开篇案例：
他不像你所想象的那么好
市场总监周一鸣上个月刚刚招聘了一名高级市场经理，此人是美国某大学MBA毕业，以前做过市场部经理，有过管理十余个下属的经验。初见面时，给人的感觉是十分干练、一表人才、足智多谋，因此周总非常满意地招聘他进来。但一个月之后，周总则感到有些困惑了，这位高级市场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足，特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出来这些问题呢？”
风险分析：
1．轻视挑战透过现象不识本质
在招聘人员时，我们通常要对应聘者进行面试，面试的主要目的就是通过应聘者的过去和目前的表现推论其将来工作中的表现。这里主要的信息一方面来自于应聘者的简历，另一方面来自于应聘者在面试中所讲的话。
因此，我们期望简历中所看到的丰功伟绩能够在未来的工作中继续出现，我们期望在面试中表现的热情、进取的人在将来的实际工作中也是如此，我们期望一个表现出良好的人际交往风度的人在工作中也能很好的与他人沟通合作。但事实却往往并非如此，有时甚至在实际工作中的表现与面试中的表现判若两人，这往往令招聘者大失所望。
在这个过程中，招聘者至少在两个方面遇到挑战，一是应聘者的简历往往刻意突出了其优秀的方面，有的甚至有夸大或虚构的成分；二是在面试中应聘者会故意掩饰自己酌缺点，故意做出与招聘者期望相同的表现。因此，如何透过简历和面试表现的表面现象，识别出应聘者更为真实的特点，将是一件非常必要和重要的事情。我们必须要采取更加有效的选拔方法。
2．主观武断判断失误
有人说现在年轻人都是满嘴大道理，实际去实行的人却少之又少。
有些中年人会说：“我才不会去跟别人争排名。”乍看之下，他是虚无主义的奉行者，但等到真正升职考核时，却又极力争取，有很多这种实例。
一些嘴里说“我不缺钱，所以不加班”的年轻人，在被赋予有责任的工作时，就算加班到深夜也会全心投入。
很多人都是表面上一副不在乎的样子，心里却渴望做些有意义的事。
随着时代的变迁，现在年轻人的想法，和管理者以前的想法，似乎也有很大的不同，真的是这样吗？
其实有些人根本不知道自己要追求什么，无法提出自我主张，于是借用一些道理来伪装自己，公司的前辈们一定要看清这一点。
在这信息发达的时代，年轻人都会借用别人的知识来做“理论武装”。如果领导者不努力让他们说出真心话，就无法了解他们真正的想法。
其实，现代年轻人的想法还是和以前一样。他们需要：
获得别人的认同。
早点升职。
做有意义的工作。
赚大钱。
不仅是年轻人很难说出真心话，一些中年人也一样，或许这就是中国人共有的特性吧？
如果相信那经过“修饰”的不满、建议或价值观后的结果，最后一定会发现，其实是很大的误解。
不仅中国人会说反话、假话，一些外国人在某些程度上也会这样做。
有名的霍桑实验，也说明了这一事实。
有家纺织工厂，一个女作业员的工作效率很差，刚开始大家都相信女作业员的理由，认为“是光线太暗了以致影响工作效率”。霍桑调查后才发现：“照明设备并不是主因，真正左右工作效率的是人际关系。”
不论古今中外，都不能只凭表面的主张去下判断，而应该去发掘隐藏在其背后的真意。尤其在甄选人才时，更应摒除主观思想，防止判断失误。
3．以貌识人，以貌取人
人类对事物的一般认识过程是：首先是感官接受了外界事物，然后心里有了印象，接着发出声音加以评论，最后才表现为人的外表反应。所以我们企业要识人，也应该从应聘者的外貌和声音去识人，以便于看清他的内心世界。所以我们识人要从以下几点作参考：
明建文二年（1400年）。策试中有个叫王良的对策最佳，但因其貌不扬，被抑为第二，原本第二的甜靖擢为第一。后来惠帝亡国，倒是王良以死殉国，而胡靖却投靠了永乐皇帝，做了高官。明英宗对朝臣的相貌也特别看重，天顺时，大同巡抚韩雍升为兵部侍郎，英宗发诏让大学士李贤举荐一个与韩雍人品相同的人继任。李贤举荐了山东按察使王越。王越长得身材高大，步履轻捷，又喜着宽身短袖的服饰，英宗见后很是满意，说：“王越是爽利武职打扮。”后来王越在边陲果然颇有战功。
古人认为，好的面色是：面相有威严，意志坚强，富有魄力，处事果断，无私正直，嫉恶如仇；秃发谢顶，善于理财，有掌管钱物的能力；观额高耸圆重，面目威严，有权有势，众人依顺；颧高鼻丰并与下巴相称，中年到老年享福不断；颧隆鼻高，脸颇丰腴，晚年更为富足；颧骨高耸，眼长而印堂丰满，脸相威严，贵享八方朝贡。
识面认为不好的脸色是：颧高面脸颐削瘦，做事难成，晚年孤独清苦；颧面而鬓发疏稀，老来孤独；额高鼻陷，做事多成亦多败。薄脸皮的人常常会被误认为高傲，或者低能。这些误解更增加了薄脸皮者在人际交往中的困难。因此，他们在处理问题时常常不敢大胆行事，宁愿选择消极应付的办法。他们对工作往往但求无过，不求有功，怕担风险。然而，脸皮薄的人并非一无是处。一般说来，脸皮薄者的为人倒是比较坚定可靠的。他们是好部下、好朋友，在特定的狭小范围内，还可以充任好骨干。
①一个心质诚仁的人，必定会展现出温柔随和的貌色。
②一个心质诚勇的人，必定会展示出严肃庄重的貌色。
③一个心质诚智的人，必定会展示出明智清楚的貌色。
古人云：人不可貌相，海不可斗量。请看下面这两个例子。
三国时东吴的国君孙权号称是善识人才的明君，但却曾“相马失于疲，遂遗千里足”。周瑜死后，鲁肃向孙权力荐庞统。孙权听后先是大喜，但见面后却心中不悦。因为庞统生得浓眉掀鼻，黑面短髯，形容古怪，加之庞统不推崇孙权一向器重的周瑜，孙权便错误地认为庞统只不过是一介狂士，没什么大用。于是，鲁肃提醒孙权，庞统在赤壁大战时曾献连环计，立下奇功，以期说服孙权，而孙权却固执己见，最终把庞统从江南赶走。鲁肃见事已至此，转而把庞统推荐给刘备。谁知，爱才心切的刘备，也犯了同样的错误。他见庞统相貌丑陋，心中也不高兴，只让他当了个小小的县令。有匡世之才的庞统，只因相貌长得不俊，竟然几处遭到冷落，报国无门，不得重用。后来，还是张飞了解了他的真才后极力举荐，刘备才委以副军师的职务。
一向慧眼识珠的曹操，也有以貌取人的错举。益州张松过目不忘，乃天下奇才，只是生得额镬头尖，鼻偃齿露，身短不满五尺。当张松暗携西川四十一州地图，千里迢迢来到许昌打算进献给曹操时，曹操见张松“人物猥琐”，从而产生厌烦之感，加之张松言词激烈，揭了自己的短处，便将张松赶出国门。刘备乘机而入，争取到了张松，从而取得了进取西川军事上的优势。如果曹操不是以貌取人，而是礼待张松，充分发挥其才识，那样恐怕会是另一种结果。
这说明光以貌识人，未免识人于偏颇识人不全，甚至识错人，要完全认识一个人，还需从其它方面入手。这一点，是企业管理者甄选人才时最常遇到的风险。
4．情绪智能被忽视
迄今为止，所有雇用风险反映的都是公司在评估申请者方面所存在的问题。但也存在另外一种风险，即这种风险是公司所寻求的东西，或他们宁可不寻求的东西造成的。
大多数的公司，即便不是完全，也是主要看重申请者的硬指标：教育、智商、工作经历等等，诸如此类，他们很少会去仔细思考那些软指标：申请者的情绪智能。然而，情绪智能却是职业成功的关键预测因素。根据丹尼尔·戈尔曼（DanelGoleman）——《与情绪智能共舞》（《Working with Emotional Intelligence》）一书作者的研究，情绪智能成分的重要性对于卓越业绩而言是纯粹的智力和知识经验的两倍。戈尔曼还发现：那些非常高级的领导人，其90％的成功都可归结于情绪智能。
EgonZehnder国际咨询公司对三大洲500多名经理人员进行的一项研究表明：那些不成功的经理最大的缺陷就在于他们的情绪智能，尽管他们拥有较高的智商和相关的工作经验，但失败依然不可避免。这项研究结果再次印证了猎头行业的一句老话：因经验而被雇用，因个性而遭解职。
现在，大多数的人对于情绪智能的五个成分：自我意识，自我调节，动机，共情和社交技能都已十分熟悉。但对这些东西耳熟能详并不意味着它们是很容易就可以被鉴别出来的。令问题更困难的是，每一项工作都需要不同的情绪智能。例如，一家战略联盟企业的首席执行官也许需要拥有的是通常称之为冲突管理的大量社交技能；而一家最近刚刚私有化的公司的一位中层管理人员则可能需要大量的共情能力和特定的加速变革的能力。由于情绪智能问题的复杂性，现在，大多数公司都采取将之排除于整个雇用活动之外的办法。
即便公司知道情绪与社交能力都非常重要，它们也不加以测量。其原因在于，在面试过程中，大多数人们看上去都肯定拥有社交能力。事实上，在生活中，当与那些决定个人未来命运的人进行交谈时，人们已经学会了要表现出沉着镇定，更不用提友好，合作和善良啦！
解决之道：
1．由表及里看庐山“真面目”
管理者不能被下属的外表惹花了眼，而应由表及里，抓住他的实质，看准下属的庐山“真面目”。
认识一个人必定是从他的仪表开始，一个人的穿着服饰往往可以表现一个人的身份和个性。甄选人才时若能留心应聘者的外在仪表，由表及里也必能看出“庐山真面目”。
（1）平常喜欢穿着随意不修边幅的人，会使人产生不尊重别人的感觉。活泼、鲜艳、式样随意一些的服饰，使人感到富有生活情趣，不拘一格。
（2）人们对于穿得整齐的人，总是较有依赖感的。
（3）衣冠不整、蓬头垢面让人联想到失败者的形象。而完美无缺的修饰和宜人的体味，能使你在任何团体中的形象大大提高。
（4）在服饰仪表方面，成功人士的衣着一般趋向保守和不逾越身份，并尽可能符合公司的要求。
（5）职业人员的服装标准常常可以根据该公司经营的种类、产品或服务的性质、公司位置、公司历史与传统等等来确定。站在电梯或什么出口处，比较一下进进出出的人们的衣着形象，可以感知他的职业和地位。
（6）对工作负责的人为了自己的工作，不会胡乱穿衣。穿质量过得去的衣服，才具有成功者的形象。
（7）过分装饰打扮的人是没有自信心的表现。
一个应试者衣冠楚楚自然会令老板赏心悦目，但人不可貌相海水不可斗量：华丽的外表未必能说明应试者本事的大小。公司需要的是人才而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便的人也可能会成为公司业务发展的栋梁之才。
人靠衣裳马靠鞍，三分长相七分妆。服装的和谐美，在于与穿着者的年龄、性格、职业、肤色、地区、风俗习惯等相称。年幼者，活泼、好动，宜穿宽松便于活动的服装；年轻者，尚时髦、好风流，宜穿流行、艳丽色调和能体现身材曲线的服装；中年人，宜穿典雅、温和的色调和协调大方的服装；老年人，稳重，宜穿淡雅朴素和谐的色彩和对称、庄重的服装。
一般老板还容易犯的另一种观貌识人的错误是过于注重文凭。当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的老板会因此被震慑住，而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。在这个问题上，当老板需要记住：作为雇主，你将要倚重的是他本人的才能，而不是他所毕业学校的名气。如果一个领导很容易被应试者的文凭所迷惑的话，他往往会失去人才而得到一群庸人。
在认人的实际过程中，有些老板往往被下属的外表和漂亮的言辞所欺骗，委以重任，结果是“一个老鼠害了一锅汤”。因此，不以表取人，而以才用人是老板必须掌握的识人原则，否则你自己也是庸人一个。
为了避免仅以外表识才的错误，老板要想较多较好较快地识别和发现潜人才，必须注意以下几点：
（1）听其言识其心志
潜人才都是尚未得志，他们在公开场合说官话、假话的机会极少，他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
（2）观其行看其追求
一个人的行为，体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜；一个干工作吊儿郎当，伺候老板却十分周到殷勤的人，所追求的是个人私利，等等。任何一个人，一旦进人了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”，只有那些处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，他们一切言行都比较质朴自然。老板若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
（3）析其能辨其才华
潜人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出污泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。总之，既是人才，就必然有不同常人之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同，若是“千里马”已在驰骋腾越之中显出英姿，何用“伯乐”识别。
（4）闻其誉察其品行
善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多，大家说好，说好的人越发多起来，大家说孬，说孬的人也会随波逐流；当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对他毫不相干。再者，人们对他吹捧没有好处可得。所以，人们对潜人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。
2．绕过识才“禁区”
管理者在识别人才时，如果不仔细观察，就会忠奸不辨、智愚难分。这样，轻则会埋没人才，重则贻误事业发展，因此小心绕过识才的几个禁区公正客观地观察人、识别人才能从密集的人群中淘出“金子”。
一、切忌嫉贤妒才
自私、无能、胸怀狭窄的管理者才会嫉贤妒才。这不仅不利于人才的发展，而且将阻塞贤才之路，甚至扼杀人才。
现代企业中忌贤妒才的管理者只会用比自己差的人，容不得别人的一点才能最终的结果是必败无疑。
更何况在目前，各大企业为抢占市场，对人才的争夺空前激烈。作为一个称职的管理者，尤其应该爱惜人才，应该具有“有胆识骏马，无私护良才”的品质。
二、切忌戴有色眼镜
人才原本就没有明显的标志，需要较强的洞察力才能识辨；一旦戴上有色眼镜，则更难辨认人才的真伪。
一些管理者喜欢把出身、资历、文凭等迂腐无用的选才标准摆在首位，以致埋没了许多能人志士，而有作为的管理者则会采取惟才是举的方式。
管理者要成为真正的伯乐，就要冲破外貌、门第、资历、年龄等限制，走出选才误区。
三、切忌任人唯亲
任人唯亲是选择人才的大敌。无数事实证明，任人唯亲、拉帮结伙、以权谋私是导致事业失败的根本原因。
毕竟，一个人的亲友是有限的，在有限的人员当中选拔人才，必然会影响选才的质量。同时，任人唯亲必然会排挤外人，而不被信任的人才必然另谋出路投奔他处。结果是为竞争对手提供了人才，削弱了自己的实力。
那么，如何才能做到任人唯贤呢？
第一，无私选才。
无私是选贤才的前提。在选才上要无私，勇于举荐能力强于自己、贤于自己的人，或使他代替自己，或使其居于自己之上。在选才上无私，就是要抛弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使对其并不喜欢，也绝不能以私害公、以私误公。
第二，选贤不避仇。
这就需要管理者公而忘私、虚怀若谷，具备很高的素质，能够不计较个人恩怨和得失。
只有任人唯贤，才能成就大事，才能使英雄有用武之地。
四、切忌只看文凭
目前，文凭已经成为各大企业度量人才的一种标准。多数企业在面试时都会要求应聘人带上文凭复印件。事实上，文凭仅是衡量人才的一个方面，而且绝不等于才能。
日本SONY公司董事长盛田昭夫曾主张“烧掉”全体员工的履历书，而根据他们的实际表现来决定如何使用他们。他说：“管理者从心里将员工的履历书烧毁是很有必要的。”
不少刚走出学校大门、具有高学历的人才，也许他们适合在某些特定的专业理论领域中从事研究工作，但不一定适合于实际操作。如果不看能力的差异，仅凭学历选拔人才，难免会出现高学历、低水平的现象。
与此相反，一些没有机会接受高等教育的人，通过自学和艰苦的工作实践，同样可以成为杰出的人才。因此，管理者选拔人才不能过重地看待学历，不能只把眼光盯在文凭上。
五、切忌以偏概全
识别人才既不能一俊遮百丑，也不能只见不足、不见长处。应主要从如下两点加以注意：
第一，不可以点代面。看人才要综合地、立体地看，不可一叶障目、不见泰山，只顾一点、忘记其余。在考察人才时，要将其优点和缺点分开，综合而深入地分析、测评。
第二，不可以一事之成败论英雄。办成功一件事就认为其才干非凡，一件事没办好就全盘否定，这样评价一个人未免过于片面、偏颇。因此，对于一时一事别急于下定论，而应尽量全面地了解其相关的背景和行为，尽可能全面地认识一个人。
我们不妨借鉴一下战国时代魏国谋士李克在回答魏之侯问话时所说的识别人才的五个方法：
（1）屈视其所亲。
（2）富视其所与。
（3）达视其所举。
（4）穷视其所不为。
（5）贪视其所不取。
六、切忌以顺用人
一些管理者往往把是不是“听话”作为衡量人才的一个重要标准，认为那些唯唯诺诺、顺从自己、非常听话的人就是良才，并予以重用；而对那些自主意识较强、不太听话的人则看不惯，也不愿意重用他们。这主要是因为这些管理者非常看重所谓的个人“尊严”。那些习惯于看管理者眼色行事、一味顺从管理者意向的人，往往被管理者认为能够维护他们的“尊严”，而那些有主见、似乎不太听话的人，则往往被认为是让管理者“难堪”、“没面子”的人。
管理者应该练就宽广的胸怀，将个人的所谓“尊严”、“面子”的私心置之度外，实施宽容管理手段，真正启用有才华的人。
七，切忌以貌识人
通过相貌、表情、表象来了解人，是“识人”的一种辅助手段。但是，把它绝对化，把“识人”变成以貌取人，就会错看人才，乃至失去人才。因此，不能以相貌论英雄，而应该通过表象看其本质。
八、切忌偏颇选才
不少单位都十分重视人才，也在四处选拔人才，甚至愿以高薪聘能人，但却未必能如愿以偿。事实上，出色的管理者在选拔人才上的确有一套办法。
第一，观察期不能太短，要以长期实践为基础。
在选择、评价一个人时，仅凭短时间内的观察，是很难鉴别一个人的特点的。如果是高层管理人才，或者是至关重要的职位，则更需要慎重选择，坚持在实践中选拔人才，而不能急于求成。
第二，考试选拔人才，笔试与面试两者结合。
考试是一种公开平等的竞争手段，通过考试择优录用人才，是一种选拔人才的好方式。它的最大好处是：选才标准统一明确，选才方式公正无私，一视同仁，可以体现优胜劣汰的原则，又能杜绝选人唯亲的不正之风。
总之，千里马可相选，也可赛选，可因具体情况做决定。选拔人才没有非常标准的路可走，但绕过一些禁区，就会更接近于成功。
3．“试”辨人才
考试不仅在古代选才中发挥着巨大作用，在今天，也是一样。通过考试可以鉴别一个人能力的大小，从而对企业选拔人才，提供重要的依据，以确定他所适合的工作。
考试的方法很多，最基本的有笔试、口试，实际操作。笔试主要考核人才的记忆力、理解力、文字表达能力。口试主要考核人才的应变能力、分析能力、政策水平。操作主要考核人才的实际能力。笔试又可分为问卷和开卷两种。实践中不少单位要求问卷考试合格者进行论文写作考试，进行目
标单位的任期目标设想及可行性论证。有的单位要求写出一份调查报告。口试又可分为十分逼真地设置一些具体工作实例来考核的情景模拟考试和审阅论文、组织答辩的专家当面考试。操作是让被测者在实践中实际操作，分析和处理典型问题或完成某一项任务，看其是否具有职务上所需要的智能和潜力。有的地方把几项考试叫做实践考试。
考试顺序一般是先口试后笔试再考操作，先基础知识后专业知识。这种方法优点是能多方面进行考核，较公正客观，是识别人才的好方法。缺点是只凭一次考试还难以全面了解一个人，还需与德能勤绩的考核结合起来。
人才考查的方法还有很多，如作品分析法、实绩记录法、报告审核法、成绩指数法等等。要搞好人才考查，要实事求足，做到全面而正确，切忌主观片面性。
在实际中，由于人的自身的因素，很容易对认识人才有一些不良倾响。很难全面正确地认识人才，所以我们应当注意：
①晕轮效应。
测评人对被测评人的某种品质或能力特别欣赏或厌恶从而对被评人的其他方面的正确评价产生影响。俗话所说的“一俊遮百丑”、“情人眼里出西施”就包含了这个意思。人才招聘中，应聘者大致分为两大类，一类能说会道，善于包装自己；一类不善言辞，不懂自我推销。面试官往往被应聘者的三寸不烂之舌所迷惑，其实，除非是在招推销员和演讲家，否则，过分偏好应聘者的口才，将是一种错误。
②情感效应。
测评者对被评人的情感好坏、关系亲疏、或测评者当时的情绪，也可能影响对被评人的评价自觉或不自觉偏高或偏低。
③首因效应。
第一次给人留下的印象往往特别深刻，以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象。这容易影响对被评人评价的客观性。在人才招聘中，外表出众者容易给面试官留下较高的印象分，这在一定限度内无可厚非，但若过了度，便容易犯错误。因为有些人“聪明面孔笨肚肠”、“绣花枕头一包草”。招聘到的人中看不中用，就会给企业带来损失。
④近因效应。
测评者对被测评人的近期表现印象深刻，记忆深刻，而对远期印象模糊不清，造成用近期印象代替整个考察时期的事实误差。
⑤暗示效应。
测评者受权威人士或舆论宣传的暗示而受影响造成对考核结果的偏差。
⑥偏见效应。
偏见比无知离真理更远，带着有色眼镜看人，必然使被测评人背离原色。
⑦社会回归效应。
测评者惟恐判断失误，被人见笑，而自觉不自觉地把评鉴等级往后靠拢的倾向。
因此，对测评人员的素质，要求程度，直接影响到了人才的质量。科学化的考试能把这种风险减少到最低。
①人才测评不等于心理测量。
事实上，人才测评与心理测量虽有联系，但毕竟是不同的概念，人才测评的概念要比心理测量大得多，人才测评是对人才素质的测量和评价。在人才测评的概念中，测量是测评的第一步，原指依据某种法则，将人才某方面素质数量化的过程，现在通常引申为搜集有关资料的过程，而评价则是根据所搜集到的事实材料，对人才素质作出价值上的评判，是测评的继续和深化。二者互为条件、相互制约，是同一事物中相互对应的两个方面。人才测评所涉及的范围相当宽广，录用国家公务员考试、党政干部公开招考、企业经营管理人员资格鉴定等等均可纳人人才测评的范畴；而心理测量仅是对人的心理属性的测量，如智力测验、个性测验等等，它是人才测评过程中搜集评价素材的途径之一，误将心理测量等同于人才测评，是误解人才测评概念的具体体现。
②认识的片面性。
目前人们以为通过计算机进行测评就是人才测评，这是对人才测评方法的片面认识。人才测评方法的多元化倾向是现代人才测评的重点特征。就当前人们比较感兴趣的人格测验而言，至少存在着四种方法：由专职测评人员根据其所观察到的被评者的行为表现，依据事先制定的评价标准，对被评者的人格特征做出评价的评定量表法；由被评者本人采用自我评价的方法，对自己的人格特征进行检测的自我陈述法；由专业人士向被测者提供一些未经组织的刺激情境，让被测者在完全不受任何限制的条件下，自由反应，使其在不知不觉中表露出其人格特征的投射法；由主试者设计一种情境，观察被试者在情境中的反应，进而判断其人格特征的情境测验法。
目前社会上流行的人格测试软件，大多数属自陈式量表，即由计算机呈现问题，被试者根据自身的符合情况选择相应的答案。这类量表的优点是操作简单，便于量化，缺点是被试者在回答问题时容易受到社会认可效应的影响。如果这种测试结果有可能被用人单位作为录用参考时，被试者就有可能不讲真话，而去迎合用人单位的需要，因此，自陈式人格测验目前主要用于被试者能够很好配合的心理或职业咨询，而不用于用人单位的人才甄选。
③避免“本本主义”、“教条主义”。
目前在人才测评技术操作上，存在着一种观念上的误差，认为人才测评工具，尤其是计算机测评软件，与市场上的家用电器一样，只要按照产品说明书的指导进行操作，便可使用测评工具。产生这种误解的主要原因是对人才测评的特点缺乏了解，没有认识到人才测评的对象是人而不是物，被测者在测评过程中具有一定的主观能动性，不可能像物一样，任凭你随意摆布，被测者的外貌行为有时具有一定的欺骗性，并不能完全反映其内在素质，这就需要测评者去分析，透过现象看本质。
人才测评的复杂性，要求人才测评的操作必须从人才测评的目的出发，把工具的选用纳入人才测评的整体设计之中，从多方面去观察被测者的行为表现，综合判断被测者的素质。
4．科学选人最重要
运用传统的选人方法，是不能在当今经济高速发展的社会中，找到合适的人才的，那些旧有的选人制度，已经相当程度地制约了企业的发展，那些只是填表，面谈，看档案就能试用的人，是不会给企业带来新鲜的“血液”的，同时，旧有的选人制度也忽略了人才的实用性。所以，要想真正地为企业找到人才，就必须有一套科学的甄选方法。
在西方企业里，对于人员的招募和选拔需要心理学家的参与。例如一家工业企业要测验一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务，在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会确抱怨情绪，说一些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。从这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力、组织协调能力、心理耐受力和应付挫折能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手划脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种简单而又紧张的工作中失去了自控。这些真实的一面，我们在一般的情景中是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。由此可见一套科学的选人方法是多么重要。
为了选择到正确的人选，应该遵循以下步骤：
（1）进行工作分析和工作者分析
现在的企业，并不是某个领导说了算，企业内部的职能部门已经细分化，对于招聘和招聘什么人，已经不会那么盲目，而是有计划进行的。它们会进行工作分析，以确定需招聘人才的知识技能和职责，以及需要几个人。而应聘者对所应聘的工作内容，也会有针对性地认识。
（2）进行招募工作
在人才第一的社会有很多招聘的手段，常见的有刊登广告、通过人才交流会、猎头公司或就业机构去招人，招不同水平的人才要用不同的方式，以避免不必要的浪费。这里面关键是在招募时，双方都会不自觉地说谎：应聘者希望给别人好的印象，而夸大自己的才能；企业为了吸引人才，把工作前景描绘得很美好。结果到了实际工作中，双方都会产生失望情绪，人员流失率就会增加。例如，美国的希尔斯公司把他们的优点缺点如实告诉应聘者，结果聘用的人员，很少有人不满意。
（3）把握住选人的环节
有位经理想招一个助理人，人事部门选出5位候选人，都是大学毕业，各有才能，经理就有些眼花，不知该选哪一个好。心理学家帮他设计了一套面谈程序，其中要问他为什么要离开原来的单位而到本单位来，能为本单位带来什么财富，过去有过什么成功经验和失败教训，将来有怎样的个人计划等等，还给他提了一、两个工作案例，要他提出解决方案。通过这些方法，你可以了解到应聘者在处理事和人的能力方面，有什么潜在的能量，有怎样的抱负等等。除了面谈以外，选人技术还包括智力测验、性格测定、各种能力评估（案例法、角色扮演、情景模拟、无领导讨论和文件处理等），可以根据企业的需要来设计内容。实施选人技术前，要对主试人员进行专门的培训，即使是面谈也需要很高的技巧。例如要了解一个人过去的工作经历，可以提以下一些问题：
你毕业后做的第一项工作是什么？
你毕后总共做过几项工作？
你认为你在哪件工作中取得了哪些主要成绩？
你在什么事上处理得不好？而又有哪些事为你进一步发展提供了机会？
在那些工作中，你对自己有了什么了解？
你感到哪件工作中的哪些方面最令你满意？
还应该指出的是，我们在选人时，很容易去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的教师，不一定是合格的校长。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。所以，人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。
（4）采取正确的步骤
各个公司的规模不同、生产技术特点不同、招聘规模和应招人数不同，因此，各公司职工挑选工作的繁简也就同。但一般来说，职工挑选工作可按以下步骤进行：
①把收集到的有关应招者的情报资料进行整理、汇总、归类，制成标准格式。
②将应招者的情况与工作说明书、工作规范及公司的要求进行比较，初步筛选，把全部应招者分为三类：可能人选的；勉强合格的；明显不合格的。
③对可能人选者和勉强合格者再次进行审查，进一步缩小挑选范围。这项审查工作可由管理人员或人事部门来完成。
④对通过审查的应招者进行笔试、面试及医学、心理学检测。
⑤依据考试检测的情况，综合考虑应招者的其他条件，作出试用、录用决定。
⑥对每个应招者，不论录用与否，公司都应书面通知挑选结论。
5．识别好的人才
清朝时，杭州有个商人叫石建，他认为经商依靠的是天时、地利、人和，而在这三者之中，又以人和最为重要。于是，当他决定扩大经营规模时，首先想到的是招聘一位好帮手。怎样才能找到理想中的人选呢？石建想了一个妙招。他先贴出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。经过一番考察，石建确定了三个面试对象，说好三者取其一。到了面试这天，三位候选人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面谈决定谁留下。
当第一个面试者饭后来到店前时，石建问他：“吃好了没有？”回答说：“吃饱了。”又问：“吃什么饭？”回答说：“饺子。”再问：“吃了多少个？”回答说：“一大碗。”石建说：“你先休息一会儿。”
第二个面试者来到了店前，石建问：“吃了多少饺子？”回答说：“40个。”石建也叫这个人到旁边休息一会儿。
当石建以同样的问题考问第三个面试者时，他这样回答：“第一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”听了这番回答，石建当场拍板，第三个人留下。
石建为什么要留下第三个人呢？他认为第一个人头脑不灵，只管吃，不计数；第二个人只记自己，不管他人；惟有第三个人，既知自己，又能注意观察别人，而这一点正是生意人必须具备的眼观六路、耳听八方的潜能。果然，第三个人被雇用后精明能干，有头脑会经营，很快成了石建的得力助手。
一个人才若要在工作中展现才华，打开自己的市场，发挥自己的才能优势，为公司创造利润必须给他一个竞争的环境。
如何识别好人才？答案是：
①为人才提供合适的岗位，让他们充分发挥自己的才能。
②人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序公平竞争。
③建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
④为人才安排一连串有挑战性的工作。
⑤人才需要向有才能的同事和上司学习。
联想集团是我国最大的计算机产业集团。和每个企业的成长历史相类似，联想集团也经历了从初创、成长到成熟的几个发展阶段。
随着联想集团发展规模越来越大，联想领导层也越来越认识到人的作用，于是他们积极为那些肯努力上进并肯为之奋斗的年轻人搭建一层才华的事业舞台。今天，联想集团管理层的平均年龄只有32岁，如杨元庆、郭为、陈国栋，都正值30多岁的英年时代。
从1990年开始，联想就大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：
你不会授权于人，你将不会被重用；
你不会提拔别人，你将不会被提拔。
联想有一个制度，自1994年起，每个新年度的3、4月间都要进行组织机构和业务结构的重新调整。在调整过程中，对管理模式和人员都要做大的变化。之所以做这番调整，联想决策层就是希望为员工提供尽可能多的竞争机会，在工作上崭露头角的人才能脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人就会被淘汰。
这种做法，就是让人才在有序的竞争下，识别更适合的人才。
6．练一双火眼金睛发掘真正人才
不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个企业老板而言，都是真理！惟其如此，才能力戒盲目甄选。因此，现代公司中流行“识人才能用人”的口号。
怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。
识人难有多种原因，首先是客观障碍：
①人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”
②人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。
其次是主观障碍：
①好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一两种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者惟见其恶，爱者惟见其善。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心作祟，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。
②受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
个性各异，每个下属的个性都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下层的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎情理的评价，万不可先人为主，臆断为事。
要成为一个有远见的老板，必须懂得人是有个性，有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好公司。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在用人上应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，现不妨从另外一个方面列举8条。
了解使用下属的方法：
①有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政；
②勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；
③睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；
④愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；
⑤不忠者容易动摇，不可让其知道商机；
⑥贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财；
⑦重情者容易变换观念，不可让其做决策者；
⑧杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。
7．才干比其他一切都重要
作为管理者，面对空缺职位，你选择员工的标准是什么呢？
看重经验的管理者认为，经验是决定因素。他们会仔细看每个人的简历，对应聘者原来受聘的公司和担任的职位进行评估。他们觉得透过一个人的过去就可以看到他们的将来。信赖智力的管理者认为，智力是决定因素。他们觉得只要你聪明，绝大多数职位你都能胜任，因为聪明人就是比不聪明的人灵。所以在挑人时，这类管理者倾向于表达清晰、成绩好的应聘者。还有一种管理者认为，意志是决定因素。他们觉得成功来自于10％的天分与90％的勤奋，因为就技术而言，绝大多数工作人们都能学会，但对成功的渴求与面对困难的坚忍不拔却是学不来的。
当然，经验能给人一定的启示，智力是上帝的恩赐，而意志几乎是不可能学会的。优秀的管理者在选拔人才时并不否认这三点，但他们更看重的是才干，事实上才干远胜过经验、智力和意志，是在每一个职位上取得成功的先决条件。例如，服务员向顾客给出建议的能力、护士体谅病人处境的能力、销售人员说服客户的能力以及管理者区别对待和管理每位员工的能力等。
才干是在先天性条件基础上，经过个人努力与细心培养而形成的，所以你需要寻找具备这一素质并有可塑潜力的人。才干是业绩的基本条件。我们知道，每个职位总有做得好的人和做得差的人，不论这个职位的工作多么简单。当然，这不是说经验、智力与意志不重要，经验、智力与意志都可以明显地影响一个人的业绩，但是一个员工的才干组合——他的动机、思维和待人处事的方式显得更为重要。
有家零售店，他们仔细挑选了智力水平相同并处于完全相同环境的人，接受完全相同的培训，但是即使如此仔细地以相同的经验、智力和意志标准选人，所雇用的员工取得的业绩还是参差不齐。他们之中，有的人赢利15％，有的人却亏损了30％。为什么许多方面如此相似的人，却有不同的业绩呢？关键问题就在于他们的才干是不同的。
事实上，每个人眼中的世界都是不一样的，对于同样的刺激，有的人非常敏感，另一些人却视而不见，那是因为每个人都有自己独特的神经“过滤器”，一种对周围世界做出反应的特殊方式。你的“过滤器”会告诉你，哪些刺激应该注意，哪些可以不加理睬；告诉你什么应该爱，什么应该恨。它决定你的内在动机——喜欢竞争还是博爱，还是以自我为中心；它决定你的思维方式——严谨还是放任；它决定了你的态度——乐观还是消沉，冷静还是急躁，热情还是冷漠。它决定了你身上所有不同于旁人的思维、感觉和行为方式。说到底，你的“过滤器”就是你的才干。
而每个人的“过滤器”都是与众不同的，它的任务就是帮你把外界信号一一过滤，编织一个只有你才能看到的世界。所以对同样的情形，不同的人会做出不同的反应：对别人易如反掌的事，对你却难上加难；你乐此不疲的事，别人却会感到厌烦。
我们的“过滤器”对世界的过滤并不是一个自觉和理性的过程，它也不是每周发生一次，允许你有足够的时间坐下来仔细掂量所有的方案，然后从中选出最合理的。相反，这个“过滤器”终日运转，可以为你实时地解读世界。
总之，你的“过滤器”无时无刻不在工作。在所有你可能去做、可能感觉和可能思考的事情中，你的“过滤器”不断告诉你应该去做、去感觉和去思考的那些事。
由此可见，不是你的种族、国籍、性别和年龄使你与众不同，经验、智力、意志也仅仅是一些影响因素，真正使你与众不同的是你的“过滤器”，即你的才干。
所以，才干应该作为你挑选人才首先要考虑的因素，只有选择了有才干——即适合于某个职位的行为模式的人，才能使你的公司取得更好的业绩。
成功案例：
1．寻找永远的怀疑者
比尔·盖茨指出，确定优秀的人才常常需要有丰富的经验，通常在面试过程，公司很难确定具备什么样的素质会使人成为一位优秀的测试员。要确定这种素质比仅凭借编码知识就能推断工作能力的情况要难得多。要做测试员，不仅需要有能力在没有任何记录的情况下，学习新软件并抓住主旨，而且需要具备检查它的能力，于是我们寻找永恒的怀疑论者，他们从不认为任何事情是想当然的。他们不会因为开发员说软件能正常工作就随声附和，他们不断调试它，把它推向极限……对于特性应怎样工作，测试员必须在另一方面比开发员更精明……必须能够懂得电子表格的用途以及客户怎么使用。然后由一两个人通过在6个月内模拟100万人对电子表格的使用来对产品进行测试。这是真正的挑战——要抓住所有的情形。
微软公司认为“我们愿意要那些想当测试员的人，我们不要那些想当开发员的人。开发员用非常结构化的方式编写代码，他们作出假定，并根据这样的假定来编码。我们不想要任何预先作出假定并满足于此的人。我们需要对这些假定提出质疑的人，并且他们能够提供更多的东西。”
微软公司招收人才的宗旨永远是寻找那些不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者，通过在微软公司的不断努力，他们通常能够不断发现潜在的成功点，并将它们一举解决-正如比尔·盖茨所说，永远的怀疑是不断进步的起点。而伟大的创造者通常都是从怀疑开始起步的。
2．选拔人才重实践
作为一任福特公司总裁，特罗特曼选拔人才的一条原则是：必须来自基层，并有长期的基层实践工作经验。对于那些自进入福特就在底特律总部养尊处优的技术和行政主管，他很是不以为然。因为在他本人的履历中，30年的工作年头只有不到6年是在底特律度过，其余大部分时间都是在诸如澳大利亚、泰国，菲律宾、危地马拉、墨西哥、阿根廷、巴西以及欧洲诸国奔波。而最能体现他这一用人原则的莫过于福特现任副总裁、直接负责汽车生产的经理雅克·纳赛尔。
这位现年50岁的副总裁在福特有30年工龄。由于他脾气暴躁，雷厉风行而在同事中有“火花塞”之雅号。在他刚刚接受副手一职时，特罗特曼给他的任务是改善北美经营效益、降低自动化生产成本。特罗特曼当时为其确立的目标是：北美地区的股票回报率上升到4％，而整个汽车生产成本削减10亿美元。
纳赛尔果然不负特罗特曼的厚望。他在一周之内拿出了具体方案，之后便大刀阔斧地行动起来。首先，纳赛尔于短短一个月内关闭了整整7条效益差的生产线，并将其人员、设备市场方面的优势转移到其他利润较高的分厂。其动作之迅速令同事及同行们目瞪口呆，真正是迅雷不及掩耳。仅此一招，就使福特在北美地区的股票红利回报率直线上升到5．1％，而全年度节省开支达30亿美元。
纳赛尔改换车型的举动无疑具有极大的冒险，因为任何一个汽车商或原材料供应商都不会希望自己的经营结构发生随意的改变。对此，事先有人向纳赛尔提出过严正警告，并称他终将因此一败涂地。但在这一紧要关头，特罗特曼站出来支持了他。现在回头看，纳赛尔的这一行动完全可以说是底特律传统汽车工业文化的一场革命，其意义非常深远。
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