开篇案例：
亚细亚的教训
业内人士还清楚地记得，1998年8月10日在亚细亚，300多家供货厂家代表堵在商场门口，要求“还我货款”。虽然最终平息了这场风波，但亚细亚还是债台高筑，举步维艰。
“郑州亚细亚是怎么了？为什么会匆匆滑落？销售额由1995年的4．71亿元跌至1997年的2．05亿元？”当时许多人发出疑问。
据行内专家分析，无资金保证、盲目扩张是一原因。更重要的是内部的管理不善、尤其是员工培训机制不健全，当时亚细亚已开业9年商品的经理频繁更换，每一任都未经过正式培训，草草上任，又草草下任。
在亚细亚大举扩张的时候，大批业务骨干源源不断向外输送，而后备干部却严重缺乏，以至于许多重要的岗位都没有合适的人选。1995年底，广州、上海等地“仟村”要开业，亚细亚领导只好从西安招回数百名青年，短期培训后即委以重任。派往开封亚细亚的经理是一名未经培训而且以前从未从事过商业的郑亚歌舞团的年轻报幕员，不懂成本如何控制，不懂财务如何管理，运作不足两年，赔了7000万元。
由于培训的不到位，亚细亚很快就葬送了自己的光明前程。
风险分析：
1．不注重人员的合理安排与培训
通过上述事例我们可以非常明显的看出：内部管理不善，缺乏监督约束机制，人员安排不当，没有将管理人员进行有效的培养就委以重任是亚细亚失败的重要原因。
作为一个公司，如果将人员的合理安排与培训当成儿戏，就会导致整个公司的败局。因为人员的合理安排与培训是人力资源管理的重中之重，是人力资源管理的根基，根基不牢固，势必造成整个“大楼”的轰然倒塌。
2．员工培训的风险区
在长期的实践中，人力资源管理专家经过不断摸索、总结，归纳出在培训雇员时经常出现如下误区：
1．不培训“决策层”。
对企业的董事长、总经理进行培训比对一般员工培训更为重要。组织领导者进行学习，使他们在决定企业经营方向、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面的知识得到提高。
2．不培训“操作层”。
实践证明，如果操作员工缺乏相应的培训，技术水平就不会提高。
3．笼统培训“管理层”。
管理层在企业中起着承上启下的衔接和沟通作用。对不同层面的管理人员应实施不同的培训内容，这样才能培养一支出色的管理队伍。因为他们工作内容不同，所以培训的内容应有所不同。
4．缺乏对员工心理素质方面的培训。
如挫折承受力等培训。
5．忽略决策层、管理层和操作层之间的纵向联系等内容的培训。
6．把培训当作装满秘诀的锦囊妙袋，对培训的结果期望过高。
7．过分强调通过培训提高雇员的绩效。
这样会使学生产生恐惧，影响学习的效果。
8．让某位最高领导人负责培训。
这样会使雇员感到紧张，延长培训时间。
9．期望一次灌输很多知识。
过快地灌输内容，使他们不能吸收。
10．只说不示范。
一个图示或一次示范能抵得上千言万语。
11．没有耐心。
在培训时要有耐心解释，直到每个人都理解了。
12．使雇员紧张。
紧张会造成慌乱，妨碍清醒地思考。
这些误区中，可能有的不太准确，也可能不太全面，但是，每一个误区都有可能把企业引向黑暗。引起管理者们的重视，员工的培训工作才能做得更好。
3．培训常见的错误
要使你的雇员们愿意学习，向他们表明，培训将使他们在掌握更多技术和提高收入方面，在晋升机会或工作保障方面，得到应有报偿。告诉他们为什么要以这种方式做某件事。只知道做什么和如何做的雇员只了解事情的一部分，如果他们知道为什么要按规定的方式去做，那他们就能更好地被激励起来。
如果你正在培训新雇员，不要指望在短期内就能见效。多数人在学习中都会遇到某种困难；有些人对问题理解得快，有些人则要花费很多的时间和精力。雇员们学得快时要给予表扬，当他们遇到困难时要给予鼓励。反复向他们讲解应如何去做。告诉他们，别人在学习这一部分工作时遇到了困难，但不久之后他们都能找到窍门。如果工作很复杂，就带领雇员做一遍，你做复杂的部分，让他们做容易的部分。然后逐渐让雇员去从事更困难的工作。记住告诉他们去做什么，怎样做，以及为什么要这样做。多多给予表扬和鼓励。
在培训雇员们时，要警惕出现以下几种常见的错误：
1．不要把培训当做装满窍门和秘诀的锦囊妙袋
你要做好准备，在此基础上进行某种培养，都会给组织带来损失，破坏雇员对公司及其培训方案的看法。
2．不要强调提高雇员的绩效或生产率
这是以后的事，过早强调这个会使学生产生恐惧，妨碍学习能力。
3．不要让某位最高领导人负责培训
这会使受训者缄口不语，会使他们感到紧张，延缓培训时间。
4．一次不要灌输太多
一次只给学生“一口”。不要过快地灌输内容，使他们不能吸收。放慢速度，与雇员接受和理解问题的能力保持一致。
5．不要只说不示范
一个图示或一次示范抵得上千言万语。你是否曾打算告诉某人如何系活结领带？试试看！然后再向这个人示范如何系。哪一个更好？更容易？更快？在培训雇员时也要遵循同样的例子。当你向他们解释如何做和为什么的同时，要向他们示范。
6．要有耐心
并非人人都能学得像你一样快。因此，你必须给初学者消化吸收的时间。破坏一个人的信心的动力，以及延缓学习过程，最好的办法之一就是去做一名没有耐心的指导人员。要有耐心，解释、解释、再解释，直到每个人都理解了。
7．不要使雇员紧张
这是要有耐心的另一方面。紧张会造成慌乱，妨碍清醒地思考，实际上终止了学习进程。记住，新雇员无需你施加压力就已经相当紧张了。人事部门告诉他们的那些东西就已经使他们的头脑混乱不堪了，他们需要放松和清醒头脑，这样才能吸收工作内容。因此，你应该使他们放松下来。
解决之道：
1．重视员工培训
员工刚进入公司时，对公司的一切往往一无所知，而且在思想上与公司企业文化不能完全融合在一起，形不成共同的价值，因而必须对他们进行严格的培训。培训应是多方面的，主要包括业务培训、公司规章制度教育培训、企业文化培训，通过这些培训，使他们在新岗位能很快适应。
同时，为了员工能得到更好的发展，还要对老员工进行更深层次的培训，以使他们在发展、变化的环境中不断调整发展自己，一方面提高自己的素质，另一方面更好地为公司的发展作出贡献。
当然，培训过的员工不一定就能称为人才，经过培训掌握了必备的知识和技术，那只能说明他是一名合格员工，人才的定义是很高的。
在当代社会中，企业的竞争是科技的竞争，也可以说是人才的竞争，故有远见卓识的领导通常会从各方面注意把新员工培养成一名不仅有科学管理经验，更重要的是有成熟的心理素质，良好道德品质的真正的人才。
这种注意新老员工的培训，我们可称作为“造人运动”，因为它培训的是真正的人才。很多企业都很重视员工培训，不妨看看麦当劳的例子。
麦当劳在其员工手册中这样写道：“麦当劳致力发挥员工最高工作效率，提供完善的训练录相带和以实习方式训练员工。”
麦当劳的岗位培训非常严格，而且常年不断。往往是因岗位而设一个培训班，对新招进的员工进行培训。新员工参加培训学习，其训练进度张贴于餐厅内，随时提醒没有工作经验的新员工。在训练初期，还会有一位熟练的员工作为新
员工的“工作伙伴”，指导及协助新员工熟悉餐厅环境、顾客、工作程序及其他员工。
麦当劳对在岗员工也有岗位轮流训练，以帮助其全面地肩负任何任务。通常在繁忙时，各人负责其最熟练的工作岗位，为顾客提供最佳服务，而在营业稍清淡时，老员工便会被安排到其他岗位，以吸收更多的经验。
另外，麦当劳还特别重视对管理人员，尤其是对各级经理人员的培训，其经理职位从低到高设有见习经理、第二副经理、第一副经理。各级经理将受到系统而严格的培训，以提高与其职位相当的有关基础理论与管理技能。见习经理开设的课程有初级管理课程、技能考验；第一副经理除管理课程与技能考验外，还有设备维修课；原则上第一副经理以上的人员还要到美国总部所设立的美国汉堡包大学学习深造，只有考试及格，才能取得相应的职位。
汉堡包大学，是为了提高职员素质专门开办的，它是麦当劳公司整个系统中一个至关重要的组成部分。在这所大学，有大批麦当劳公司的特许经销商和公司经理们来学习技术。他们在这所“学校”里的学习气氛及品味到“美味”，决不会认为是白费时间，或者就如克罗克自己所说的那样，就是能学到“质量、服务、清洁和价值的准则”。这所学校设有18门课程，包括从业务座谈讨论（仅一两天）到关于“市场评估”、“管理技巧”和“现场监控”等题目的教学（长达一周），目的是让学员们了解麦当劳的成功要诀是供食迅速、服务周到、价格低廉。
由于这些培训措施，使得克罗克快餐连锁店的经理人员成为一流的经营人才，每家分店的经理，都能发挥自己的聪明才智，独当一面，把分店经营得生机勃勃。克罗克快餐连锁店的汉堡包厨师，不仅是最佳的，而且拥有“全荚最佳汉堡包烹制能手”的称号。他们不仅做得最快，而且质量上乘，接近完美无缺。他们完全按照规定的方式进行操作和烹制。
成事在人，企业经营的成败往往不在于天时、地利而取决于人才，松下特别致力于人才的培养。
松下电器公司在创业初，规模小，资金少，想吸引优秀学校学生几乎是不可能的，其他行业的优秀人才也不会主动加盟，面对此种情况，松下幸之助提出“在出产品之前先出人才”的用人策略，通过日常实践，进行业务教育，以全面提高职工的素质和敬业精神。
在职工业务教育中，松下特别重视通过各事业部负责人与年轻职工之间的谈话来培养自由讲话的风气。在这种自由交谈中，培养富有朝气的人才。直到现在，松下集团下属各个公司的管理人员和监督人员们每月至少召开一次车间座谈会，这成为松下集团经营管理的一大特色。
在松下集团内，从总经理到一般管理人员都平易近人，绝无盛气凌人、高人一等的架势。公司的常务董事也常深入一线，同员工交谈，这样，随时间推移，逐渐形成了自由讲话的风气，参加者往往能发表富有创造性的意见，而这些意见往往能改善公司的管理及技术，使松下保持活力。
此外，松下集团对于发现人才、培养人才有一般企业所不具备的魄力。敢于给刚来公司不久、缺乏工作经验的年轻职工委以重任，让他们在完成任务的实践过程中，培养自己成才，表现自己的才能，即使机要业务，也放手委任。这种发现人才，培养人才的方法非常大胆，对于职工而言，这很有利于发掘他们自己的潜力，尽快成才。
赵振国是香港CK精工发品厂的总经理，他非常重视对人才的利用和培养。他在公司特设一个“人力资源开发部”培养自己企业的人才。CK公司的高层管理人员大都是从低层做起的。赵振国自己也不例外，关于假发，从设计直到制作工艺与工序，他都胸有成竹，出口成章。
他认为，做一位总经理要熟悉一行，否则身居高位也不足以服众。赵振国专门为公司中的最高层管理人员准备了三本必读书：《矛盾论》、《实践论》和《湖南农民运动考察报告》，均是毛泽东的名著。他认为正确对待和处理各种问题和矛盾，从实际出发，实事求是，深入底层调查研究，这对管理人员乃至企业家都大有裨益。他对毛泽东的哲学思想推崇备至，认为是现代社会人们行为准则的“指导思想”。
做好培训工作，企业就有出路，重视培训就能赢得企业光明的未来。
2．完善人才培训制度
不健全的培训制度轻则浪费人才，重则葬送一个企业，如亚细亚教训。所以管理者要想培训优秀人才首先要健全开发人力资源的管理制度。
完善人才培训制度包括四个方面：
1．建立培养人才的企业人事制度
企业最需要的是一批能够开发新技术，生产适销对路产品的科技人才，和那些精通业务、善于组织生产、经营管理和懂得市场营销的管理人才。
管理者应力争完善下列制度：实行奖励制度；鼓励创新和发明；确认资格证书制度；举办各种讲座，提高管理水平；严格企业员工的退休制度。
（1）要进行合理的人事调动来培养人才。以往的多数管理者往往认为，要让员工在他熟悉的岗位上不断提高他的技术与能力水平，做他最熟悉的工作，这样才会发挥他的最大效能，而且频繁的工作变动会引起职工心理上的不满。他们往往对自己被频频调动有反感情绪，认为这是被呼来呵去？
管理者既要照顾到职工的情绪，又应该通过合适的工作调动训练职工成为多面手，而且有些职工并不是最适合他干的目前的工作，调动工作可以给他提供各方面选择发展的机会，有利于发挥他们的潜能。
（2）管理者要进行有计划的教育培训。量材使用，管理者高超的管理艺术在于他能将所有的员工安排到最适合他们的岗位上去，最大限度地发挥他们的能力。能力开发和教育培训是企业经营的战略任务。即便是先进的技术设备也要由人来使用，人才已成为当今激烈的市场竞争中企业生存和发展的硬条件。
（3）人事考核要重视员工的能力。为了使员工在工作中发挥最大作用，人事考核的重点应放在对企业员工能力的评价和使用上来，能力考核应当作为人事考核的重要内容。凡是不重视培养人才的企业，必将在竞争中成为落伍者，被市场淘汰。众所周知，在中国20世纪80年代，出现了一批很快致富的人。这些人素质相对较差，他们暴富以后，不能适应时代的变化，用人唯亲，在他们的企业和工厂里实行独裁管理，严重压抑了内部人才的成长，而且也不利于吸引外面的人才到他们的企业来。最无知的是有些管理者害怕人才的出现，他们对人才有一种恐惧心理。也有的管理者知道人才可贵，但他们却不能虚心真诚的求人才、用人才，在人才的使用上疑虑重重，根本就不能做到认真培养人才，为我所用。也有一些管理者努力培养人才，俚因不得其法，结果培养的人才不能令其满意。于是，这些暴发户们在现代企业竞争中纷纷中途落马，实在可惜。
2．建立部门培训制度
只有通过具体工作部门的锻炼和教育，才能有效开发员工的能力。企业部门培训制度包括两种：部门内部培训和部门外部培训。
企业部门内部培训是指在工作过程中由上级有计划地进行教育培训，使员工能具备有效完成工作的知识、技能和态度。企业部门内部培训对能力开发起着重要作用。
企业部门外部培训是指离开工作的现场由部门直接领导、研究人员和高层管理人员对员工履行职务所必需知识、技能和态度等进行的教育培训，它是配合企业部门内部教育培训而进行的。企业开展部门培训制度，要根据企业从业人员的实际情况和工作需要进行具体的指导和帮助，采取内外结合的办法提高员工能力。
3．建立企业员工自我教育制度
员工应根据自己的职业发展方向和企业的发展情况进行自我教育和自我启发及能力开发。管理者要创造条件，鼓励员工学习的自觉性和提高能力的责任感。如，鼓励员工去国外留学，到国内相关教育培训机构研修深造，组织员工经常开展各种业务的自学活动和业务研究活动，以此提高企业员工的能力。
4．建立全员培训制度
管理者把企业的员工按不同层次、不同对象组织起来，有计划有步骤地组织他们参加学习和培训，提高他们的知识水平、技术水平以及管理水平。
全员培训要具有针对性。进行企业全员培训必须了解培训对象的特点，根据工作职务对员工能力的要求来进行针对性培训。对每个员工素质结构、智力结构、体力结构认真地做出调查测定，并进行必要的定量定性分析，掌握每个员工的长处和短处，弄清员工的实际能力，分别对待，因材施教。根据对高能者进行深入培训、对低能者进行补课、对中能者进行提高培训的原则来进行全员培训工作，使企业全体员工的能力都有不同程度的提高。
要统筹规划，立足企业的长远发展。管理者应从企业管理的全局发展来考虑员工能力的开发工作，制定企业员工能力开发规划；要立足长远，本着对企业和员工发展负责的态度来重视员工的培训工作。
培训形式力求多样。现代企业对员工教育培训的要求越来越高，为此，企业要采取多种形式，利用各种条件和机会，开展灵活多样的培训。
3．将员工培训作为重要的管理理念
任何一个企业都应该将员工培训作为重要的管理理念来抓，这是企业成功的法宝。
摩托罗拉把员工培训作为一项重要的管理理念。摩托罗拉公司认为，在未来10年的商战中，最重要的武器是承受能力、适应能力和创新能力，而这一切最根本的保证就是加强员工培训。
摩托罗拉公司支持并鼓励员工在技术和能力方面寻求发展，为个人提供发展的机会。公司有完备的培训体系，为员工提供了多种类型的培训。
新加盟的员工必须接受为期两天的新员工入职教育培训，课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例和公司薪酬与福利政策等。之后，公司将对这些员工进行重新培训以保证员工的就业、生产能力和工作绩效。
公司每年还为每个员工提供5天的在职培训。员工可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国本土，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA教育。在中国，公司与清华大学合作为员工提供MBA教育，在南开大学为员工提供在职攻读电子学硕士学位的教育。此外，公司还经常派员工到国外学习与交流。
摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水准，但公司仍希望能在2000年时，将这一培训时间增加4倍。这意味着一年要花费6亿美元，相当于一个大型芯片工厂的费用。
重视职工教育给摩托罗拉公司带来了诸多好处。充分的培训机会使员工的技能不断提高，使摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。80年代中期的一项调查表明，每一美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。不仅如此，摩托罗拉公司在奥斯汀新建的MOS—Ⅱ芯片厂是世界上少数几家最精密的芯片制造厂。这样的工厂一般要3—4年的准备才能开工，而摩托罗拉只用了18个月的时间。
在诺基亚，职工培训同样是作为公司的一个管理理念。诺基亚能够为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养自己的管理人才，大多数高级管理人员是从企业内部提升的。
每一个进入诺基亚的新员工，都要有一个入职培训阶段。这个阶段大约持续3—6个月，但会视工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。在这个阶段，他们将在与老员工、高级技术人员甚至专家的共同合作中学习，如果有必要，他们还有可能被派出国学习几个月。
诺基亚作为一个学习型的公司，强调的是团队型工作。也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时就是一个学习的过程，新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种形式的培训。课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。
以上两个公司目前都正处于事业的上升时期，但在新产品获得成功之际，公司的领导者居安思危，他们更担心在新的世纪，竞争对手可能会赶上来，于是他们对产品质量的要求会越来越高，而产品的质量取决于员工的素质。
4．根据工作需要进行培训
培训的目的是要促进员工的学习，满足企业长远的战略发展需求。这决定了培训不可盲目进行，必须有的放矢，从工作的需要出发，如此方能收到事半功倍的效果。
员工培训就是上海贝尔公司跟随市场战略需要组成的部分。公司总裁谢贝尔先生认为，随着公司的发展和中国市场体系日益与国际接轨，贝尔在企业福利管理上也要真正做到福利跟随战略，要摆脱原先的被动做法，公司应主动设计出别具特色的福利政策。
上海贝尔公司把培训纳入企业的福利构架之中。该企业的福利是除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种培训、奖金、企业出资的保险和其他福利津贴项目。该公司非常重视员工的福利，因为他们始终把员工看成公司的宝贵资产。公司的决策者日益深刻地认识到，人正日益成为高科技企业在市场竞争中的胜负手，只有抓住员工这条主线，其他战略部署才成为有纲之目。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其他福利政策等，而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。
谢贝尔表示，在我们的整个福利架构中，培训是重中之重，我们在此可谓是不遗余力。目前，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训。转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
为了让员工真正融入国际化的社会，把握国际企业的运作方式，贝尔公司的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。贝尔公司始终提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平。
此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
英特尔的培训也是根据工作的需要。与上海贝尔公司不同是，英特尔从来不拿培训当作奖励员工的方式，或者什么福利，他们是根据工作的要求来进行，而不是因为他们工作好，就送他们去美国一个星期。
在英特尔，员工、经理和未来的领导人培训的内容是不同的。新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况及公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括英特尔的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构。这期间很大部分是讲英特尔的文化，大约占用2天时间，详细介绍英特尔的方向是什么，战略是什么。新员工在英特尔工作6至9个月后，公司还会给员工安排了一个执行层和员工对话，从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。英特尔管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情。培训是每个管人经理主要的工作内容，在经理行为的评估时，30％看他们在管理员工方面的表现。
英特尔经理的培训一般要经过三个阶段的培训：
1．入职管理培训，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。
2．管理任务周期培训，这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。
3．如何管人的培训，这是英特尔培训中非常重视的一点。英特尔认为管理人的经理必须要有良好的沟通技能和发展员工的能力。
对管人经理进行的培训周期有五个环节。①制定工作目标。②完成计划。③怎么帮助别人共同解决问题。④对员工如何实施管理。⑤对业绩好的员工将如何去强化和激励。
整个管人经理培训的模式，每个管人经理通过这个模式培训后，就会成为一个高素质的管人经理。
对未来领导的培训，除了参加一般经理的培训，还会接受高级经理的培训。这是英特尔在中国本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。英特尔对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，怎样通过培训使他们具有这个水平。英特尔有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA；让他们去海外工作，公司专门有更加高级的管理人员做师傅带这些接班人工作；给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能；还有一些特殊项目，主要是针对战略管理的。
这样的培训，如果被培训者没有什么意外，基本上都会根据需要来安排。根据公司需要，这些人接受了有目的的培训，在公司中就能体现自身的价值。
5．培训员工有技巧
拥有一批训练有素的员工变得越来越重要，这主要是由变革的加速和激烈的竞争决定的。如何进行高效的管理培训是管理者特别关注的问题。
美国的管理学家汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在二人合著的《赢得优势》一书中，列出了12条方法：
1．让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工参加不熟悉的专业会议，会计师参加市场营销和开发业务会等等，使每个员工都能了解一些有关其他同事工作的具体情况，这将有助于开阔他们的眼界和心胸，增强相互之间的了解，激发互助协作的精神；
2．在公司内或公司外组织一个“主意”俱乐部的活动，训练员工的思维和观察能力，养成他们动脑思考的习惯；
3．让你的小组成员现场观察你怎样处理顾客批评，如何举行正式报告会，怎样到处走走看看等等，用你的风格去启发他们，用你的行为方式去影响他们；
4．实行岗位轮换制度，即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这种任命虽然是暂时的却是认真的，也就是要求他们在任职期内要有看得见、摸得着的工作成果，使他们尽量掌握多方面的技能；
5．鼓励员工登记入学，参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训，并要确保不因为“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的物质惩罚和地位损失；
6．举办由员工和公司领导共同参加学习的课程和讲座；
7．鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；
8．鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告，尤其是向公司内其他部门和单位作介绍；
9．使员工乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去服务；
10．邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需要给予哪些支持与合作，同时鼓励他们邀请自己的人去访问他们；
11．派出150名员工而不是2～3名代表花上整整10天时间去参观某个行业展览；
12．邀请本公司其他部门或外公司，如用户公司或供应方公司的人到你所在的部门工作一段时间。
目前，国外正流行卡内基训练，有人如此评价：“学会和掌握卡内基训练，对你培养训练有素的员工和管理人员非常有效。”卡内基训练主要包括六个方面的内容：
（1）给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时间内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。
（2）真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。
（3）不批评，不责备，不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡内基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己找理由辩护。
（4）帮助领导者进行管理。受训者应学会突破束缚自己的级别外壳，帮助老板改进业务，清除部门障碍。
（5）学会从别人的角度看问题。受训者要将心比心，站在他人的位置去考虑问题。
（6）培养决断力。无论是管理者，还是员工，都需要决断力，故受训者需要在各种模拟的条件下，作出自己的判断和处理。
其他的方法还有：
1．阅读材料，即让受训人阅读一些有关的材料增长知识；
2．行为模式训练，即利用录像机放映正确的行为表现，进行讨论，明确正确的行为标准，进行人际关系相互促进方面的训练；
3．业务工作模拟训练，即进行笔头练习模拟，电子计算机模拟，学习和提高管理技能；
4．案例讨论，以小组形式实地或对假设案例进行分析讨论；
5．会议或讲座形式，组织小组对某些专门问题进行讨论，请专人讲述有关题材方面的内容；
6．在职培训，由有经验的人作指导，在工作中提高职位能力；
7．自学，即有目的地编写公司业务的讲义让其自学；
8．任务培训，即在受训人之间实行类似于“上司对下级评价”和“下级对上司评语的反映”等训练，以增加人际关系的经验；
9．敏感性训练，着重进行相互尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练；
10．新雇员训练，即对新员工进行多方面实际训练，目的在于强调实习安全和掌握知识、技术，不在于生产数量的多少。
6．培训人才不可急于求成
凡事欲速则不达，培训更是如此。
去年8月中旬，在北京饭店听日本东京都日中友协副理事长牧田安大先生做“公务员的培训”学术报告时，他讲了这样一件事：
在他担任东京都政府涉外部长时，护照课课长要求他把一位女职员调离岗位，因为她经常和领护照的市民发生口角。牧田先生知道这位女职员是东京某名牌大学毕业生，是位有能力的精通法律的优秀职员，遇到一些不该领护照的人，女职员就生硬地说：“根据护照法某条，你不能领。”日本人认为被女人说很丢面子，但她说的确有道理，所以提意见的人只说她态度不好，不说别的。为了解决这个问题，牧田先生叫女职员到当时日本服务最好的日航公司去听4天的服务讲座。过了一段时间，他问护照课长，听完讲座后是否有效果？课长讲，没什么效果，以后有机会还要调走她。他继续问，是否一点变化也没有？课长讲，也不是，不和别人吵架了，但和日航小姐差远了。牧田说，你简直是开玩笑，谁也不能在4天之内达到日航小姐的标准，不吵架了就是进步。培养人才要一个台阶一个台阶上，不能一下从楼底跃到顶层。
对于人事管理工作者来说，要尽量避免犯护照课课长那样急于求成的错误。培养人才要有明确的总体目标和阶段目标，要清楚地知道，培养对象要用多长时间，达到什么水平。不能企望一个早晨或一个很短时间内培养出一个优秀的干部。比如培养一名推销员，第一季度定额5万元，第二季度6万元……最后一直到和每个推销员一样的定额。这是一个循序渐进的过程。
7．对不同的人才要采取不同的培训方案
每个公司里都有新职员、骨干职员、干部候补者，以及经营管理人员等各种研修对象。所有职员都有必要进修，因为他们都需要进一步提高各自的能力，不管是事务系统，还是技术系统。不仅有必要对企业职员进行教育，而且对协作企业和交易对象的职员也有必要进行教育。为了加强竞争力，提高所有职员的素质这是必不可少的。
公司培养人才是一个重大课题，但又没有简单划一的模式，因为培养人才要因职而异。每一个公司的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，各公司自身的独特性，因而对这些不同岗位的人员的培训，应安排不同的培训项目。
1．公司经理
公司经理的职责是全面负责整个公司的经营管理。因此公司经理的知识、能力和态度关系到公司的经营成败，因而对公司经理的各方面要求较高。从这个意义上说，公司经理更应该参加培训。绝大多数公司经理都有丰富的经验和杰出的才能，公司经理的培训要实现以下目标：
（1）教会经理怎样有效地运用他们的经验，尽可能发挥他们的才能。
（2）帮助经理及时了解掌握公司内部条件、外部环境的变化。如定期召开会议、交流各部门信息，落实各阶段计划；组织经理学习政府的有关政策法规，帮助经理们了解政治、经济、技术发展的趋势等等。
（3）帮助经理迅速掌握一些必备的基本技能。如处理技术问题、处理人际关系、主持会议、分析、谈话等方面的技能。
（4）帮助新上任的经理迅速了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系、内外环境等等，帮助他们尽快适应新的工作。
2．基层管理人员
在公司中基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们一方面代表公司的利益，另一方面又要代表下属职员的利益，正好处于交接点，很容易发生矛盾。同时，基层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理技能，如果基层管理人员没有必要的工作技能，就会难以开展工作。
上任前大多数基层管理人员都是从事业务性、事务性工作，缺乏管理经验。所以，当他们进入基层管理人员的职位后，就应该通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己过时的工作观念、熟悉新的工作环境、掌握新的工作方法。
3．专业人员
每个公司都有会计师、工程师、经济师、律师等各类专业人员，这些专业人员都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。
但各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的一个目的就是让他们了解他人的工作、促进各类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从公司整体利益出发共同合作。
专业人员参加培训的另一个重要目的就是为了适应社会经济技术的发展，不断更新专业知识，及时了解各自领域的最新知识。
4．普通职员
公司的主体是职员，职员们直接执行各种生产任务，完成各项具体性工作。
培训普通职员要依据工作规范和工作说明书的要求，明确各自权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。
成功案例：
1．IBM魔鬼式培训
在IBM流传着这样一个说法：在一间黑屋里坐满许多公司互不相识的员工，突然开灯后，IBM的员工能准确地认出自己公司的人。因为IBM的人脑门上都贴有一个蓝色标签。有人这样描述IBM的员工：“健康的自信，一种脱离优越感、盛气凌人、自以为是和傲慢无礼的自信。这种自信不但让对方感到很得体，也会使与之交往的人产生一种信赖。”
郭士纳领导下的IBM对员工有非常详细的培训计划，从新人培训到经理培训，从刚入门的新人到工作几年、十几年的员工，公司每年都会为每位员工安排培训，IBM这方面的投人非常非常大，占到整个营业额的两个百分点。这是任何其他公司都不能比的。IBM的业务与技术人员的养成教育可以长达20年，养成教育代表的是实行学习型组织的实际，自入门教育，不断的常时教育，使专业人员积累学习与工作经验，并将IBM信念内在化（Internalized）而成为身体力行的管理或信息相关领域的专家。
IBM公司为使新员工进入公司后熟悉公司的理念、规定，凡是新招收进去的员工，每个都要进行公司信念的培训。有人称IBM的新员，工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意；一个素质人的培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏—样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。如果是被分配当销售人员，就必须进一步接受为期12个月的初步培训。教学方法为现场实习和课堂讲授相结合，75％的时间在各地分公司中度过，25％的时间在公司教育中心学习。销售培训第一期课程为销售政策，市场销售实践以及计算概念和IBM公司产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课老师。全部考试合格，学员获得正式职称，成为IBM的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6～9个月的业务学习。
但是，不要以为经过这一切你就可以完成培训了。事实上，在IBM培训从来都不会停止。即使你不再是新员工，即使你是经理，每年仍有不同的培训在等着你。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从员工进入IBM那一天起，IBM就给员工描绘了一个学习蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作学习等等，庞大的全面积培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。“如果你要涨薪，IBM可能会犹豫；如果你要学习，IBM肯定非常欢迎。”
IBM非常重视素质教育，为此，IBM设置了“师傅”和培训经济这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到IBM都不谋而合会遇到一个专带自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设置的一个职位。譬如IBM在中国的薪金可能不是外企中最高中，但是IBM的培训是最有吸引力的。
有业内人称IBM是IT业内的“黄埔军校”，因为IBM确实培养出了许多优秀人才。在IBM工作是一个可持续发展的职业生涯，无论是客观上还是主观上，IBM在这方面提供了非常好的环境和场所，员工通过许多不同的培训，重新塑造了自己的职业前途，这样的发展机会是其他许多小公司无力给予的。
IBM的这些做法听起来奇怪，其实并无怪异之处，当今的时代已进入知识经济时代。公司之间的竞争常常体现为知识和人才之间的竞争，想在市场竞争中立于不败之地的公司都必须非常重视对自己的员工进行不断培训，要求他们树立学无止境的信念和习惯。
因此，尽管很多企业招聘人喜双找熟手，一来就能为企业直接创造财富，但IBM愿意花很大力气招聘年轻人，尤真是从校门直接招收大学生，不惜承担培养责任。IBM喜欢年轻人，因为IBM相信自己有一套非常好的培训机制，可以让这些军轻人在IBM非常快地成长起来，担任重要职责。IBM的观点是“其实从整体素质上来说，大学生都差不了太多。IBM从来不会说这个人是好还是不好，看的只是这个人对这个工作，是不是适合。只要能进入到面试的应该都不错，到最后其实就是一个机遇的问题，幸不幸运的问题。进得门来的人，并不是说特优秀，比门外那些人都强多少，其实没有太大差别。可能换另外一个经理招聘的就是另外几个人。真正的差别是什么时候产生的呢？是进入IBM两到三年以后。这个距离拉开了，因为这个人进门之后走了不同的路，在这里你得到了培训。”
2．爱利信的培训组织
迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。因此，阮魁森要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，爱立信为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。在爱立信，能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定得到了每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。
爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的工作建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。
爱立信有着非常健全的培训组织。下面我们就来看一看爱立信中国公司在北京的培训中心是如何进行工作的。培训中心下辖课程发展部和市场部。课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，1名部门经理，1名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。
市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。
爱立信员工的培训计划与过程已经跟他们的手机生产线一样，非常成熟。每年年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Internet网，行政部把这一年的培训计划放在网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心放在Internet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。
爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。
爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Internet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。
培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90％以上才有资格领到证书。
在爱立信，获得免费培训的员工都有服务义务。爱立信中国公司已经选派了1000多员工读MBA。目前，有不少员工选择了爱立信中国学院学习，爱立信中国学院现在有两个硕士学位授予点。员工如果要在爱立信中国学院之外进行学习，经过公司特批后可以全部报销学费。但这些员工必须与爱立信签订培训合同，为爱立信至少工作两年。
3．思科公司的培训之道
在网络经济异常红火的今天，思科公司对于新经济蓬勃发展所起到的巨大推动作用得到了众口一词的肯定与称赞。公司的市值也一度飙升至华尔街股市的榜首，有人甚至认为它将领导21世纪前20年的风骚。然而正所谓冰冻三尺非一日之寒，思科能够成为同行业之翘楚，全系公司上下员工精诚努力而就。思科始终把员工培训当作公司的头等大事，即使是在它独占鳌头的现在，其领导层依然为如何开展好员工培训、让员工越跑越快而殚精竭虑。
“Trainingisuptome”这个信念已深入人心，员工首先要学会培训自己，明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。这就是说科技发达的今天，员工接受公司的培训尤其是关于网络的培训，如果个人不努力，那么即便他在培训课堂坐上一整天，仍然会什么也学不到。
思科公司的培训总体上分为管理培训、E—learning、销售培训、常用技能培训。管理培训系是以员工所处的管理等级为依据相应地分为数级；销售培训的课程，涉及专业的销售知识；常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。而E—learning在公司的培训体系中更占据了非常重要的位置。思科是一家生存在网络上的公司，它拥有了一个庞大的E—learning系统。通过E—learning，公司改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。
在员工培训中，新员工培训是思科公司整个培训工作中的重中之重。每名新员工首先要接受一项名为NewHireWorkStation的培训，为期30天。而且，在起始工作的头90天内，新员工还要参加一个亚大区举办的企业文化培训。新员工进入公司的第一个月，他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作正式认可。这样，在三个月之后公司会依据该报告对其工作成绩做出评判。如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。思科的员工培训非常开放，不同于许多公司在年初作计划，然后由主管经理签字，一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划。
因此，在一年内公司要作三次评估，不断地重新拟定计划。思科公司从不对员工的培训时间做出严格规定，完全由员工自己管理自己的工作和培训。公司从不设立所谓的重点培养对象，他们认为每个人都是潜在的经理，并认为这体现着Intemet世界里人人平等的原则。开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。
思科公司发展很快速度，因此，它要求员工很快能独挡一面，故对应届毕业生使用得比较少。从1999开始，它在一些大学设立了虚拟的网络学院（Net—workingAcademy），通过提供一些设备和开展课程，让学生熟悉Intemet环境，还有一个关于CCNA认证的笔试，使他们对Intemet有个基本的了解。公司从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工。除此之外，公司还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会在日后成为思科正式的工程师。
如今，思科公司的成功已有目共睹，相信思科以后会有更快更多的改变，公司的每位员工都会在有效的培训中越跑越快。
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