开篇案例：
海勒姆的“好消息”
海勒姆·菲利普斯的，心情好得不能再好了。作为生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官，他感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟蓝巴雷时，公司正面临业绩滑坡的局面，海勒姆推行新的绩效管理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。
现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告，打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下，骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣全结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明；看到这些成绩，海勒姆实在是太开心了。
第二天早晨，海勒姆·菲利普斯去参加公司执委会李度会议，显得格外的精神，在会议开始的时候，首席执行官基思·兰德尔还赞扬了海勒姆的工作：“海勒姆将给大家宣布成本削减和经济效率方面的一些振奋人心的消息，这都源于过去的一年中他设计并实施了变革”一切看上去是那样完美，海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。
人力资源副总裁卢·哈特说，调查问卷显示出员工满腹牢骚。公司研发部门的士气空前低落，他们开发出了一个具有突破性的产品，但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。公司的首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。哈特还报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门也有一大堆怨言：“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”等等。对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。
然而，海勒姆受到的打击还没有结束，因为客户也在抱怨蓝巴雷的服务。在与公司的长期客户布伦顿兄弟公司数位人士的电话交流中，他们抱怨说货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
海勒姆本想在会上和大家分享好消息，没想到却落得个一脸尴尬。
在进行员工薪酬绩效管理中，有一个不可回避的问题就是，从事重要岗位工作的员工或者具备较高技能或能力的员工是否就能够比其他的员工更为积极努力地工作，从而将这种静态地价值转化为对企业来说更为重要的动态价值，则具有一定的不确定性。这一点主要是由于劳动契约本身是一种不完善的契约，劳动者对于自己在生产过程中实际付出的努力或者实际劳动具有一定的控制力。因此，企业的管理必须解决绩效管理如何才能够激励员工个人以及员工群体达成优良的绩效，从而保证企业整体良好的经营绩效的实现，以确保企业的长期发展。
风险分析：
1．现代企业绩效不良的原因分析
一、对绩效考评的种种误解
企业里都在搞年终绩效考评，这项工作，如果换在十几年前，大部分叫作干部考核和职工考核。现在企业里的人事部都改称人力资源部了，干部考核之类的名词也摇身一变全是绩效考评了。但实际上，对于这样一种现代考核的变化，很多总裁、管理者还是有很多的误解。
1．绩效考评就是对人进行考核
绩效两字，英文中的原意是“表现”，也就是说，现在企业管理当中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核对象方面打破了传统。
传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。
而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。
对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成的相关部分。
过去在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢？现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那要看是否跟组织目标有关系。
2．绩效等于业绩
既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。
这是错的，对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。
3．考评就是为了发奖金
为什么要考核？这是一个企业里经常会忽略的问题。很多企业搞过这个问题的调研，企业里高达68％的人不知考核的目的是什么？而且越到中下层，越说不清楚，他们的回答最多的就是：“年底发奖金嘛！”
很多企业在公司手册中关于为什么要考核，白纸黑字写的都有，但是真问他们的时候，大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并不一致，即使老总也不一致，而中高层管理者所理解的、员工所理解的就更不相同了。
从国际企业最通行的情况来看，绩效考核有两大目的：
第一，绩效发展。
即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变。
第二，为人事决策提供依据。
也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。
现在中国企业的管理当中，最普遍又特别致命的问题是什么？是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。
比如说某公司在2002年初，制定了一套绩效考评制度，也下发到了各个部门。到年末要发奖金的时候，一算，发现有的部门奖金很高，有的部门特别少，担心部门之间摆不平。于是，老总就开始搞平衡：你们奖金拿得多的，要牺牲一下，照顾一下其他人。另外，你们的工作之所以有成绩和其他部门的支持也是分不开的。最后把他的奖金拉下来一点，然后给那些按绩效考核拿不到奖金的人补一点。
再比如人员的任用、晋升。企业里的制度上都说是按照绩效来的，实际上，很多企业提拔人的时候，并不完全按照这个标准，甚至干脆就是另外一套标准。当然有一些是不得已的因素，比如国有企业人事决策机制比较特殊，有些则是老总并不真心想完全按照绩效考评制度来实施，否则自己就没有权力空间了。
这样我们就看到，绩效考评的结果并不是人事决策惟一的指挥棒，还有别的信号灯对人事决策起指挥作用。
很多企业的管理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，大家对考核就会有一种懈怠。
4．考核者就是人力资源部
谁是考核者？对这个问题，企业里的回答真是五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有些说公司有考核小组，专门管考核。
答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时给他布置工作？谁对他的工作进行监督考核？毫无疑问，是他的上司。
在这个答案之下，我们要澄清几个问题。
（1）有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。很多公司可能发生过这种情况，年底的时候，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部门的秀才们加班加点，赶出一套考核表发下去，结果，各个部门怨声载道：“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。
（2）有的公司设立考核小组来实施考核。这种情况在我国很普遍，特别是那些跨地域，有很多分公司、子公司的国有企业，近来民营企业采用这种方法的也不少。
由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。
这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些没有事情干、也干不了什么事的人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核实际上成了走过场。而且还造成一个很大的弊病，因为考核小组成员不懂业务，于是要认真听取各级群众的反映，结果主次颠倒，对企业产生负面作用。
5．及早进行360度考核
有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞所谓的360度考核（后面将详细论述），而且以为宜早不宜迟，这更是一个错误的理解。360度考核在我国现在不能搞，因为搞它需要有足够的条件。
第一，360度考核是用于职业发展的。而我国的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。
第二，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。而我国的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，在这种情况下，360度考核是行不通的。
另外，有些企业搞360度考核，包括其他部门评分、下属评分，甚至有时候还要客户打分。其实其他部门或者下属对经理们的评价，都不构成真正的考核，它们只是考核信息的来源，就像我们给酒店人员打分一样，给人家写表扬信、投诉信一样，我们不是考核者，而只是信息的提供者。各类考核信息最后要汇总到他的上司那儿，由他的上司决定考评结果。
6．部门内的考核权应该下放
现在我国的很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢？因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金发给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是50万，这50万怎么分，由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。
员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门分割了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。
二、绩效不良的原因分析
要做好组织中的绩效考核，管理者还要了解、分析员工绩效不良的原因，才能对症下药，设计出合理的绩效考核系统。
（一）员工绩效不良的原因
员工绩效不良的主要原因，可从员工自身、他的上司及组织方面去分析：
1．员工自身方面
不知道为什么要做这项工作；
不知道怎么做这项工作；
不知道应该做什么样的工作；
做了不该做的事；
认为上司说的办法不好；
认为自己的办法更好；
认为另一些事情更重要。
2．上司方面
对员工期望太高或没有人能做这项工作；
员工不知道上司期望他们做什么；
员工不知道上司想要什么。
3．组织方面
做好了也不会有好处；
不做的话也无所谓；
做坏了也并没有消极后果；
想做而无法去做。
（二）绩效考核不良的原因分析
即使清楚了员工绩效不良的原因之后，由于考核活动缺乏高层的支持，评估者的责任心不强，再加上公司缺乏公正的绩效考核体系，就很能导致绩效考核的失败。为了强调评估的责任重大，高级管理层应该积极推行开展绩效评估对企业及员工发展的意义。同时还要注意绩效评估的一条重要原则：连续的信息反馈和对员工的指导，必须成为企业一项积极的、日常的工作活动。归纳起来，绩效考核失败主要有10个原因。
1．经理人员缺乏有关员工实际工作情况的信息。
2．评价员工工作标准不明确。
3．经理人员没有严格地对待评估。
4．经理人员没有对考核工作做好充分的准备。
5．经理人员在评估过程中不诚实。
6．经理人员缺乏考核技能。
7．员工没有得到反馈。
8．没有足够的财力以奖励工作优秀者。
9．没有对员工的发展做充分的讨论。
10．经理人员在考核过程中使用不清楚或含混的语言。
2．国内企业绩效管理存在的问题
开篇案例中海勒姆的绩效管理制度之所以不被认可，是因为它脱离实际，缺乏可行性，导致了不良后果的出现。一套科学有效的绩效管理制度对一个企业的发展很重要，解决这一问题之前，我们先来了解一下目前我国企业绩效管理存在的问题：
（一）绩效考核的目的
目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
（二）绩效考核的贯彻力度
由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。
（三）绩效管理导向的合理选择
在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。
（四）关键业绩指标的空泛化
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
（五）考核工具选择的随意化
考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法；而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确或不合理。
（六）对国际新理念盲目跟从
很多企业热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡积分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。
（七）考核角度的片面性
很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
（八）考核结果应用的局限性
很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式。长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”。有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的主要意义。
（九）绩效考核体系的片面性
很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系，比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位一绩效一薪资”之间的内在关联。又比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。
解决之道：
1．绩效考核体系设计中应注意的问题
从企业实施绩效考核的实践来看，每个企业都或多或少地存在着这样那样的问题，这些问题在一定程度上影响了企业绩效考核在经营管理中应起的作用，有些严重情况甚至会导致绩效考核体系作用的丧失，并引起更多的负面效用。因此，在设计绩效考核体系之前，适当地借鉴其他企业已有的经验教训可以避免重蹈覆辙，使这项工作更具效率。企业在绩效考核体系设计及实施过程中容易出现的问题主要包括如下5个方面：
（1）绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性。
这主要表现为，一是企业不了解绩效考核的真正意义和目的，只是为了考核而考核，应付上级机构的要求，或者盲目跟风，而不是出于提高企业绩效、提高员工工作水平的目的，在这种情况下设计出来的绩效考核体系很可能内容空泛，结构不合理，缺乏绩效目标导向，无法充分发挥绩效考核应有的作用；二是绩效考核体系设计过程随意，考核原则混乱、自相矛盾，在考核内容设定上表现为与员工工作内容无相关性、考核内容重复、重要考核指标缺失等现象，在权重设置方面表现为设置不科学、不合理等；三是在个别情况下，绩效考核体系的设计着重于体现领导意志和个人好恶，考核模式、考核方法、考核指标、考核指标参数、考核程序甚至考核结果都由领导随时任意更改，这样的考核体系势必难以保证其客观公正性和政策上的连续一致性，极易引起员工的不满情绪。
（2）绩效考核模式或方法不当。
各种不同的绩效考核模式和考核方法各有其优缺点，合适的考核模式或方法可以扬长避短，而不当的考核模式或方法则会削弱绩效考核的效用。如在绩效考核实践中应用最广泛的直接上级考核模式，这种考核模式的优点是经济高效，但是其缺点是，在这种考核模式下，考核者作为被考核者的直接上司，如果该考核者没有强有力的自我控制能力，那么其和被考核者的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等主观因素将在很大程度上影响绩效考核的公正性，考核结果很难令人信服。而近期在企业中得到迅速推广的360度考核模式，虽然可以从员工自身、上级、同事、下属以及客户等不同的角度来对员工绩效进行考核，从而得出相对客观、全面、准确的考核结果，但是这种考核方式不仅费时费力，而且，不同的考核者对被考核者的工作不一定都非常了解，因此其评价结果的可靠性也值得怀疑。在考核方法上，各国学者和管理人员开发出了多种方法和技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合用于平衡各方利益相关者。
（3）绩效考核标准设置不当。
这主要包括考核指标、绩效目标、指标权重设置不当等。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而有的企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设定上，应该具体、明确、可行，而有的企业在设定员工绩效目标时过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。不恰当的权重设置同样会扭曲绩效考核结果，无法真实反映员工的实际绩效表现。
（4）缺乏沟通和反馈。
沟通和反馈体现在绩效考核体系的设计过程中和绩效考核结果的沟通反馈两个环节。绩效考核体系的设计应该是一个全员参与的过程，绩效考核结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订绩效改进计划。有的企业在制定和实施一套新的绩效考核体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
（5）考核结果与奖惩的关系不合理。
考核结果以及在实施绩效考核过程中收集到的各种信息可以应用到人力资源管理的人事决策、员工职业发展规划、培训、薪酬以及其他企业管理工作中去，但在企业绩效考核的具体操作实践中可能会出现几种极端情况。一种是极端不重视绩效考核结果的应用，另一种则是只重视利用绩效考核结果对员工进行约束和惩罚，而忽视了利用绩效考核结果对员工进行激励和鼓舞，还有一种是只重视利用绩效考核结果对员工进行奖励，对绩效较差的员工则心慈手软，不能坚决实施惩戒。忽视绩效考核结果的应用会造成绩效考核信息资源的巨大浪费，使绩效考核的效用大打折扣；只重约束，不重激励的做法则是凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力；而只重激励，不重约束的做法同样是对考核信息资源的浪费，无法督促绩效较差员工积极改进工作方法，提高工作绩效水平，同时，对于绩效优良的员工，这种做法显然是一种负激励，由于绩效表现优良而可获得的奖励也会因此而降低吸引力。
对于已有的绩效考核体系中存在的这些问题，企业通常会通过反馈控制系统收集信息，进行研究分析，在此基础上针对问题所在采取一些相应的措施，这种后期补救的做法往往花费了企业大量的人力物力，却无法收到令人满意的效果。事半功倍的做法是在设计绩效考核体系之初即加以系统考虑，全面清晰地预见到绩效考核体系设计和实施过程中可能出现的问题，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种问题。这种预防性的措施可以包括：聘请企业外部人力资源专家或专业中介机构共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；获得企业高层的支持，经常听取企业高层对绩效考核体系的意见，了解企业的战略定位和意图；对考核者与被考核者进行充分有效的培训；建立有效的沟通机制；发动全员参与绩效考核体系的设计等。这些预防性举措可以从各个层面和角度来保证绩效考核体系的合理设计和准确运用，避免日后频繁修改完善的麻烦。
2．如何走出绩效管理的风险区
如果管理者使用绩效管理方法不当，就会使企业步入义海集团的后尘。所以说，管理者一定要慎重对待绩效管理，以免步入风险区。
在实施绩效管理中，经理人面临的真正的挑战在于训练自己，使自己即使面对每天的工作压力，仍能够对每一位员工进行有效的管理。他们在例行的“绩效管理”中，会遭遇到很多挑战。这种与人会面及谈话的例行公事，迫使他们在繁重的工作压力之下，还必须关照到每一个人绩效的进展情况。
每一位经理人的例行公事都不相同，这反映出他们独特的领导风格。但是，在这种多样性的背后，我们还是可以归纳出杰出经理人共有的四种常规“绩效管理”。
1．常规经验
例行公事很简单，杰出的经理人不喜欢绝大多数公司所推行的绩效奖励计划，因为那样做太复杂了。他们不想把时间浪费在一大堆公式化的表格上面。他们比较喜欢简单的方式，这种方式可以让他们集中精力去开展绩效管理，使他们知道应该对每一位员工说什么，应该怎么说。
2．绩效计划
例行公事会迫使经理人与员工之间的交流经常性发生。一年会面一次或者一年会面两次讨论员工的绩效、风格及目标，都不会有什么效果。协助员工有出色表现的秘诀在于细节，例如他对人格肯定的需求，或对人际关系的需求，或是他的目标，或是对他的才能的肯定等。一年会面一次会疏忽掉这些细节，并且还会退化为一个以“潜力”及“改进机会”为主题的空洞讨论。要能掌握所有的细节，唯一的方法就是至少一个季度会面一次，有时还可以更频繁一些。在这些会面举行时，成功或失望的细节都可以讨论，员工可以谈到某一次特定的会面或是交流会给他的“感觉”。经理人可以回想那次会面，并建议改变的方法，或从不同的角度来解释那次会谈。谈话要观点鲜明，而且建议要很实际。在两次会面之间，经理人与员工对突发事件时都会极为专注。因为双方都知道，很快地又会举行一次以这些事件为讨论目标的会谈。频繁的绩效会议将迫使经理人及员工双方都注意这件事。
在具体实践中如果绩效会议召开的频率较高的话，比较容易切入一些极为敏感的话题：例如员工在哪一方面表现不甚理想等。如果你一年只开两次会，你就会将你的观点一次全部和盘托出，就像丢下一颗炸弹一样，其影响是十分不利的。但是，如果开会的频率较高，你就可以避免这种难堪的局面。你可以在不同的时间段，逐步地提出员工表现不理想的地方，而且每当你提起这个话题时，你也可以拿出鲜活的例子来支持你的观点。这样一来，你的批评会比较容易被接受，而谈话也会更具建设性。
3．未来规则
例行公事的焦点在于规划未来。杰出的经理人确实会用对过去绩效的回顾来说明他们所发现的员工的风格或需求。但是，他们把焦点放在未来，他们想要讨论的是未来会怎么样，而不是横加指责及于事无补的马后炮。因此，会议开始的前十分钟可以用来反思回顾，把其他的时间投入真正富有创造性的工作：“未来几个月你希望能完成的是什么？我们会使用什么评估的标准？要达到你的目标，最有效率的途径是什么？我应该怎样帮助你？”在员工的眼里，这样的谈话是更具有凝聚力、亲和力且更令人满意的。
4．评价员工
例行公事要求员工非常注意自己的绩效及学习。在很多公司里，“绩效评估”是一件通常会发生在员工身上的事。员工是一个被动的观察者，等待接受经理的评判。如果幸运的话，可能会被要求在公司打分数之前先为自己评分。但是即使如此，仍是被动的。做自我评估的目的，是要将他的评估与经理对他的评估报告加以比较，或是做为一个参数或反证。所以，他的自我评估报告只是一个参考资料，而不是对自己绩效的真实评估。出色的经理人是反对这种做法的，他们想要的是一种可以使每一位员工注意自己的绩效及学习的例行公事。他们想要员工写下自己的目标、成功的地方以及自己的发现。这个记录并不是为了给经理的评估或是批判所借鉴来用的。相反，它的目的是协助每一位员工为自己的绩效负责，使员工可以将它视为一面镜子，这是一种超越自我的方法。利用这个记录，员工可以了解自己如何计划更有效率的工作并可以衡量这些计划的效果，最终可以对自己负责。
杰出的经理人想要讨论并确定每一位员工短期绩效的目标，但是记录的其他部分都是私人文件。例如员工对自己的发现，对学到的新技巧的描述以及可能收到的证明书等等。如果员工很幸运，与经理之间能有互信的关系的话，他可能会愿意公开所有的记录，包括成功、失败、被开发出来的优点等。但是这并不是重点，重点在于鼓励员工密切注意自己的绩效及学习，重点在于发现自我。
最近对成人学习的研究显示，如果学生能主宰并记录他们的进展的话，学生会留在学校较久，也学得较多。杰出的经理人很早以前就了解这个事实，现在将其灵活运用在他们的员工身上。
常规经验、绩效计划、规划未来、评价员工等四大特征，是常规“绩效管理”的基础。在常规绩效管理中，我们重点研究了许多杰出经理人为了解其员工而会问的问题，以及一些他们通常遵循的形式。如果经理人能够遵循这些常规的绩效管理方法，并成功地将它融入自己的管理风格之中，那么将会给自己的绩效管理带来莫大的好处。
3．绩效体系考核的设计原则
企业招募员工来工作，希望员工能为企业的发展贡献自己的才华，同时，也希望能对员工的绩效优劣予以明确合理的区分，保留、激励、发展绩效表现优良的员工，淘汰绩效表现差的员工。而员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇，希望通过个人的努力取得事业上的进步，同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足企业和员工双方对公平、合理、科学的绩效考核的要求，在绩效考核体系设计过程中应注意遵守以下几条基本原则。
1．明确、公开原则
明确、公开原则要求从制度体系上保证最大限度地减少考核者和被考核者双方对绩效考核工作的神秘感，企业的绩效考核方法、考核标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用等都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，绩效考核方法、考核标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用等的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样高度的透明度才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。
2．客观考评原则
绩效考核应当尽量做到客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。客观考评原则要求考核者根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。另外，绩效考核要做到把被考核者的绩效表现与既定的绩效标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。因此，绩效考核体系设计时绩效标准的建立以及绩效考核数据来源的确定是保证客观公正考核的要点。
3．与工作相关原则
绩效考核的对象是员工的工作成绩、工作效果，绩效考核的标准通常以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，而不宜将与工作无关的因素带人绩效考核工作，更不宜涉及员工的隐私。现实生活中，在有些企业的绩效考核工作中，往往并不区分考核内容是否和工作有直接联系，结果将许多有关人格问题的判断掺进评判的结论，造成对员工工作绩效的不恰当评判。
4．密切相关者考评原则
对各级员工的绩效考评工作，应当由与该员工工作联系最密切的人员来担任。这些与被考核者在工作上“密切相关”的人员可能包括员工自己、员工的直接主管领导、员工的下级、员工平时工作中接触较多的同事、客户、供应商等等。例如，一般说来，直接主管领导相对来说最了解被考核者的实际工作表现（成绩、能力、适应性等），也最有可能反映被考核者的真实情况；而间接上级（即上级的上级）对该员工的工作表现显然没有这么深人的了解，因此，间接上级不适宜对该员工进行绩效考核，对于该员工的直接上级所作的考核评语，也不应当擅自修改。
5．注重反馈原则
注重反馈原则既反映在绩效目标制订过程中，也反映在绩效考核结束后。绩效标准和水平的制订应当是通过上下级之间沟通、协商的方式来进行的，而在考核结束后，应当将考核结果，如考核得分、考核等级、考核评语等反馈给被考核者本人，进行面谈讨论，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就考核得分、考核等级以及考核评语等进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，同时指出其不足之处，并提供今后努力方向的参考意见等。另外，由于员工的绩效形成受员工主、客观因素的共同作用，因此，在绩效考核结果反馈的过程中，考核者除了听取员工的自我评价外，还应当听取被考核者的意见，对于企业组织存在的问题给予解决或完善，以达成员工与企业互相信赖的关系。
6．差别化原则或公平性原则
差别化原则要求考核结果的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性因素，激励员工的上进心。在考核结果及其应用差别化方面，尤其需要注意的是避免“鞭打快牛”现象，即对于绩效表现好的员工给予其所不愿意接受的低回报，或者由于其绩效表现好，所以在下一期考核中对其提出了更高的、几乎是不可能完成的绩效标准，但是，回报并没有随着绩效标准的提高而大幅提高，这些不公平的做法往往都会打击优秀员工的工作积极性。
7．可行性和实用性原则
一套具备了科学性和合理性的绩效考核体系可能非常适合用于理论研究和课堂教学，但若缺了可行性和实用性却很可能无法在企业中存续。企业一般都是以营利为短期目标的，缺乏可行性和实用性的绩效考核体系在企业看来只会增加企业的运营成本，而不会给企业带来收益，因此，这样的绩效考核体系是没有应用价值的。绩效考核体系的可行性应考虑：
①绩效目标的可实现性。
②和绩效标准相关的资料来源。
③潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。
而绩效考核体系的实用性则应考虑：
①考核的手段是否有助于组织目标的实现。
②考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。
8．参与原则
和薪酬体系的建设一样，绩效考核体系的设计也需要员工的积极参与。从心理学角度来看，人们对于自己参与设计的东西往往认同度较高，而对于自己未参与的、同时又和自己密切相关的事物往往抱着一种审视、评判、批评甚至敌对的态度，因此，发动广大的经理、员工们参与到绩效考核体系的设计过程中来，将大大减少在日后绩效考核体系的正式推广过程中可能遇到的消极抵抗和阻碍。
4．正确评估人才绩效
企业家只有对人才的工作绩效作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能调动人才的积极性，为实现企业的经营目标服务。对人才的绩效作正确评估是企业家用人之道的重要内容之一。
1．绩效评估的目的与作用
员工工作绩效评估是企业家与企业各级管理者对企业现有人才工作行为和工作成果的测量过程，是管理者运用管理学及相关学科的研究成果，通过能力考核、情境模拟等手段，比较既定评估标准与员工工作绩效的记录，并将绩效评估结果反馈给员工的过程。绩效评估是企业家对企业人才的一种检查控制手段。利用绩效评估，企业家能够对企业所用人才有更加客观、全面、深入的了解，从而有利于合理使用人才、激励人才，并在各类人才之间形成最佳工作组合搭配。
（1）为企业家制定人才的报酬标准提供依据
在各种不同性质的企业中，一条得到普遍接受的收入分配的基本原则是将人才的工作报酬与其能力和贡献结合起来，多劳者多得。要真正做到这一点，企业家必须充分了解人才的实际贡献，能够对人才的绩效作出准确的评估。对于从事简单劳动的体力工作者，例如流水线操作工，只要根据劳动强度采用计时工资或计件工资的方法按劳付酬，就可以很好地实现收入与贡献挂钩。但是，对于企业内的技术人员、管理人员等从事复杂劳动的人才而言，按劳付酬则并非易事，因为他们的劳动性质与普通工人的简单劳动有着本质的区别：专业人才的工作内容往往带有较大的创新性及随意性，不能按一定的规程加以规范；工作成果一般难以精确地量化处理，必须用更为复杂的指标加以衡量；工作绩效通常还会受到专业人才本身工作之外的许多因素的影响，难以界定究竟哪些成果是出自于人才个人的贡献。企业家必须综合考虑人才的工作性质、工作态度、工作能力、实际表现等多种因素，加以专门的绩效评估，切忌简单地采用“一刀切”的方法。
（2）为企业家制定人才的升迁计划提供依据
企业家在使用人才时尽管要保持一种相对的稳定，但当发现企业内外情况、人才自身情况发生了较大的变化，或者当发现所选聘人才不符合要求时，就应该迅速对各类人才的工作作出升迁或其他的调整安排。比如，有些人在选聘时所表现出的出众的工作能力在实践中并未能得到充分证实；相反，另一些人才在工作过程中素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更大责任的工作欲望。这时，企业家就要根据绩效评估的结果对人事安排作出调整：把前者安排到力所能及的工作岗位上，给予后者更多的晋升和承担更重要工作的机会。总之，绩效评估为企业家制定人才的升迁、降职或维持现状等人事计划提供了依据。
（3）为企业家培训各类人才提供依据
人不可能是通才，企业内的各类人才在具备一定优秀素质的同时，也必然会有各种各样的素质缺陷，这些缺陷构成了人才进一步提高工作效率、作出更大成绩的障碍。企业家可以通过形形色色的培训消除人才的缺陷，改善人才的知识结构与智能结构，以便为企业的发展及人才自身的发展创造机会。而绩效评估可以帮助企业家了解企业内各种人才的优势及不足之处，并制定相应的培训和发展计划，因此它也就成为企业家培训各类人才的重要依据。
（4）为企业家与各类人才的沟通创造条件
完善的绩效评估制度为企业家与人才的沟通创造了条件。各类人才能够充分了解企业家对自己的工作的要求和对工作成果的期望值，从而使日常工作有了更加明确的努力方向；企业家在评估人才工作的同时增进了对人才优缺点的认识，对人才需求的认识也会更加深入。绩效评估为企业家与各类人才真诚地讨论双方关心的问题创造了机会，加深了彼此之间的理解。绩效评估带来的沟通促使人才认识企业经营目标，密切了人才与企业家的关系，从而有利于企业家的决策和目标的顺利实现。
2．绩效评估的内容与难点
与人才选聘时标准依情况不同而变化一样，对各类人才的绩效评估也没有一成不变的内容或方法。一般来说，为确定工作报酬提供依据的评估应着重看人才的现时表现，而为人才升迁及其他调整变动提供依据的评估则应偏向于人才的技能和能力。然而，在实际工作中的绩效评估往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。因此，绩效评估的内容不能只侧重于某一方面，而应尽可能地全面综合评估。
（1）以德为本，注重人才的工作态度
企业家的用人观念应该是兼容并蓄，各类人才皆取其所长，为我所用。企业家在评估企业内现有人才时，仍然要坚持以德为本的原则。道德品质不过关的人不能委以重任，最起码是不能把这种人派到那些会因为道德观念淡薄而影响工作的岗位上去。这里的“德”是一个广义的概念，包括思想品德、工作态度、社会道德及职业道德水平等方面。思想品德主要是指人才的政治倾向、理想志向、价值取向等，它往往对人才的工作态度、社会道德、职业道德起统率作用。工作态度和工作热情体现在对工作的责任感和使命感上，当然，这与看重做表面文章的人才是两回事，勤勤恳恳、踏踏实实地做自己的工作也是一种对工作有高度热情的表现。工作态度还包括人才的办事风格，如是否认真负责，是否尊重别人，是否实行民主，是否干脆果断，是否尊重科学等。社会道德是指人才在处理个人与社会关系方面的倾向，如是否遵纪守法，维护社会公共利益等，职业道德是指人才在履行职务方面表现出来的道德倾向，如对待客户的态度，保守商业秘密，是否公正的对待下属等。
（2）以人才的贡献评估为主要内容
贡献评估是指考核和评估某种特定人才在一定时期内从事某种特定工作的过程中对实现企业目标的贡献程度，即评价和比较企业组织要求某岗位某人才所做的贡献与他的实际贡献。贡献评估是决定人才报酬的主要依据，是人才绩效评估的主要内容。
人才的贡献要受到多种因素的影响，比如说人才的能力、人才的努力程度、人才的工作环境等。在对人才贡献作评估时，要尽可能排除其他因素的影响，特别是要尽可能把人才的个人努力和他所在部门的成就区分开来。这一点非常重要。因为在个人提供的努力程度不变的情况下，外部环境有可能发生不可抗拒的对部门目标的实现起着决定性的促进或阻碍作用的变化。这时，部门表现出色不一定是该人才的功劳，部门目标没有达到也不一定是因为该人才工作的失误或能力的匮乏，而可能是因为该部门本身就是一个陷阱部门。
（3）绩效评估的难点和关键点是人才的能力评估
贡献虽可在一定程度上反映人才的工作能力，但并不仅仅取决于能力，能力的大小与贡献的多少不存在严格的一一对应的关系。这里的工作能力包括人才分析和解决问题的能力，与别人沟通和表达的能力，自我管理和管理他人的能力，团队精神的能力，技术分析和专业能力等等。为了有效地指导企业的人事调整及人才培训计划，企业家要专门对人才的能力进行评估，通过考察人才在一定时间内的工作，评估他们的现实能力和发展潜力，分析他们是否符合现任岗位的要求以及能否担任更重要的工作。
由于各类人才的能力均要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述人才素质特征或能力水准的概念对上号，因此，能力评估在具体操作时有一定的难度。但是，能力评估是企业家做到把合适的人安排到合适岗位上去的前提条件，而它又是人才能力评估的关键点所在。
3．绩效评估的程序与方法
由于绩效评估的结果反映了企业家及企业组织对某特定人才的能力、努力程度的评价和看法，并且这种结果还直接影响着人才的报酬及其在企业中的地位和发展前景，因此除了企业家为了实现决策目标而关心绩效评估外，各类人才出于对自身利益的考虑也会十分关心绩效评估工作。他们会把企业家对自己的评估与别人进行比较，以判断自己是否受到了公正待遇。公正的进行绩效评估既是企业家的要求，也是各类人才的要求。
公正的绩效评估要求依据一定的程序，确定合理的评估内容，选择适当的评估人员，测试评估的误差，向被评估对象传达评估的结论，使之对不利于自己的评估结论有申辩的机会，以真正达到绩效评估的目的。
（1）确定评估内容
企业对各类人才的要求不同，人才应具备的能力和提供的贡献也不同，所以要对人才的绩效进行评估，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的评估内容，以合理的方式提出问题，通过评估人员对这些问题的回答得到评估的原始资料。
（2）选择评估人员
对人才的绩效评估是企业家的重要职责，但是，这并不是意味着绩效评估的所有具体工作都得由企业家来负责完成，企业家只是最终评估结果的使用者。绩效评估的组织工作应由企业的人事部门去组织实施，而问题则应由与被评估对象关系密切、发生业务联系的管理者或其他专业人员去回答。这些回答问题的管理者及其他专业人员是被评估对象的评估人员。
按级别来看，与被评估对象发生业务联系的评估人员可分为三种：上级、同事、下级。由被评估对象的上级来评估人才，主要是评估人才的理解能力、业务素质和组织执行能力；由同事来充任评估人员，主要是评估人才的协作精神；由下级对人才进行评估，则可以反映出人才的领导能力和影响力。传统的人才评估往往是由人才的上司直接来完成。这样做是不够科学的。一来人才的上司一般不希望自己的下属在企业家的心目中留下坏印象，在评估时往往会放松打分的标准；二来单纯采用这种评估方法会促使某些被评估对象养成“唯上”的坏作风，会使他们只愿走上层路线，只肯做表面文章，轻视与下属及同事的沟通协调，不肯做扎扎实实的工作。为了杜绝这种现象的发生，企业家要注意评估人员的构成，防止单一化情况的出现。
（3）分析评估
为了得到正确的评估结果，首先要判断评估原始资料的可靠性，剔除那些明显不符合要求的、不负责任填写的表格。在此基础上，要综合不同评估人员的打分，得出评估结论，并对评估结论的主要内容进行对照分析。
（4）反馈评估结果
评估结果应首先反馈给被评估对象，然后企业家要与被评估人才就评估结果进行沟通。反馈形式可根据被评估对象的心理承受能力、评估结果等来加以确定，或者采用单独面谈的方式，或者采用书面通知的形式。在企业家就评估结果与被评估对象沟通之前，被评估者要充分了解评估的结果，明白组织及企业各级评估人员对自己能力、贡献的评价，明白自己在其他人眼中的优势及缺点所在，并就评估结果提出或者是赞同，或者是申辩的看法。在这种认真准备之后再进行沟通，效果会比无准备的争论好得多。
（5）建立人才评估档案
当企业人才绩效评估制度化之后，企业家就能够了解企业各类人才的成长过程和特点，建立健全企业人才档案，并根据不同标准对人才进行分类管理。贡献大的加薪，能力强的提升，有潜力的培训，不符合要求的逐渐淘汰。这样，绩效评估就真正在企业家用人和人事政策制定上发挥出作用了。
4．绩效评估的应用
上面我们曾提到，人才绩效评估的内容包括工作态度与热情的评估，工作能力的评估，工作贡献的评估。实际工作中如何把几方面有机结合起来，以便更好地应用绩效评估的结果呢？为了使讨论不至于太复杂繁琐，我们在下面的讨论中仅考虑把人才的工作热情与人才的工作能力结合起来，看一看在这种情况下企业家应如何根据复合的评估结果确定企业的人事调整。
按照上述的两个尺度，企业家可以把企业内的人才分为四类：工作态度端正和工作热情很高，但工作能力比较低；工作态度端正和工作热情很低，但工作能力较高；工作态度端正和工作热情很低，工作能力也低；工作态度端正和工作热情高，而且工作能力也高。如下所示：
高热情高热情
低能力高能力
低热情低热情
低能力高能力
（1）识别和管理高热情、低能力的人才
这种人常常是年轻人或是刚刚加入公司的新人。企业家要充分肯定他们的工作热情和态度，因为有了热情才有提高能力的可能性，如果等到他们心灰意冷时再去激励就为时已晚了。在肯定他们长处的同时，要明确地让他们认识工作能力的不足，并对他们提出两点：
①对于提高工作能力的具体要求。要让这类人明确地认识到提高工作能力是必需的，是需要充分发挥自己主观能动性的。如果工作的热情放在提高他们的工作能力上，那是最为理想的。
②提高工作能力的具体方法。企业家要对这类人进行系统、有效的培训。企业家首先要对自己和企业的能力有一个客观地分析，如果本人或手下的某些人员有某些方面的能力，如分析问题、管理、或技术上的专长，那么就要有系统的总结、记录，然后对于高热情、低能力的人进行系统的输入。如果本企业缺乏培训能力，那么就必须要寻求外界的帮助，例如向专家或是专业公司求助等等。对于这些人不要期待一夜之间的转变，企业对于他们的培训是一种长期的投资。
（2）识别和管理高能力、低热情的人才
这种人一般来说对于自己的职位或是长期的发展没有明确的目标，他们最需要的是激励和鞭策。企业家一方面要对他们的能力给予肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求。让他们认识到自己对公司的发展的前景和自己的贡献对于公司的重要性。有时在报酬上给予一定的刺激也是必要的。
高能力但低热情的人对于一个公司来说是一种价值很高的财富，这类人很聪明，有较高的技能，对于公司来说投资少（不需要很多的培训），见效快（态度转变后就可发挥很大作用）。但这类人通常对现状不满，尤其对于自己的报酬或是对于自己在公司发展的前途不满。企业家要时时注意与他们的沟通。
（3）识别和管理低能力、低热情的工作人员
最差的一类工作人员不但工作能力低，并且缺乏足够的工作热情。对他们企业家必须要牢记三点：
①不要对他们丧失信心，但一定要控制在他们身上所花的时间。因为前两类人对公司的影响在近期内会比较快，而这一类人的转变则是需要较长的时间。
②设法改变这类人的工作态度，提高他们的工作热情。如果他们的工作态度改变了，无论工作能力如何，管理者总是可以把他们安排到适当的工作上的。
③如果这类人工作态度和工作热情没有任何改变，试图提高他们的工作能力则是浪费时间和金钱，要迅速将他们淘汰。
（4）识别和管理高能力、高热情的杰出人才。
对于企业家来说，最理想的、最梦寐以求的人才是那些不仅有很高的工作热情、端正的工作态度，而且有较高的工作能力的人。企业家只需要做出最重要的一点：给这些人权力，赋予他们很高的责任。这类人态度端正，热情高，对于自己在公司发展的前景比较满意，所以对于他们的鞭策一定要有限，否则会起到相反的效果。给他们下放权力，让他们负担起一摊工作，让他们有使命感和责任感是至关重要的。
寻找和发现高热情和高能力的人是企业家的理想、追求，但如何识别和发展其他三类人，使之有朝一日成为高热情和高能力的人也是企业家所必须面对的。这本身也是一个不断学习、不断提高企业家自身能力的过程。
5．公平评估业绩
如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该制定一套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做的事并能够做到时，公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终员工根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
员工应当感到自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的，不要忽视金钱的作用。当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。
我们并不是要领导仅仅注重金钱因素，但要牢记一个事实：金钱的激励作用还是不可忽视的，如果没有金钱报酬，不要说激励员工，通常情况下会失去员工。员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。
研究表明，最有效的因素之一就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。表面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公开的表彰能加速发员工渴求成功的欲望，领导应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所最需要的。
如果领导担心因为给奖不公会造成严重的后遗症，不如就采取无预告的方式，只要某个员工提出一项宝贵的建议，或是在工作上的表现杰出，就可以颁给一项奖品以资鼓舞。同样的，你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。不妨读一读“5块钱的奖赏”这个小故事，聪明的管理者必能从中受到启发。
有一天，外国某公司的总裁深深为一位员工的杰出表现而感动，想当场奖励一番，但身上无一物可给，情急之下，这位总裁把手伸到桌子上的一盘水果上，拨下了一根香蕉来送给那位员工聊表谢意。因为这个点子广受欢迎，公司甚至发明了用黄金打造的香蕉领针。后来它成为公司内部竞相争取的奖品。
一位企业界的朋友很喜欢这个故事，但他想到要是身边没有香蕉怎么办，什么东西可以用来代替呢？他灵机一动：用钱！他开始随身携带一些5元零钞，随时用来送给表现优异的人。
他也考虑给100元，但那样一定会造成员工间的猜忌和不满。员工会跑来跟他抱怨：“为什么他做那些事可以得100块？我做得比他好多了。”
没有人会对5块钱说闲话，因为那实在不是什么大钱。但是它代表的意义却很重要。
像别的公司一样，他们也颁发匾额或举办庆功宴，但是以钱来讲，即使为数很少仍能吸引人。因为5块钱代表一种表扬，为数不多，不会招来怨恨。事实上没人抱怨过这件事，也没有人拒绝过5块钱。大家都喜欢这种表扬方式和一顿免费的中饭。而且，从门卫到执行副总裁，对于一件小功劳，不管任何人都拿5块钱，也表示每个人的分量都一样。
不要轻视做出点滴成功的人，要立刻给予奖赏。拿这5块钱来说，奖赏不是什么了不起的东西，不要让怨恨破坏了奖赏的美意。
小功劳也要庆祝一下。我们一向很看重了不起的成就。但是不要忘了也要奖励小功，例如嘉奖为完成一张备忘录或多打一次电话而加班的人。
成功案例：
1．灵化集团的考核报酬体系
实现产量、质量及成本的最佳组合是灵化集团实施四优管理法最终要达到的目标。这个目标的实现，最终取决于每一个员工对其产量、质量及成本的最佳组合的实现。需要对员工进行绩效考核，以便及时纠正工作失误，提高工作效率。同时，为了激励员工更好地为集团整体目标，做出贡献，也需要对员工的工作绩效做出公正的评估，以此为依据实施奖惩分明的报酬措施，调动员工的劳动积极性。总之，员工绩效考核的目的在于为集团整体目标的实现提供有价值的信息，员工绩效考核体系是连接指标体系与报酬体系的重要环节，是四优管理不可缺少的组成部分，也是激励员工上进的奖罚措施。
（一）全面精确的网络式考核体系
收集关于工作绩效的信息是绩效考核的第一项任务。信息是否准确不仅依赖于考核指标的设定是否正确，更重要的是在于信息的收集是否全面。传统的绩效考核重视上级部门对下级部门、主管对单位员工出具的评估意见，结果导致考核结果时有偏差，不能全面地反映部门及员工真实的工作绩效。因此，集团在信息来源中补充了来自员工与其他部门的信息，建立了全面精确的考核网络系统。
集团不仅在总公司及各企业设立了独立于各部门之外的考核办公室，而且还在各生产工段或班组配备了专职的考核员，上下结合，具体执行检查考核工作。对于工人，实行考核员初核、生产工段或班组复核与企业考核办公室核定相结合的三级考核制度；对于各级部门主管的考核，实行上级主管初核，产品科、质检科、财务科等关联部门出具结算依据，员工代表出具评议鉴定与企业考核办公室最后核定相结合的多部门考核制度。这样，不仅在企业、各级部门与员工之间建立了一条纵向的检查考核线，而且还在员工之间、部门之间建立了一条横向的检查考核线，形成了全面的考核系统。由于绩效考核建立在全面、精确的考核网络的基础上，因此，考核结果准确性高，为实现公正的考核奠定了基础，同时也为实现信息高速反馈提供了保证。
（二）双向监督制约的考核原则
调动员工劳动积极性的关键在于绩效考核是否公正。因此，要实现公正的绩效考核，首先要对领导裁决权过大、单向监督考核等传统的绩效考核方法进行改革，双向监督制约的采用有利于改革旧有绩效考核方法的弊端。
双向监督考核既包括考核者与被考核者之间的双向监督考核，也包括部门与部门之间的双向监督考核。集团一方面规定上级主管及考核办公室对下级主管及员工进行严格的检查与考核；另一方面又授权下级主管及员工对上级主管及考核办公室进行监督考核。各级主管的考核表中必须有员工代表的评议鉴定。工人有权拒绝不公正、不真实的考核结果，可以向总公司“四优”管理办公室（考核办公室）进行上诉，直至得到公正的评价。对考核办公室人员则实行了办公室内部自查与部门互查相结合的检查制度。
所有的考核表必须有考核部门与被考核部门双方的签字方可生效。为了员工和管理者两方面的积极性不断提高，考核者与被考核者之间、部门与部门之间应形成双向监督的制约关系。考核者不仅有权对被考核者进行考核，同时考核者的工作及行为也要受到被考核者的监督。同样，各部门既可以监督其他部门，又要受制于其他部门的监督，只有这样，才能有效避免由于偏见、报复等造成的考核偏差，提高考核结果的可信度，保证考核体系的客观公正。
（三）双向、及时反馈的考核制度
公正的绩效考核如果不把结果及时反馈给员工，就不能起到促进员工纠正工作失误、改进工作效率的作用。为了加速信息反馈，集团参照现代企业生产管理方法之一的“日清”管理法，建立考核体系的“日清旬结月兑现”制度。所谓“日清旬结月兑现”制度，指当天工作当天考核、当天考核结果当天公布，每过一旬总结一次，每到月末根据考核结果，兑现个人报酬。
“日清旬结月兑现”制度的核心是“日清”。它要求考核员每天对每个员工至少检查三次；每天向企业考核办公室出具每个员工的考核结果；在生产工段或班组设置公告栏，公布每个员工的指标完成情况以及考核结果。
“日清”制度不仅强调信息反馈的双向性与及时性，还强调考核结果的公开性和透明性。它一方面要求考核员每天把生产一线员工的信息汇报到企业考核办公室；另一方面又要求考核办公室每天把所有考核结果反馈给基层的每个员工。这样，不仅企业管理者能够及时地了解员工的工作进展情况，而且员工也能够及时地了解企业对自己所做贡献的评价与工作中的不足之处，从而能够及时地促进员工与管理者调整各自的行为，进而达到不断提高工作效率的目的。由于指标考核的计算公式简明而公开，每个员工都能核算出自己的应得考核分数与每日应得的各项报酬，因此避免了秘密主义等传统考核做法的弊端。同时，由于考核结果对于所有员工都是公干的，因此促进了员工横向了解和良性竞争。
（四）按劳分配、奖惩分明的报酬体系
四优管理法的核心在于建立一种具有激励作用的报酬体系，以达到激发员工积极性和潜能与为实现集团整体目标做出贡献的目的。什么样的报酬体系能够具备激励作用？现代管理学的期望理论告诉我们，人的努力程度是由以下三个因素的相互作用来决定的：首先，对自己通过努力改变绩效的可能性的期望；其次，组织对个人绩效给予的报酬；第三，个人对报酬价值的评价。一个人对通过努力提高绩效，进而得到报酬的可能性估计越高，把组织提供的报酬看得越有价值，其努力程度就越高；反之就越低。因此，报酬制度是否具有激励作用，关键在于它能否做到使个人认识到通过努力改进绩效，进而得到报酬不仅是可行的，而且还是值得的。经过探索，集团进一步认识到，要使员工充分认识到努力可以促进绩效，绩效可以提高报酬，必须严格按照量化的劳动绩效支付报酬。同时，在报酬制度的制定中，要考虑员工的意见，设计出可行的考核指标及报酬系数。为使报酬更好地满足员工不同层次的需求，还要拓宽报酬领域，实行物质奖励与精神奖励相结合的多种报酬制度。
由量化的劳动绩效决定工资是灵化集团报酬体系的核心，它是以各个岗位实现的效益为基础的。在灵化集团，不论各级部门，还是员工，其工资总额的分配都遵循“四点一线逐级分配”的总原则。所谓“四点”，即产量报酬点、质量奖罚点、成本节超点和综合管理达标点。产量报酬点是指以实际产量为依据，对照产量指标及对应的报酬系数确定的应得产量工资；质量奖罚点是指以产品的实际质量为依据，对照质量指标及对应的奖罚额度确定的应得质量工资；成本节超点是指根据实际成本与定额成本指标之差以及对应的奖罚规定计算而得的应得成本工资；综合管理达标点是指根据对安全文明生产、设备事故、劳动纪律等非量化指标的考核得分确定而得的综合管理罚额（综合管理达标只罚不奖）。所谓“一线”，实际是指“工资一线串”，即将上述四点一串相加之和就是部门或班组、员工的实际工资的意思。“逐级分配”工资指企业各级单位按照“四点一线”的分配方法，对下级单位进行工资总额兑现，兑现逐级进行，直至一线员工。
（五）员工参与和物质精神奖励的结合
在制定各项指标、报酬系数及奖罚措施中，上级对指标、报酬系数及奖罚措施的制定是下级进行指标、报酬系数及奖罚措施制定的依据，但是上级并不是一厢情愿地强制规定下级的指标、报酬系数及奖罚措施，而是经过自上而下、自下而上的多次反复、多次讨论，充分交流各方意见，达到各方完全认可，最终以制度的形式来确定指标、报酬系数及奖罚措施的。在保证企业自上而下的指挥畅通的同时，自下而上的参与管理的特点非常明显，强调人人都是管理者。由于在指标、报酬系数及奖罚措施的制定中参考了员工的意见，因此能够较好地使工作、绩效、报酬之间的关系维系在员工能够达到的水平，使员工清楚地认识到通过努力改进绩效得到报酬是可行的。
由于需求的不同，人对同一类型报酬的评价也不尽相同。有一些人可能把名誉、升迁等非金钱奖励看得比金钱奖励更重要。因此，需要根据个人对组织报酬的价值观点设置不同的报酬。灵化集团除了严格实行金钱奖罚以外，还实行了精神鼓励、级别升降、末尾淘汰等非金钱奖罚措施。具体来讲，集团建立了劳模制度，对绩效优异的员工和部门主管授予劳模称号，以精神鼓励为主，实行物质奖励与精神鼓励相结合的奖励措施。《灵化集团劳动模范评选条例》规定，对经过民主评议评选出来的劳模，一次性奖励4500—500旧元，给予适当晋级；一年评上劳模者可享受国内旅游；三年连续评上劳模者可享受出国旅游等。
2．北电网络的考核体系
绩效考评，是一种定期考核与评价个体、小组、群体工作绩效的管理制度。它具有多重目的和多种作用，是一个完整的、反馈的循环过程，包括许多关键环节。有效的考评体系是一个动态的、开放的系统。
北电网络公司的“关心员工，一个也不能少”，注重考核过程的用人之道，让员工心悦诚服。
（一）行为与目标考核
北电网络公司的员工考核主要分为两个部分，一方面是员工的行为；另一方面是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。以前，北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整。每个员工除了和自己的老板订目标外，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以，一个员工的业绩考核不是一个人说了算，也不是一个方面就能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你的评价，这就360度考核。由于对员工的行为和目标的考核是经常性的，因此，员工在工作中出现不足时，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到年终总结时，考核结果会让员工感到非常惊讶的情况，最多是有些不同，的看法。主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认同。
（二）留住优秀人才
北电网络认为，薪金和劳动生产率不是绝对成正比关系的问画。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，因为对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。例如，让员工去轮岗，激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸取别人的经验，让他们能够得到了发展。“我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励员工之间相互支持，老板和员工之间相互支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任”。北电网络称主管为“PeopleManager”，他们有很大一部分精力是用于有效管理和激发员工的潜能，所以，每个管人的经理都应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如，有些员工比较注重家庭，那么经理就要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。
在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然，轮岗要征询员工的意见。在北电网络公司有一套制度，叫“InternalMobility”，即内部调度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部调度，员工至少要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样会使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后，人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如，必须在一个岗位工作满18或24个月，另外，挖人方经理要向被挖方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。出电网络希望留住人才，因为北电请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供给他们职业发展的空间。
（三）消除级别
北电网络公司虽历史久远，但管理超前。在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队的有力配合，而不会特别重视级别。北电网络公司在中国市场上的销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1／3。
北电网络尽量在公司内部进行一切消除级别的活动，在组织构架上尽量让组织结构扁平化。整个公司的领导层的层次比较少，“在公司内部头衔已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，而不是头衔”。人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作。
北电网络的每个位置都有很清楚的描述和活动范围，将职位的重点工作告诉管理者，每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者及员工在自己的位置也有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做什么或不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的工作——Deband，他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除级别（Deband）。北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术型和管理型。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工作的还是大有人在；还有一类人是通过管理别人来贡献自己的才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层次发展的机会，所以，北电网络区分这两种人为个人贡献者和管理者。这两条道路里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到总监级别，这是非常高的待遇。
为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了“消极”（Deband）方式，对每个工作都有职位描述，称之为JCl（职位复杂性指标），这些指标一方面代表了员工的工作职责，另一方面通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。不同的JCI，薪水不一样，但是不同类别的JCI，其级与级之间的差别也不一样，例如，专业技术级别分为JCll—JCl5；管理级别也分为JCll-JCl5，但是专业的JCll的待遇不一定比管理级别的JCl5低，彼此的分级不一样。一个JCll的专业人员完全可以管理一个JCl5的管理人员，但是JCll的薪水完全可以比他带的JCl5的经理高，这是非常正常的事。这样既区分了不同工作的待遇和员工发展的方向，又消除了级别的概念。
（四）按需配备
“不可能说经理的办公室就一定要比员工的大，我们觉得这样没有意思，”张咏儿说北电网络并不是说到了经理级就一定有一个办公室，也不是说你升到哪一个级别你就会有什么样的笔记本电脑，在办公条件上不按照级别来配置。“我们一定要看那个工作的需要，”张咏儿谈道。北电网络从工作的需求去看问题，例如，一个销售人员在工作中应该需要什么就一定会配备给他，不管他的级别有多低。经常有很新的人力资源政策从北美过来，公司在全球都保持非常一致的管理风格，公司文化也保持了全球一致，同时也保留了地方的特色。据说一个在中国工作的员工调到北美工作不会觉得文化上有何差异。一个新政策下来，人力资源部就会给各级经理开会，将新政策的好处讲给经理听，相当于动员大家实施新政策。
在北电网络，消除了级别，领导层靠工作方面的经验、靠带人的素质、靠个人的人格魅力来带领员工一起往前走。权力有很多不同的来源，张咏儿说：“一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的魅力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。”人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正能够赢得别人的权力的恐怕就是个人做事的魅力，所以北电网络的领导层往往走在最前头。
（五）领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个人的升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路走来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为，一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢得结果，这也是重要的一个方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人都要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现。为了使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要聚集在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。
3．博能的基于目标管理的考核体系
博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E—consulting网站。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。MBO的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在DEC、SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。张先生说，通过MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人。那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了；组的目标达成了，也就是部门的目标达成了；所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。
博能的绩效考核体系包括每月的MBO（ManagementbyObject，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。
绩效考核有两个目的：
一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展。
二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
现在博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。
博能实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。
这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MB0计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢？
第一，有充分的沟通。
博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点。四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工长期保持动力。
第二，博能的MBO考核指标有三个特点。
一是可以持续的；二是通过努力可以达到，不是一伸手就能够到的；三是可以量化的。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MB0就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10％，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
说到这里，于扬强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行MBO系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此，MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。”
具体有如下操作方法：
目标的制定
（1）公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位）。
（2）个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等）；综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。
（3）个人岗位目标制定的步骤：上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级制定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。
（4）目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容）。
目标执行
（1）目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报）。
（2）目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）。
目标完成情况评估
（1）评估步骤（员工先做自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定）。
（2）评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则）。
评估结果的兑现
MBO奖金实得额二基本工资×40％×目标完成率
对目标监督人的监督
如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则。
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