开篇案例：
总源沙拉油公司由盛而衰
台湾总源沙拉油公司就是这样一个不善用人而陷入危局的典型例子之一。
1986年5月，台湾总源沙拉油公司宣布停工，并将员工裁减到只剩30多人。消息一传出，公众皆为之哗然：向来营运状况良好、资金雄厚的总源沙拉油公司何以到了今天这步田地呢？
总源沙拉油公司在台湾可谓家喻户晓，妇孺皆知，其创始人陈书友更是一位富有传奇色彩的人物。陈书友出生于台湾彰化县埔盐农村，从小就有“要干出一番事业”来的雄心壮志。1953牛他开设的源泉制油厂问世了，而雄心勃勃的陈书友并未满足，1960年他又开始湾溶剂制油之先河。企业规模的扩大使他感到自身知识的匮乏。1963年，他只身赴日本学习并于1967年获得学士学位。4年的学习使他眼界更加开阔，他注意到一种新型食用油正在发达国家萌芽，而在台湾尚未开发生产。于是经过两年的技术攻关，他终于攻克了这项白绞油再精炼技术，生产出沙拉油。他把这种新产品取名叫“Saladoil”并译成“沙拉油”，正式投放市场。
为了能让消费者接受，陈书友又从广告、售价和品质三方面进行了艰苦卓绝的努力。“精诚所至，金石为开。”沙拉油终于被消费者所了解和接受，销售量节节上升。上市的第一个月销出5吨，第二年上升到每月200吨，到1972年总源沙拉油的销量达每月2000吨，成为台湾最大的生产沙拉油企业之一，其市场份额占全台湾的20％。然而在公司蒸蒸日上时，他由于用人失误给企业带来了毁灭性的打击。
20世纪70年代，美国和日本等发达国家纷纷采用所有权与经营权相分离的管理方法。1971年，陈书友赴日本和美国参加食用油会议，这种管理方法对他触动很大。他深刻感到：要使总源企业管理现代化，并参与国际市场竞争，就必须采用这一先进的管理方法。
从此以后，他便开始了这一计划。他先后花了两年时间进行准备工作和物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理。中川当时年届40，应用化学专业毕业，在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有20年油脂业的经营经验。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历较低的职员全部调离原职，以便中川在经营管理中能丝毫不受干扰，而陈书友则致力于产品开发和产品质量的研究。
然而，新的管理方法刚刚实行不久，问题就显露出来了：中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，虽然大权在握却显得有些不知所措。此外，中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，结果使企业的管理乱了分寸。起初，对于有关中川的种种议论，陈书友皆一笑置之，不轻易相信，而是充分相信他选的人。对亲朋好友的劝告也不放在心上，甚至于中川上任的第一年，使总源赔了钱也毫不在意。第二年总源公司又赔了钱，陈书友认为这只是阵痛，而不去调查赔钱的真正原因。到第三年总源公司仍然赔钱，而且企业的运营也乱成一片。这时外界对总源的议论也越来越多。在这种情况下，陈书友不得不亲自过问企业的管理状况了。一查他才发现原来企业内部存在着许多问题，如管理不善、账目不清、回扣现象严重等，再一查账发现“总源”在中川任职的3年内竟亏损了12000万元新台币，轻率地用人和盲目地信任，终使“总源”埋下了危机的种子。
迫于无奈，陈书友收回了管理权。然而“冰冻三尺，非一日之寒”，要彻底解决这3年来经营管理上的弊端又谈何容易。
由于连续3年亏损，总源公司在公众及金融界的形象大减，这时总源的财源成为一个大难题。在以后的几年里，陈书友一直小心翼翼地维持着局面，天天为钱奔波，为钱烦恼。另外，由于前次用人的失误，也给他带来了很大的精神压力。他原本很乎易近人的性格这时变得越来越孤僻，不仅对职员戒备心重，而且处处难以容忍。公司员工谁达不到工作标准，他便严辞斥责，不考虑批评的方式和场合。这种对员工的过分不信任使许多高级员工另谋高就，甚至连他的5个女婿也先后辞职。总源公司从一个吸引金凤凰的“梧桐树”，变成了一个留不住人才的“秃树”。
在企业的管理遭受严重打击的同时，企业的信用也受到了挑战。当时，台湾的油脂业有联保制度，进口黄豆办理结汇时需要保人盖章。总源公司已买了一批黄豆，只等开到信用证便可装船。在开信用证的前一天，陈书友请联保的同业盖章，但由于总源公司的形象令人失望，对方拒绝了。为此陈书友四处托人说情，对方仍不肯盖章。不盖章就无法开信用证，没有信用证货就上不了船，就得受罚。结果，不仅急需的原料黄豆运不来，还要赔轮船公司空船费300万元，以及外国厂商200万元，共500万元新台币。最终不仅生意砸了，还失信于人，更使总源公司的形象一落千丈。
1985年3月，总源公司大难临头的日子来了。总源公司的债主中货贸易公司，因自身经营困难需要收回融资7000万元，加上总源公司欠华侨银行5000万元的债务申请延期未获批准，其他银行也先后抽走银根，使总源公司一下子短缺2亿元新台币资金，陷入了财务的泥潭中而不能自拔。
为度过这一难关，陈书友连忙向台湾“财政部”申请贷款。经“财政部”批准，通过了7家银行办理联合贷款14000万元新台币。但其中的农民银行和台北银行提出条件，总源公司要先增资6000万元新台币，这对于身陷绝境的总源公司来说是不可能做到的，8个月过去了，联合贷款分文未拿到手，总源公司的形势日趋恶化，只好于1986年5月底停工。
美国钢铁大王卡内基曾说过：“假如将我所有的工厂、设备、市场、奖金全部夺走，只要保留我的组织人员，4年以后，我仍是一个钢铁大王。”这说明用人正确与否对一个企业的兴衰是何等重要啊！而陈书友正是由于用人失误，铸成大错，致使总源公司身陷泥潭！
然而，陈书友的失误并不是严格实行两权分离原则的错，而是把有着丰富应用化学知识而不懂得管理和经营的中川误用为总经理。如果把他去解决沙拉油的技术问题用其所长，结果可能又是另一样。
古人云：“人之用才，自昔罕全，苟有所长，必有所短。若寻长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”在使用人才时，私营公司要做到扬长避短，既要有识才之长的慧眼，又要有容人之短的度量。但是，一个人有一技之长，要放在适当的岗位上扬长避短，才能使其才干得到发挥，才能成就大事业；如果用短不用长，那么，能人就会误大事了。
当然，私营公司在强调“宁用有瑕的玉，不用无瑕的石”的同时，还应注意这“瑕”是怎么回事。所谓惟才就是扬长避短，用其长处用其“才”。
凡人皆有所长，亦有所短，用其长而弃其短，则“常人”可变为“能人”；反之，用其短而弃其长，则“能人”可沦为“常人”。所谓扬其所长谋略，就是指在用人行为中，公司经营者应尽力挖掘被使用对象的长处，扬其长而抑其短，使其充分发挥自己的效能，做到以一当十，人尽其才，才尽其用。
风险分析：
1．以短掩长
世上只有偏才，而没有全才，有所长必有所短，即使天才，也不可能72行，行行当状元。“金无足赤，人无完人”，正确的用人之道，在于求其长，而不在于求其全。你用他的长处，他就是“能人”；反之用其“短处”，则他就是“常人”甚至“笨人”了。
沙市某工业公司经理决定任用一个曾被劳教过的工人当分厂的厂长。这件事在公司内外掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，这个分厂的工人平均每人每天组装电镀表10—16只，而这个曾被劳改过的工人所在小组平均组装水平是40—50只，因为这个小组的组长正是这位工人。经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。他走马上任后，整个分厂的平均组装水乎很快达到每人每天40只。有的人不服气：“劳改犯也能当厂长。别人都可以当厂长了。”公司经理理直气壮地反驳说：“你能把组装水平从10只提高到40只吗？不要用一成不变的眼光看人！”
要重用那些合群、有胆量、判断力、足智多谋的有用人才。这些人，他们喜欢与人结交，善于倾听别人的意见，喜欢多听听别人的话，不轻易发表自己的看法和见解。他们有胆量，敢于迎接各种挑战，并且对事物的是非有较准确判断力。他们有较强的思想方法和态度。即：仔细选择有关事物进行思考，把精力用在那些确实可行的目标上去积极思考。一旦成熟，要尽快说出看法，争取支持者，取得立足之地，勇于承认自己的错误，能正确对待事业的成功和失败。成功后，他们会冷静思考如何走成功之路；失败了，他们会从中吸取教训。他们总是不愿错过一切成功的机会。
司马光在《资治通鉴》中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人之所为，况其下乎？固当就其所长而用之。”这话说得好，说得妙！人无完人，每个人都有这样或那样的短处。作为领导不能只把眼光都盯在人家的短处上，“当就其所长而用之”。否则，就会埋没人才，历史上、现实中这样的教训不知有多少。
东汉献帝建安五年，雄才大略的曹操曾下了一道求贤令，强调“唯才是举。”在国外，与曹操之宏论有着异曲同工之妙的是“高山之下必有低谷”之论。美国南北战争时期有一位名叫格兰特的将军，此人军事才能杰出，但有一个毛病就是好酒贪杯。当时的情况是，林肯看到只有他是一位帅才，虽有缺点，且很明显，但他人的才能无法与之相比，于是便力排众议坚决任用格兰特。林肯对众多的反对者说：“你们说他有爱喝酒的毛病，我还不知道；如果知道我还要送一箱好酒给他呢！”格兰特的上任，决定了战局的胜利。在他的统帅下，美国南北战争出现了转折，北军很快平定了南方奴隶主的叛乱。
有短之存，必有用短之术，关键是将短用到正需要短的地方，此即所谓“短中见长之术”。《贞观政要》记载有唐太宗李世民的短中见长之术。李世民说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。”
有位厂长既善于用人之长，又善于用人之短。比如：遇事爱钻牛角尖者——安排他去当质量检查员；处理问题头脑太呆板者——安排他去考勤；脾气太犟、争胜好强者——安排他去当攻坚突击队长；办事婆婆妈妈爱注重细节者——安排他去抓劳保；能言善辩喜聊天者——安排他去搞公关接待。
一般人看来，短就是短，在有见识的人看来，短也有长。即所谓“尺有所短，寸有所长”也。
清代思想家魏源汫过一段这样的话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了辩证法，就看你具备不具备这样的头脑与眼光。如果大才小才、奇才怪才、“庸才”、“不才”都被我们用这样的“见长之术”研究一番，那么，会有多少千里马奔腾起来？会有多少百里马变成千里马？观念与眼光一变，到处都会充满生机。
要谨防“以短掩长”。有的人之所以被人视为“无长”、“无用”，是因为人们只看到一些表面现象，没有看到人才的真正本事，因此，使用人才，还有个“发掘”的任务。要知道，晶光闪闪的水晶石刚从之里刨出来的时候，是一块黑乎乎的东西，只看表面，准会把它当废物扔掉。
作为用人者，切勿轻易得出结论，说某某无用，某某废物。俗话说：真人不露相，露相非真人。有的人真是藏龙卧虎，不显山不露水，最易被人视为无用的人、少才的人、不才的人。“垃圾是放错了位置的宝贝！”以短掩长是一叶障目，不见泰山；以短掩长是只见泡沫，不见江流。以短掩长是用人的大忌。
2．只见“过”不见“功”
用人首先要有容人的雅量，只有宽容了他的缺点或过错之后，才能更好地发挥他的长处，开发他的潜能。但是许多企业管理者常常犯“本末倒置”的错误，只见其“过”不见其“功”。
《郁离子》中讲了这样一个故事：赵国有个人家中老鼠成患，就到中山国去讨了一只猫回来。中山国的人给他的这只猫会捕老鼠，但也爱咬鸡。过了一段时间赵国人家中的老鼠被捕尽了，不再有鼠害，但家中的鸡也被那只猫全咬死了。赵国人的儿子于是问他：“为什么不把这只猫赶走呢？”言外之意是说猫有功但也有过。赵国人回答说：“这你就不懂了。我们家最大的祸害在于有老鼠，不在于没有鸡。有了老鼠，它们偷吃咱家的粮食，咬坏了我们的衣服，穿通了我们房子的墙壁，毁坏了我们的家具器皿，我们就得挨饿受冻，不除老鼠怎么行呢？没有鸡最多不吃鸡肉，赶走了猫，老鼠又为患，为什么要赶猫走呢？”
任何事情有好的一面，自然也有坏问题的一面，但是我们应该看其主流。赵人深知猫的作用远远超过猫所造成的损失，所以他不赶猫走。日常生活之中确实有像赵国人家的猫那样的人，他们的贡献是主要的，比起他们身上的毛病和他们所做的错事来，要大得多。如果只是盯住别人的缺点和问题不放，怎么去团结人，充分发挥人才的积极性呢？
本末倒置的人处理事情的时候，一味地强调细枝末节，以偏盖全，不会抓住要害问题去做工作，没有重点，头绪杂乱，不知道从哪里下手做起才是正确的。因此无论是用人还是做事，都应注重主流，不要因为一点小事而妨碍了事业的发展。金无足赤，人无完人，我们要用的是一个人的才能，不是他的过失，为什么要只见其“过”不见其“功”呢？何况大部分情况下又是功大于过的。
古人把不究小节看作是一个人能否成大事的关键。他们提倡的是胸怀大局，不纠缠于细枝末节，看重的是人的才干，而不是他的问题。办大事的人，不计较小事；成就大功业的人，不追究琐事。
战国时卫国的苟变，很有军事才能，能带领五百乘兵，即37500人，那时能带领这么多兵，可说有大将之才了。子思到卫国，会见卫侯时向他推荐苟变，卫侯说他知道苟变这人有将才，可是，他当税务官时白白吃了农民的两个鸡蛋，所以不用他。子思听了，要他千万别说出去，不然，各国诸侯听到了会闹笑话。子思指出这种思想是错误的，认为用人要像木匠用木一样，“取其所长，去其所短”。今处于战国之世，正需要军事人才，怎能因白吃两个鸡蛋的小事而不用一员大将呢？因子思的话说到点子上，卫侯的思想这才转过弯来，同意用苟变为将。如果没有子思的推荐和教导，有大将之才的苟变就因白吃两个鸡蛋而被卫侯弃置不用了。
广泛地招贤纳士，集合起天下有智慧的人为自己服务，进而完成自己的雄心壮志。相反，嫉贤妒能，因为别人有一点小问题，就置人才于不用的人最为愚蠢。
3．大材小用
“大材小用损人不利己，小材大用挡贤路。”
这个问题没有一个既定的标准，首先要考量职位可以产生的价值，再考虑须用哪一种人，应该投入多少成本。在国内，目前的人工成本偏低，相对地，人均产值也跟着低下。跨国大企业或一些有先见之明的国内企业在人力资源方面舍得投资，表面看起来人工成本较高，其实不然。因为在某些职位上提高产值的空间甚大，高素质的人才除了会产生较高水平的管理效率之外，更可减少庞大的浪费与损失。这些浪费与损失，依作者多年来在国内企业所了解到的，可说是成本比重最大的一块，也是一些不重视管理的企业，只重视“表象成本”而忽略“隐藏成本”的主要特征。有可能企业规模愈来愈大，却不见企业的体质愈来愈好，那是一种“虚胖”，虚胖是很危险的。
我们来看一个例子：有一家规模不算小的民营企业，其企业的布告栏里贴了张对内招聘人员的启示：
职位：仓管员
资格条件：
1．初中以上
2．……
你看到任用条件的第一点以后是不是就有不想再看的感觉？我们不妨做如下思考：第一，该仓管员的职位担任的是什么工作？假如仅仅是把仓库看好，办理收发料，记些简单的料账，也许初中程度也就够了，谈不上管理。问题是管理不善的企业，处处见到的是人们习以为常的浪费。从仓库管理的角度来看，如果不该收的货收了或该进来的货没来；或库存积压过多、有过多的呆料，或备料不够经常给使用部门造成停工待料等等不胜枚举，这些造成的损失是相当惊人的。这些工作谁来做？谁该负起责任？难道不是物料管理部门的职责吗？
企业竞争，争的是品质、效率、成本与创新，这些竞争点是要通过每个部门团队合作来完成的。假如企业职位的职能尽是一些简单的基础工作，虽然用人标准可降低，表面上看可节省人工成本，实际上是浪费了企业大量的资源。这也是甚多管理不善的企业常见的现象。
我们再来做个具体的核算：在当地，初中与大专的薪资差距大约500元。它如果把仓管员由初中水平提高到大专水平，每个月薪资增加500元即成本多500元，那在原先管理不当的情况下，上面列举的那些浪费或损失估算至少也会有好几万吧。如此看来，孰优孰劣便一目了然了。
上面的例子并不是绝对的，不过也许可使大多数的国内企业在人才投资方面有重新的认识。不少企业减少有限的表面上的成本，但对于更多的习以为常的浪费，却是没有人管，可能也没能力管，这样的企业不可能有好的发展。人可以利用资源创造更大的价值，也可以没有感觉地将资源浪费掉，这也就是为什么说人既可能是企业最大的资产，也可能是企业的负债之道理了。企业用人应先就各职位建立“职位说明”，在“职位说明”中，应依企业的经营政策制订该职位的权责，再依权责的大小及负荷能力的需要制订应具备的任用条件，即用人的基准，从而可以避免大材小用或小材大用。
解决之道：
1．把人才放在合适的位置上
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出；而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里呈现一派欣欣向荣的景象。
企业里，能人和庸人的区别并不是泾渭分明，关键在于你怎么用。
德鲁克指出：要发挥人的长处，做到有效用人可以遵循以下几个重要步骤：
1．仔细考虑任命的核心问题
任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。
阿尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
德鲁克特别强调，职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。德鲁克指出，假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
此外，德鲁克认为，只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量-只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就。”
因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都经不起的内耗。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了有用的人，或破坏有用的人的干劲。同样，组织也需要各方面的；人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。
因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
2．确定一定数目的候选人才
这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者就至少应着眼于3-5名合格的候选人。
3．以寻找候选人的长处为出发点
如果一个管理者已经研究过任命，他就明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么？不能干什么？”而应是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。
德鲁克极为突出地分析了两种用人思维方法，一种是只问人的长处而闲之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化，
有效的管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才是组织的惟一目的。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和升迁，往往都以一个人能做些什么为基础，所以，他的用人决策在于如何发挥人的长处。
一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。
4．把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤
一位管理者的独自判断能力，与多人广泛商讨之后的判断能力是有差别的，因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏，有好恶，我们需要倾听他人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
5．让所任命的人了解职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能己做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
2．按需任人各尽其能
企业经营者要做到“善任”，须从发挥人的作用入手。按需任才，人事相宜。
事人相宜是“善任”的重要原则。因为用人的目的，是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在计较人的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这样就使任用人的标准失去合理的依据，反而使一些与工作无关的次要因素上升为衡量的标准，甚至可能使这种“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。
所以，经营者要善任就决不能依人论人，而必须依事论才，按需任才。领导者在任人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求。然后，根据下属的特点和长处，分别加以任用。
事业为本，人才为重。经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放在合适的岗位上，假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的损失。
美国有位女专家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺点，从而使她的领导和管理系统化、科学化。她曾请一位心理学家和一位社会学家，对其手下进行智力调查。社会学家向她汇报说：你这儿的人有两种：一种是线性思考的人，一种则是系统思考的人。线性思考的人直来直去，领导叫干什么就干什么；系统思考的人能全面地看问题，很快就能抓住问题的要害，决定自己的行动。而心理学家向她汇报说：你手下的人有两种，一种是热情的人，一种是吹毛求疵的人。波特夫人一综合，做出了这样的人事安排：线性思维又热情的人，去做技术培训教师，他一定会乐于教书；线性思维而又爱挑毛病的人，去当警察，他一定会爱管闲事；系统思维而又热情的人，请他当领导、顾问，他一定既高瞻远瞩又埋头苦干；系统思维而又爱挑毛病的人，请他去当工头，谁干得怎样，他会一目了然。这样，就做到了各得其所，各避所短。在一般人眼里，直来直去、吹毛求疵，也许都是缺点、短处，但是在波特夫人眼里，这些缺点和毛病同时也是长处和优势，关键在于善用、巧用这些缺点和毛病，使之恰到好处。
每个人的长处和才能各属特定类型。有的擅长分析，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的下作性质相适应。工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不会无所事事。尽其所能，工作起来自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发挥，而是应做到具体分析，具体对待。有些人的短处，说是缺点其实并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，关键在于怎样利用它。用的得当，“短”亦即长。
其事设人，按需任才是用人的最高原则，做到这一点方能使其各尽其能，最大限度地发挥才能。
3．让适当的人担任适当的职位
对于管理者来说，怎样才能做到使适当的人选担当适当的职务呢？会做出有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个重要的步骤：
（一）设计的职位必须是恰当的，不要设计那种只有上帝才能担任的职位，而任何“人”在这个职位上都必然失败的职位是不恰当的。
职位须由人来担任，而人总是人，才能总是有限的。因此，在设计职位时最好不要设计那种“常人”做不到的职位。但是在公司管理，甚至在政府管理中，这种“不能胜任的职位”却是常常能见到的。职位制订了，写在纸上，看起来非常合理。然而这样的职位却永远找不到合适的人选。先是赵某人担任此职，失败了，换成钱某人担任，钱某人又失败了，再换成孙某人，还是失败。如果碰到这样的情况，那就应该反省，这绝不是选任的人不恰当，而应该看做是职务的设计本身有问题。这时就应立即考虑，重新设计这个职位。
例如，在市场学教材中，常有这样的观点：销售管理应包括广告和营销，这两个方面应隶属于同一位营销主管。可是，依许多销售公司的经验，设置一个总揽全部行销业务的职位，根本是行不通的事。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售才能去推动“物”的运行；一方面又得要有高度的广告和促销才能去推动“人”的运行。必须具备多种性格和才能的人，才适合这个职位。但这样的人世上是很难找的。
再譬如，在跨国公司中，一般都设有国际业务的副总裁这一职位。起初，这个职位还能找到理想的人选来担任。但是，等到国外分公司的产销业务成长到相当程度时，国际业务副总裁的职务便是一个“坑人”的职位了。要解决这一问题，不是按照产品分类来调整组织，便是应按照市场的社会背景和经济背景来组织。例如国际部副总裁不妨分设三位，一位负责发达国家，一位负责发展中国家，一位负责其他开发地区的业务。目前许多跨国公司都是这样来组织的。
总是，有效的管理者，首先务必求其各项职位的妥善设计，一旦发现某一职位设计不当，应立即予以重新设计，而不要幻想着去罗织天才来担任。有效的管理者应该知道，组织的良好状态不是由天才来验证的。惟有“常人”足以完成非常之事的组织，才是好的组织。
（二）在职位与选人的配合上，职位的要求要严格，而涵盖要广。这意思是说：合理的职位，一方面是目标明确，易于实现的；另一方面这个职位对一个真有才干的人又要具有挑战性。只有这样，凡是具有与这一职位相关的才能者，都能于此职位上有确实的成果，同时对他们又有促进的作用，使他们易于发挥。
也就是说，设计职位切记过于具体，过于机械，这一原则尤其适合于知识工作者。因为知识工作者与体力工作者不同，他的才能依赖于他的发挥。职位设计过于具体，过于机械，会把他变成一个具体的办事员，这对他来说既无吸引力，也没有什么前途，他自己的潜能也不易于发挥。
美国的一家研究所曾做过这样的调查研究，是关于年轻的知识工作者的使用问题，调查的结果显示：凡是最能充分发挥其长处的，也必能使其有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有用我之所长。”
青年知识工作者的职位涵盖太小，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。我们常常听到主管感慨系之地说：“想不到过去满怀壮志的青年人，会一个个地消沉下去。”其实这不怪别人，只能怪那些设计这些职位的主管，是他们冻结了青年人进取的热情，他们将职位设计得涵盖太小太机械了。
（三）在为某一职位选配人选时，首先应该考虑的是这个人本身的条件：这个人能干些什么？也就是应对所考虑的人选进行一番有效的考量。在这个考量过程中应该回答出下列的问题：
1．此人对什么工作已有好的表现？
2．此人还有些什么工作可能有好的表现？
3．如果我有个儿子或女儿，我是否愿意把子女放在他的手
下来培养？愿意，为什么？不愿意，又为什么？
这样的考量方式是由一位美国管理专家提出来的。他认为这种考量方式与通常的考核不同，因为这套方式重点放在当事人的长处方面，是以当事人能做些什么开始的。而不是首先考虑这个人的弱点和短处。这样的立场，有助于以一种相当开明的立场来对待人才，而不是以防范的心理来对待人才。
所以，有效的管理者在选人任人时会问：“此人在某一方面是否有长处？他的长处是否确为某一任务所需？如果此人担当此任务，是否确能表现得与众不同，如果对所有这些问题的回答都是“是”，那就不必犹豫，应马上予以任命。
人们常说：“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他是宁愿用那一个诸葛亮，而不去用那三个臭皮匠。他知道：三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们各行其是。有效的管理者知道，必须有某一项特定的才能，始足以成事。所以他们不会任用十八般武艺样样都通的人士，而只想用一位通晓一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。
反过来说，对于一位没有突出表现的人，尤其是一位没有突出表现的主管，就应该毫不留情地他调。这是管理者的责任。让这样的人留下来，必将影响全体人员。因为对于一个有效的组织来说，留用这样的人，那是很不公平的。这种不公平是双重的，一是对公司或组里的其他人是不公平的，因为主管的无能，实际上也就剥夺了其他人发挥才能和取得成功的机会；二是对留任者本人也是不公平的，这人分明无能，反要使他留任来受罪和煎熬。
二战期间，美国的马歇尔将军就曾说过：一位将级主管如无特优表现，就必须立即调职。否则会使一方事业受损。但是我们也会常听到这样的说词：这位主管他调，我们找不出继任人选来。马歇尔将军的回答是：“我们重视的，首先是这位主管不能恪尽职守。至于如何去物色继任人选，那是另一回事。”
4．用人要用人长处
据说，中国古代有个管工非常会用人，他让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的人挖土——有劲；让驼背人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。用人长处方能人尽其才达到用人的真正目的。
皮尔·卡丹可称当今世界最伟大的服装设计师之一，而且还以自已的经营才能建立起了以服装、餐饮、家具等几十种产业组成的“卡丹帝国”，成为世界上惟一拥有自己银行的时装设计制作大师，在戛纳拥有自己的私人码头，全世界90多个国家约有600多家工厂在生产“卡丹”牌和“美心”牌的各种服装、香水、家具、食品以及器皿等，在全世界拥有10个陈列馆。他的服装打进了185个国家5000多家售货店。卡丹不仅仅有超前的经营风格，他的善于用人之道也给人们留下了深刻的印象。
应当说，皮尔·卡丹的用人之道与他的成就是分不开的，卡丹认为，人才是企业的灵魂，仅凭一个人的力量是不可能支撑“卡丹帝国”。卡丹用人的诀窍是善于挖掘人才。当卡丹发现用人不当时，即采取措施作出调整，以保持公司像一架精密机器一样正常运转。例如，北京崇文门马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但这位经理对中国实际情况知之甚少，餐厅的营业不佳，卡丹发现后，马上换一个懂行的经理，果然面貌大为改观。
事实上，在用人问题上，聪明的管理者常常是以他所聘用的人能干什么为前提，不在乎他有什么短处，而是如何发挥人的长处。有人说，一位管理者如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此他以回避缺点来选用人而不是发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。在用人时，最重要的是发现别人某一方面的杰出之处，而不是看他是否具有人人都有的能力。总盯着他人的缺点，就不能发挥他人的长处。美国的钢铁工业之父卡内基就是一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人。卡内基用人的成功就在于发现了别人的长处，并应用了他们的长处。因此，你要用一个人的长处，就得容纳他的短处。
有的时候，人才不一定是顺才。据说，战国时期有个叫冯谖的人，老是弹着剑柄发牢骚，先是：“剑啊，回去吧，咱们没鱼吃。”有了鱼吃，又说：“剑啊，回去吧，咱们没车坐。”有鱼吃又有车坐，还得寸进尺地说什么：“剑啊，回去吧，老母没人养。”照理说，他早该回家了。可孟尝君照样给他鱼吃，给他车坐。结果，冯谖帮盂尝君凿了三个狡兔之窟，让他当几十年宰相安然无恙。有一次，冯谖自告奋勇去枣庄一带收租，出乎意料的是，冯谖把一大堆账单当着大家的面烧了，让债务人一个个感激涕零。回去，冯谖对孟尝君说：“债收齐了，我用那笔款子帮你买了仁义。”后来的事实证明，冯谖是个有心计、有胆略的人，是个不可多得的人才。
5．拒绝因人设事
因人设事是错误的用人观念，这层道理谁都清楚。但做起来又是另一回事了，为什么世间的管理者很多，但真能发挥他人长处者却不多？
原因很简单。主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，一般情况下是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。通常，这样的步骤会引人走入歧途，这是因为物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果难免都是平平庸庸的人选。
防止这一错误最常见的解决办法是“因人设事”。但是此法却比原有的错误还糟，仅是那些规模极小、事务极简的组织可能例外。这是因为职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。
“因人设事”难以解决问题，是因为组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
为什么我们坚持因事设人而不因人设事，这里还有一个微妙的理由。因为只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。滞则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”；而不会问“此人在这—职位，是否最能有所成就。”
因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正，否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力：也难于得到正确决策所需的不同意见。
上面的一番话，可用来说明一件事。凡是能建立第一流经营体制的管理人，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
通用汽车公司的史洛安先生，是可望而不可及的人物。他充满热情，渴望有密切的人群关系，喜欢交朋友。但他知道，“公事以外”才是朋友。他知道不能受情感的影响，只有保持一份距离，他们才更能建立一个人人各有所长的团队。
当然，凡事不可一概而论。有时也确有因人设事的必要。以史洛安先生为例，他可算是一位坚决认定不因人设事的人物了：但在他早年筹设通用汽车公司的工程部门时，他的组织计划却是以那位发明家凯特林为中心的。
以下是有效的管理者用人所长、拒绝因人设事的四个原则。
1．不设常人做不到的职位
职位必须由人来担任，而人总可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换句话说，不会设计一个“常人”做不到的职位。
但也有这样的情况：某个职位制订了，具体要求写在纸上，看起来也非常合理。但这样的职位却永远找不到合适的人选。往往先是由X担任，接着又是Y担任，但最终一个个都失败了。
何以会有这种悬之过高的职位，通常是因为曾经有了一位“非常人物”，并按照这一人物的特殊天分订下了该职位的条件。于是这一职位便需要具有多方面气质之人。可是又到哪里去找这样的人呢？一个人也许可有多方面的知识，也许可有多方面的技能，但气质谁也改变不了。如果一个职位必须有特殊气质的人才能胜任，那便注定了该职位是不可能的职位，是一个“坑人的职位”。
原则十分简单：凡是一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就一定是一个不属常人的职位。这职位必须进行重新设计。
美国某一大学的校长，也是一个“不可能”的职位。曾经有不少人出任这所学府的校长，能成功胜任的人，简直少之又少。历任的校长，过去在其他大学担任校长时都非常成功，而在这所学府却失败了。
在许多跨国性大企业机构中，有不少都设置了专管国际业务的副总裁的职位。刚开始时，单独一个副总裁这一职位也许还能找到合适的人选、但国外分公司的产销业务成长到相当程度时，也许是成长到总公司产销总额的1／5以上时，“国际部副总裁”职位便成为一个“坑人”的职位了；要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织，便是按市场的社会和经济背景来调整组织；例如：可将国际部副总裁分设三位，一位管高度发达国家（芙国、加拿大、西欧、日本）的业务，一位管发展中国家（拉丁关洲、澳洲、印度、远东一些国家）的业务，另一位则管其余待开发地区的业务。有很多化学工业公司，就是走的这条路。
所以，有效地用人，首先必须把握各项职位的妥善设计。一旦发现某一职位设计不当时，应立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才来担任。组织的良莠不是由天才来验证。惟有“常人”能够完成“非常之事”的组织，才是好的组织。
2．职位要求涵盖要广
也就是说：合理的职位，是对具有才干者的挑战。同时，职位的涵盖要广，所以凡是具有与该职位相关能力者，都一定能有确实的成果。
然而，许多大型组织的政策却往往与此相违。他们的职位设计一般都过于具体，似乎非要受过“特殊设计”和“特殊加工”的人选才能符合职位的要求。但不曾想我们所能找出的人选都是普通人选，而且，任何职位的要求，通常都会随情况而变动，甚至变动很大。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间完全不适合该职位了。惟有将职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人能够适应新的要求。
对于初级的知识工作的职位，这一原则更加适用。尽管一位新人的能力不高，但他在出任一项职位后应使他能有发展的机会。通常，一位知识工作者在初任某职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的导引，应能成为他衡量自己及测度贡献的依据。知识工作者在没有担任一项成熟的职位之前，一般都没有表现才能的机会。当初在学校念书时，至多只能显示他将来的“可能成就”。而实际成就只有在实际工作中才能表现出来。研究所的工作、学校的教职、企业机构或政府机构的职位，都是如此。对于一位知识工作者而言，其同事及其上级主管最需要了解的是他究竟能做些什么。
知识工作者职位的设计，还应能够使人“及早”发现自己是否适合某一职位。关于测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面已经有了十分可靠的方法：例如测试某人能否担任木工，某人能否担任机工：而在知识工作方面，却远找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作，需要的并非是某种具体的技能，最多只能大致描出一个轮廓。因此，要测试知识工作者是否适合某一职位，只有通过实际的工作绩效才能印证。
木工或机工的职位，属于技能性质：各工厂的木工或机工不致有太大的差异。但知识工作者却大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，与某人本身的知识和技能固然有关，同时，组织的价值和目标也是同样重要的因素。一个人在某一组织可能会做出很大的贡献，而换到另一组织后，说不定就完全不同了。而前后两个组织，从外表看来也许完全相同。因此，当一位知识工作者初任某一职位时，该职位应使他能够衡量他的组织。
这一原则，不但适用于性质不同的各种组织，例如政府机构、学校、企业机构：而且也适用于性质相同的各种组织。美国管理学专家杜拉克说，在他接触过的许多大企业中，几乎从未发现任何两个组织的价值观完全相同，对贡献的重视完全相同的情况。就学校来说，当一位大学教授服务于某校时能够胜任愉快，贡献很大，但调到另一大学后却很可能迷惘而不知所措。
曾有许多关于青年知识工作者的种种调查，例如医护人员、研究机构的化学家、工厂中的会计人员和工程师，以及医院的护士等等。所有的调查表明：凡是最能充分发挥长处，而且最受到挑战的人，其工作一定最为起劲，也一定最能有所成就。而对工作心怀不满的人，大都是异口同声地埋怨领导：“他们没有用我之所长！”
青年知识工作者的职位涵盖太小，不是向他的能力挑战，其结果即便不是他自清离职，便是使他很快变成“老油条”。我们常听到许多领导感慨地说：想不到满怀壮志的青年人都一个个地消沉下去。其实这不怪别人，只能怪领导自己，是他们自己冷却了青年人的热情——他们将职位设计得涵盖太小了。
3．用人应先看人的本事
这个原则的意思是说：管理者在决定将某人安置于某一职位之前，应先仔细考虑这个“人”；而且对于这个“人”的考虑，还不该与将要安置的“职位”连在一起。
这一个原则是今天我们常用的考绩制度的依据，特别是对于知识工作者的考绩制度。考绩制度的目的在于决定某人是否宜于升迁。
虽然几乎每一个大型组织都有一套考绩制度，事实上从来都没有谁真正用过这套制度。我们常常会听到许多领导说：他们每一年都按规定考评他们的部属，可是他们自己却从没有被他们的上司考评过。我们也经常听说：年年考绩，年年归档；但在真要作某项人事决策时，却从来没有谁去查阅过考绩表。人人都将考绩表视为无用的废纸。此外还有所谓“面谈考评”的制度让领导与部属进行面对面的讨论。但这种“面谈考评”，事实上也从来没有真正实行过。然而，整个考绩制度的重心却正是面谈考评。为什么面谈考评没有人肯用呢？其中原因之一：所有的领导都认为面谈考评是世间最无聊的事。
今天大多数组织所订的考绩办法，其实是脱胎于一般医师和心理医师对病人的评法。医师的目的在于治病：医师重视的是病人的“毛病”，而不是病人的“优点”。凡是医师都有一种观点：健康的人是不会宋找他的。所以，从医师的立场来说：搞“考绩”就是找“毛病”。
病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病。但将这层关系用于主管和部属，未免有不伦不类之嫌，难免会造成双方永无合作的可能。所以，管理人不肯运用考绩制度，实在是无可非议。考绩制度确是一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。
但考绩制度及其哲学，据说是可以发掘人的“潜能”。然而，发掘潜能又谈何容易。有经验的人都说：事先发掘潜能，或从一个人现所担任的工作中去发掘他将来可能担任的工作，那简直是天方夜谭。所谓“潜能”，意指一个人的“前途”。就算是某人确实有某方面的“前途”，但是在他的“当前”工作中又如何能表现出来呢？
我们所能测度的，只有绩效。我们所应该测度的，也只有绩效。职位之所以涵盖需广且需有挑战性，这是理由之一。之所以需要考虑一个人对组织的贡献，这也是原因之一。而因一个人绩效如何，只有针对组织对于这个人的绩效期望进行比较，才能测度出来。
4．用人之长，必容其短
当然，古谚说：“仆役眼中无英雄”，与英雄接近的人总能发现英雄的缺点。但仆役眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄；更无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。
所以，有效的管理人会问：“此人在某一方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一项任务所需？此人如果担当此任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就毫不犹豫地起用此人。
有效的管理人，知道必须以某一特定的才能，才足以成大事。所以他们不会用十八般武艺样样都通的“万金油人士”，而只想用一位精通某一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。
这就是说有效的管理人在用人时是着眼于机会，而不是着眼于问题。
更重要的，有效的管理人绝不会对一位得力的天才说：“我少不了你，少了你我的事就办不成了。”我们一般所说“少不了某人”，其原因不外乎三点：一是某人其实并不行，不过是管理人从不苛求他而已：二是由于管理人本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才千，在勉强支持他的生存；三是本来潜存着某项严重问题，由于误用某人的才干而将这一问题掩蔽住了。
在上述三种情形之下，所谓“少不了”的某人无论如何都该调离，而且要越快越好。否则，某人的才子再高，也将被糟蹋掉。
反过来说，对于一位没有突出表现的部属，尤其是一位没有突出表现的主管，应该不顾情面地将他调离。这是管理人的责任。如果让他留下来，必将影响全体人员。而且对于整个组织来说也是不公平。对于其他的部属，则更加不公平。这是因为主管无能，就等同于剥削了部属发挥长处的机会。而且，对于无能的芒管来说，也是一种“残忍”。他一定自知能力不够，不管他是否承认。结果他若不是饱受压力和痛苦的煎熬，就一定是默默祈求早日脱离苦海。
第二次世界大战时期，马歇尔将军也曾说过：一位将级主管如果没有特优表现，就必须马上调职。马歇尔将军认为如果不调离他，必将使其部下的官兵缺乏足够的战斗力。但是常有人说：“主管调走，我们找不出继任人选了。”而马歇尔将军并不理会这类意见。他说：“我们重视的，只是这位主管不能尽职，至于何处去物色人选，那是另外一回事。”
20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪负重任的年轻将官。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔后升为将级军官的人选，在当时几乎都是没有名望的年轻军官。艾森豪成尔将军也是其中之一，当时他是少校，年龄30来岁。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当，美国出现了一批有史以来为数最多、才干最强的将领”经他提拔的将领，几手无人失败，即使勉强算是第二流人才的将领也只有很少几位。
马歇尔将军坚持的是原则。用人时他常问“此人能做些什么？”只要某人能做些什么，则其人的一切缺点都不重耍，举例来说：马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，说这一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质、不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。其实，马歇尔本人倒真的并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格。
马歇尔将军也并不是完全不顾一个人的弱点，在弱点可能影响这个人的长处发挥时，他就会考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职守来克服这个人的弱点。
例如，在艾森豪威尔将军年轻时，马歇尔将军就故意安置他从事战略策划工作，显然马歇尔知道艾森豪尔并不擅长战略策划，然而，艾森豪威尔将军虽没有因此成为战略家，但他从此体验了战略的重要性。正因为如此，不长于战略原是艾森豪威尔将军的弱点，却因那一段经历而使他更能发挥他的组织和统帅才能了。
管理人对部属的工作负有责任，也掌握了部属前途发展的权力。如何发挥部属长处，不仅仅是工作有效性的要件，也是管理人对部属的道义责任，是管理人对其职权和地位的责任。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悖职守。主管在组织中该做的，就在于应使每一位部属的长处都能发挥。更重要的，这也是做人处事的道理：应该协助部属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干有一番成就，而不必顾虑他的缺点。
今天这项原则已显得越来越重要了，而且是决定成败的关键。以前，知识工作的职位为数很少，知识工作的就业范围也相对较窄。在一些地方，政府公务人员，只有获有法律学位者才能担任；数学家根本无用场。再说，一位年轻人希望学有所用，往往只有三四条路可供选择。然而时至今天，知识工作的种类已大为扩展，知识分子可走的路也已大大增加。
今天，一个人完全可以找到适当的知识领域和工作项目来发挥他的能力。他不必像过去一样强迫自己迁就工作的需要。但是从另一方面来说，这现象也表示当今的青年人反而难于选择了。关于他自己和关于他的机会，他都没有足够的资料加以了解。
在此情况之下，个人更应该得到适当的指导，以发挥他的长处；组织中的各级主管也更需要惟才是举，并致力于发挥他们的长处。
总之，惟才是用，事关管理人本身工作的高效性；事关组织的有效性；更事关在今天的知识爆炸的世界中个人和社会的有效性。
成功案例：
1．比尔·盖茨卓越的用人策略
今天微软的成功离不开比尔·盖茨的商业天赋，但更离不开他卓越的用人策略。他总是能在最适当的时候选择最称心的合作者，因此一步步登上霸主的地位。
比尔·盖茨是一个十分具有识人眼光的管理者。在他的创业中，前期与艾伦合作，进入了计算机软件开发的最前沿，而后期又与自己的同学史蒂夫·鲍尔默合作，将微软公司发展成为一个世界知名的计算机巨人，他所独具的用人远见是十分卓越的。
2000年1月，比尔·盖茨将世界最值钱公司的权杖正式移交给了史蒂夫，鲍尔默，史蒂夫·鲍尔默成为微软的新任首席执行官。这是个历史性的动作：微软将从盖茨时代走向鲍尔默时代。
对于大多数中国人来说，与家喻户晓的比尔·盖茨相比，鲍尔默对他们来说还显得很陌生。实际上，具有帅才的鲍尔默一直是盖茨亲密的朋友，自1980年加入微软以来，他已经在微软工作了20年。但是在微软任职期间一直只是在幕后，起着可靠的副手作用。有知情人士认为，微软公司的成功不仅归功于它的软件，更多地应归功于其非同反响的市场能力。鲍尔默因此而获得了巨大的声望。他的锐意进取的领导才干和倡导公司竭尽全力的处事方式，与盖茨相比有过之而无不及。
鲍尔默的父亲是瑞士人，而母亲是俄罗斯人。他在密歇根州离底特律不远的法明顿希尔市长大。
鲍尔默—盖茨联盟起始于1974年，当时盖茨是哈佛二年级的学生。这两位数学疯子是在学校电影院里观看《雨中情》和《橙色钟表机械》两部电影时相遇的。看完电影后他俩曾合唱剐中歌曲，获得同宿舍同学的好评，后来这两人在业界决斗场上也总是联手出击。
鲍尔默与盖茨在哈佛一起求学期间，曾在一次著名的全美国普特南数学竞赛中击败过盖茨。此外，他还担任过文学杂志的编辑，并且是学生报纸《红色哈佛报》的广告经理；他是男性学生“狐狸俱乐部”的骨干，曾劝说盖茨加盟。鲍尔默在以优异成绩结束在数学系的学业后，考入斯坦福商学院，但他决定推迟去报到。他去当时设在新墨西哥州阿尔布奎克市的微软总部拜访盖茨，然后去辛辛那提的宝洁公司任职，担任产品经理助理。
1979年春，他返回斯坦福。与他的哈佛朋友盖茨一样，鲍尔默没有完成在斯坦福的学业，不过还是在头一年就获得两项一万美元的奖学金，从而名声大振。当微软的业务日益扩大之际，盖茨急于寻求一位管理人才。他终于成功地说服了当时正就读于斯坦福的鲍尔默，于1980年在他的游艇上以5万美元的年薪聘用了鲍尔默。他于是成为微软第一位非技术学院毕业的受聘者。从此，鲍尔默就开始了他在微软至今已长达20年的激动人心的职业生涯。事实证明，史蒂夫·鲍尔默确实是一位优秀的企业管理人，他给微软带来的积极影响是不可低估的。
自1998年成为微软总裁后，鲍尔默就开始按照自己的设想重塑公司。“销售、服务、可靠、安全这是史蒂夫·鲍尔默带给微软的原则。他有着与众不同的计划：更丰厚的收入，更大的营销计划和对用户更多的关注。
他要求大家按照消费者的需求而不是产品需求进行改组，即使一些高级主管的离开也丝毫不能动摇他的重塑计划。这标志着微软以客户和消费者为中心的经营原则的开始。在鲍尔默的领导之下，雇员更多地走出办公室去拜访消费者。让产品部交纳每个消费者服务的电话费，因为是部门的产品引起的问题，这也是他的主意：如果消费者打电话抱怨某个部门，那么花在解决这个问题上的时间与金钱将反映在该部门的盈亏报告里。就在美国地区法院做出分解微软的判决时，鲍尔默仍从容地飞行于欧洲上空，像什么也没有发生一样，恪守着公司最不可动摇的客户承诺原则，这种对客户的忠实以及良好的商业素养是属于鲍尔默的。这种特质毋庸置疑地可以帮助这位热情且舍得投入的管理者，带领微软走向更大的成功。
鲍尔默也更倾向于明确地承认，微软需要寻找新的收入增长点。在公司召开的全球销售会议上，鲍尔默陈述了公司的三年成长计划，其中包括业务创新、从家庭和小公司那里寻求更多的收入。
以前，微软曾掀起了一阵签订协定的旋风，其中包括一些闪电式的巨额投资。而鲍尔默却试图减缓这股旋风的势头。他认为这些投资分散了公司对主营业务的注意力。鲍尔默还成功地把微软旗下的专业网站剥离出来，形成独立的公司或合资企业。他从福特汽车公司那里为CarPoint网站引入了25％的投资，并同意微软的旅游网站公司Expedia发行原始股，单独上市。
与盖茨相比，盖茨是个不时冒出新点子的思想家，鲍尔默则是个纯粹的商人，经常东奔西走善于聆听客户的想法。为此，雇员们说，作为老板，鲍尔默比盖茨要严厉，他经常对产品提出难以回答的问题，使属下如坐针毡。出席公司的会议时，鲍尔默经常迅速地来回走动以激发雇员的能量，讲话中谈到要点总要重重地捶击桌面。雇员们谈到编写年终述职报告时，不得不认为那可能是一件“残酷”的差事。因为鲍尔默很可能会提出一针见血的、令人难堪的问题，有时真的让人两股战战，几欲先走。
面对四万名雇员、229亿美元年销售收入以及总价值数千亿美元的资本，无可辩驳，鲍尔默所接受掌管的公司是世界上最成功的企业，如此大家该何以掌门？他又将怎样对得住这一连串沉甸甸的数字？他该怎样为这个巨大的航母把握航向？
现在答案已经出来了。在今年6月的论坛2000上，鲍尔默和盖茨一起推出了Mi-crosoft．NET，从此，全球就刮起了NET旋风。
“基于诸如XML和SOAP等因特网标准的Microsoft．NET融合了当今最优秀的计算和通信方案，能够促进因特网从基于HTML协议的单纯陈述飞跃到基于XML标准的可编程信息。通过让消费者随心所欲地对网络进行剪裁，Microsoft．NET服务程序、产品和工具将使公司得以高效、安全地与消费者和商业伙伴进行沟通，为消费者提供一种完整、安全和随意的网络体验。”鲍尔默面对微软的未来充满激情地说。
比尔盖茨明白一个人的力量是有限的，必须和人才联手才能缔造计算机的王国，而他确确实实做到了这一点。
2．用人天才特朗普
世界地产大王唐纳德·特朗普是善于用人的天才，或者说是巨匠。
当年为了管理好斯威夫顿村，特朗普一度试用了六七个经理。但他都觉得不如意，有的忠实而缺乏灵活，有的聪明但不懂经营。最终，他找到了一个名叫欧文的人，此人当年六十有五，机敏狡猾，能言善辩，而且在管理方面是无与伦比的天才。他的工作效率高得惊人，他能用一个小时完成其他经理十二个小时才能完成的工作，甚至还多。但是欧文的缺点也是显而易见的，那就是他缺乏对主人的忠诚，有偷摸的习惯。出于对此人的爱护，特朗普大胆地任用了他。果然，在斯威夫顿的管理，欧文表现出了异乎寻常的才能。对于迟迟不肯交付房租的人，欧文总是先按门铃，等有人出来，他便暴跳如雷、满脸怒气、用一切的脏话进行威胁，他的这种表演果然奏效，房客们总是马上就付清房租。特朗普以自己的胆识驾驭着欧文。
在为改造康莫多尔饭店寻求款和减免税收的许可时，特朗普经雇用过一个名叫享利·皮尔斯的房产经纪人。这个家伙在筹措资金方面有着相当丰富的经验和知识，快70岁的人了，工作起来比20岁的小伙子还精力充沛。尤其可贵的是在筹集资金过程中从不退让，有一种百折不挠的精神，这一点得到了特朗普的极大赏识。后来的事实证明，特朗普没有看错皮尔斯，他为特朗普争取到了近800旧万元的资金。
在用人上特朗普绝对不回避女性。在他的周围簇拥着一批任高级职务的女人。路易斯·森塞茵是特朗普最早为第四十四街的开发而雇佣的女子。这是一个颇富献身精神的人，她的政治交往十分广泛。曾做过休·凯里竞选州长期间的财政总监，也曾做过民主党的司库。这个女人，一开始为特朗普无偿的工作了一段时间，后来成了特朗普公司里一位精明强干的经理。后来，在建造特朗普大厦时，特朗普又雇用了一个名叫巴巴拉·瑞丝的年轻女子。她是纽约市负责摩天大楼建筑的第一位女性，当时只有33岁，个子也不及彪形大汉的一半，但做起事来却雷厉风行，有一股敢作敢为的气魄。常务副总裁路易丝·萨雪恩，以顽强的斗志闻名，负责推销和监管大厦室内设计的布兰奇·斯普拉格以及可爱迷人、外表时髦而内心刚强的行政助手诺玛·福得瑞，甚至特朗普的妻子伊凡娜，这些极不寻常的女性，在特朗普所开创的事业中，都表现出了卓越的才华。
能够把不同性别，不同年龄，不同层次的人聚拢在自己的手下，为我所用，是特朗普的过人之处。
3．福布斯让人才大显身手
福布斯集团的老板马孔·福布斯是一个十分善于用人的管理者。在福布斯工作，只要你有才干，你就能够被安排在适合的岗位上，让你大显身手，福布斯集团也正是因为用人有方而发展壮大的。
大卫·梅克是一个才华出众的人，但他的管理风格让很多人无法接受。他对人冷漠，从来不留情面，而且非常严厉。比如，在下属们忙着组稿时，他总会传话说：
“在这期杂志出版之前，你们中有一个人将被解雇。”
听到这话，大家都很紧张。
有一次，有一个员工实在紧张得受不了，就去问大卫·梅克：“大卫，你要解雇的人是不是我？”
没想到大卫·梅克竟说：“我本来还没有考虑谁被解雇，既然你找上门来，那就是你了。”
就这样，那名员工被解雇了。
但马孔·福布斯恰好看重大卫·梅克的才华和严厉，他将大卫·梅克放在总编辑的位置上。
大卫·梅克在任总编辑期间，最大的贡献是树立了《福布斯》“报道真实”的美誉。而在那之前，《福布斯》曾多次被指责报道不实。
为了保证报道的真实性，大卫·梅克专门让一批助理去核实材料。这些助理必须找出报道中的问题，否则被解雇，而且真的有三名助理因为没有找到记者报道中的问题而被他解雇。
《福布斯》在20世纪60年代，就能够与《商业周刊》、《财富》齐名，报道真实，是其最大的竞争优势。
适才适用的第二个典型是对列尼·雅布龙的使用。
列尼·雅布龙是一名理财专家，却也是一个知名的“小气鬼”，诸如一下班就要求关冷气，死皮赖脸拖欠他人的货款等等。
但马孔·福布斯要的就是他这种小气，理财嘛，不小气怎么行？事实证明，列尼·雅布龙在担任总裁期间，开源和节流都做得很好。
列尼·雅布龙最著名的大手笔是出卖“美国领土”。
1969年，孔·福布斯花350万美元在科罗拉多州丹佛市以南约321．86千米的地方买下一个牧场，面积为680万公亩。
马孔·福布斯原本计划将这片牧场开发成狩猎场？当一切准备就绪，准备开业时，科罗拉多州政府却发出通知，说这块土地上的野生动物是该州的财产，私人不得任意处置。
这等于给马孔·福布斯的狩猎场判了死刑。
怎么办？350万美元，以及后期的大量投入，总不能不要了吧？
这时，列尼·雅布龙出了一个高招。
他把这片土地划分成面积为202公亩（1公亩二100乎方米）的一小块一小块，然后分块出售。他们宣传做得很到位，称这块土地是实现美国梦的最佳场所，是一个完全不受污染的天堂，可以让每一个购买的人拥有一块美利坚合众国的遗产。
这一招立见奇效，许多人纷纷购买。
202公亩的售价是3500美元，每公亩是17．33美元，而马孔·福布斯买进时的价格，才不过每公亩0．54美元。这一笔生意，赚进了3400万美元，超过当年的杂志主营业务收入。
马孔·福布斯适才适用的第三个典型是对其亲弟弟的使用。
他的弟弟华里士·福布斯是哈佛的工商管理硕士，并且有一定的工作经验。作为一个家族企业，如果把华里士·福布斯委以重任，一点都不过分。
但马孔·福布斯让弟弟到投资部担任副主管，还亲自向投资部的主管雷·耶夫纳保证，投资部的事情，全权交给雷·耶夫纳，华里士·福布斯的职权仅仅限于处理业务。华里士·福布斯也高兴地接受了这样的安排，并且与雷·耶夫纳相处得很好。
马孔·福布斯这样安排，是因为他弟弟的长处在于企划方面，而不在于从事高层管理工作。
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