开篇案例：
任人惟亲，巨星陨落
著名的王安电脑公司因为任人唯亲而崩溃。
1992年8月19日，王安公司破产，这个曾经拥有20亿美元资产，称雄于世界电脑界40年的电脑巨星陨落了。
1965年，王安公司推出了世界上第一台操作简便的台式计算器。1975年，王安公司又研制成功世界上第一台操作者可直接在荧光屏上随意编辑文稿，也可随意存储和检索文稿的真正文字处理机，实现了计算机技术的一次革命。
由于经营得法，王安公司在不到20年内实现了事业腾飞：1964年，王安公司的营业额为162万美元；1971年为3600万美几；1977—1980年年营业额从9700万美元增加到5．43亿美元；1982年营业额达到10亿美元。
到20世纪80年代中期，王安公司登上了发展的巅峰：其实，分公司遍及全球百余国家，员工3万人，总营业额达23．517亿美元；美国电脑之冠IBM公司在1971年尚是王安公司的225倍，到1985年，已只有王安公司的20倍大：可见王安公司成长之快，
从1980年开始，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副总经理。
王安这种任人惟亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业经理，只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这么一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”
果如董事们所料，王安的两个儿子上台后，缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，这引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，叫他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。
随着时间的推移，公司越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的领导人。最先离他而去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来，对工作尽心尽责，对王安忠心耿耿。在他的领导下，公司先后开发出了“700”计算器和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。为此，王安把他称作“当代的爱迪生”，对他极为器重，一手把他提拔到了公司总裁的位置上。但弗雷德里克·王却不考虑这些，在他看来，坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后，斯加尔和克罗普也觉得再无呆在王安公司的必要，先后挂冠而去。在3员大将的影响下，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了！
就在这一年，公司亏损了4．24亿美元。
不懂行的领导、人才的流失，导致了王安公司经营状况的急剧变化。
20世纪80年代初期以后，各国电脑生产厂商为了在电脑市场竞争中站稳脚跟，纷纷急起直追，新产品日新月异，层出不穷。这时，客户的兴趣正逐渐转移到了个人电脑和小型工作站上，而不是中型机算机和文字处理机。面对微型电脑迅速进人办公室和家庭的趋势，许多公司迎合了客户的这种需求，开始生产个人电脑。特别是王安公司的赶超对象IBM，紧紧地盯住了这一潜在市场，迅速地开发出新产品及其相配套的软件。而在这时，失去众多专家支持、刚愎自用的弗雷德里克·王却自傲本公司在产品设计和科技水准上的优势和声誉，忽视市场形势的变化，未认识到个人电脑的崛起之势，仍以中型电脑为主攻方向。弗雷德里克·王甚至把搞个人电脑嗤之为“闻所未闻的荒唐事”。当20世纪80年代中后期，众多公司都致力于更廉价和更多功能的个人电脑之时，王安公司仍在坚持生产功能单一的文字处理机，结果产品销路越来越窄，走上了发展的穷途末路。
风险分析：
1．近亲繁殖弊大于利
由于王安的任人唯亲，短短时间内就把一个辉煌的企业送进了坟场。
有一篇著名的中篇小说，写的是香港某大资本家回大陆投资，家乡县政府请他回家乡办厂，造福桑梓，被他婉拒。他在省城办了家企业，委托了一位经理负责。大陆亲友们纷纷要到企业就职，全被经理拒绝了，亲友们纷纷告状，资本家答曰：这是他定的规矩，一概不聘亲友，与经理无干。家乡、乡亲们有困难，他可以捐款，但此规矩不能破。小说是虚构的，道理却是实实在在的：生意场上最好少和亲戚朋友们打交道。如果你非要逆而行之，那么你的下场将同王安一样。
由于体制、管理上的弊端，如职工子女顶替、内招，或为职工解决困难（常见的有职工亲属所在单位效益不好，要求调本企业，知青返城接收等），目前企业“近亲繁殖”现象十分普遍，姑姨娘舅共在一个单位，兄弟姐妹同在一个车间、处室的事并不少见，甚至父子、夫妻同在一个车间、处室。结果怎样呢？不是纷争不断、反目为仇，就是争权夺利，闹上法庭。好好一个家可能七零八散，好好一个企业可能兵败沙场。
与我国企业这种情况相反，国外从60年代以后，传统的以家族关系控制的大公司都正在打开大门，从社会上广揽人才，董事长的儿子、经理的亲戚没本事，也难在公司谋一席位。资本家精明的很，亲儿子不争气也不用，只用能赚钱的人，建立了无形的回避制度。
生物界的近亲繁殖导致物种退化，企业的“近亲繁殖”也会导致管理的“退化”，它最大的弊端是将严格的企业管理套上了温柔的家族关系的色彩，人为地将事物复杂化，使管理者畏首畏尾，投鼠忌器。批评丈夫要考虑妻子的积极性，形象，表扬儿子要防止老子跟着骄傲，处理问题不能不慎重考虑，毕竟他们有血缘关系。如丈夫是厂长，妻子是普通职工，妻子迟到了，车间主任处理时很为难，扣奖金怕得罪厂长，当然厂长表面不说什么，谁知心里怎么想呢？不扣吧，大伙儿都看着，这规定以后就没法执行了。企业中官员的亲属违纪不受追究的事司空见惯，关键就是他有后台。如果众多亲友串通一气，形成帮派，左右全厂舆论，兴风作浪；控制某一部门，互相包庇，违法乱纪，那就更不好管理了。
还有，如果亲属之间处于监督与被监督的地位，如质检员与操作工、纪检干事与被审查干部，事情很难处理圆满。不是说这些同志必然人情大于王法，而是说即便他们大公无私，秉公办事，也会给人们留下“朝中有人执法不严”的印象，削弱了企业管理的权威性。所以这种以家族关系维持的小生产式的管理作法必须摒弃。
企业走向市场，企业人才也要走向市场，由市场调节，缺人才可到广阔的人才市场招聘，人员素质肯定比内招好。职工困难解决的办法很多，尽量不搞“近亲繁殖”。企业的人事部长要坚持一个原则：凡公司职工家属一律不招不调，不管是厂长的小姨子，还是看门老头的儿子。
2．任人唯贤才有发展
家族式企业中任人唯亲，尤其当这个亲人不具备胜任这份工作的能力时，于企业有百害而无一利。
从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业无疑是一种典型的，家族性企业，然而，作为家族式企业管理者的李嘉诚却采用了一种非家族式的管理模式。李嘉诚摈弃家族式管理，而采取将中西方的优点长处揉合在一起的管理机制，这是他事业成功的关键。
李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。现在虽然在长实系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾。而且得到他重用和擢升的，大部分不是他的老乡，其中相当一部分是外国人。
“任人唯贤，知人善任，即严格要求，又宽厚待人。”香港作家何文翔曾这样评论道，“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成协议。
李嘉诚中西合壁，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调杏，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成决策——这是华商风格。可以想象到，在如今李嘉诚的长实系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的发展而坚持下去。所以，不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许多许多。李嘉诚已成为企业家的楷模，21世纪商界将会出现更多的李嘉诚。
解决之道：
1．家族产业用非家族人员来管理
东方人比西方人有更强的家族观念。因此一般地来说，家族的产业都倾向于由家族自己的人来掌管。但这中间却往往有阳当严重的弊端，即子承父业往往只是由于血缘关系，而非管理才能。这样用人的结果，就是家族的衰落。美国王安电脑公司均最后中衰，就与这种用人观念有着相当深刻的关系。
但是，日本的丰田公司却在创新的中期即与这种用人观念斩裂，表现了相当的深谋远虑，即用非家族人才来管理家族产业。
丰田公司的前两代创业人员，都是技术专家，丰田佐吉是自功纺织机的技术专家，丰田喜一郎则是汽车专家。而且两人都是机械迷。他们都以其执着的精神开创了丰田的基础。
1950年，丰田公司内部的劳资纠纷，使得丰田喜一郎辞去了社长的职务。在这种危难的关头，只有选用有才能的人来扭转危局。丰田家族的当事人选中了当时在公司内作中层的“外人”石田退三。
后来，事实证明，选择石田退三来管理公司，是一个非常明智的选择，丰田公司这个家族产业，从石田退三，以及其他“外人”身上获得极大的恩惠。这正是用人艺术的收获。
石田退三实际上没有任何专业知识，但是，在他早期的经商活动中，却积累了丰富的经验。没有什么专业知识的石田退三，之所以被选为丰田家族产业的总管，这主要是因为他有两个方面的优势：其一，是他的务实的精神。相比较而言，丰田的前两位创业者，对技术和机械的着迷，使他们身上多少都有些浪漫主义的色彩，他们是按照理想来经营丰田的。但是商业所通用的却是扎实的、甚至是冷酷的务实主义。而石田身上正具备这种品质。其二，是石田对丰田家族的忠实、可靠。正是这一点，便得石田获得了丰田家族的充分信任。
其实，石田退三有足够的才能来创建自己的产业。所以在石田退三退休之后，他曾不无后悔地说：“在我一生中，最遗憾的是，没有建立起一份以石田为名的事业。”但他却为丰田这份事业尽了自己一生的责任。事实上，在石田作总管的十几年间，他确实掌握着丰田的实权，尽管有创造自己事业的念头，却从没有想过要把丰田集团据为已有。石田从一开始起，就确认为，以丰田汽车为中心的丰田集团是丰田家的产业，他自己只不过是个“总管”。在这里石田也表现出了一种真正的企业精神：企业的发展是公，而自己的利益只是私，公私一定要分明。
石田以其独有的务实精神，来管理丰田汽车公司，把1950年还只是刚刚起步的丰田汽车业一步步稳扎稳打地树立为“世界丰田”。他的务实管理是相当成功的。到1961年石田退三为会长时，丰田汽车已是国内的佼佼者，并已走向世界。这十几年间，丰田的另外一个最重要的业绩，就是在他的“总管”之下，丰田家族内部没有任何“内讧”。这与他自己强有力的管理有关。他对丰田家族里的人也使用，但必须根据他们的才能来使用。如果没有什么管理才能，即使是丰田家的人也同样被降职。因此，有评论认为：“丰田集团公司从一个地方企业，发展成世界性规模的大企业，虽说仍是一个家族企业，却始终没有出现家庭内讧，其中，大总管石田的存在，具有决定性的影响。”
而在大多数情况下，家族产业的衰落多是由家族内讧造成的。
1961年石田退三从社长的职务上退下，成为董事会的会长，而接替他任社长的则是另外一个“外人”中川不器男。中川小器男在社长的职务上呆到1967年，并死于任上。而这时，才田丰田家族内部脱颖而出的卓越人才丰田英二接任社长。而丰出吴二出任社长，也并不是因为他是丰田家的人，而是因为他拥伺经营者的才能和长期积累起来的丰富的经验。在丰田英二的
管理下，丰田汽车公司全面现代化，并造就了目前的丰田“汽车王国”。
不仅丰田汽车公司的掌管者，并非都是丰田家族的人，而且丰田销售公司在1981年以前，一直是由“外人”来经营，第一任是神谷正太郎，第二任则是加藤诚之。正是这两个人，以其卓越的经营才能，建立了丰田从国内到国际的庞大营销系统，以及非常成功的营销战略。如果没有这些营销系统和战略，今日的丰田汽车王国，也是不可想象的。
2．任人唯亲上演企业悲剧
只要家族企业存在，任人唯亲就不可能被禁止。而任人唯亲又是不可避免的，于是便上演了一幕又一幕类似王安电脑公司由盛极衰的企业悲剧。
在中国这个封建主义传统非常浓厚的国度里，“任人唯亲”自古以来就有之，而且是愈演愈烈。它的弊端也日渐显露，所以反对任人唯亲是大势大趋。
1949年，全国解放后，我们许多革命“功臣”的亲戚和朋友们欣喜万分，纷纷给他们写信，希望给安排一个好工作。在这里，我们重点谈一下毛泽东在反对任人唯亲方面的表率作用。38年前与毛泽东在辛亥革命中共过事、曾任湖南新军辎重营文书的毛煦生来信希望进京做事。其后，毛泽东的表兄弟也来信或是要求推荐参加工作，或是介绍别人进京。而毛泽东的至亲即他夫人的哥哥杨开智，则要准备动身进京了。
新中国刚刚建立，百废待兴，正是用人之际，能不能安排自己的亲朋故友？俗话说：“一人得道，鸡犬升天。”中国官场历来如此行事。我们党考虑，要避免“任人唯亲”，必须采取超出“常情”的措施。当时，毛泽东身边的工作人员告诉他说：“人民政府各机关部门，由于工作需要招收了许多新人。也有许多老干部的家属和亲朋来了，只要是历史上没有什么问题，一介绍也就参加工作了。”毛泽东却说，别人的亲朋可以来，他的不能来。作为中央人民政府主席、共产党的主席，他要树立一种风范，毛泽东对秘书说：“我们共产党的章法，决不能像蒋介石他们一样搞裙带关系，一个人当了官，沾亲带故的人都可以升官发财。如果这样下去，就会脱离群众，就会和蒋介石一样，早晚要垮台的。”他对秘书田家英说，处理亲友一般来信的原则是：“凡是要求到北京来看我的，现在一律不准来，来了也不见。凡是要求我给安排工作的，一律谢绝，我这里不介绍、不推荐、不说话、不写信。”他这“四不”的基本精神，就是反对“任人唯亲”。
一般来信是这样，特殊的怎么办？杨开智的父亲杨昌济是毛泽东的恩师，这且不说。更重要的是，杨家是支持革命的。在开慧被捕后，他们曾设法营救。开慧牺牲后，他们又冒着风险收殓尸体，以后又营救毛岸英兄弟。杨开智自己的女儿也在抗日战争中光荣牺牲了。对于这样的至亲，当他提出要来京工作时怎么办？毛泽东毫不含糊，坚持“四不”原则照章办事。他向湖南省委第一副书记王首道发出指示：“杨开智等不要来京，在湘按其能力分配适当工作，任何无理要求不应允许。”同时致电杨开智说：“在湘听候中共湖南省委分配合适你能力的工作，不要有任何奢望，不要来京。湖南省委派你什么工作就做什么工作，一切按正常规则办事。”后来，杨开智听从了他的劝告。
毛泽东非常珍重故友、学友之间的感情。毛森品是毛泽东在湘乡县立东山学校读书时的同学，后来又一起进入长沙湘乡驻省中学学习，两人关系很好。解放后，毛泽东曾三次亲笔给毛森品写信，并从自己的工资里三次周济毛森品，可谓关怀备至。但当毛森品提出请毛泽东推荐工作时，毛泽东很委婉地说明：“吾兄出任工作，极为赞成，其步骤似宜就群众利益方向有所赞助表现，为人所重，自然而然参加进去，不宜由弟推荐，反而有累清德。”他念旧但决不为旧谋私。毛泽东以自己的模范行动在新的条件下坚持了反对“任人唯亲”。
在中国这个封建传统习惯势力影响深厚的国家里，“任人唯贤”和“任人唯亲”两条用人路线的对立和斗争，一直与社会历史的发展交织在一起。我们党一贯坚持“任人唯贤”的原则。毛泽东同志作为开国领袖，深知作为党和国家的最高领导人，自己如何对待亲朋故友，更将直接影响整个社会风气。“一人得道，鸡犬升天。”封建社会的裙带关系，在我们共产党人这里必须杜绝。毛泽东的“四不”原则对我们的领导者来说是有深刻教育意义的，不管以往恩情如何，绝不能以官位回赠来报答人民赋予的权力，不能作为自己牟取私利的工具。毛泽东的观点是：只要有工作能力，群众相信，必然会脱颖而出，根本不用我推荐。句句宇字都让我们感到了伟人的明智与宽阔的胸怀。
“任人唯亲”的风气，在我们今天的领导用人中仍然大量存在，并演变出多种形式。一是表现为非亲不选，非亲不用。在一些单位，个别领导为培植个人势力，把五亲六眷、七姑八姨都放在了重要部门，形成了一个强大的关系网络，左右着整个组织，影响极坏；二是用人只愿挑选老同学和老熟人，不管标准够不够，都进行提拔，而有真才实学的人却因为不属于“嫡系”而得不到重用；三是主观主义，以领导者个人的好恶来决定用人，只要是对自己有用，能顺从自己的，即使不符合条件也作为任用对象。这不仅压制了人才，也为那些投机钻营的人提供了市场。
现代许多民营企业，由于搞家族管理，企业倒闭的也屡见不鲜了。“任人唯亲”束缚了领导选人的视野，是非无标准，在今天改革开放，建立社会主义市场经济的时期，我们的领导在使用人才时一定要防止家族式的关系链，要建立科学完善的用人机制，从根本上解决用人唯亲问题。
3．什么样的亲人不可用
家族式企业中，若说不用一个亲人是绝不可能的，再说亲者中也有贤臣，关键是要明白哪些人不可用。以下几例供参考：
一、另类亲人要慎用
这类人的特点是野心勃勃，仗势欺人，无真才实学。
若遇上这样的亲人，一定要慎重，先识其真面目再用也不迟。其表现主要有七种：
1．口是心非。
他这样说是因为他知道你喜欢听这样的话，但是，却不能信守诺言。
2．这种人是所谓的活字典。
世上万物无所不知，无所不晓。没有他们不知道的事，号称公司历史专家，很能糊弄人。
3．事事同意。
这种人对任何建议都给予肯定，因为他不压制别人的创造性。他们最喜欢说的话就是“我同意”，“可以这样干”。遗憾的是，他们说完了就没有下文了。按照他的话去办，实质上就是浪费时间。到头来，你的卷宗里全是些没有成功的项目，对他们来说充其量也只有一点黯淡的印象。
4．多嘴多舌。
这些人爱管闲事，整天罗嗦个不停。他们说：“我能保守秘密”，其实根本不可能。与这种人交往的好处是，每当他们从你这儿得到一点消息，他们就觉得有义务告诉你一点儿有关别的秘密。
5．僵化人格。
这种人极易受老板的赏识。他们长时间加班加点地工作，在每个细节上大作文章，对自己的要求也定得很高。
6．佯装无能。
遇到对他们极其方便，而对你却不方便的情况，他们就束手无策了。这些人表现得不会用BP机，不会用复印机，不会使用计算机，他们无法应付一个很小的客户，只好转到你的手上。一切正常时，他们必然在场，需要担负责任时则溜之大吉。
7．真正无能。
这种人最大的本事是能被人聘用，第二大本领是在你不注意的地方闹下愚蠢的笑话。当发现这些人往往已经太晚了。
二、不老实人不用
区别人的好坏，有一个最基本，最简单的方法，就是看人老实不老实。因为是亲人，对其了解更容易和清楚。老实人可用，可重用；不老实的人不可用，更不可大用。具体说来，老实人与不老实人有以下几个方面的区别：
1．老实人不会争名夺利，不老实的人则为了获取个人名利而不择手段。
2．老实人不会沽名钓誉，不老实的人则惯于给自己脸上贴金，甚至不惜打击别人，抬高自己。
3．老实人不会逢迎吹拍，不老实的人则精于此道，时常到上级领导那里去献殷勤，顺便对老实人说三道四，一些不大了解实际情况的老板很容易上当。
4．老实人不会两面三刀，不老实的人则惯于暗箭伤人。
5．老实人不会制造舆论，不老实的人则善于摇唇鼓舌，添油加醋，造谣生事，使老实人受到误解。
6．老实人往往埋头干事，不老实的人则光琢磨整人之术。
7．老实人往往心地纯良，常犯“以君子之心度小人之腹”的毛病，不老实的人则诡计多端，常在冠冕堂皇的词句之下害人。
8．老实人往往忍让人，吃了亏也忍让了事，不老实的人则得了便宜还卖乖，得不着便宜便闹事，一些欺软怕硬的人为求“安定”，往往首先给不老实的人解决问题。
9．老实人不会拉帮结伙，不老实的人则常常为谋取私利而纠结成一帮势力，使老实人在局部处于劣势。
三、自作聪明的人慎用
作为老板，时常有经营管理上的麻烦，许多情况下就是因为你用了太多自认为比你聪明的人。而许多情况下，所谓的聪明人，时常是公司里制造麻烦的问题分子。
仔细观察就会发现，自以为聪明过人的职员，常犯的毛病就是不肯努力。日本著名企业家堤义明就十分讨厌随便聘用所谓的天才人物。其实，堤义明的“不轻易起用聪明人”这句话，可分成两部分来解释：
第一，聪明人常犯的毛病，是自大而看不起身边的人。
第二，聪明人欲望较常人强烈，因此在群体中，经常成为麻烦的来源。
一般来看，被社会称为了不起的聪明人，他们在个人才智方面，的确胜出凡人不知多少倍。不过，被大家推崇为出众人才的人，能长期保持谦逊谨慎态度的人，实在少之又少，很难寻觅。
荣誉时常腐蚀一个人的内心，这就是所谓的聪明人时常会轻视身边人的原因。大企业是一个大家庭，如果容纳一个自大又看不起他人的高级人才，不但会妨碍正常业务的运行，更有甚者又会在背地里逐渐形成内部分崩离析的毛病。事实上，有很多所谓的企业界英才，不到几年的时间，便会由一块好材料变成了伤害社会公益的破坏者。这种由好变坏的转变，多半出于所谓的聪明人身上。
四、不称职的人不用
《说苑·臣术》中记载，高缭在晏子手下作官，晏子要将他撵走。左右劝谏说：“高缭在您手下做事3年，竟然没有爵位，反而还要逐走他，这符合道理吗？”晏子答道：“我是一个平庸浅陋的人，要靠众人的帮助才能做好事情。可现在这位高缭先生，在我这里3年了，却从来不曾纠正过我的过错，所以要撵走他。”
晏子自谓是个平庸浅陋的人，但从这个记载上看，晏子不愧是个明白的人。高缭先生3年不曾纠正过一件事，仔细分析有3种原因都可造成这个结果：第一，知错而不说，故意对晏子阿谀奉承；第二，知错而不敢说，只想明哲保身；第三，见识过于浅薄，根本分辨不出对与错。不管高缭先生是哪种原因，都属于晏子看来是那种毫无用处的人。
今天，世界已发生了很大变化，但晏子的用人之道还是可以借鉴的。如果你的亲人是第一种人，那么不可用，因为他们一切出于私利，以趋炎附势为能事，紧要关头定会出卖整体利益。若是第二种也不可用，他们唯唯诺诺以自保，毫无开拓奋进的精神，不求有功但求无过，时间长了事业会毁在此辈之手。若是第三种人则更不可用，他们不学无术，一无所长，对事业无任何建树，只能带来负效应。
4．决不受人缘亲情的影响
人是有感情的动物，再聪明的人也难过亲情这一关。在企业的发展道路上，管理者千万要理智和客观，小心下好这一步棋，避免一着不慎全盘皆输，一失足成千古恨。
著名的韩国三星企业的核心管理层中，有近70％是招聘来的，他们在三星的各级管理中发挥着巨大的作用。同时，三星还广为接纳社会和政府的各种有用之材，有学校知名教授，有政府的退职官员，还有移居国外的高科技人才。三星集团可谓人才济济，研究方向涉及社会产业的各个领域，特别是有关企业的共同使用项目和高科技项目。这些管理人才、科研人才作出了巨大的贡献。
三星的人才录用杜绝了企业内部任人唯亲以及裙带关系等不正之风，打开了竞争、以能力业绩晋升的良好风气。这一点极大地激发了各级员工的创造热情，使三星企业至今充满活力和进取。三星公司老板李秉喆有众多亲戚在三星服务，但只有个别人能进入管理层，数人都是普通员工。李建熙秉承父志成为三星的董事长，也是得到众多高层决策人员一致首肯的。
三星的人才管理制度十分完善，它重在业绩能力的考察，公平竞争，赏罚严明，决不受人缘亲情的影响。在三星，人人都恪守这个信条，要想得到提升，得到高额报酬，唯有努力工作、提高业绩一条路可走，其他都行不通。公司的赏罚条例处罚极严，奖赏也极高，为努力勤奋工作的人提供了保证。三星用人不讲人情，不论资排辈，不讲究学历出身。李秉喆身体力行，几十年坚持这样的用人方针，无论多么年轻，也无论是否名牌大学出身，只要确有能力，很快便会超越同事，受到重用，地位和薪水都非常之高。
在韩国企业界，以名牌大学出身取人的观点盛行很长一段时间，不是名牌大学的人在就业、晋升方面都受到不公平的待遇。三星的用人方针吸引了一大批怀有远大抱负的年轻人，各级管理人员中，非名牌大学出身的人占有绝对的多数。
也有不少人因承受不了这种积极进取的环境中途离开三星，还有不少人被其他企业高薪聘用。李秉喆认为这都很正常，前者是因为他们本人的身体精神素质适合更为松散的工作环境，后者则会将三星的精神发扬光大，也有利于企业今后的经营和发展。
三星还投入巨资建立完善的企业教育体制，费用是外国同类企业投入的2-3倍。三星的全体员工每年都要接受定期的集中培训，内容包括企业精神教育、各种技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等等，课程设置与大学不同。许多三星人是主动选择进修课程的，进修结束会有专家评定成绩。这些都有助于员工的提升和重用。三星人普遍认识到，假如离开三星，再也受不到这样的教育，因此，主动选择进修课目是每个三星新人的骄傲，进修课目的多少由个人能力而定。除了这些固定课目，研修中心还设有各种各样的兴趣小组，鼓励年轻人发挥自己的爱好和热情。如果觉得工作不合适，还可随时提出调动申请，公司会妥善加以解决，决不压制员工的想法。
此外，三星研修中心还有一种“岗位互换”教育，即进入培训的员工和管理者进行一段时间的角色置换，使其互相体会工作的难处和心境，打破森严的等级观念，也有利于今后协调工作。
三星的“人才第一”战略使三星稳居韩国一流企业，经营管理也一直处于企业界的领袖地位。李秉喆为此充满自豪，他说三星集团是企业的精英集团，三星的成长壮大，实际上是人才经营的成功。
三星有许多行之有效的管理制度，对大型企业运转调控合理。目前，韩国和外国的某些专家正致力于这个问题的研究，希望从中找出三星集团成功的秘密。
个人经营责任制。这是1986年开始实施的管理办法，将所有经营目标分解到个人，实施定额管理，公司只做定期检查，最后根据每个人的工作业绩进行考评奖惩。这个管理制度一方面减轻了人们的盲目和重复劳动，也将管理程序简单化、直接化。它有利于发挥个人的主观能动性，但在素质教育差或企业文化氛围不良的情况下，极易变成放任自流，业绩考核也流于形式。这需要员工普遍具有高度的使命感和责任感。
权利和责任相等。在经营中，三星集团坚持采用权力和责任相等的原则，赋于它的员工以极大的经营自主权，同时也要求它的员工承担一切经营责任，包括获得成功的奖励和失败的惩罚。权力越大，责任也越大，奖励很高，惩罚也重，每个人在行使权力时必须同时承担这两种结果。在其他企业中，普通员工不会承担失误的后果，即便是中高层管理者，也可以某种借口推诿。三星决不允许这种情况发生，所有的奖励均会全额兑现，一旦出现失误，所有参与者均要承受巨额经济损失。因此，每个三星人在行使自己权力时都特别慎重，极少发生滥用职权的事。这一点是三星企业稳定高速发展的关键。三星集团每天都有无数的决策需要作出，光靠总经理或总裁的个人能力是无论如何也无法达到的。这一点对于集团企业也许至关重要。
先进指标管理。如何制定企业管理的目标，一直是各大型企业难以把握的问题，日本的企业推崇方针管理，本方企业侧重于数据管理，将管理指标全部量化为数字。三星集团则努力将这二者结合起来，实施先进指标管理。李秉喆认为，制定先进的，经营指标有利于激发企业的创造性和活力，使全体员工竭尽努力达到这一目标，将普通的例行工作变为创造性工作，企业面貌将会大大改观。三星集团多年来一直实行这样的经营目标管理，使“发展”成为三星企业的首要，从发展中求生存，不发展就意味着失败，犹如逆水行舟，不进则退，没有第二条道路可供选择。
5．启用外人作总裁
家族式管理中，领导者若能大胆聘用有才能的外人，走出唯亲的怪圈，才能使企业永远立于不败之地。
1982年9月，日本索尼公司董事会主席盛田在股东非常大会上，宣布提升大贺则尾为公司新任总裁。
这一决定大出人们的意料，因为，大贺与盛田家族毫无血缘关系，更重要的是，这位新总裁过去是学艺术的，曾一度为男中音歌唱演员。
盛田为什么选了这样一位“门外汉”作为公司的总裁呢？
原来，盛田与大贺只是在一个偶然的场合相识的，交谈中盛田发现，大贺虽然是搞艺术的，但对经营之道并不陌生，而且，他的音乐造诣对公司也有用场。
于是盛田聘用大贺到公司的录音部门工作。
果然，大贺的音乐专长给公司录音部门的工作带来起色，一年后，被提拔为录音部兼产品计划部的总经理。
由于大贺在选择录音曲目、保持音色纯正方面非常在行，在经营战略上也有独到的见解，并且还擅长做广告宣传和推销工作，因此他领导的索尼公司录音部，9年后便成为日本最大的录音公司。由大贺出任公司新总裁，正是盛田慧眼识才的明智举措。
这是一个懂业务的人才，却非管理人才，他不是专业的，但盛田相信：他能做好，因而放手提拔，大胆放权，人们在经过短时间的困惑之后，就惊呼果然是人才。作为企管人员，任人唯亲只能使企业走向穷途末路；任人唯贤，企业才可能欣欣向荣。
成功案例：
1．杜邦公司的秘密武器
在200年的历史长河中，杜邦家族能取得如此丰盈的成果，获得全方位的发展，确实令人惊叹。人们不禁要问：杜邦公司有什么秘密武器没有？
翻开杜邦公司的发展史，就会发现：这里荟萃了科技人才、管理人才、金融人才、公关人才……各式各样的人才。人才就是杜邦公司的秘密武器。人才成为推进杜邦公司无止境地向前发展的最强有力的动力。
杜邦家族，不断注重提高自身的素质，因而后劲十足。
杜邦家族，作为杜邦公司的所有者和管理者，家族许多人具有他们所从事的产业的专门知识，家族本身就是一个人才的聚合体。公司创始人艾乐·杜邦从师于“近代化学之父”拉瓦锡；亨利·杜邦毕业于美国西点军校，对公司的管理形成了一套独特的适应军火生产企业的、半军事化的管理方式。拉蒙·杜邦和犹仁·杜邦，均毕业于宾州大学化学系，酷爱化学实验并颇有成果。他们叔侄三人组成的班子，可以说是管理型人才与技术型人才的合理的组合。第三代接班人艾尔弗雷德第二和科尔曼·杜邦同年同班毕业于麻省理工学院，另一位主要管理者皮埃尔·S·杜邦第二也毕业于麻省理工学院；皮埃尔的两位弟弟，即从20世纪20年代开始进入公司挑大梁的艾乐·杜邦第三和拉蒙第三，均具有麻省理工学院博士学位。这是杜邦家族的第一批博士生。杜邦家族出了3500位博士。
杜邦公司既是一个大财团、大企业，也是一个高级研究院、实验站。
在杜邦公司的实验室里，有许多才华横溢的科学家们在有条不紊地进行多学科的科学研究工作。
杜邦公司非常重视人才，且任人惟贤。
皮埃尔·S·杜邦第二以上乘的科学条件和丰厚的薪金待遇，吸引了一大批来自哈佛大学、耶鲁大学、宾夕法尼亚大学、麻省理工学院的优秀大学毕业生。杜邦不搞论资排辈，对优秀的、有成果的，立即重奖提拔。
科学研究上的重大突破，是杜邦产业长盛不衰的重要源泉。杜邦实验室推出了一系列崭新的具有革命意义的产品。
人造橡胶——杜邦公司的研究成果。
硝酸纤维素亮漆——杜邦亮漆。
塑胶——杜邦公司首先推出。
尼龙——杜邦的骄傲。
四乙铅汽油——杜邦公司的奇迹。
目前杜邦公司有4000多位杰出的科学家。
杜邦公司十分重视科研投入。1982年，公司在研究上花了近10亿美元。1981年，公司又在威明顿投资8500万美元建造一座生物工程大厦。可见，杜邦公司不仅重视高级科研人才，而且十分注重培训有文化有技术的工人，它的发展正是重视人才这一公司策略的充分体现。
2．希望集团的“刘氏理论”
2001年10月希望集团董事长、希望集团东方公司和强大有限公司董事长刘永行及其兄弟们以总资产83亿元，被美国《福布斯》杂志评为大陆富豪第一名。在十几年的经营生涯中，关于用人，刘永行总结出了“不用亲人用外人”、“不用内行用外行”、“启用家族外管理者”等一大批“刘氏理论”。
1．不用亲人用外人
中国的私营企业80％是家族式的，但刘永行在希望集团里坚持不用亲属。谁都知道任人唯亲不好，然而要落实到行动中，对于民营企业来说非常困难。刘永行认为，希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来。此外，刘永行还认为“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”所以刘永行宁愿“矫枉过正”，彻底不用亲属。希望集团因此而吸引了一些优秀人才。在希望集团里，有国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，有留洋的博士，硕士和大学生也有一批。有人来的时候告诉刘永行：“来以前我做了一些调查，发现你这儿确实没有用亲属，给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我要来。”刘永行觉得这就是矫枉过正的结果。他一直很自豪地宣称“东方希望的高层领导者里没有一个家族成员”。
不用亲戚的用人原则最初来源于刘永行对民营企业为何难以长大的思考。中国的私营企业在创业初期往往是“打仗还需父子兵”，这样的好处是大家互相信任、了解，面对困难时能够同甘共苦。在企业没有做成的时候，没有赚大钱的时候没问题。但等到企业做大了，问题就来了——谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？这些问题都来了。往往在这个时候有人会提议来个轮流坐庄。但一个企业总得有一个持续性的基本核心，否则企业容易陷入无政府状态，就干不成大事。
希望集团做大以后，四兄弟各自都想做一番自己想做的事。但比较庆幸的是，“希望”较顺利地过了这三关。1992年他们进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在中央空调已经搞得不错，有20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老三做房地产、酒店等等。第二次调整是1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别为刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，各自担任各自集团的董事长，对各自集团负责。刘永行还兼任希望集团董事长。他们有共同的，有分开的；共同的工厂赚的钱，大家拿去做各自的发展。当时刘永行还觉得这样不太好，因为他们的发展势头正猛，要是继续团结拼搏、各展所长，将是非常好的事。但如今他认为调整了是好事，大家都在“希望”的旗帜下，分片负责、各展所长。以前有些人预测“希望”分家以后肯定要走向没落。经过几年时间的证明，“希望”不但没有没落，还走出了家族式私营企业发展的一条路子。
2．不用内行用外行
刘永行在选人上有自己的特点。饲料行业需要大量的管理人员，而希望集团招聘管理人员有一个原则：不用内行，全部使用外行，使用饲料行业以外的人。为什么要这样做呢？对此，刘永好这样说道：“外行不懂技术，‘希望’可以给他配备生产部、销售部、技术部人员，‘希望’看重的是他的廉洁奉公和努力学习。外行通过努力学习可以转变成内行，而一旦成功内行，他便成了‘希望’人。”
那么，招聘什么样的人呢？“希望”采取了4条腿走路的方针：第一，在学校里招收一些应届学生，进行培养；第二，面向社会招聘一些有实践经验的人才；第三，自己培养一些人才。如今“希望”从最基层做到总经理的大有人在；第四、亲友、熟人推荐。一方面“希望”不用亲属；另一方面又鼓励大家推荐。推荐的成功率往往会高一些，因为推荐的过程也就是一个担保的过程、认同的过程。刘永行认为这4条腿没有绝对的好坏之分，哪一条腿都不能偏废。现在，“希望”总经理级的高级干部相对比较稳定，但是最近他们又提出：太稳定了也不太好，希望高级干部有5-10％的流动，中、低层人员的流动率可更高一些，因为有流动就会有压力，有压力就会有动力。
希望集团经常招聘一些国营企业的下岗人员，如厂长、经理、车间主任。但要求他们必须是从国营企业第一次出来，没有第二、第三次跳槽的经历。刘永行认为这样的人，在原来的企业不容易发挥他们的才能，在希望集团则会非常努力地工作。那么不懂技术怎么办呢？他们虽然不懂技术，但是他们懂得管理，常规的知识他们是具备的。只要再给他们注入管理的经验，给他们配生产部经理、技术部经理、销售部经理，我们用的是他们的基本知识。刘永行这种用人观已取得了比较好的效果，希望集团的管理人员相对来说都是比较努力的。
3．集团化管理
“希望”下设60多个子公司，而且战线拉得很长，如何管理好它们，刘永行咨询过很多的专业机构（包括欧美的一些公司），也向很多国际性企业、家族式企业的老板探讨过，包括向竞争对手——“正大集团”学习。刘永行这样介绍“希望”的管理结构：“我们的总部在上海，下面设有几个部，机关有80多人，这80多人都不直接产生效益，但它们构成了管理机构。我有两个副总裁，有专职的顾问，有高级经济技术顾问，其中有上市公司的总经理，有一些以前的政府官员，当然还有我们自己培养的人才。我们有操作机构，有咨询机构（重大的问题我们一起讨论，或许我们因此少犯了不少错误），有总裁办公室（主要处理日常的事务），有人事部，有审计监察部，有法务部（法律问题太多了），当然还有其他一些机构，他们都有各自的任务。”
希望总部从3条线管起：
1．子公司总经理由总部任命，每一个人都会由刘永行亲自跟他们交谈，由刘永行签署任命文件。在任何地方，他们只要有刘永行的指令就可以做很多重要的事。
2．集团有财务部，每个子公司都有财务经理，既服从所在子公司的总经理，同时更服从总部财务部。
3．子公司的技术部也是由总部技术部单线管理的。3套体系3个管理层面互相制约。同时，集团在每一个工厂建立一个领导小组（3—5人不等），在授权范围内的重大事情由领导小组集体研究决定。总部提倡给权力，但是要制约，给多大的权力就给多大的制约，一开始就讲清楚。刘永行说：“每周将会有销售的情况、市场的情况、发展的情况反馈到市场部。生产部将会对每一个工厂进行指导。集团自己办报纸，宣传‘希望’的企业文化……”。希望集团几乎在全国都有工厂，每隔几百公里一个工厂，在繁华的地区甚至几十公里一个工厂。现在除了大西北和西藏还没有分布外，其他地方都做到了。摊子铺得大，科学有效的管理就显得非常重要。
关于如何治理企业内部的腐败，刘永行动了很多脑筋，想了很多办法，他深知腐败这条蛀虫的厉害。“希望”对总经理、财务经理、高级管理干部和销售部等实行廉洁保证金制度。就是说：假设你的工资是2000块，那么你每个月拿出一部分放在那里作为廉洁保证金。同时，你再从家里拿一点钱存在公司，公司不用你的钱，你可以设一个帐号。假设一年下来，你没有不廉洁的现象、没有腐败的现象，那么好，如果你存的是10000块，公司就再奖励你5000块到10000块。这相当于是凭白飞来的奖金，是对廉洁最好的鼓励。另一方面，公司也要少受很多损失。
4．不给股权的留人法
对家族企业三角关系这道题，其实真正的解题者并不只是刘永行一个人。走进上海浦东商城路东方希望集团的临时总部办公室，一片“川音”就迎面而来，令人倍感惊诧。据秘书说上海办公室里的这些四川人都是1999年东方希望集团总部从四川迁到上海时一起过来的。据说这一批总共有80多人，他们都是东方希望的精英分子，其中没有一名是他的亲戚。这80多名追随刘永行到上海的“蜀人”，目前都在东方希望集团总部或者下属各个分公司担任骨干。东方希望给他们最大的激励就是提供发展的空间，“对这种有潜力的员工我们把他放在甚至他自己想都不敢想的位置上进行锻炼，他的能力加强了，承担的责任重了，得到的报酬自然就会增加。”而且据介绍这些人的家属几乎都随着他们一起搬到上海来了，工作生活都很安稳，有点“乐不思蜀”的味道。
或许是因为刘永行所说的“发展的空间”对东方希望的员工的确有长期的吸引力，使得他们不必考虑必须成为集团股东的一员？这个答案也许可以从另外两个角度来解读：一方面从员工的角度，他们认为东方希望现状和将来的发展都值得信赖，只要自己努力用心就能获得相应的报酬，股票期权“金手铐”不要也罢；另一方面从集团的角度，随着中国职业经理人队伍的逐渐壮大成熟，东方希望凭信誉凭实力完全可以找到合适的管理者人选，没有必要以股权为招牌招徕人才。
刘永行在上海建了一所人才培训学校，名字起得特别土，叫“希望干专”，不像时下一些企业和大学合办的单位，动不动就叫什么“商学院”“管理学院”。在这所“希望干专”里，随时可以培养100多人，算是向东方希望输出干部的一个源头。
刘永行自豪地称：“东方希望的高层领导者里没有一个家族成员”，所以不怕“大权旁落”。譬如东方希望集团在上海设立了负责集团战略投资决策的投资部，一切投资洽谈、决策事宜都由刘永行聘请的投资部长决定，刘永行则不参与投资部的活动，他说自己只是有时作为嘉宾，被邀请参加合同的签字仪式，而且合同签字也是那位投资部长出面签，刘永行不签。
据说刘永行正在寻找东方希望集团总经理或者副总经理的新人选，这个人肯定是刘氏家族外的，请他来打理全集团的日常管理运营，这个人到位了，刘永行就将退出企业经营一线，闲一闲，抓一抓集团发展的战略思考和决策。
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