘用技术人才，并为他们的工作创造优越的条件。他对专家、技工采取高报酬政策，凡有创造发明和好建议者，都可获得相应的奖励。同时，卡耐基大胆让年轻、有知识又有实践经验的人担任各生产部门的负责人，使他们有施展才华的机会。这样，使他的企业始终生机勃勃，发展迅速。
后来，卡耐基曾谈过这样的感受：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”这段话道出了卡耐基成功的秘诀。
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