开篇案例：
亨利·福特二世的悲剧
1978年10月15日，亨利·福特二世突然宣布：解除李·艾科卡福特汽车公司总经理的职务。
消息传出，世人震惊。人们议论纷纷，了解内幕的人士断言：福特公司将为这个愚蠢的决定付出昂贵的代价！
李·艾科卡，1924年10月出生于宾夕法尼亚州艾伦敦，是意大利移民的后裔。1945年，毕业于美国著名的工学院利哈伊大学，随后又在普林斯顿大学获得机械工程硕士学位。
1946年8月，艾科卡幸运地进入福特公司，这是艾科卡梦寐以求的。福特汽车和福特公司对于那个时代的美国人来说，有着极大的吸引力。早在上学时，艾科卡就最喜爱福特牌汽车，一直驾驶着一辆福特车往返于大学和艾伦敦之间。
在福特公司，艾科卡最初任实习工程师，随后当汽车推销员。他用出色的成绩证明了自己的推销才能，博得公司领导和职员的赞赏。
1960年12月，艾科卡36岁，因其成绩卓著被提拔为福特分部总经理，成为福特公司高级管理层中的重要一员。从此，艾科卡获得了施展才华的绝好机会。
1964年上半年，艾科卡组织开发了新型轿车“野马”，一炮打响，年销量达41．8万辆，获纯利润11亿美元。“野马”的成功使艾科卡获得了“野马之父”的盛誉，旋即得到一连串提升。
1965年1月，艾科卡出任福特公司轿车和卡车产品集团副总经理，并推出了福特公司最赚钱的“马克”汽车系列。
1970年12月10日，他荣登福特公司总经理的宝座，成为福特公司仅次于亨利·福特的第二号人物。
升任总裁后，艾科卡大胆革新、压缩开支、开发新产品、扩大销售量，使福特公司的销售额和利润获得空前增长。1977年，一年就给公司赚了17亿美元，1978年增加到18亿美元，创造了汽车业奇迹。
然而，艾科卡的成功，却招致年老多病的亨利·福特的妒忌和猜疑。他担心自己死后福特家族公司会大权旁落，便无情地、不考虑后果地解雇了艾科卡。时间是1978年10月15日，艾科卡54岁。
艾科卡在福特公司整整干了32年，其中担任总裁8年，对公司感情至深。他一直忍受福特二世的种种刁难，不愿主动辞职，但没想到最终还是被解雇了。
面对这个突如其来的打击，艾科卡惊呆了。他感到愤怒，又异常苦闷。他的家人、朋友和公司的许多同僚也为他愤愤不平。全国报纸、电台、电视台都迅速报道了这条重要新闻。美国著名新闻评论家华尔达·克隆凯在报道中评论说：“这简直是在读关于汽车行业的一部惊奇的小说。”
艾科卡对福特二世留下最后一句话：“记住我的话，亨利，你永远不会再一年赚18亿了。因为你压根就不懂我们是怎样把钱挣来的。”
解雇艾科卡虽然是由亨利二世的愚昧、专横造成的，但对福特公司来说则无疑是一个重大失误，并为此付出了很大的代价。造就了一个强大的竞争对手。当时，作为美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司正处于困境中，一年内亏损数亿美元，两万余名工人被解雇，濒临破产的边缘。这当然为福特公司的大发展让出了广阔的市场。艾科卡被解雇后，他决心找一个充分展示才华的舞台，向亨利二世“复仇”，同福特公司展开竞争。于是，当克莱斯勒公司董事长甲卡多来聘请时，艾科卡决定再大干一场。1978年11月2日，艾科卡应聘为克莱斯勒公司总经理。1979年9月出任公司董事长。他凭着一种勇往直前的精神，运用他卓越的管理和经营才能，对公司进行大刀阔斧的改革。1980年，推出了K型轿车，1981年底，K型车的销售量占小型轿车市场的20％，并自此之后一直畅销不衰，卖出了100万辆。克莱斯勒公司起死回生，渡过难关。1983年，公司纯利润达到9亿多美元。1984年，年利润达24亿美元，这个数字比克莱斯勒公司前60年利润的总和还多。濒临破产的克莱斯勒公司在艾科卡领导下，迅速活跃在美国汽车市场上，福特公司自己造就了这样一个强大的竞争对手。
艾科卡出任克莱斯勒公司总裁后，第一个惊人之举就是招募“福特人”。艾科卡被解雇时，带走了在福特公司时用过的记事本，上面记录着几百名福特公司经理人员的名字以及他们的专业和特长，他首先发现了44岁的委内瑞拉福特子公司经理杰拉尔德·格休沃尔德，聘为主管克莱斯勒公司财务工作的副总裁。同时杰拉尔德还带来了财务部经理史蒂夫·米勒，成为克莱斯勒公司的总会计师。又聘请了福特已退休的三位经理：加尔·克劳斯，福特公司销售经理；保尔·伯格莫泽，长期主持福特采购部；汉斯·马赛厄斯，福特公司负责生产的副总经理。在福特公司时，他们都为福特的发展立下过汗马功劳，被人誉为所在部门的奇才。还有1977年被亨利解雇的哈尔·斯珀利希，他是艾科卡的好朋友。有人形容说，克莱斯勒有了哈尔，就像在沙漠中跋涉时发现了一大杯冰镇啤酒。因不满亨利二世的独裁和霸道，一大批有经验和一技之长的福特公司职员也纷纷涌入克莱斯勒。由于这股出乎意料的“人才流动热”，福特公司元气大伤。人们心甘情愿放弃丰厚的收入，跟随艾科卡冒一番风险。
福特公司亏损严重，陷入困境。艾科卡被解雇后，在美国汽车市场上，福特公司所占的比重一年小于一年，1978年占23．6％，1981跌至16．6％。从1980年到1982年，仅仅三年时间，公司亏损30亿美元。福特公司面临着新的危机。解雇艾科卡的代价是昂贵的。
1980年3月，63岁的亨利·福特二世看到要挽回自己接管几十年的福特公司昔日的影响，已经不可能了。1982年，65岁的福特二世正式退休，再无权过问这家公司的行政事务。这一切对于亨利·福特二世来说，当然是令人伤心的，无可奈何的，他难免要发一通“大江东去”的感叹！
风险分析：
1．人才流失的几大原因
福特汽车公司亏损严重，陷入困境的主要原因是：领导人嫉贤妒才解雇干才艾科卡，从而造成人才大量流失。就目前来说造成优秀人才流失的原因有以下几个：
1．个人的要求无法满足。
虽然人的欲望很难有所止境，但其阶段性却是很强的，在某一阶段的欲望通常是具体而有限的。如果这种具体而有限的欲望都无法满足，他自然会见异思迁。
2．志趣不合。
人是最为复杂的动物，个人的性情、爱好、兴奋点等存在着巨大差异，而且同一个人的这些方面也处在不断变化之中。某个人感到自己所处的环境令他感到不自在时，他会设法寻找新的环境。
3．自我优势无法得到体现。
作为人才，他多少都有些独到的优势，也希望能够某种程度地自我实现，如果企业没有提供或者今后也不可能提供这种机会，那他当然是不会长久滞留的。
4．憎恶某个上司。
可能会因为性格，价值观等方面的格格不入，某人会特别憎恶他的上司，认为在他手下做事简直是受罪，最好一走了之。
5．认为自己受到了不公正对待。
可能是事实，也可能不是事实，只要某位人才认为自己长时间没有得到公正对待时，他就会萌发跳槽的念头。
2．管理者独断专行
另外，对于福特公司的人才流失来说，享利·福特的妒忌、猜疑和专横是造成人才流失的最终原因。
在福特公司内部，一大批有经验和一技之长的福特公司职员均不满享利二世的独裁和霸道，宁愿放弃丰厚的收入纷纷跳槽。俗语说：“宰相肚里能撑船”。妒忌心强的享利二世小肚鸡肠、气量狭小，绝对不是一个合格的领导者。所以说，个人专断和独裁管理是管理企业的大忌，最终只能是自酿苦果，后悔莫及。
3．盲目裁员
亨利·福特二世的悲剧就在于他忌贤妒才，不计后果地解雇了出色的艾柯卡。无论出于什么原因和目的，一个领导者都不可以轻率地决定一个人尤其是一个优秀人才的去留。裁员本身就是一个很严肃的问题，需要管理者严肃认真去对待。
从所属范畴看，裁员有效与否，基本上是管理上的问题。因为提高工作效率、杜绝浪费、淘汰冗员，都是管理上应经常考虑的问题和努力改进的目标。决定是否裁员，以及裁员后能否达到预期的效果，这是对公司管理者才能的一大考验。但无论面对何种情况，管理者都应谨记，不根本解决管理问题而一味“盲裁”，这决不是出路和办法。
1．盲目裁员的副作用明显
在美国，宣布要裁员的公司名单长得惊人，甚至被视为各行各业代表的一些名牌企业也都在裁员名单之列。如美国电话电报公司、柯达相机公司、艾克森石油公司、国家广播公司、美国特异轮胎公司等。这些公司都说裁员是痛苦的决定，但跟进的企业仍然不少。当然，从1980年开始，灵国产业界便一直在裁减人员，只是现在更多更广，裁员对象已由蓝领扩展到白领的重要职位。令人可怕的是，这股裁员大潮至今尚未过去。
对20世纪90年代的企业经营者来说，裁员可能是简单易行，能快速降低经营成本的捷径。一旦成本降低，利润也就会随之而上升，从而带动股票上扬。这一简单的逻辑听起来似乎有理，然而裁员至今，其隐忧和副作用却日益明显，有人甚至怀疑，其功难以补过。
（1）从裁员的成果来看。
有愈来愈多的情况表明，想借助于裁减人员来重振雄风的公司，不但亏损未能得到制止和改善，而且竞争力也日趋削弱。根据1992年美国管理协会对1987年后进行裁员的500家公司所作的调查，其中有一半以上的企业所留下的职工士气涣散，2／3的公司未见效益有任何提高，1／2的公司利润未见增长；除了经营无起色外，投资人的信心也未增强，许多裁员公司的股票下跌就充分地反映了这一事实。
（2）裁员对职工的心理与组织关系产生了不良影响。
裁员后，无论被请走的或留下的职工，心里都不好受。被裁减的职工心理上受到创伤，造成社会问题；被留下职工不熟悉被裁职工的工作，因而工时延长，再加负担又重，在生理和心理的双重压力下，将对公司产生埋怨情绪，以致工作马虎，责任心下降。许多研究证明，公司裁员之后，被留职工变得心胸狭窄，士气低落，不信任领导层，这种现象被称之为“幸存者综合症”。另一方面，过去只负责计划管理的经理人员甚至必须到生产第一线实地操作，影响了他本身的决策工作。
（3）效率、产品质量没有保障。
在裁员成功的公司与失败的公司之间，一个重大的区别就是成功者预见到裁员使“劳资”双方对立是必然的结果，因而事先提出了对策，而失败者则只是保持表面上的一团和气，一旦提出裁员问题，局面便立刻发生变化，难以收拾。至于职工的士气问题，其主要原因大多是缺乏思想沟通所致。比如在进行裁减职工之前，公司对计划秘而不宣，不知情的职工一旦接到被裁减的通知，心理自然会失去平衡。而那些被留下的幸存者，除了要适应公司的新措施之外，对新的工作一时也会手脚失措，心情惶惑不安。这种把职工当成生产工具或成本的做法也会使他们感到心寒而不愿尽力工作，哪里还谈得上效率和产品质量的提高？
（4）成本反而可能上升。
另一个令裁减职工的公司大惑不解的是，他们原本很好的打算结果并不如愿，裁员后成本不仅没有下降，反而还会上升。究其原因，主要有三：第一是公司在决定裁减人员时，其经营情况已无力回天，裁减职工也只能苟延残喘一段时间。第二是大肆裁减了某些功能部门的职工后，还需花高薪聘请顾问来补救一些功能的丧失。第三，培训留下的职工去替补被裁人员时的工作，所花经费比原班人马更高。如果人手不够，只得雇用临时工，其费用不断上升，甚至成了经常性开支。例如一家公司裁掉一名每小时工资9美元的簿记员，事后却发现许多账目只有他最清楚，只好又将以每小时42美元的高薪聘回，并委任以会计顾问，成为裁员中的“盲裁”的一个典型实例。
4．频繁跳槽为哪般
每个企业都面临一个人员流动的问题。由于观念与方法上的问题，企业内部始终存在着不稳定性，员工缺乏安全感与长久打算，真正能让员工忠诚的企业并不多，而所有这些都是不适当的激励机制产生的消极影响。
在一些企业中，老板好凭印象用人，另一方面，他们往往相信“外来的和尚会念经”，所以对内部员工不大重视。所有这一切的结果就是造成人才流失，而且是越优秀的职工走得越早，因为他们感受最深，也最容易找到新的工作。往往是当他们提出离开时，老板觉得可惜，又会极力挽留，并开出平时想都不敢想的条件挽留这些员下，但是这些人十有八九去意已决，想留也留不下来了，只有“早知今日，何必当初”的感慨。
留住优秀的员丁并不是一件很困难的事，只要当领导的在工作中、生活上给人才营造公正、平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。这里给老板两个留下员工的高招。
（一）要有宁可牺牲自己利益也要保证企业员工的利益的勇气，尤其是在企业面临困境时最能体现老板的用人与待人之道。如果能从老板自己开始节约开支，那么，这个企业就具备了员工“忠诚企业”的基础。
从若干在公司中干了十年以上而且仍兢兢业业工作的员工调查中我们发现，促使他产生留下来的答案大致一样，“如果一个公司能关心我们，相信我们，交给我们有挑战性的工作去做，并且能理解与鼓励我们把工作做得更好一些，我们会留下来长期干”。
（二）从内部提拔人。要想让每一个员工能长期留在企业，势必有调动与提拔，如果过多地从外面招聘人就会限制老员工的发展，挫伤员工的积极性，所以除非特殊岗位，或特殊人才，一般能从内部提拔，不从外部招聘。
解决之道：
1．不可轻易载员
载员是一个企业优胜劣汰的过程，科学的裁员有利于企业的发展壮大，反之则是人才的浪费。无论从哪方面出发，裁员都需要管理者严肃去对待。
1．最好用其他方式替代裁员
裁减人员，牵扯到公司的人力问题，需要慎重考虑。进行裁员的公司多半因自身无法适应市场的快速变化而生意衰减，甚至负债累累，因而寄希望于裁员措施，藉此降低成本，扭转亏损局面，但却未考虑到被裁人员也是竞争力的一部分。企业中，冗员固应裁掉，但在执行时却往往过头，结果使企业欲振乏力，形成恶性循环。其实振兴企业，除裁减人员外，尚有其他不少措施，如改变产品、调整生产方式、降低工资，取消部分休假日、缩短工时、精简工作内容、合并职能机构、重新培训职工等。这些方式对企业的影响也较小。
2．裁员时必须考虑周全
为避免盲目裁员，公司在不得不进行裁员时应参考以下几点：
（1）无论经济景气与否，只要经营不善，企业不具备竞争力，则裁员的压力始终存在。
（2）裁员前要做好充分的准备，这样才不会产生太大的副作用。
（3）如果不从根本上改善经营管理方式，劳动生产率及产品质量则难以提高。如果取得好的经营成果，还必须配合其他方面的计划一起实施。
（4）对裁减的对象必须慎重考虑，力戒“盲裁”。
（5）同职工始终保持良好的沟通关系，以取得他们的支持与合作。
（6）正视“幸存者综合症”，事前防范胜于事后补救。
（7）裁员后的影响是一个持续而长期的过程，其效果并非一蹴而就和短期可见。
盲目裁员造成的人才流失会给企业造成巨大的无可挽回的损失，所以企业管理者一定要三思而后行，避免造成人才资源的浪费。
1．可以考虑裁员的情况
如果发觉某个组织或员工实在多余时，则长痛不如短痛，要尽快坚决地予以裁员。20世纪70年代末，艾柯卡受命于克莱斯勒汽车公司濒临倒闭之际，在通过调查分析，找到了公司的致命弱点后，他毫不手软地砍出“精兵”的板斧。第一斧，辞退了35名副总裁中的33名和28名高层经理中的24名。第二斧，削减雇员，他先后解雇9万多人，裁员率高达50％，经纪人也由5800人减少到3700人。艾柯卡的这一果断举措，为克莱斯勒的绝处逢生，打开了一条通路。当然，为了避免盲目裁员，公司在进行裁员时可以参考以下情况：
（1）不论经济是否景气，只要经营不善，企业不具备竞争力，则应考虑裁员。
（2）裁员前要做好充分的准备，以免产生太大的负面影响。必须慎重考虑裁减的对象，力戒“盲裁”；注意和正视“幸存者综合症”，事前防范胜过事后补救。
（3）要从根本上改善经营管理方式，配以裁员，努力提高劳动生产率，改善产品质量。如果要取得好的经营成果，还必须一起实施其他方面的计划。
（4）同职员始终保持良好的沟通关系，取得他们的支持与合作。
（5）裁员后的影响是一个长期而持续的过程，其效果不会一蹴而就，更说不上立竿见影了。
2．敢用强者才有成功的希望
一个嫉妒心强的人往往难以容忍手下有比自己强的人，因为他心胸狭窄。事实也证明只有敢于并善于用自己强的人，才有成功的希望。
中国汉朝刘邦和他的部下韩信，曾经有过这么一段对话：
“如果我亲自领兵，你认为能带多少士兵呢？
“陛下最多只能率领10万大军。”
“那么，你能带多少兵呢？”
“我是愈多愈好。”
“那像你这样能干的人，又为什么要做我的部下呢？”
“因为陛下不是兵士的长官，而是将军的长官。”
从这段对话中，可以了解，在指挥军队和征战沙场方面，韩信的才能确是胜过刘邦。可是刘邦有办法运用韩信的才能。关于这一点，汉高祖曾对部下说：
“我的智谋诡计比不上张良，在行政管理上又不如萧何，指挥军队更不如韩信。得到这三位杰出的人才助阵，这是得天下的主要原因。”
汉高祖的话十分引人深思。如果单以才智来一较高低，那多的是比他杰出的人。但以他平凡的才能所建立的王朝，却能统治广大的中国达好几百年之久，他能成功地创建许多丰功伟业的秘诀就是能知人善任。
刘邦和项羽争夺天下，而项羽也是一位英雄人物，无论才能和力量，都远在刘邦之上。可是项羽不善于用人，甚至连自己的军师范增都容不下，这是项羽失败的主因。
即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以惟有知人善任的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告。领导者也最应留意这点，只有当他发现部下的能力在某些方面高过自己时，正也表示他有成功的倾向。如果所用的人都是平凡庸俗、能力比自己差的人，要想成功就太难了。
菲亚特集团在1998年美国《财富》杂志上世界500强中排名34位，1998年销售收入达510亿美元。意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界十大汽车公司之一。
谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是个面临倒闭的公司。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13％的股票卖给了对外银行。
面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。
吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。
可见，更好地使用强人要做到：
1．用强人需要肚量
敢用强过自己的人，要容人之长。因为，用比自己强的人，第一，是该用的；第二，“珠玉在侧，觉我形秽”很有对我“取而代之”的危险。因此，容人之长需要有更大的“度量”。某一企业家曾指出：“用一个能力强的人，只会提高你自己的地位；条件好的人不但增进整个部门的工作成效，更使你因为容人之长而声名大噪，何乐不为。”可见容人之长已为多数智能之士所共识。
2．强者不等于“完人”
优秀人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看谁的眼色行事。人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效，为领导开创局面，甚至其能力超过领导者。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与领导者合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。领导者用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之士”的雅量，才能成就大业，成常人难成之举。
要做到敢于用比自己强的人，要克服求全责备的心态。求全责备，是指对人要求过严，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想象力的发挥；它使人缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力，造成人才特别是优秀人才的极大浪费；人才也是凡人，有其长也有其短。如获得1998年诺贝尔物理奖的华裔科学家崔琦竟不会使用电脑。如果用现代人必须掌握电脑驾驶和外文的标准来衡量，连“现代人”都算不上的崔琦怎么能获得世界影响最大的奖项呢？
3．允许失败
敢用强过自己的人，要容许失败。创造性活动，失败多于成功，但没有失败就没有成功。美国管理学家汤姆·彼德斯和南希·奥斯汀考察了从少数技术先进、实力雄厚的大公司到中小企业、金融业、服务业和传统手工业，从学校、军事单位到政府机关几十个组织发现，最优秀的组织都是能够容忍失败的组织。如花旗银行、通用电气公司、百事可乐公司，都大力主张“失败是正常现象”甚至认为应奖励“合理错误”。
美国钢铁大王卡耐基说过：“你可以把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我将仍是钢铁大王。”
卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”
卡耐基的成功在于善用比自己强的人。在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。
3．把人才当成一条河流来管理
事实上，留住人才就是在降低人才流动的速度。
美国宾州大学华顿商学院教授卡培里认为：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，公司不能再把留住人才当作一个目标，而是设法通过工作设计、薪金、团队建立，甚至和其他公司分享员工等方式，影响员工流动的方向以及频率，来解决这个问题。
例如，美国的优比速公司的货运司机过去流动率极高。这些司机清楚地知道每条路线的状况，并和顾客建立了个人关系，一旦离职，就要历经重新找人、训练、熟悉顾客的漫长流程，带给公司很大的损失。优比速经过研究之后发现，原来司机们最痛恨的是每天出门前，必须把货搬上车的过程。优比速于是立刻安排另一批专人负责装货的任务，结果司机的流动率马上大幅下降。当然，装货的工人的流动率高达40％，但是因为这个职位不需要特殊技能，高流动率对公司的影响不大，只需要找些兼职人员，简单说明一下原则就可上任，因此，问题很快就解决了。
人才的流失对企业来说是不可避免的。但是人员流失并非坏事。
Bain＆Co国际顾问公司执行董事汤姆·蒂尔尼说，“我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能最终困住人才，那才是愚蠢的。”作为一个明智的、成熟的企业管理者，应从员工个人发展和成功的角度去看待人才流失。人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工无论对企业还是对员工个人来讲都不大可能。但是，如果能应坚持“终生交往”，对于企业来说将会有长远的利益。汤姆·蒂尔尼不主张“困住人才”，他强调应在那些员工离职之后，“继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴”。
Bain＆Co将以前的员工称作“校友”。自1985年创立“校友网络”以来，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain＆CO还尽可能地帮助这些“校友”。他们并不认为这样是损失了优秀人才，反而为“校友”的成功而高兴。
在摩托罗拉，还有一个特别的面试，即对员工辞职进行面试。
在员工辞职时，摩托罗拉专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。另外，摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答。在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅摆放着触摸屏式的员工意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问题反馈给人力资源部。通过对员工辞职进行面试，公司得到了重要的信息反馈。
浙江新昌制药厂的“鼓励人才逃走”的观念与Bain＆Co、摩托罗拉有异曲同工之妙。
新昌制药厂是个国有老厂，该厂经济效益在浙江省乃至全国医药界位居前列。这一切无不与其人才战略有关。最令人叫绝的是其“鼓励人才逃走”战略。
该厂自1992年开始实施来去自由的人才战略，除工资浮动、给住房、发生活安置费用等优惠条件外，还特别强调大中专生和科技人员来去自由，若要走，企业决不强留。同时鼓励考研攻博，读书期间发500～1500元不等的生活费；若出国留学，费用照样由厂里负担。其中1999年仅出国留学就有5人，该厂为每人每年支付25万元。
该厂“鼓励人才逃走”，不仅没有造成人才流失，反而人才越聚越多，也使许多“逃走”的人才又“逃回来”。新昌制药厂厂长说：“受过厂里培养出去的科技人员对企业有一种情结，这情结会使他们留下终生不褪的心理烙印，他们会以各种方式报效工厂。”
4．除了加薪还有别的高招
人才是公司的重要资源，尤其是那些由公司一手训练出来的管理人才、技术骨干等，绝不应让其轻易流走。
如何挽留员工？除加薪外还有什么方法？
员工外流，不外乎为名、为利、为争口气。为名者，希望职位上、名衔上有改善；为利者，更加简单，一切向钱看；争口气者，则不满上级的不公平对待，跳槽为求证明自己的能力。
为利者，公司可以增加其他额外福利，例如医疗、房屋津贴、交际津贴，甚至汽车津贴等。一来可以令员工的收入增加，二来也避免大幅加薪。
至于为名的员工，公司则要小心审察公司的结构，看看有什么方法可提高该员工的职衔但又不至于牵一发而动全身。
至于为争口气的员工，公司一定要弄清楚人事斗争的背后原因。不妨把他调往另一个部门继续为公司效力。
除上述方法之外，还可以通过以下5种方法来提高员工的归属感。
1．为他们提供良好的工作环境。
2．制订利润分享计划。
3．让他们享有选购公司产品的折扣及优先权。
4．尽量采用内部升迁，使得人人都有晋升的机会。
5．在特殊节日里向他们分发一定价值的礼物。
员工纷纷离职怎么办？
每逢年关，也是各大公司大换班的时候，多数人也会等拿了薪水而跳槽。当然员工跳槽的原因很多，而且是无法避免的事，但如果你发觉在同一时间，有大量员工辞职，便要仔细找出原因所在。
这种突然出现大量员工辞职的原因，可能是由于：
1．公司内有不利的传言四散。
2．某部门主管拉拢下属跳槽。
3．公司内有剧烈的派系斗争。
4．某主管工作不力，令下属纷纷辞职。
对于第一项，领导先要找出谣言的源头，加以堵塞。譬如某会计部职员发觉公司亏损严重，四处通知同事另谋出路；或传出老板移民，有意出让公司等。
堵塞了传言后，应立即向员工讲清楚公司的实际情况，例如：公司去年成绩虽然不好，但对未来仍有信心，而且公司资金充裕，所以不会裁员等等，以安抚人心。
如果是第二项，对于一些重要的主管离职，应当要求他保证在一定时间内不拉公司的客户或员工跳槽，以保证公司能继续正常运作。
至于第三项，如属派系斗争，则一定要召见派系的领导人，对他们的私斗严加斥责。并重申如情况不得到改善，一定将各派领导人撤职。
如果是第四项的话，则更加简单。若发觉真的是该主管办事不力，行事不公，可以把他撤换。一来可以平息民愤，二来可以反映出公司知人善任，对公司内每一环节都十分清楚。
因为员工纷纷离去，情急之下，登报大量招聘，一则影响公司的声誉，除非注明是成立新部门，否则大量招聘等于告诉别人你这里有大量员工流失，这时外部必然会猜测你公司内部出现了问题，这样就直接影响了公司在商业上的信誉。二则轻率地招聘员工，其素质可能会参差不齐，这样会影响工作的正常开展，如果对新员工进行培训，所需时间很长，又不能保证员工的稳定。此时权宜之计是与可靠的职业介绍公司接洽，聘请有经验的短期工，酬劳虽然高一些，但好在有时间慢慢招聘适合的员工，加以训练。遇上有才干而又对你的公司有好感的，可游说他加入。
管理者要明白金钱不是留人的唯一方法。
在康柏公司，当员工要跳槽时，公司是不会试图用加薪的方法留人的。康柏在招聘时就会问你：“希望公司能给你什么？公司不单只给你钱，更重要的是前途和发展”。
康柏认为，员工所获得的是“隐性利益”。他们把“隐性利益”看作是职业发展的“利息”，它比薪金更有价值。在一个良性发展的公司工作，就像在银行里存款，自己不但能够“保值”，而且还会获得不菲的“利息”。康柏是个信誉良好的“银行”。
在康柏，如果你原来做销售，但现在想做产品，康柏会让你先带一个人，数月后他熟悉销售了，你就可以转到产品部去做自己感兴趣的工作，而这在其他公司几乎不可能。这也是一种个人职业价值增殖的机会。
康柏是不会用“加薪”方式留人的。如果一个员工以此为借口要跳槽，康柏一般不会出竞争对手为“挖”人而开出的甚至3倍于他目前薪水的价格，而只是看他目前的薪水是否符合市场价格，如果符合，则不会加薪，如果不符合，也只是根据其表现来加薪。康柏认为，加薪不是一个留人的原则，如果为了留人而加薪，这样对其他员工不公平而且有可能扰乱市场。康柏薪水的调整要“围着市场转”，而非“围着某一对手转”。
5．给员工“家”的感觉
家永远是一个温暖的字眼，如果企业管理者能给员工营造“家”的工作环境和氛围，那么还怕留不住优秀人才吗？
某公司的全体员工，包括业务人员、事务人员等，个个笑容可掬、亲切自然；上下班时，与大楼管理员也必寒暄问好。这家公司并没有明确的管理制度，只因为老板通常很早到办公室，而且只要有员工先到，他必会向员工微笑道：“早安！”下班前，老板必须提前下班到工厂，也会向大家客气道：“我先走了！”他平常对待员工没有任何特殊辞令，没有老板的架子，因此，与其说是一家公司，不如看成是一家人。这真是一家“不一样的公司”及一群“不一样的员工”啊！
该公司很少有人迟到、早退，都是在没有精神压力下，自动执行。该公司有40多人，工厂有20多人，员工对老板有何看法？他们说：“我们只知道老板对大家很好。”很多到过别家大公司的员工，来到这家公司后，都没有想换公司的念头。
我们相信，该公司员工的家庭一定比别人幸福，因为公司的气氛会延续到家庭。有很多大企业也许会认为，员工太多、良莠不齐，非得以严格的制度来管制，否则将无法提高工作效率。其实，如果制度仅用于偶发的违规行为，大都是备而不用，且每个员工都不会心存“我只要符合规定就好”的念头，而是对企业有发自内心的认同感、参与感，相信企业的经营一定更有竞争力，员工也工作得更有意义。
因此，无论你是大企业还是小公司的老板，如果你希望你的企业运作不是一个冰冷的制度框框，而是充满了温暖，那么你的“亲为表率”，将起到关键性作用。
1．与雇员同乐
对“如何处理好与雇员的关系”这个问题，许多人都只简单地回答：“温和相待”、“适时奖励”等话，而缺乏具体生动的指导方法。能不能找到一种独特的长久的沟通方法呢？其实，除了在工作时间对雇员进行适当的鼓励和表扬外，最令他们感动的是老板能够以自己独到的方式表达对他们的尊重和信任。比如每月放假一二天，带全体雇员到公园或郊外尽兴游玩，把奖励穿插在热烈融洽的娱乐活动中，其产生的效果，将是平时客客气气发点奖金，拍拍肩膀进行口头鼓励所不能比拟的。
2．制造融洽的人际关系
如果一个公司内的人际关系极为冷漠，工作人员就会感到单调乏味，工作积极性难以提高，缺乏工作兴趣，因而整个公司缺少生机，工作效率得不到提高。所以，制造协调融洽的人际关系，调动职工的工作热情，是每一位老板都不可忽视的问题。
偌大一公司，职工成千上百，作为领导，如何去增进企业内部良好的人际关系呢？事实上，关怀职工的方法很多，效果也极佳，这里举一实例仅供参考。
早晨在打卡钟旁将当天生日的职工名单列出，然后在旁边列一行小字：“今天是某某等几位职工的生日，当您见到他们时，请给他们祝福。”另外还吩咐总务科长负责购买花束给当天过生日的职工，不管他是科长还是普通员工，一律都送，而且在花束上只写：“某某，祝生日快乐！”而不加头衔。
这些是领导交待给下属一定要做到的事，而领导自己每天必须到工厂巡视。在进入工厂前，先看看今天有哪几位职工过生日，然后走到他们身边祝他们生日快乐，并且，在不影响工作进度的情况下，询问他们家人的近况，并希望他们能将对公司不满的地方说出来，领导的这些关怀问语往往会使职工有受宠若惊的感觉，这实在是一种极佳的沟通感情的方式。
每个人都能够想象得到，在一般被认为充满明争暗斗的企业中，能到处充满贺词和浓郁的花香，该是多么温馨甜美啊！如此不但能够提高职工的工作效率，更能为单调的工作带来一些情趣。
3．注重家庭情感
有些业主和管理者不让自己对员工产生类似家庭亲情的想法，他们认为企业就是企业，和家庭大不相同。
其实，家庭氛围并不意味着你放弃经营，也并不意味着人们可以彼此称呼对方的名字和绰号。当有他人（如顾客）在场的时候，应该用较正式的称呼，但彼此融洽的感情还是会流露出来。
在家庭中，人们彼此关照。他们紧密联系在一起，但同时又都是独立自由的个体。他们彼此忠诚，共同对外，共担责任。
家庭成员也为日常小事争吵，分歧很快就显示出来，可以直接进行解决或通过感情因素来解决。家长——孩子这样的关系是有效率的。
在我们的文化中，家庭情感有许多积极的方面，即使是消极的方面，也存在积极的特征，如果应用得当，这种家庭氛围对任何组织都是有利的。
4．不要吝啬你的赞美
一个公司不仅是由一天到晚忙于事务的同事组成，事实上他们的家人也加入其间了。尽管家属不参与具体的事务，但他们的态度和言行会影响你的下属在公司的表现，家属们对你的印象会影响你与下属的关系。因此，你不仅要与在“一线”的人搞好关系，而且还要注意与部下家属之间感情的交流，尤其是对那些与你关系十分密切的共事者。
与员工家属增进交流的办法主要表现在一些细节上。比如，在与员工平日的交往中，可以在与对方不经意的谈话中，记下其家庭成员的状况，比如生日、特殊纪念日等，在适当的时候可以表现一下。比如，“今天是你千金生日吧！”“你儿子今年要进小学了吗？”诸如此类亲切而细心的话题，或许只是鸡毛蒜皮不值一提，然而在日常交谈中不时寒暄几句，绝对有助于营造温馨的气氛，使彼此的谈话更为投缘。
当对方兴致勃勃地取出家人照片给你看时，此时不要吝啬你的赞美之词，诸如“可爱”、“聪明”等等用词，尽管是一些十分普通的话，但也会让对方倍感高兴，对你感激不尽。
5．重视部属的态度
据说某位专职训练马拉松选手的教练为了照顾选手，不惜将自己每个月的津贴拿出来贴补选手们的花费，不仅如此，对于食量惊人队员的伙食费，亦由他个人自己掏腰包供应。除此之外，他还将自营的工艺店的大部分收入，投资在选手身上。
就此情形看来，与其说他们是师徒关系，不如说是站在同一条线上、为了同一目标而努力的伙伴。在这些选手的心目中，教练不但是他们的伙伴，也是盟友。以这个例子而言，这位教练无论在田径场上及人情世故、精神生活各方面，都堪为球员们的老师。
当然，若要每一位上司都像这位教练般地照顾部属，是不太可能。然而，站在教导者的立场上，偶尔也应把自己当做部属的“佣人”，在某方面有所牺牲，才可达到教导的效果。
为了由衷地表现出重视部属的态度，身为上司者，虽不必如同以上那位教练般供应选手们的伙食，但至少偶尔应自己掏腰包请部属吃饭，以示慰劳。要知道，时下的年轻人对于金钱均极为敏感。当上司请吃饭时，他们必定在一旁观察，看看上司是否站在收款机旁等着发票。通常，如果上司掏了腰包，他们往往会心存感激，认为上司特别安排了这顿饭，自己也应好好地工作。
值得注意的是，当上司自己掏腰包请属下吃饭时，切忌存有“我请你们吃饭，你们就该为我认真工作”的想法及行动表示，否则必然产生反效果。唯有排除自私的心理，才可获得部属绝对的信赖。
6．使工作变得有趣
人们应当享受工作。如果人们不能从正在从事的工作中获得乐趣，他们就应当辞职，去做喜欢的工作。
心情愉悦的员工更有效率。他们感到工作环境舒适，因此，愿意在这样的环境中工作更长的时间。
你所面临的挑战就是创造并维持这样一个环境：身处其中的人乐于工作，并乐于成为组织的一分子。为此目的，有多种选择方式，从装饰工作场所到令人乐于工作的待人态度。
要发挥组织环境中的积极方面。要庆祝成功，庆祝员工的生日，偶尔做点“傻事”搞搞笑，但要注意在这个过程中不要嘲弄别人或伤害别人。
虽然不能把工作环境变成乡村俱乐部或喜剧剧场，也应当让工作充满乐趣。如偶尔给大家拿块比萨饼作午餐，在热天为每人买块冰淇淋，在员工忙于工作时，雇些高中生为他们洗车等等。这些事情积累起来，就会创造积极的态度，增加工作的乐趣——工作就成了快乐的经历而不是心情压抑的苦差事。
这就正如人们所说“严肃做事，但不要让自己太严肃”。
7．让员工加班应提早通知
敬业的员工为你工作了一整天之后也许在下了班后有自己的计划，他们担负着家庭的义务，有社交活动或其他自己想做的事情。他的每一天都是计划好了的，明确地分清了上班和下班的事情，如果没有什么具体的计划，也期待着下班之后能够轻松一下。
当上司突然告诉他们要加班，这种变化就会把他的计划打乱。如果事先得到通知，多数人会留下来，再多做几个小时，而不会感到计划受到干扰。
事实上，很多员工非常喜欢在正常工作时间内努力工作，而不喜欢在事先未计划好的前提下改变工作时间长短。这些人不喜欢突然的变化，并且强烈地反对突然变化。他们也许会拒绝工作，或不那么富有效率，或抱怨管理层缺乏计划和组织能力。
无论他们实际表达出何种感情，有一点是肯定的，反对公司这样做。这也有可能助长有价值的员工另寻他就的情绪。
要规划好你自己的工作和员工的工作，以避免或尽量减少加班，这可以减少成本，同时管理好工作日程。如果标准的工作时间已超过每周40小时，你就要尽可能保持这种固定的工作日程，而不要再安排加班了。
如果你确实需要延长工作时间，以满足客户的需求，或更好地管理生产流程或适应项目的需要，那么你要提前安排好这些时间，而不是在最后一刻向员工说：“我需要你们今晚加班”，这种安排只有极个别特殊情况下才能使用，不能每次都这样。
你越是提前通知员工，他们就越感激你的体谅，他们也许会积极支持你的要求，而且也因此更加富有效率。你提前做好计划也显示出你有计划的、有效的管理，增加了员工对你的忠诚和尊重。
8．经常到现场走走
经常到现场走走，和职工打打招呼，也不失为与之亲近的一条策略。
为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。
为此，管理人员应当在现场到处转转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为注意的小的成功，给以表扬，这是非常重要的。
比如说一个月去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性是有好处的。
那扇太平门为什么老是关不严？那扇打坏的窗户怎么还没修好？X先生是不是该用一张大一点的桌子？把这台电话挪个地方好不好？再检查一下环境布置是否得当？是否有太大的噪音？卫生状况是否合格？……
这种姿态，是从管理人员尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事的赞扬，积极性就会高涨，我能勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。
6．让下属感到“受重视”
老板必须充分相信自己的雇员，否则就等于放弃自己的领导权力。雇员如果知道上级不相信自己，那他们就不会认真执行上级的命令。
在风险分析中我们曾提到过，福特公司造成人才大量流失的原因与亨利福特二世的妒忌和猜疑有密不可分的关系。在一个公司内部如果老板对雇员的言行有所怀疑的话，雇员会很敏感地觉察到，他们就会对这种器量狭窄的上级感到失望，甚至表示轻蔑。
老板应当相信雇员的能力和忠诚，这样才能使工作有大辐度的进展。如果你信任雇员，他们就会精神百倍地去努力工作。
明智的老板的信任决不能因为雇员犯了一两次错误就失去对他们的信任。只有这样，才能使雇员对你更加忠心，使他们工作得更加努力。
对一个企业来说，最高层领导只需要作出两三项决定命运的选择，其他的选择都可以交给雇员来决定。无论是中层干部、还是一般职员，对他们来说，同样也有面临决定命运的选择。也就是说，要相信雇员，要给他们选择的权力。
1．宽容能使雇员产生干劲
老板越是对工作有自信，越是有工作能力，就越能清楚地发现雇员的缺点和能力的不足之处，而且很容易向他们提出高标准、严要求。
老板应当清楚地了解每一个雇员的能力，而且要因材施用，不应当总以自己的工作水平和能力来衡量和要求雇员。
作为老板，既要严格要求和管理雇员，又要懂得宽容能使人产生工作干劲。老板一定要注意，不能总是挑剔雇员的毛病。
每一位老板都应以身作则，努力做到严于律己、宽以待人。
在各种各样的管理者当中，有一种上下级都觉得不好对付的人，这就是那种靠着自己苦干而当上老板的人。当着任何人，他们都会大声地说：“我没有什么学历，但是在工作上我不会输给任何人。”这种人是从最基层靠着实干而被提升上来的，因此，他们特别自信、顽固、独断。
这种人最大的缺点就是自己要掌管一切，事必躬亲。如果工作不能像他们想象的那样发展的话，就会非常不安心。因此，他们即使把工作交给雇员，也不会给雇员应有的权限。这样的老板虽然有实干能力，却缺乏宽容，很难原谅雇员的错误。
胆怯的雇员遇上这样的老板就会畏缩不前，以至于他们无法发挥出自己的实力来。有的时候刚想有所表现，也许会因老板的一句话使他们一事无成。
2．用行动表示信赖
用人不疑、保护和支持人才，是一种强大的激励手段。因为，人一旦被信任，便会有一种强烈的责任感和自信心。尤其是上级对下级的充分信赖，就是对下级最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。因此，可以这样说，信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，工作起来就可以达到忘我的程度。
聪明的领导者，总是选择最恰当的方式来表示对人才的信赖，主要有以下几种方式：
①在大庭广众之中、众目睽睽之下，领导者有意识地制造最“隆重”的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某位同志，使他觉得这是上级领导者对他的最大的“信任”。
②在某位同志完成任务，前来向上级领导者汇报经过时，领导者有意识地不听他的工作汇报，而是说：你辛苦了，先不忙汇报，好好地休息一下吧，并且真正地给他一点额外的但又不过分的“照顾”。
③当别人对自己下属人才进行不公正的“非议”时，领导者应当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用他。
④在下属屡遭挫折、工作进展不顺利时，领导者应当及时提供必要的支持和帮助，决不中途“换人”。
⑤其他灵活巧妙的行为方式。
总之，领导者用行为来表示信赖，比用语言来表白信赖效果更好。失去上级领导者信赖的下属，决不是一个好的人才；反之，如果疑虑重重，不信赖下属的领导，也决不是一个好的领导。即使对于屡有过失、恶习难改但有重大贡献的下属，即使对于成绩突出、缺点也突出的“两头冒尖”的人才，也不妨“再信赖”他一次，因为“将功补过”也许就萌生“这一次”之中。
7．超弹性工作时间的威力
跳槽的原因可谓五花八门，各种各样。据有关调查表明，如果没有“超弹性工作时间”，有65％的人会跳槽。在美国，不少高科技企业为了留住人才，想出了“超弹性工作时间”的新招。
美国硅谷的思科系统公司是当今最成功的IT企业之一。思科的成功在于它的用人战略。在并购企业中，思科坚持把并购公司员工的续留率作为衡量一次并购是否成功的第一条标准，思科留住了并购企业的核心员工，也为自己减少了一批竞争对手。在企业内部，思科公司实现网络化的员工服务。企业内部网可以立即为新员工查阅到与自己有关的薪酬、股权、今后培训计划等所有信息，还可以开展员工在线培训，连出差报销也在世界各地通过上网瞬间完成。思科重视的是员工工作的结果，而不是强调员工在公司工作时间的长短；重视的是对工作目标的明确，至于时间性和如何来做则由员工自己决定。由于公司重视提供一个非常有弹性的工作环境，大大提高了员工的满意度，离职率下降了50％。
在美国硅谷的另一家网络终端公司，有位年轻人乔治，5年前，他在斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后，当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。
这些实行“超弹性工作时间”的公司认为，除非不上班影响工作的进度，一般最好不要把进度定得太紧，让员工保留部分的自主权，以方便少部分员工安排自己的时间。有家庭的员工会很感谢这项贴心的安排。
在《财富》杂志所评出的1998年度美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵活安排工作时间的福利，有18家提供了工作分担的福利，有18家提供了通过互联网在家工作的福利，有25家提供了压缩工作日的福利。而到了1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。
另外，还要给员工工作上的主动权。尤其是网络企业，员工队伍年轻，知识层次高，创造欲望高，创造能力强，喜欢挑战传统，他们最崇拜的是“做自己的老板”。因此，给他们自己做主，给他们做老板的感觉，会使他们安心工作。
允许员工参与公司业务的决策，使他们感到自己在公司有价值。雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事，这样，雇员都愿意留下来。
联合航空公司的工作时间最有特色。该公司是美国最大的国际航空承运人之一，有员工8．4万人，年营业额37亿美元，其国内业务伙伴遍布丹佛、旧金山、华盛顿，在东京和伦敦还有他的国际业务伙伴。它在98个国内机场和39个国际机场提供飞往30个国家和美国两个州的航空运输服务。1994年7月，联合航空公司成为一家员工持股的公司，决定让员工参与公司决策，并帮助员工更好地安排工作与家庭生活。公司内部还进行了多项变革，灵活性安排便是其中之一。
联合航空公司的这种安排是为那些需要暂时处理私事、照顾家庭，而不希望打断工作进程的员工而设的，由员工自由选择。公司出于完成工作任务、满足客户需求的考虑，批准了这一安排。虽然员工可以将每周的工作时间缩减至30个小时，但分内工作必须全部按时完成。公司并不把自由选择缩短工作时间的员工作为兼职人员对待，他们仍然可以享受带薪假期和病休。
同时，该公司采用压缩工作周的安排来减少员工每周上班的天数，但不减少薪酬。有两种压缩的工作周可供选择：在“4／10”方式的安排下，员工可以每周上4天班，每天工作10小时；而“9／80”方式的安排则允许员工在两周中上9天班，一共工作80个小时。那些担任传统的办公室工作的员工对此最感兴趣。目前，联合航空正尝试着在三班倒的工人中推广“4／10”的工作安排。
在这种安排下，员工还可以灵活地控制上下班时间。为了使员工能够采用这种工作安排，每个工作小组必须保证全天都有足够的人手。不仅如此，允许员工一周内有几天在异地工作，通常是在家，这叫做远程办公。员工并非随心所欲地选择远程办公，因为这只是一种让员工处理个人生活中突发事件的手段。所以远程办公有一个起讫日期。对远程办公者还有一个要求，就是他们必须拥有自己的办公设备。公司会向他们提供家庭与公司之间的直线电话以方便联系。
成功案例：
1．惠普的留人之道
在近期惠普并购康柏的大动作中，费奥莉娜不得不因为两方公司的职位重复而放弃了许多人。于是惠普内的许多雇员也因此心灰意冷、萌生去意。有的记者就直言不讳地问费奥莉娜：“当惠普宣布并购康柏后，比较高层的管理人员或者说非常精华的人士想走的时候，您会怎样做。”对此，费奥莉娜表现出十分自信和果断：“我总是告诉人们，你们必须做出选择，坐在旁边袖手旁观是不行的。你要么帮我们进行变革，要么你就干脆决定不帮我们，当然你不一定马上决定，你得经过深思熟虑，你要么加入，要么就去做别的吧。从目前情况来看，大多数高级管理人才和高级雇员都支持惠普选择的道路，支持惠普和康柏的合并，这是十分令人高兴的。”
事实上，惠普留住员工的比率在业界是最高的，看来惠普的用人之道一直有着其独特的魅力。
如果说之前的惠普人像沙漠里的骆驼，现在费奥莉娜则要他们变成草原上的狮子，要具有强烈的企图心和勇猛的进攻性。
费奥莉娜要留住的人才，是可以帮助她，帮助惠普走向新一轮成功的人，这并不是任何一位员工都可以做到的。所以，费奥莉娜用她的革新放弃了一些人，但她更留下了一批十分有能力的优秀人物。
通过费奥莉娜留住众多人才的实例，可能总结出留住人才的一些技巧：
1．即刻做出反应。
如果你十分想留住这位部属，那就没有什么比立即对离职做出反应更为重要的了。老板应该中止预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题，向这位部属表明他确实比日常工作更重要，或许能让他动一下心。
2．对辞职消息进行封锁。
封锁优秀部属辞职的消息对双方都很重要，对部属来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，因为这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决；而对于公司来说，在消息公布以前，则能有更大的回旋余地。
3．倾听部属的心声。
老板要坐下来和该部属交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因，然后对症下药，说服该部属改变主意。
4．组织方案。
一旦收集到准确材料，老板应该形成一个说服部属留下来的方案。成功的挽留方案，应该针对部属产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，同时，还要使该部属认识到，他对别家公司种种好处的看法并不切实际。
5．全力求胜。
有了仔细规划的策略，就该着手赢回该部属的心了。老板对辞职快速做出反应，就是要让该部属从一开始就感到，他的辞职也许是个误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。
6．为部属解决实际困难，把他争取回来。
如果方案组织及时，又确实能解决造成部属心猿意马的那些问题，部属可能会改变想法，除非该部属确实已对公司深恶痛绝。
7．赶走竞争对手，防患于未然。
要让部属同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。然后，老板要坐下来，琢磨你的部属，想一想以后可能会在哪儿出问题。
费奥莉娜近期公布了将保留原职的高级管理人员的名单，并在给全体雇员的一份电子邮件中表示，取舍很困难，但是相信新的组合将会把惠普引向世界第一之路。
惠普的鲍伯·维曼（BobWayman）将留任财务长一职，继续主管55司的审计、不动产、投资人关系和其他相关职能。
康柏的技术长肖恩·罗宾逊（ShaneRobison）取代惠普目前的技术长里察·德米罗（RichardeMillo）担任合并后公司的技术长，并领导惠普的技术和策略委员会。
康柏现任资讯长鲍伯·纳皮尔（BobNapier）将担任合并后55司的资讯长，管理公司内部的资讯基础设施。惠普的品牌策略和传播主管艾莉森·约翰逊（AllisonJohnson）将留任现职，而非康柏的传播主管凯·哈特（KayHart）。约翰逊的职务名称将变为全球市场和传播副总裁。
惠普的策略和企业营运主管戴布拉·丹（DebraDram）将被任命为四海e家部门主管，管理该公司的慈善、政府和公共事务。
狄克·莱普曼（DickLampman）将留任惠普研究中心主管，负责康柏三家位于美国境内的研究实验室和惠普的六家在世界范围内的实验室。
在合并完成之前，惠普的首席法务师安·巴斯克（AnnBasking）和康柏的首席法务师汤姆·西克曼（TomSiekman）将留任原职。
康柏的财务长杰夫·克拉克（JeftClarke）和惠普的企业客户组织副总裁韦伯·麦金尼（WebbMckinney）将按原计划领导合并后公司的整合规划。
2．出光和日本麦当劳公司稳定人心之道
企业经营中，有顺境也有逆境。企业成功的法则告诉人们，成功时不要忘乎所以，而逆境时则要稳定人心。有的领导人为了开脱自己的责任而采用指责部下和找替罪羊的办法虽然可以强压一时的人心，但最终将失去下属的支持。因此，聪明的经商者懂得不应打击下属信心的道理，他们采用鼓励和稳定人心的方法往往能收到出奇的效果。
例如日本出光公司的老板出光佐三先生就十分懂得稳定人心的道理。出光在日本战败之后，所有的海外事业全军覆没，公司遭受了致命的打击。
他所做的却是召集全体员工聚集在“出光馆”，他宣布说：“我向大家保证维持大家的生活，请大家放心！”面对战败的日本，经济遭受了毁灭性的打击。在这前途渺茫的景况下，任何公司都不敢预期自己的未来，纷纷采取缩小公司规模与人员编制的措施。在这样的困苦状况下，出光有将近一千名的员工，非但没有裁员，反而宣布保证维持大家的生活。这个宣言公布之后，全体员工在感激之余，均能拼命地工作。
聪明的企业家常这样告诉员工：公司是员工利益的基本来源，大河无水小河干，大河有水小河才能有。不仅如此，还可以采用股份制、联营制、承包制等办法来充分调动公司人员的经营积极性。
例如在日本的麦当劳公司经营中，作为老板的滕田构思了“员工加盟制度”。制度规定，凡在日本麦当劳汉堡店服务十年以上而且渴望自己经营分店的员工，准备250万日元的保证金，便可使用麦当劳名义做生意。公司出面为员工寻找加盟店的地点。谁愿意在这些地方开店，就可以即刻成为店铺的老板。成为老板的员工把过去曾在“汉堡大学”和工作实践中学到的理论知识和技能应用到自己经营的店里来，成功率是十分高的，很快就会腰缠万贯。这种鼓励员工发展创业的制度的确立，使公司每一成员都有做老板的机会，因而极大地提高了他们的工作热情。
3．思科拿什么留住人才
Cisco能留住热门技术领域的人才。钱伯斯曾经说过：“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了。”目前，思科公司员工的自愿离职率只有6％，公司40％的股票掌握在员工手中。但“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。
总的说来，在吸引和留住人才方面，思科的激励机制有物质的和非物质的。物质方面，激励机制的中心思想是分享公司的成功。具体来讲，思科首先有一个经过市场调查的、有竞争力的薪资。其底薪不是业界最高的，因为公司希望收入能够与业绩更多地挂钩。以销售人员为例，在底薪之上有一个销售奖金。这个奖金会与他的客户满意度和销售的业绩做一个很强的呼应。此外还有期权的部分。这一部分跟员工的表现以及每年公司总共能给多少期权有关。原则上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权。每一年会有一个不同的分配原则，这是会变动的。比如说，一个职位，一种表现，今年拿1000，也许明年拿1200，也许拿800。所以会有一些上下限。
1．共享远景
思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起袖子干的文化。钱伯斯作为思科总裁在乘飞机旅行时都只能坐公务舱，于是他自己花钱买了一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销一张公务舱机票。
股票分享共享远景是思科公司福利的基础，在这方面，公司内部人员在很大程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票（在中国则根据一定的方式比照为现金支付给员工）。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一部分。加上其他的一些东西，可以说是套餐式的福利方式。
2．特色福利
Cisco有一个非常有特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务。这个系统可以给员工提供一个全球全天候的安全保障，员工可以获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急服务。这些服务甚至超出了医疗范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所遇的任何问题都能够通过打同一个对方付费电话获得帮助，无论员工出差在什么地方，都能够获得全面支持。
在硅谷，Cisco的一大片办公楼像竹笋般长出来，成为硅谷发展最快公司的一个象征。为了让员工安心工作，Cisco在硅谷买来很贵的地皮，在一般只用来盖写字楼的地方盖上了托儿所。为了给公司员工提供上班的便利，Cisco在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。
3．充分使用股票期权
面对巨大的人力资源需求及严酷的人才竞争，思科公司甚至对暑期实习学生都使用了股票期权这个“新武器”。“我们将提早招聘，”钱伯斯说：“我们将要吸收那些最好的和最聪明的，同时，我们将分享成功的回报。”
上了市的大公司对实习学生进行这样的回报分享，是史无前例的。一方面，显示了思科对于人才资源的高度重视；另一方面表明“股票期权”已成为思科员工报酬的一种重要方式。
思科的实习学生回报分享的具体办法是：每一位暑期实习学生获得500股思科的股票期权，这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段地在5年内实现。具体的规定是，你工作满一年后，才开始有权买这些股票。即第一年后，你就可以获得总授予量的1／5的授权（Vest），亦即有100股股票期权变为“可购买”的（Exercisable）。在这第一年之后，这种“可购买”的授权计算就转为逐月计算，亦即每多工作一个月，你的“可购买”股票数量就增加总授予量的1／60（5年共60个月）。
对于暑期实习学生来说，他们每个暑假、寒假或课程内的在思科的实习时间，将计人工作时间。一般来说，这意味着实习学生们毕业后到思科工作，才可能享受到这些期权。
虽然，每年100股，这是一个不大的数目，但是，这是在实习学生们未开始工作时就授予的。根据过去的表现，很有可能这些期权在他们毕业之前就已经历一次或多次分股，从而变为更加诱人的数字。同时，不排除还可以对表现好的实习学生追加股票期权授予。对比起在微软雷特蒙总部工作的800名暑期实习学生，思科总部这儿有500名，但是，在全世界范围，思科的暑期实习学生总人数是1300人。（去年的总人数是400人）
钱伯斯和思科公司在用人方面的独特举措是中国的大部分国有企业和民营企业所不敢想象的，他们把人作为资源来经营的战略眼光，以及基于这一战略的所有尊重和信赖员工的管理措施，无疑在如何发展新经济方面给了我们许多有益的启示。我们只有突破传统的企业经营理念，大胆进行创新和尝试，才能使企业经营跟上经济发展的步伐。
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