开篇案例：
DN公司发生的劳资争议事件
1．公司概况
DN制药股份有限公司1958年建厂，发展至今，已成为全国最大的抗生素生产基地。
W于1998年3月15日到DN公司任销售代表。1998年8月1日签订了正式劳动合同，合同期限为1998年3月15日至1999年3月15日，并于1999年4月续签了1年，终止日期为2000年3月15日。W于1999年7月16日经公司同意解除劳动合同，对于他的销售佣金及社会保险的交纳等事项，公司与W之间存在着较大的争议。
（1）协商阶段
W认为，公司还有54107．17元的销售佣金未发放给他，同时公司应补缴他在1998年3月15日至2000年8月1日期间的各项社会保险。
公司认为，公司重新核实了他在任职期间的全部销售合同，其所提出的数额与事实不符。根据公司北京经营部制订的佣金发放制度的有关规定，关于佣金的发放，是要业务员在任期内将货款全额收回，公司才能发放，并且业务员应将正本合同、收款支票的复印件提交人事行政部作为佣金计算的依据，公司核实的数额是5003．08元。此外，由于W未将其档案调入公司，公司无法为其缴纳各项社会保险。
公司的相关部门的领导在工会没有参与的情况下与W在自愿、平等的基础上进行了协商。由于双方的观点相距甚远，协商没有成功。
（2）调解阶段
作为一个老牌国有企业，需要做许多工作，职工与公司之间就劳动权益、义务所发生的纠纷在所难免。为此，公司设立了劳动争议调解委员会（以下简称调解委员会）。调解委员会负责调解本企业发生的劳动争议。调解委员会由职工代表、企业代表、企业工会代表组成。
根据《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》，职工代表由职工代表大会（或者职工大会）推举产生，企业代表由厂长（经理）指定，企业工会代表由企业工会委员会指定。调解委员会组成人员的具体人数由职工代表大会提出并与厂长（经理）协商确定，企业代表的人数不得超过调解委员会成员总额的三分之一。调解委员会主任由企业工会代表担任。调解委员会的办事机构设在企业工会委员会。
W将该争议提交给了公司的劳动争议调解委员会，并填写了劳动争议调解申请书。公司劳动争议调解委员会依据《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》及《调解规则》对该争议进行了审查，并在法律限定的期限内受理争议申请。随后，派出调解委员对该事进行了调查核实，调解委员会主任主持召开由争议双方当事人参加的调解会议，但没有达成协议。最后，公司的调解委员会制作了反映劳动争议调解委员会意见的意见书。
3．劳动争议的仲裁
随后，W向其工资所在地的市劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，市仲裁委员会受理了该争议。W和DN公司分别聘请了律师作为其代理人参加仲裁。
市劳动争议仲裁委员派出了3名仲裁员组成仲裁庭对该劳动争议进行了仲裁。
在双方当事人到场的情况下，仲裁委员会查实：1998年3月15日，W被招聘到DN公司北京经营部工作，月工资构成为：基本工资1300元+个人销售佣金。1998年8月1日，双方当事人签订自1998年3月15日至1999年3月15日为期一年的劳动合同，后又续签至2000年3月15日。1999年7月16日W向DN公司提出辞职并得到公司批准，随后办理了离职工作交接手续。W自1998年3月15日进入DN公司工作以来一直未将其档案调入DN公司集体户存档，DN公司因此未缴纳W自1998年3月至1999年3月期间的各项社会保险。
仲裁庭对双方当事人所提交的相关证据进行了当庭举证、质证和认证。
市劳动争议仲裁委员认定：双方当事人于1998年8月1日签订的劳动合同及其续签内容合法有效，应予以确认。双方当事人应当严格履行此劳动合同及其附件所约定的各项内容。1999年7月16日，W向DN公司提出辞职并经由DN公司批准后，双方正式解除劳动合同。鉴于双方当事人已正式解除劳动合同，根据《劳动法》的立法原则及按劳取酬原则，W在DN公司工作期间提供了正常劳动，有关佣金DN公司应当予以支付。DN公司依据其所制定的《新佣金制作方法及相关规定》的附件（折扣和收款制度）中第5条之规定，认为W已正式辞职而不予发放销售佣金，此条款明显不公平，应属无效条款，本委不予认定。根据W所提交的3份销售合同及付款凭证，DN公司未对此证据提供相应证据材料予以反证，本委认为DN公司应当支付W佣金共计50518．26元。根据《劳动法》第七十二条之规定，DN公司以W档案未调入公司为由未予缴纳W的各项社会保险费用，此行为不当。DN公司应当补缴W自1998年3月至1999年7月期间的各项社会保险费用。
由于双方在市劳动争议仲裁委员会的主持下仍没有达成协议。最后，市劳动争议仲裁委员会做出裁决如下：
（1）DN公司于本裁决书生效之日起7日内支付W销售佣金共计50518．26元人民币；
（2）DN公司于本裁决书生效之日起10日内补缴W1998年3月至1999年7月期间的责任负担的各项社会保险费用。
仲裁费500元，由W负担200元，DN公司负担300元。
双方当事人如不服本裁决，可在收到本裁决书之日起15日内向市第二中级人民法院提起诉讼，逾期不起诉，本裁决书即发生法律效力。
4．劳动争议的审判
接到市劳动争议仲裁委员会的仲裁书后，DN公司不服。根据《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》，DN公司在收到仲裁裁决书15日内向市第二中级人民法院提起诉讼。
市中级人民法院组成了合议庭对该案进行了审理，并作出了维持仲裁裁决书的判决。
DN公司对于市中级人民法院的一审判决不服，在收到判决书后的15日内又向市高级人民法院提出了上诉。市高级人民法院组成合议庭进行了书面审理，并维持一审判决。
终审判决书下达后，DN公司一直不服，对于判决内容也一直没有执行。W向市中级人民法院提出了强制执行的申请，2001年3月，法院执行庭强制执行完毕。
风险分析：
1．管理制度不完善
W与DN公司产生劳资争议问题与DN公司自身管理制度有很大的关系。在公司发展的后期，DN公司管理的种种弊端日渐暴露出来。
首先，组织结构上，一直沿用直线式管理结构。这种结构只适合小型企业，对DN公司这样的大型企业已不适宜，必须改革。
第二，虽然有各种企业制度，但放在一边，有章不循。职位描述不明确，责任和权力不清楚，存在着机构重叠的现象，许多事情好像有许多人管，其实又谁都不管。
第三，激励机制存在问题，“平均主义”比较严重，做不到赏罚分明，职工的积极性受到很大影响。
第四，经营观念落后。不注意对外的宣传，尽管现在市场恶化，企业领导仍不注意对企业的宣传和对产品的宣传（虽然也加大了这方面的投入，但仍远远不够）。
第五，虽然有较长的历史，但没有形成成熟的企业文化、企业精神。
2．内部纷争导致企业衰退
其实，企业出现劳资纠纷的原因多种多样。但是无论是出自何种原因。都应该引起企业管理者的重视。因为劳资纠纷直接影响着整个公司的形象及以后的发展。
19世纪中叶，德籍的三兄弟随同众多的淘金者到美洲新大陆寻求好运，他们在蒙哥利亚市落脚，开始了艰苦的创业。赚取第一桶金是需要付出心血和劳动的，好在三兄弟秉承了日耳曼民族团结协作和吃苦耐劳的精神，他们在新大陆站稳了脚跟，并合伙创办了莱曼兄弟公司。
莱曼兄弟公司早期的特点是作为合伙人的三兄弟精诚合作，各展所长。坦率地说他们并不比别人聪明多少，但他们能够发挥每个人的长处，在合伙公司里三兄弟各管一摊，有苦大家吃，有利大家分，每做一项决定时，三兄弟都力求达成共识，无论成败，都坦然接受，既不争功，也不诿过。这便是莱曼兄弟公司得以发展的重要原因。
到了1983年，莱曼兄弟公司已拥有资本2．5亿美元。它不仅是华尔街最大的投资银行之一，也是华尔街上历时最长的合伙企业。当然，能够发展到今天绝不仅是莱曼兄弟的功劳，而是几代人的共同努力。
在莱曼兄弟公司内有一批极具才能的专家，格拉克斯曼就是其中之一。他从20世纪60年代初期到莱曼兄弟公司主持投资业务，尤其擅长准确预测股票价格和利率的动向，有“信贷分析业务最内行的专家”之美誉。格拉克斯曼在莱曼兄弟公司有很高的地位，享有高额的年薪和分红权力。但身为东欧犹太人后裔的他，内心却有种自卑和过度敏感。他认为傲慢的美国权势阶层一直把自己拒之于华尔街上层社会之外，并为此耿耿于怀。
格拉克斯曼慢慢地把这种怨恨迁怒到当时任莱曼兄弟公司董事兼总经理的彼得森身上。彼得森也是希腊移民的后裔，但他却同美国的权势阶层关系密切，这一点使格拉克斯曼愤愤不平。这种内心的愤怒在1983年7月12日美国人寿保险公司开设的宴会上达到了顶峰，因为格拉克斯曼被安排在一个无足轻重的座位上。第二天，格拉克斯曼明确向彼得森提出要接管莱曼兄弟公司。彼得森发现自己无法与格拉克斯曼共事，便向董事会递交了辞呈，半月之后，格拉克斯曼如愿以偿地坐上了董事长兼总经理的交椅。
上任之后，格拉克斯曼的私欲极度膨胀，为了壮大自己的势力，他不经董事会同意便吸纳新的公司入伙，并利用自己掌握的权力随意改变公司合伙人的年度分红，他将自己和几位亲信的红利从125万美元增加到150万美元，而其他人的红利却大幅度下降。在股票分配时他将自己的获股数从3500股增加到4500股，而其他人却所增无几。更荒唐的是，有一个给他低息贷款100万美元购置别墅的人被他安排到公司任职，格拉克斯曼给他的年薪是75万美元。
这些做法的结果是公司合伙人纷纷撤资而去，莱曼兄弟公司的资产总数猛然间降到1．77亿美元，这点资本是很难在华尔街与实力雄厚的其他大公司分庭抗礼的。莱曼兄弟公司在反复无常的证券交易市场上根本无力支撑，亏损日趋严重。格拉克斯曼四处吸纳资金，但鉴于他的为人以及经营上的不善，谁也不敢轻易入伙。
就在格拉克斯曼焦头烂额之际，美国捷运公司表示愿意“帮助”莱曼兄弟公司。谈判中对方表示出十分强硬的态度，一是要控股莱曼兄弟公司，二是要格拉克斯曼交出最高权力。风雨飘摇中的莱曼公司已经跌落到没有讨价还价权力的地步，7天后，具有134年历史的莱曼兄弟公司结束了自己私人投资银行的历史，这时距格拉克斯曼上任还不到9个月的时间。
企业内部的权力之争常常是衰退的先兆。这正应了那句俗话：堡垒最容易从内部攻破。赋予决策者应有的权力是企业良好运作的前提，但如何建立必要的监管约束机制也是值得人们深思的问题。
解决之道：
1．把握解决矛盾的主动权
这里所讲的冲突，主要是指个人与企业或个人与个人之间在某方面的不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突不仅给个人正常的生活秩序造成不同程度的危害，而且对企业目标的实现起着负面影响。
要有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是个人与企业之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如管理体制方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
社会学家认为，一个人与企业之间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，如果在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。
现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是个人不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难是可以解决的。
所谓“信息隔阻”，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，个人对班子成员的意见和议论也是在所难免。
员工的利益与企业的利益也极有可能产生冲突，冲突发生时一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作隔阻急于沟通，只会加重隔阂的程度，甚至形成无法解决的矛盾。
当企业的领导者与员工由于利益不同产生意见分歧时，请从以下问题入手，思考解决的方法：
1．为什么会变成这样——找出对立的原因。
2．为什么自己要那么坚持，试想这是不是不值得钻牛角尖的小事呢？
3．对方为何要如此坚持——是为了名吗？还是利呢？努力找出原因。
4．自己的主张是真正正确的吗——下属和同事如此坚持他们的意见，是不是因为领导者自己的主张有缺陷呢？还是自已的坚持错误呢？必须要反复思量。
5．有必要固执己见吗——即使自己的意见是正确的，但是有必要如此固执己见而造成与下属争吵的结果吗？如果能退让一步对双方不是都很好吗？
6．自己的表达方式是不是有问题——即使自己主张的意见是正确的，但如果表达方式有了问题，就会伤了下属的自尊心或让下属和同事很没有面子。所以彼此的相互沟通就显得很重要了。
7．即使说不过别人，也绝不表示你就输了——若反而拼命反对对方的言论，不过是白白浪费时间而已。
8．把下属和同事当成敌人后，会变得如何呢——无时无刻讨厌着对方。但想想看，这又能给双方带来什么好处呢？
9．要怎么做才能平息争吵呢——可以试着改变说话方式，承认下属的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。是不是该承认自己的意见有一部分是没有道理或不完全的呢？还是客气地承认这并非自己的专利，而是现学现卖的呢？慎重地考虑一些容易让下属和同事接受的作法。
10．坦率地先向下属和同事承认自己的表达方式不是很好——想办法让对方知道自己想退一步的话，往往会产生好结果。即使如此，也必须要考虑到下属和同事的性格及对方对自己的想法等等当时的情况，再来思考应对的方式。
2．保持良好沟通，增强企业凝聚力
在大多数情况下，企业内部的冲突都是因为沟通不到位的缘故。
良好的沟通是管理者与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
作为现代企业的管理人员，麦当劳公司的领导层意识到上下沟通的好与坏，直接影响公司的经济效益。虽然麦当劳公司的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳公司内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感的来源则是麦当劳公司几代高层领导体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质及难以抵挡的个人魅力。他们通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又可通过与数百人以私人朋友交际，达到很好的沟通效果。
在克罗克退休以后，由于麦当劳公司的事业迅速壮大，属下员工数也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级经理们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。
针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳认为与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通，不管有什么理由，都会阻碍企业命脉的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹而失去许多机能。
于是麦当劳任命汉堡大学的寇格博士解决沟通的理论问题，而擅长公共关系的凯尼尔为公司解决实际操作问题。他们很快就有了成果。凯尼尔请约翰·库克及其助手金·古恩设计的“员工意见发表会”变成了麦当劳公司的“临时座谈会”制度。这种形式在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用。
临时座谈会的目的是为了增强与员工的感情联络。会议不拘形式，以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。实践证明，-这种沟通方法比一对一的交流更加有效。
为了加强服务员个人之间的交流，除了面谈以外，麦当劳还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐馆备有各式各样的联络簿，例如服务员联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒注意。
麦当劳公司的做法成功地缓和了劳资冲突和对立。他们从中悟出了一个道理，使用警察不是解决劳资冲突的好办法，这不但会损害麦当劳的形象，而且会使矛盾愈加激化，甚至动摇麦当劳帝国大厦的根基。
3．及时修订规则
减小劳资风险的一个重要策略是保证规则的明确性，即要求管理者及时修订规则。
多半的部属往往会忽略所在单位的工作规则。因此，主管要经常质问部属：“目前公司有哪些条文规定？请你加以说明”。
若不这样，部属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准来从事工作。假使是这样，那么他只是在做表面工作，而忽略了工作真正的内涵。
另一个问题则是关于规则本身。规则的制订，目的在使一些暧昧不明的事项经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使你的规定切合实际需要，这是身为主管必须注意的一环。
这里有一个故事（背景在美国）：一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事演习时获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能连长接受褒奖的情形。
在你周围还有类似这种滑稽的规则吗？譬如：以发生意外事故记录的多寡来表彰员工，将这项规定同时运用在危险性少或危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情境。表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订适当的规则。
如果墨守成规、不加改善，表面上看起来尽管妥善完备，但实行起来，往往会引起料想不到的纠纷。
规则是人制订的，但往往规则一成，却回过头把人套住。也就是说，当初制订时是人绞尽脑汁所想出来的，但一段时间后就与实际需要脱节，产生种种缺陷。若要加以修正，则需花．费相当的时间和精力。人们只有继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。
总之，一个主管必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之外，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，确实加以改革，这一点是千万不可忽略的。
只有规则明确了，才能最大程度地避免冲突的出现。
成功案例：
1．以信任和尊重员工闻名于世的惠普
美国惠普公司创建于1939年，总部设在加州。1991年销售额为145．41亿美元，利润额为7．55亿美元，雇员近9万人。在全球500家最大的工业公司中排名第81位。1983年，英国女王伊利莎白访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。它成为大公司，仍能在发展中保持员工的个人感情。
惠普对员工有着极强的凝聚力，到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少有压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛置身在大学校园的餐厅中。
在惠普公司，欢欣鼓舞的事屡见不鲜。只要你走动一下，总会看到一群人在为某人庆祝生日，或庆祝某一事件。公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，还有不定期的啤酒狂欢。1979年，一家公司曾访问了惠普7000多名员工，调查他们对各公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普高层都觉得难以置信。该调查公司总裁致函惠普高层：“员工对惠普的看法都很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服地推荐本公司为最好的工作环境。在过去25年间，我们所做的100余家美国公司的研究中，没有比对惠普公司的评价更高者。”
该公司还对惠普公司的20位高级管理人员进行了面试，其中有18位都主动提到惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人以及承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。前几年，修改过的公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使对达到公司的目标做出各自的贡献。”惠普公司的工作方式极为特殊。公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上6点、7点、8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这样做正是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，也表示了对职工的信任。
惠普公司对职工的信任，在存放电气和机械零件的开放实验室备品库“管理条例”里表现得最为清楚。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，而且在实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师们拿这些零件所做的事是不是跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些总能学到一些东西，这事实上加强了公司对创新的支持。曾有一个传说，说是比尔·休利特周末到一家分厂视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断。星期一早上，人们见到他留下的条子，写着：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”
惠普的员工彼此之间都非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。
惠普人十分重视有福同享，有难共担。40年代，惠普开办之初，公司高层就决定，本公司不能“要用人时就雇，不用时就辞”。这的确是一项颇有胆识的决策，因为当时电子业几乎全靠政府订货。后来，惠普的集体勇气又在1970年的经济衰退中受到了严峻考验。他们一个人也没裁，而是全体人员包括高层一律减薪20％，工作时数也减少了20％。惠普全员就业，熬过了衰退期。
一位公司元老曾说，1950年，有人曾出1000万美元来买惠普公司，这在那时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果这样做，必然会使员工落入陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂，该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了收买的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装设空调系统，如果把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议的。
惠普的用人政策是：给你提供永久的工作，只要表现良好，公司就永远雇用你。二次大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同。但若要履行合同，又得招募12名新工。于是，公司高层问下属经理：合约结束后，我们有没有机会安排他们？下属经理说“没有”。于是，惠普就放弃了这一合同。
惠普员工不但注重患难与共，而且坚持有福共享。惠普有丰厚的薪金与福利政策，最低层人员，如没有工作经验的生产工人，每月也能拿到l000美金以上。公司尽量使他们的薪水高于其他公司。与全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等。将10至20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5％至l0％。与30家经营范围广泛的公司比较，惠普的待遇高出l0％至15％。在现金分红方案中，惠普将缴税前的利润提出12％，给员工分享。这个方案已使员工的待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保险费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拨出10％的薪水，用以购买惠普股票，投资3元总有1元的利润。
惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划，1962年公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，作为员工年度野餐的场地。时至90年代，野餐已成为惠普的传统，而且公司的游乐区扩大到了十几个。其中，科罗拉多州3个，宾州波柯诺山1个，马来西亚海滨别墅一幢，苏格兰一处大湖区，以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就可以以极少的花费遍览湖光山色。
2．双向沟通创造奇迹
企业的组织者和管理者应该善于沟通，善于听取员工的意见，以此为出发点去解决矛盾和冲突将更容易也更有效。
双向沟通是企业上情下达、下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。
美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他制定了优胜劣汰的用人原则和各类人员的能力标准，每年至少有一次与部下进行沟通的机会。
对一个企业来说，沟通就意味着交流、理解和支持。也意味着创造和发展，意味着无限的商机。
日本松下公司在各种激励的竞争中，在日本、在世界各地都获得了巨大的成功。原因是多方面的，其中，他们的董事长松下幸之助非常善于与员工沟通，尤其善于听取员工的各种建议，包括他们的牢骚。
松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说一说你对这件事的看法。”，“要是让你来做，你会怎么办？”
一些年轻的管理人员开始不爱说，后来发现董事长非常尊重自己，认真倾听自己的讲话，他们后来就开始发表自己的意见了，总是非常认真地畅所欲言。
松下幸之助一有时间就到工厂转转，一方面为了发现问题，另一方面为了倾听一线工人的意见和建议。当工人发言时，他总是耐心地听取，不管自己有多忙，他从来不怕麻烦，他经常说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”
美国通用汽车公司也是一家非常注重与员工沟通的企业。
20世纪80年代初，由于石油危机的爆发，以及日本汽车的涌人，美国的通用汽车公司出现了1960年以来的第一次重大亏损，亏损金额高达7．6亿美元。为了挽救危机，公司最高领导层出现了变动。
在巨大的亏损压力下，新上任的总经理不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本。这遭到了强烈的批评，引起员工的不满。
总经理并没有看到公司因减少成本而带来的强烈动荡。由于工人对自己前途失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等一系列工作都受到了影响。
他终于明白了，削减预算并不能解决实质的问题。要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。从此，公司发生了根本性的改变，最明显的是公司上层对员工的态度发生了变化。
总经理及公司各部门的经理放弃了原来的“世界第一大企业”的架子，开始以真诚的信任和坦诚的态度与员工进行亲密的沟通。
信任和沟通都是双向的。在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的难处，企业采取了一系列有利于工人的措施，工人们也更加卖力了。
通用汽车公司的管理者们深深地体会到，发挥工人的创造性、主动性，比任何人向他们发号施令都有用。比如，过
去给车门安装玻璃的损坏率达46％，也就是说几乎有一半的玻璃在安装过程白白浪费了，车间主任想尽办法也无能为力。
后来，企业发动群众来探讨解决问题的办法。工人们根据平日里的工作经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。企业后来改进了装配工艺，并派技术较高的工人来安装玻璃。结果，破损率很快就降了下来。
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