开篇案例：
仓促决定，子承父业能力有限
某中型企业总经理年届花甲，却对接班人的事毫无准备，好多人都劝他该是物色和培养接班人的时候了，他不听劝告。没想到第二年他突患重病，仓促中只说让儿子接位，便溘然长逝。
这家企业是该地区最佳企业，因此前任总经理曾被业界期待能成为振兴商业街的旗手，并担任重新开发后的理事长要职。其子一直在某机关上班，对管理一窍不通，上任后却又独断专行，一意孤行。董事们都劝告这位接班人，应以先稳固企业内部为重点，之后再振兴商业街，但是这位经理却充耳不闻，不以为然，而继承理事长职务。虽然希望商业街再开发，尤其火车站前大楼的建设，但是因为拥有土地所有权者坚持自己的利益不相让，因此协调的工作十分难做，越是将精力投入于商业街，越忽略自家商店的经营。由于前任总经理未办完交接程序，因此当企业未到期的借款马上到期时，使经营面临危机。
董事以及部下再三劝告，先稳定本业再把力量投入于商业街，但是这位总经理仍然把力量全部倾注到商业街的再开发。因此交涉、谈判常直到深夜，而且经常出入灯红酒绿世界，既费力又耗钱。结果不但开发未果，也几乎失去了自己的本业。
该接班人此时应该将力量投入于自己的本业。虽然该企业具有街上第一、地区第一的优势，但是有本业才能再开发商业街，而且对于时间的利用，也应充分花费于重建自己的本业，再协助商业街的开发，才不至于本末倒置。该接班人应了解自己与前代总经理在能力上的差异，况且在父亲猝死后接班，也不可忘记时机与能力相称的重要性。
风险分析：
1．时机没有把握好
经理人在隐退之前要腾出时间来选择确定委让经营权的最好时机。
而前面案例中的某中型企业的时机把握就不太好，因为前代总经理猝死，所以其子就直接地接任了总经理的职务。其间也没有培训，对企业的了解也不够。
经营者在交位前，不可忘记应腾出一段时间来计划“交位”的最佳时机。大多数企业经营者都是公司的创业者，他们把工作作为其生存的价值，并且把工作当做是一种乐趣。许多人并不介意从工作场所直接进入坟墓，乐于将经营进行到底。但是经过仔细思考，虽然到那时仍有愿望，但体力却不支，远远不如从前，而且还会被周围的人批评为“老朽”。所以如果继续坐在总经理的位子上，显然已不合时宜。因此，培养接班人，巧妙地计划交位时期，是极为重要的原则。
这种时机，以经营者的气力、体力还能胜任为度，但另一方面，接班人的教育也是必须考虑的重要的时间因素，必须提前做好充分的安排，此外有关接班的心理准备，周围人的支持率以及欢迎程度等，都已经胸有成竹，才是最好的时机。是否能准确地判断这个时机，是对经营者本人决策能力的考验，同时也是经营者的一种责任。同样，对公司管理层或智囊团而言，帮助经营者创造引退的最佳时机，使经营者能在功成名就时漂亮地隐退，也是一种责任。但也会有在某一天遇到经营者想突然隐退，而接班人却不想接班的情形，一是觉得责任太重，二是想要再自由自在地生活一段时间。
有时执行的“时机引退”计划极为困难，主要是因为创业者病倒或去世等意外事件出现时，第二代就不得不接班。正常交位的时机，以公司创立，或以本人诞辰或婚庆等重大喜庆日子借机宣布为宜。迎接企业创立某某周年，或是总公司及工厂完成改造，标志公司又有了新发展，此时士气很高，推出新人自然欢喜；迎接古稀之年或金婚纪念等日子是经营者个人人生重大转折点，往往在这个时候公司的人情味最浓，爱屋及乌推出新人自然容易被接受。
人是有其寿命的，而且这样重要的人生也只有一次。因此，离开工作岗位隐退，对于经营者可能会有无法言语的失落感和寂寞感，但在这种感伤中让位，才能使人生留有余地。计划时机，决断此时机，不仅显示出经营者的气度以及生活方式，而且对于接班人的经营掌控，也会带来很大影响。
一位中型企业的经营者，在计划庆祝65岁生日时，对身边的人公开说，要把企业交给现在任常务董事的儿子来经营。但是等到过生日那一天不仅不隐退，反而日益努力于公司业务，身边的人和接班人，虽然心中都认为经营者没有遵守诺言，但是却没有任何人向总经理提出劝告。一年之后，公司受到交易对象倒闭的波及，使公司的经营面临危机，此时不仅不能隐退，而且总经理与常务董事都必须拼命工作。因此在业绩好转时，将经营权交给接班人，才是最好的让位时机，经营者也不会失去隐退的良机。但这种时机虽然当事人了解，却很难付诸实施。因此，周围的人巧妙地安排光荣的隐退之道，让经营者本人产生这种想法，也是身边人的义务。
2．能力有限心比天高
在自己能力范围内的本分经营，才能使企业可持续发展。
上面案例中的其子在经营上就是心有余而力不足，最终使企业陷入了困境。
开篇案例中那家企业是他们地区最佳的企业，董事们也都劝告这位接班人，应以先稳固企业内部为重点，之后再振兴商业街，但是那位经理就是不听他们的劝告。这就是接班人不“本分”，不会先知足再发展。这就需要经理人在选择、教育接班人时，必须教导接班人了解“本分”与知足。
很早就有“知足常乐”的说法，在选择、教育接班人时，为了使企业能持续稳定发展，就必须选择相对“本分”的人，并教导与本分相称的思想，从事与自己能力相称的本分经营，这也是接班人教育的一种原则。
接班人不同于创业者的地方在于，充满年轻人的朝气，且有挑战精神，因此能积极向前。如此虽很好，但另一方面，如果考虑到前代经营者时，就容易对前任经营者产生超越欲望，变成“青出于蓝”、“更上一层楼”等欲望的俘虏，这也就是在此所存在的一个谬误。但是很多接班人往往对“知足”、“本分”缺乏深刻的了解与切身的体会。
日本的管理专家足立政男先生在其著的《老店的家训》中介绍了“峰山町矢谷家的家训”，其中写道：
“了解知足，家虽贫，但心是福音也。不知足，家虽富，心却贫也。必须明白，不可骄傲，不可好物，切勿玩物丧志”。
这篇家训的第一条，是为了维持、发展老店，辨明知足的思想。即不知足者，家虽富心却贫，不久将会消亡自己的主意，这对现代的经营，也含有不少的启示。
以下列举接班人的“知足心得”要略。
（1）不好高骛远。
（2）不骄傲。
（3）不迷信金钱的力量。
（4）不夸耀交往广泛。
（5）不强调年轻的优势。
（6）不做无谓的卑躬屈膝。
坚持“本分”的经营，是使企业持续发展的秘诀，但是若年轻经营者不了解自己的实力与“本分”，就断然进行与“本分不相称”的经营，则不仅会毁灭自己，也会使前辈的企业崩溃。
解决之道：
1．接班人管理能力的构成要素
接班人掌握着企业发展的未来，所以管理者选择接班人之前有必要对接班人进行全面考察。在有关接班人必备的能力中，任何一项都值得研究，管理能力的构成要素体现在以下九个方面。
1．有关管理业务方面
管理能力的培养至关重要。我们知道为了有效地培养接班人的管理能力，对于管理概念、管理的原则及其运用方法等必要的知识、技能都必须认真学习并加以培训。
2．有关公司经营方面
接班人的最重要的任务是代办执行最高主管的部分工作。为了发挥这种作用，并使管理工作朝着设定的目标前进，对于了解本公司经营方面的知识是必不可少的。这些相关的知识包括：领导人的经营理念与经营方针、当前所面临的经营问题及其解决的方法、企业组织上的特点与问题、行业及产品、市场的特性、本公司的优势与弱势、企业内的人事、人才的分布状况等有关的事项。
3．有关企业环境方面
企业必须能适应环境才能持续地发展。身为未来领导人的接班人的重要工作之一，是要分析探讨环境变化对企业产生的影响，以及各个部门的使命及应对措施，并针对可能产生的问题，策划其解决之道，设定目标，克服困难。从这个角度而言，有关企业环境的知识是指政治性、经济性、社会性、技术性的环境的变化以及行业、市场、商品的动态等相关的事项。
4．有关战略性思考方面
所谓战略性思考，一言以蔽之，即是经营企业的思考。尤其在今天这个环境变化相当快的时代，领导人为了要有效地推动其事业发展，必须具有完整的经营思考。经营思考的特点为整体性思考、外在思考、重点思考、差异思考、成果思考等。培养这些思考的方式，对于领导人而言，是不可或缺的素质。
5．有关个人或企业方面
企业是人的集团，因而个人以及企业集团的心理、行动相关事项、价值观的变化等知识，也是使领导人工作效率化所不可缺少的。
6．有关洞察力、协调力、决断力、创造力、领导统御力等方面
为了有效地设定目标，并解决对立部门间、业务间的利害关系，洞察力和协调力是相当重要的。并且，在困难时或是未知要素很多的情况下，要如期地完成管理上的决策，需要有相当强的决断力。企业活动是解决问题的活动，是创造价值的活动，因而创造力也是重要的素质之一。管理工作的核心是指挥，若要有效地指挥，接班人也要具备领导统御力（Leadership）。此外，在企业环境日益国际化的今天，对不同文化的理解力也是接班人不可缺少的素质之一。
7．有关积极性、情绪安定性等人格特性方面
为使接班人发挥其领导力，有效地推动管理工作，如公司的人事考核要素中所提到的积极性、情绪安定性及责任感等人格特性，也是很重要的素质。
8．有关见识、伦理观、指导理念等方面
见识是接班人在把握问题，从长期性、全面性观点来做战略面判断时，所不可缺少的素质。一个人在培养洞察力、创造力等素质时，若没有相当丰富的见识，也将会困难重重。伦理观本身并不会产生任何成果，但它是价值判断（决策）的最终基准，是形成指导理念的根据。所谓指导理念是综合部属各种不同的价值观，引导员工活动及努力方向，发挥领导统率力所必备的能力。
9．有关教养方面
某些学者指出，教养对于领导人而言也是个很重要的素质。教养可以使人的思维多样化，使人的行动与态度充实化。今天的领导人必须具备丰富的想像力及全面的思考力，才能面对复杂多变的环境。
2．做好人缘交接
聪明的管理者在让位接班人的同时，不忘把自己好的人缘一并交出，这是给接班人的最好礼物。
身为经营者应选择能继承自己所培育的人缘的人做接班人，并教育他能稳定继承这种人缘。上面某中型企业就跟董事们的关系不太好，致使董事们的意见被他当作耳旁风，最终出现企业陷入绝境的地步。
在地价上扬时，盛行谈论企业资产的交接和合理避税。但是在企业经营上，人才是重要的财产，尤其作为经理人在公司内、外所培养的人缘。应如何让接班人继承，或接班人应如何活用这些人缘，对于这些人缘，对于这些事情的教导，是经营者重要的工作。
保持与公司内管理人员之间良好的人际关系，如何在多数情形下，尤其在接班人教育期间，以及坐上经理人宝座之后，是必须以自己的眼光去确认，但在此前，作为一个接班人，不应对周围的人发牢骚，表现出对“人才不足”的不平与不满。
某中型企业的继位总经理，在就任总经理不久之后，虽然具有进行经营改革的意愿，但是苦于公司内没有人缘发现不了人才而经常抱怨。
“虽然已继承公司经营，但是除了金融机关的借款之外，就没有其他的资产。尤其人的不足更是严重，真能凭这些人经营公司吗？”私下将人才不足的责任推给前任总经理，而且不断地提出批评，这样结果的让位就令人相当寒心。即使是人才不足的公司，把这些人培养成卓越的人才也应是接班人份内的责任。可是这位接班人，却在就任不久后，将责任推给前任，因此说这不是作为接班人应有的做法。
对于在公司外支援企业或经营者的人际关系，接班人与前代总经理的同事都未充分熟悉的情形也不少。因此，前代总经理应依经理人的责任，向接班人介绍自己的外部人缘，考虑让其继承。尤其是创业总经理外部的智囊团，多数人经历初创期、成长期等长久岁月，有些是企业界同行，也有些是教育界和政府机关的人。对于这些人，应利用机会向接班人介绍，而接班人也需要从经理人的信任关系中，以诚恳的态度来学习如何与这些人维持良好的关系。
虽然有些接班人会认为，“我没有像前代所拥有的广泛兴趣，当经营遇到危机时，也不想依靠外部智囊团。对于自己的责任，就应自己做判断，采取行动”，但是“三人行，必有我师”，对自己或企业衷心信任的外部智囊团的建议与谏言，应有诚恳听取的雅量。
尤其在年轻的接班人中，由于认为自己年轻，而容易强调自己的才气与能力，但是创业者在经营战场与危机中，就是因借助外部智囊团的力量，并亲身体验活用这种力量，才摆脱经营危机的，因此，有不少人认为交接这种人缘，是对接班人所给予的最大礼物。接班人应该由衷地接受前辈所留下的人缘，并且站在新的立场，加深与对方的交流。
在继承人缘时，制作所需交往的人缘图，再将人缘图交给接班人，如此接班人才会了解，经营者与外部智囊团的密切信任关系，以及从相识到诚心交往的发展经过。从人缘图中，接班人可加以思考，自身应如何加深这种交流关系。
在继承总经理时，当然也会出现一些应排除在人缘以外的人士。在前任总经理在位时，由于拥有相当大的权力与权威，所以会出现一些阿谀奉承的人。这些人在让位时，可以将其排除于外。而能真正成为外部智囊团的人，是不需要攀附地位权力的人、憧憬头衔的人及对金钱与时间吝啬的人等。在交位时，为了使日后周围的人说“从前代总经理朋友那里得到建议与谏言，是很幸福的”，因此让位与接班双方，都应进行真正的人缘交接。
3．亲近教育成功培训接班人
接班人亲自体验经营，学习各种知识，培养接班人作为未来领导人所必备的能力。选择与培育接班人，是经营者最大及最后的责任和义务。
培育接班人最迅速、最简便的方法是，让接班人在自己的公司工作，并且放在经营者身边，由经营者亲自教导管理之道。这种亲近教育型，有二种方法，第一是由经营者亲自教育接班人。企业主经营的优点与缺点，经营的决策方法，以及实际的经营管理方法等，在创业者与接班人的亲密联系中，进行学习，这种亲近教育型的特点是，在公司内或是在下班后，都能进行。在早、晚进餐时的对话，或是和顾客交易的时候，都能以身作则，让接班人看到作为经营者应有的态度。
亲近教育型的第二种方法是，在公司内设置专业教师，由他来教育接班人应具备的心理素质，以及实际的经营管理方法。这种教育方法的困难在于，教育未来经理人，虽然有其责任，但是，能否进行严格的教育，将会视教育人员的才能和态度而定。
获得员工信赖，对全体员工广泛的交流与体谅，以及能培养接班人的人格，这样的人物，在公司内也不易寻找。这时就可以委托公司外部的专业人士来教育，虽然学习专业知识有时效性，但是，在完整的人格教育与对经营的方法培训等，都会有一定的限度。
此外，在公司内进行教育时，为了积累各部门广泛的知识与经验，而设定在一定期间内进行轮流培训。委托各部门主管，在教育期间负责专项教育，这也是一种方法。
无论采用何种方法，亲近教育型，就是将接班人置于经营者身边所进行的接班人教育。因此，接班人在受教育期间，就能亲眼看到、亲身体验到公司内的人际关系世界的大体框架，以及有关银行、商店、产品、技术等与之相关的各项知识。这种实践型的教育训练，就是亲近教育的特点，但是，这种教育方法也有缺点。主要表现有：
第一，将还未继承公司的接班人安置在公司内，虽然在与员工之间的交往中，会产生一体感，但是员工对于接班人，完全成为经营者的形象，认为还是很遥远。最坏的情形是，干部与员工对接班人产生不安的心理，认为“由那位年轻人来领导公司，不知行不行”。
第二，不管是由经营者亲自教育，或委托公司内的教育人员来培训，由于同在一家公司工作，别人总以“总经理的儿子”的眼光来看待。使得周围的人，不能以严格的态度进行教育和培训，而产生宽容的态度。
第三，如果不以相当大的决心，来制定培训计划，则可能会发生对主管与干部的教育，胜于对接班人的教育。
第四，在公司内进行教育时，接班人对继承企业经营失去干劲，或由于体力不足，不想接班，这些障碍也是可能会发生的。
虽然亲近教育型的方式有如上所述的缺点，但是接班人能看着父亲的工作，经历现场所实践的、作为接班人的实践教育，这些都是其他教育方法所不具备的特点。
某企业的企业主自负地认为“经营者的儿子，天生就是经营者”，所以将自己这一代所建立的企业，交给在大学毕业后没到其他公司就职，而放在自己身边亲自教育的接班人。
为此，这位接班人从幼年时期，就被教导“将来要继承父亲的事业”。因此，在大学毕业后，看到同学在大企业就职，只好认为身为经营者的儿子，是没办法到其他公司工作，而必须进入父亲的公司。由于这种接班人具有与上一辈经营者完全不同的能力，因而非常了解父亲的优缺点，认为坐上总经理宝座后，要将担任总经理职务的父亲，视为竞争对手，因此经营者积极且有活力的经营态度，才是正确的接班人培育法。
因而应该从幼年时期就开始教导继承父业，引导他大步走上接班人的道路。
亲近教育的吸引人的地方在于，把上一代经营者视为竞争对手，成为接班人身边的一个范例。
世界超级巨富李嘉诚的名字早已是誉满全球。他的两个儿子李泽钜、李泽楷皆“子承父业”，在严父的培养和提携下先后涉人商界，一出道就身手不凡。李嘉诚对两个儿子的培养，可谓是用心良苦。在他们的孩提时代，李嘉诚就常常安排他们出席董事会的会议旁听，让他们学习如何做生意。
在家族式的管理模式中，子承父业是一个习以为常的现象。然而，能够如李泽钜、李泽楷兄弟这样“长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝”的并不多见，这很大程度上归功于李嘉诚对他们的正确引导和严格培养。
4．独立开业培养儿子作接班人
在独立经营中探索和掌握各种能力及培养企业家的精神。以“老板的儿子天生就是老板”为信条，将自己的孩子作为经营者来培养，让他能及早独立经营企业，使其了解经营者的苦衷、责任感以及自信心与企业家精神等，这就是独立开业型的接班人教育。
这种独立开业型的方式有二种。第一，开设一个新公司，虽然公司很小，但是从一开始就完全独立负责企业经营。在尚未充分掌握作为经营者经验时，就开始负责经营管理。这种做法就如同母狮将小狮子推入莽莽荒原一样，一开始就给予严格的要求，但其方法也就是这种教育方式的特色。第二种方法是，担任分公司的老板。随着企业的扩大，开始成立子公司，进而采取分公司的体制，而且这种发展趋向愈来愈多。开设分公司的优点是，能培养与起用年轻的人才，强化各个分公司的竞争意识，此外还能将权限委让给年轻的接班人，使其能自由地加入新的经营思想。这种分公司或子公司型的独立经营，比完全独立开业的方式，拥有更多的优点。
第一，拥有全体成员的一致支持。在开始经营时，比完全独立型有更加充裕的时间，因为能受到母公司在资金方面、人才调配方面及经营活动等方面的大力支援，而令人感到信心十足。
第二，即使不愿依靠父亲的余荫，但由于父亲是总裁，在经营活动或下班后的活动中，还是会受到父亲的影响而得到照顾。尤其是由企业主的人际所提供的支援，对分公司与子公司的活动，将带来很多帮助。
以作为分公司或子公司领导人的接班人教育，虽然其地位也是“一方诸侯”，但是在整个企业中，其经营将会从“我们公司的接班人，将从事何种经营？”这样严厉的疑虑中开始，因此，需具备能承受巨大压力的心理韧性。尤其是经营子公司或分公司时，其公司乃至总公司的干部，将会以企业主等具领导资格人的慧向，来参与经营，以监视总经理的经营，或提出建议的情形也不少。因此，巧妙地协调与这些干部的关系，以利于顺利发展业务至关重要。这种分公司及子公司的年长经营干部，或主管所进行的最佳交往方式，对未来回到总公司，建立创造性的人际关系，将会有所帮助。这种独立开业型的接班人教育，有助于接班人积累实际的经验，也是一种良好的培训教育的方式。以一个分公司的头儿去体验辛苦的经营学习，虽然相当有效，但是为了广泛学习并培养对新事物的预见判断能力，或作为经营者特别需要的领导能力。因此，必须有一定时间的“教育期”。但是，从年轻时代起就体验作为经营者的辛劳．可能会丧失新鲜感与年轻人的率直等特点，因此必须注意。
在独立开业型的接班人教育上，将“独立王国”治理得非常成功时，一旦回到父亲的总公司进行接班时，其本人将会对自己辛苦培养的企业，感到比父亲的总公司更具吸引力，不愿去接父亲的班，这样的情形也常常发生，还需要很多时间去做思想转变工作。
独立开业型或是成立分公司型而教育培养接班人的做法，均有优点和缺点。不论是否在年轻时就独立经营，在一开始时，就必须具备作为经营者的准备期，做好心理准备。如果只是对父亲反对而独立，或没经过计划就开业，一开始的前途就充满危险。因此，在独立开业时，必须有充分的准备与事业意愿，以及梦想和理想，此外还有资本、人才、信息等三种要素。最重要的是，身心的韧性，以及排除环绕于独立经营外障碍的经验。
5．接班人要有独立人格
在企业选择接班人的过程中必须强调经理人和接班人都要有自己独立的人格。
经理人必须先认识到，自己与接班人拥有不同的独立人格，同时也要让周围的人清楚了解，即使是父子之间也有不同的独立人格。
关于经营权的交接，多半是从身为创业者的父亲，交给孩子来继承。由于是父子的关系，所以周围的人容易将这两者，看成具有相似的人格。如果接班人比前任创业者更优秀，能够轰轰烈烈的干出一番事业，就会得到“不愧是将门虎子”的评价。但是，另一方面，若接班不久就遇到挫折时，就会得到“年轻幼稚”的评价。事实上，父子之间都拥有独立的人格，而且完全不相同，但是在企业主经营的父子世袭型接班下，前任总经理的人格容易直接投影到接班人身上。这就是接班时的人格陷阱。
一般经过父子之间经营权的交接，公司内部员工会以前任总经理为基准，来比较这两者。而且会期待后者能超过前者。继位者虽与创业者有着千丝万缕的联系，但他们的人生观、经营观，以及经营策略、管理方法都不大相同。至于经营活动，由于是不同的人所推行的，当然和过去的想法与做法有所差异。虽然公司内的员工在心中知道，但事实上，对接班人的看法，经常与创业者的影像重叠，从而导致问题的复杂化。因此，无论是创业者或接班人，当遇到问题时，必须强调虽是父子，但仍具有不同的人格。
接班人最容易陷入的陷阱是，由于过度强调自己是和前任总经理拥有完全不同人格的经营者，因此，对于前代总经理产生了一定程度的对抗心理，这样将会导致十分危险的后果。虽然能充分意识到自己与前任具有不同人格，但为了让周围的人能理解并认同他的个人特点，应该多给自己一些时间慢慢表现。接班人应当培养“板凳要坐十年冷”的耐心与智慧。
如此这般是为了顺利运作新机构并与前任总经理时代的管理人员及员工们保持协调的关系。然后再推行自己经营方式的转变，以培养人才、活用人才来推进经营。具有不同人格的接班人，应该活学活用这一心法。
6．深思熟虑选择临时接班人
为了获得有效的救援效果，选择临时接班人，以有利于公司业务的正常进行。
对于企业经营权的交接，在企业主世袭型的经营情形下，必定是由父亲传位给嫡男或女婿。但为了培养接班人成为一位有能力的经营者，可能会有一段时间作为接班人学习的期限，而这段时间就要选定一位临时的经营者，此时最高负责人必定会经过深思熟虑来进行选择。
第一，从企业主家族中，选择一位来担任临时接班人。尤其会起用协助企业主的经营干部。当然这位经营干部一定是企业主的兄弟或家庭成员。不过重要的是，这位临时接班人，不仅是在目前协助企业主经营的高层干部，还须担负着企业主家族的期待。
第二，从企业主家族之外的人，来选定一位担任临时接班人。虽然与企业主家族没有血缘关系，但是仍是从公司初创期就协助企业主的元勋。如此与企业主家族没有血缘关系的临时接班人，是以被雇佣的形式起用。
这种临时接班型的经营者，将来仍需把经营权交还给企业主的接班人，因此，其选定的条件，不仅需要有经营手腕、能力，尤其在“资本”的支配上，能得到企业主或家族对其人格的信赖。这种临时的传位，并非是正式换代的诞生，因此在经营的主动上不够。
某企业的总经理猝死，原来应由担任常务董事的嫡男接位，但这位接班人只有35岁，所以在到“不惑之年”的这5年间，公司将交由担任常务董事的企业主的幺弟来经营，这位常务董事在继任第二代总经理后，仅仅4年间，就把企业面貌大幅度地改变，公司也有很好的发展。同时，对于家庭中没有能力的人，均被剥夺职位，公司逐渐兴起实力主义的风尚，正迎接第五年的正式接班。原来预定将总经理职位交给第一代总经理选定的人选，但这位临时总经理对于总经理的宝座非常感兴趣，而且认为，他将公司事业扩大，又改变公司面貌，比起作为创业者的兄长，其功劳更大。因此不仅将这种观点向周围的人宣扬，而且也不将经营权交出，完全投入于经营中。然而企业主的儿子认为，在叔父临时接位后，只要到40岁，就能成为父亲的接班人，因此对于叔父的这种做法，感到非常的愤怒，所以造成临时总经理与创业者的长男，为了经营权骨肉相争的事情发生。
因此公司内产生有“如此违反承诺，是对第一代总经理背叛的行为”，以及“应以公司发展为重，所以不适合将公司交给生手接管”这两种不同的观点，使得公司划分为两个集团，互相争夺经营权，到了无法收拾的地步，企业经营业绩也随之大幅下降。这种家族经营，一旦产生骨肉相争时，由于太了解对方，所以在攻击时都能切中要害，造成伤害。至于对其他人，如果你较靠近一方时，另一方就完全不予信赖，产生出极为恶劣的人际关系。
至于属于临时接班人型中的被雇佣型的短期接班，由于其临时接班人人格问题，也可能会和企业主家庭之间产生争端。
因此，这种临时接班的成功与否，依下列两项条件而定。第一，对于企业经营是选择“企业”与“家”哪一方。第二，站在企业主经营的有关“资金”绝对支配下，如何信赖“临时接班人”的人格，而将经营权委托给他。在等待长男成长时，明确规定临时接班人的就任时间，这是极为重要的。此外，担任临时接班人的第二代总经理的待遇，也是一大关键。但如果在第二代总经理交位之后，以作为董事或顾问的地位或权力代替第二代总经理，从大局上来指导第三代总经理的经营，就不会发生企业内的混乱。但是周围的人是否信服第二代经营者的“人格”，以及对该人的待遇加以重视，才是掌握解决问题的关键。
这种“临时接班人”显示出人性的欲求、企业的做法、社会性等方面的问题，因此必须审慎选定这位临时接班人。
某公司的第一代经营者，起用了家族以外的资深经营干部，但是老董事长对于第二代交位给第三代的时期与内容，已明确加以规定，而且以承诺书的方式正式行文，而将要成为第三代经营者的长男，也在承诺书上签名。这种总经理的交替，由接班人签定承诺书的方式，是为了防止将来的混乱，将角色确定下来，并予以明文规定，这可能是现代的一种作法。但是在此不可忘记的是，不论是交位及暂时保管经营权，或再次交位等，均应取得深切的信任关系。
成功案例：
1．通用电器选择接班人的过程
1988年，琼斯出任美国通用电气公司总经理兼董事长。琼斯是个头脑冷静的企业家，他认为企业家各项工作中最重要的事莫过于决策，而决策莫过于选继任人的决策。他研究了通用电气从1892年开业以来六任总经理无一失败的经验，认为这是通用电气百年不衰的根本原因。由于通用电气的规模大，声望高，人才济济，竞争激烈，因此选拔总经理继承人也就特别困难。在他担任总经理的第二年（1989年），离他退休年龄还有8年的时候，他就开始着手选拔接班人工作。
琼斯认为，不能选择自己的“复制品”，即选择下任总经理，一定要选择和前任作风、风格有很大不同的人。只有这样，才能保证公司在改革中生存和发展，不然，企业就老化了。琼斯指示幕僚机构，提供一份可能继承人选的名单，他发现一位很有才华很有潜力的年轻人没在名单上（这个人就是后来中选的杰克），就很不理解地问为什么。负责人事工作的回答：“他太年轻了，不符合通用电气传统模式，并且不那么听话。人们认为他再磨炼10年才有被考虑的可能。”琼期不同意这种只有50多岁的人才能当总经理的做法，当即把杰克列入候选人名单。
经过三年酝酿思考，1991年，他开始把确定的11位候选人放到适当的岗位上锻炼。他任命这些候选人担任各主要部门的行政主管，直接向总裁负责，使他们既能按自己的愿望完成公司各项任务，又可通过直接接触了解这些候选人是否具备当总经理的资格。杰克的优势，呈最具开拓进取精神和宏观战略分析的头脑。但他不愿到总部这样一个难以有大作为的地方来工作。在琼斯的坚持下，杰克还是来了。人们很快发现杰克“有很强的事业心，他永远不满足现状，精力过人”，但也发现他有容易激动的缺点。琼斯则认为，如果遇到该生气的事无动于衷，那必定是无所作为的人。
通用电气的传统考核方式是“飞机上交谈”，即把每位候选人分别召唤到飞机上与总经理进行交谈。事先不告诉要谈什么，而且谈话内容也要求绝对保密。在考察时，琼斯指出：“我们俩在同一架飞机上，飞机即将失事，你看应由谁来担任董事长和总经理？”此时多数候选人不知所措，显得既紧张吃惊又莫名其妙；有的急不可耐地表示自己不会死，可以胜任董事长和总经理职务；有的滔滔不绝地讲述自己的理想和意见。而杰克的谈话则出乎他的意料之外。杰克表示，这一职务没有什么吸引人的地方，它过于流于形式，各方牵扯太多，不具有足够的决策职能，不能充分发挥这位总经理、董事长的作用。当琼斯问他公司是否应再设总监，杰克表示没有必要，那样等于剥夺了总经理、董事长的工作权力。“我的意见，公司只能有一个领导人，如需要，只设副手协助其工作即可。”当问他由谁来担任该领导职务比较合适时，他完全忘掉了琼斯话的前提，脱口而出：“如果我刚才说的问题能够得到解决，我愿意去干！”于是，琼斯感到他是个有事业心的领导人。
三个月之后，进行第二次“飞机上交谈”。这次交谈与上次不同，是事先通知的，因此每个人都有充分的准备。这次提问的主要内容是谁最胜任此职，并按理想的顺序列出名字。多数人因为害怕谈论公司的问题及经营战略或暴露自己的弱点而不将自己列入。而杰克对这种挑战具有浓厚的兴趣。他对公司未来的改革表示了很大的信心，对公司的种种问题都提出了自己的看法，琼斯深表信服。
通过两次飞机上考核，琼斯认识到杰克是最佳的继承人选。同时，通过杰克和帕林甘二人在规定的每人都必须写三个候选人的名单中互相都把对方的名字列上，确信此二人是最好的正副手搭档。
经过四年的考察、磨练，琼斯最后下决心向董事会提出让杰克接任总经理。一些通用电气的前辈闻讯纷纷表示不同意见，认为杰克不是通用电气的“主流”，他还缺乏社会声望，还没有上过《财富》杂志封面，又是个作风粗糙、缺少耐性的人。与老成持重、社会威望高、有外交手腕的琼斯相比，确有强烈反差，与公司传统格格不入。更不利的条件是他没有在通用电气的主业部门（电机等）工作过。因此遭到通用电气的一些元老，甚至哈佛大学知名教授的反对。
琼斯到处推销杰克：“我们非常需要一位能与部下自由讨论技术的领导人，我们也很需要在经营方式上敢于创新、充满活力的领导人，这个人就是杰克。他是最早提出全球市场战略的人，他的世界观是一流的。”并在第五年正式向董事会主管人事的五位成员推荐正副总经理候选人，详细说明理由，他特别强调：“虽然杰克最年轻，作风也与众不同，但我深感他能力超群，足以胜任总经理职务。”并把杰克等三人任命为副董事长。琼斯让他的秘书详细记载三位候选人的一切言行，以及董事们的想法。15个月的接触，董事们开始喜欢杰克了。在1994年11月召开的人事评鉴会议上通过了琼斯提名的三位正副总经理（也是正副董事长）人选的建议，杰克成为琼斯的继承人，担任总经理与董事长职务。
我们知道，非知人不能善其任，考察和识别人才是选拔人才、使用人才的前提。但是，人才难得亦难识，认识和识别人才可以说是世上最难的事了。我国古代思想家庄子总结了一套识人的方法，很值得现代的领导者借鉴。庄子说，识人要“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒能问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其态，杂之以处而观其色。”用我们今天的话来说，就是：将所考察的人派到远处工作，远则难监督，所以可考察他是否忠诚；派在身边工作，容易相熟而没有拘束，故便于考察他是否恭敬；在情况复杂的时候派他去工作，看他的能力如何；在急促之间询问他，看他的智慧如何；在紧迫的情况下和他相约，看他是否守信；托付其管理财物，看他是否不贪；告知危急情况看他的气节如何；当他醉酒时，看能否守规矩；把他放在男女杂处的环境里，看他是否好色。庄子的识人之方，是对前人的总结，也对后人产生了深刻的影响。选拔人才需要一定的考察培养时间，要把他们放到实际工作中去锻炼，要运用一些特定的考察方法，还需要经过规定的程序，同时也要求领导者有透过现象看本质的慧眼和排除干扰、坚持正确判断的信心和胆识。
通用电气公司的总经理琼斯在选拔接班人的过程中，首先明确了选人的标准，即要选择和前任作风、风格有很大不同的人，以保证公司在改革中生存和发展，防止企业的老化。对于有才华有潜力的杰克，虽然负责人事的认为他“太年轻，不符合通用电气传统模式，并且不那么听话”，但是琼斯还是果断把他列入候选人名单。接着，琼斯着手培养这些候选人，把他们放到适当的岗位上锻炼，通过实际工作和直接接触进行考察，了解他们的特点和各自的优缺点。比如，杰克的优点就是有很强的事业心，永不满足现状，精力过人其缺点是容易激动。
在培养过程中，琼斯还运用一些特殊的方式，这就是“飞机上交谈”，观察候选人面对突发情况和挑战时的表现，考察他们是否有把握公司整体经营的魄力和能力。通过这些锻炼和考察，琼斯确定杰克为最佳的继承人选，因为杰克勇于面对挑战，对公司未来的改革表示了很大的信心，并对公司的种种问题都提出了令人信服的看法。
经过一定时间的考察、磨炼，琼斯最后下决心向董事会提出让杰克接任总经理。于是，琼斯开始向董事会尽力推荐杰克。虽然一些公司元老甚至哈佛大学的知名教授都纷纷表示反对，认为杰克缺乏社会声望，作风粗糙，缺少耐性，与公司传统格格不入，特别是没有在公司的主业部门工作过，但是琼斯坚信杰克是敢于创新、充满活力的领导人才，认为他能力超群，足以胜任总经理职务，所以他没有动摇，并坚持把杰克等三人任命为正副董事长。为了慎重起见，他还是对杰克等人进行了一段时间的跟踪考察，让秘书详细记载三位候选人的一切言行，以及董事们的想法。最后，董事们终于接受了杰克，琼斯也最终完成了选拔继承人的工作。
2．克莱斯勒公司选择接班人的五个步骤
在接班人问题上，每一个领导人都会十分慎重。在福特公司，老福特选择了亨利二世，这可能是一个错误。但艾柯卡在克莱斯勒选择了伊顿作为他的接班人则富有远见。事实证明，伊顿确实是一个优秀的企业家，他领导克莱斯勒进入了一个新纪元。以下是我们对于企业选择接班人的一些研究，一般来说它对于企业任用接班人都具有一定的指导意义。
1．表明心计
如果你有一个能力不错的下属可以托付工作，但是他也许并不想承担额外的负担，那么，你就应该向他解释清楚你的意思——要给他更多的职责以及自主权，以表示你对他的信任。然后，你的下属也许就会被你打动，因而能主动地承担一些额外的工作，你要确使他明白，他们做这些并不是为你工作，而是为了提高他自己的能力，甚至是争取一个升职的机会。
2．了解对方
与他谈谈，你要做好接受他不同意你的工作方式的准备。尽管你认为自己的方式是最佳的（最有效、最快、最简捷），但是，你所要评价的所有内容就只是他的工作成果，一个有自信的主管能够认知一件工作干得好还是不好，并且，在他的下属达到或超出所要求的标准时，向他们表示祝贺。
3．容忍失败
如果你不得不训练一个人手来接手某一项特定的工作，那么，你应该认识到训练人手需要时间和耐心。尽管工作当中难免会出差错，但你必须认为你付出的那些努力是值得的，你能容忍多大的错误？你的公司呢？如果一点错误也不犯，那么没有人能学到些什么，也没有人能够进步。期望事情从一开始就不出差错或希望一个新手从一开始就像一个老手那样干得有效、迅速、有条有理，这些想法都是不切实际的。
4．深入观察
那么，你怎样才能知道那个人可以被训练来承担工作呢？仔细观察一下你的工人。谁能带头干一项工作？谁能独立地进行工作？谁看上去对工作很感兴趣？谁工作干得好？谁善于帮助别人？谁深受别人的喜爱？还有些别的线索也会对你有所帮助。谁看上去对工作很厌烦？谁应该多干一些？谁需要在工作中多注入一些挑战性？谁看上去不满意？通过提问和聆听他们对自己能干些什么的看法，来找出这些问题的答案。
5．解释动机
对你想托付工作的人来说，让他们视这种工作是一种机会而不是你急于抛开的烫手烙铁是相当重要的。有些人出于偏见，认为他才不会有这么好心把机会让给别人呢？他们会怀疑、会不安、会不断地猜测你的动机，这时候，你就得花些时间来向他们解释清楚自己的动机和这么做的原因，以获得他们的信任和支持。
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