1中西融合：人情+管理
唐骏的管理模式很大程度上有微软的框架和元素，但是，又有很多理念不是微软的，独立于微软之外。比如许多人情化的管理，就与微软以及许多美国公司的管理很不相同。
微软有许多的部门，大的管理模式都是一致的，比如严格的数字化管理等。但是，许多部门在各自的管理中又有许多的不同。在GTEC就有许多管理理念和方式与微软其他部门不一样。这些不同是唐骏多年的积累，并在GTEC得到了实践和发挥。
唐骏走过许多地方，中国、日本、美国，读过书、打过工，也经营过自己的企业，还在微软这样“巨无霸”的跨国公司当过管理者。从美国回到中国，他有一个特别明显的感受，一定要努力地营造适合中国国情的管理模式，只有这样的企业（特别是外企）才可能更加适应中国的水土，成长得更快。
在GTEC，唐骏一边管理，一边总结。他想，像中国这样的历史悠久的国度，文化的管理是很重要的，他更希望用企业文化的理念来管理企业、管理员工。中国有悠久的文化，这种文化落到企业的管理上也很独特，人、情等一切都关系在一起。如果把人情化的管理理念拿到美国去应用，一定不会成功，人家甚至会觉得可笑。美国人下班就回家，你要他留在公司继续学习和工作，美国人不仅不答应，可能还要抗议，除非他自己愿意。美国人强调个性，人们都希望自己去占据山头；而中国人不同，一定希望靠着“组织”这座大山。如果有困难、有需要得不到“组织”的关怀，一定会觉得“组织”对他不重视，也缺少凝聚力。这都是两种不同文化背景造成的。
唐骏是一个中国人，他深深体验过美国化的管理，也能理解和体会中国人的这种心理。在GTEC经营那么多年，他有一种感觉，觉得人情化的管理模式可能是中国青年人更需要的。他们有一种归属感，有一种依靠，他们把公司当做自己的家。如果你几天不让他留在GTEC，他会有一种失落感。中国人的确需要依靠。一些员工因为各种原因离开了，许多人出了国，但都会很难受，因为到哪都很难再找到这样有依靠的感觉。
所以，唐骏在经营GTEC的时候，就特别把公司装扮成个家。要知道，如果公司不像家，大家也可能到另外的地方去找家的感觉，去寻找依靠。唐骏所扮演的角色是双重的，既是一位领导，又是一位家长。唐骏自己感觉更像是一位“看门老头”！除了正常的管理，他还得常常留心，今天谁来了吗？今天谁又生病了？今天谁看上去又不高兴了？
美国的经理会不会这样做？当然不会！美国的经理是员工的考核者。如果唐骏也像美国经理一样来对待中国的员工，只考核业绩而不考虑其他，可能没有一个员工会喜欢他。比如，员工加班的时候，唐骏陪着员工，他知道他不能帮他们解决什么问题，但他坐在办公室让员工有一种感觉：“不是我一个人在加班，经理还陪着我呢。”这样员工工作起来就不会感到孤单，而且工作效率也会大大提高。
如果按照美国经理的做法，那很简单，把任务布置下去，第二天来检查。最多说上一句：“OK，你好好干，干好了明天我来表扬你吧！”或者第二天给员工一点奖金，怎么也不可能陪着员工加班。唐骏没有这样做，他用自己的行动给员工传递一种精神，而这种精神正是员工所需要的。
2勤思考，多琢磨，没有坏处
有人问，这种中国特色的管理方式你是怎样总结出来的？
唐骏说，是在工作中不断琢磨出来的。
他喜欢观察。有的员工脸色不好，他会拍拍他，提醒一句：“注意身体！”有的员工对他说，家里遇到了不开心的事，他马上会给员工介绍经验，告诉怎样处理。有的员工工作了一段，告诉他：“最近不太有激情了。”他就让员工到办公室坐一坐，谈上半个小时，员工的情绪很快改善了，变得有激情了。
唐骏在GTEC的时候就不断琢磨，技术支持的工作不如计算机行业的其他工种有成就感、有挑战性，因为它始终是幕后的工作。他知道，技术支持的工作是枯燥的，虽然员工不这样认为。但作为经营者，他不能这么想，一定要把困难想得很多、很重，才可能为员工解决很多后顾之忧。他要做的就是要让员工感到这是一个有挑战性、有成就感的工作，而且希望每个员工都能有成就感。4个月举行一次年会就是出于这个考虑。
4个月开1次年会，这是微软其他部门不曾有的。唐骏经过观察得出结论，一般而言，从事这一工作大概是4个月左右一个周期，就是说，4个月以内大家还很有激情，可是一过4个月，人的情绪就开始低落下来，工作效率和客户满意率也会相应地下降。正是发现了这个规律，所以，他把一年1次的年会改成每4个月开1次。这样做看上去很麻烦，但是，每次年会上，有一批员工获奖，有一批人晋升，还有员工自己编排的歌舞，他再给员工讲上一个小时，大家的情绪很快又被调动起来，工作效率再次冲向高点。
他常常想，这是一批非常优秀的员工，是中国IT企业中最好的团队，如果不是在做技术支持，他们可能在其他领域出人头地了。有什么理由不爱护他们，不给他们创造最好的工作环境和氛围？
揣摩人的工作不需要花很多功夫吗？唐骏关键是在用心。
GTEC公司是每天早上9点上班，唐骏都是8点半以前到达。可是，有一天他女儿从美国来了。非得跟他一起上班，她磨磨蹭蹭，直到8点半以后才到美罗大厦。可是，就这样一次晚到，让他看到了一个现象：电梯口挤满了人，电梯上下很慢，许多员工只能干着急。有的员工说，就是到了公司楼下，因为电梯的原因，有时也还会迟到。
平时唐骏上班早，没有遇到过这种现象。但时常发现有员工迟到，这事一直让他放心不下，也一直在琢磨出现这一现象的原因。那时GTEC已经有几百名员工，如果每天早上大家都在电梯口等上10分钟，那就是几千分钟，这不是一个小数目。这些时间，员工可以用来休息，也可以用来学习，凭什么要浪费？况且可能还会让员工产生迟到的记录。
那怎么会出现电梯运行慢的情况呢？以后的几天，上班的时候，唐骏就特别注意观察电梯的运行状况。美罗大厦有6部电梯，电梯数不算少。观察了几天后，他终于发现，电梯到达指定楼层后，如果这层楼没有人按下行键，那它就一直停着，不往下行。可大家并不清楚上面的情况，那下面的员工不是干着急了吗？这样的现象不能怪物业公司，好像也不能怪电梯公司，因为是芯片设计的程序。可更改这个程序也不现实。怎么办？唐骏提出了一个解决方案，让行政部门安排服务的阿姨，每天上班前定时当电梯工，电梯上来后，马上按下行键，电梯的运行速度从此明显加快。就这样一个改变，员工因此大大减少了等待的时间。拥挤现象也明显缓解。此后，物业公司也作了许多改进，比如排队等候等，拥挤的现象有所改变了。
世上无难事，只怕有心人。看来，对人、对企业的管理都是一样的。
许多员工之所以向往GTEC与他的激情演讲分不开。原来许多员工并没有打算进技术支持中心，或对技术中心不了解，但是，听了他的演讲都被迷住了，有的员工甚至认为，这样的企业就是他正在寻找的。他的演讲才能是天生的，还是后来培养的？竟然会这样打动人？
唐骏说：“应该是培养的吧。”一个好的管理者需要鼓舞人、激励人。激励的机会和场合有许多。一对一的时候要会激励人，一个小组的时候要会激励人，员工大会上更需要有激励人的本领。怎样能做到呢？
唐骏在日本学习的时候，他不知道未来会做经理人，但从那时起，他就保持着边走边想的习惯，直到现在。他坐在车里，看到外面的一切，不会无动于衷。比如一幅广告牌，他会想，为什么它这样做？如果我来做我会怎样做？看见街上那样多的人，他会想，他们为什么会选择坐公交车，他们都在想什么？这么炎热的天气，他们选择坐公交车总是有他们无奈的理由……
如果今天把公交车前几百个等车的人叫过来，他给他们演讲，肯定不是讲激情，肯定又是另一个主题，比如讲社会现象等，与对员工的演讲完全不同。唐骏的一套管理理念靠的就是揣摩。
3简单+勤奋=战略+执行力
在微软10年，他第一次阐述了微软（中国）的文化。微软（中国）要从一个优秀的企业转变为卓越的企业不需要变革，不需要革命，只需要一种理念，这就是“简单+勤奋”。
如果能做到这一点，“军乐团”就能够再奏新的凯歌！
“简单+勤奋”，这就是唐骏希望的微软（中国）的新文化。
管理微软中国这么多年，他一直在总结、寻找一个新的词汇来概括自己的管理心得，因为他一直努力地做着，却没有找到一句话来概括。有一次，他坐在飞机上，很偶然地翻开了一本杂志，上面介绍了一本新书《从优秀到卓越》，提到一个企业从优秀到卓越，用不着太多的变革，而只要四个字“简单+勤奋”就够了。
“简单+勤奋”，这不正是自己实践了多年而没有概括出来的一句话吗？看见这一行字，唐骏很是激动。
在他看来，当时的微软（中国），缺的不是优秀的人才，不是固有的管理模式，而正是一种更为简单的运作方式和管理理念，让员工能够更加单纯地全身心地投入工作。而只要做到这一点，微软（中国）就一定能翻开新的一页。
唐骏以前在工作当中“简单+勤奋”的理念，恰恰就是反映了“战略+执行力”之间的关系，这两者相辅相成，又是一对矛盾体。你可以花很多时间把战略做得非常完美，非常周到，而人的精力是有限的，那么花在执行力上的时间就很少了，所以唐骏提出“简单+勤奋”。“简单”是用在战略策略方面，“勤奋”就用在执行力方面，我们应该尽量把战略弄得简单清楚一点儿，花时间越少说明战略越清晰。而“勤奋”是什么？“勤奋”就是执行力，把战略策略落到实处的时候靠的是执行力，执行力不是靠聪明可以做到的，执行力是贯彻到点点滴滴的问题，如果说管理是一门科学的话，执行力就是艺术。
每个企业家可以不去像专家们对经济宏观管理理念上的追求，但是你要做一个管理的艺术家，这就体现在唐骏所说的执行力方面，看一个CEO的执行力是不是到一定的层面，可以从三个层面上判断：纪律、速度和细节。
第一个是纪律，纪律是企业里面执行力当中最重要的环节。如果把中国的每一个机构比作一个企业，哪一个企业执行力最好，肯定是中国人民解放军最好。所以说衡量一个企业有没有执行力，关键之处就是你在企业里面有没有这么一个纪律，一旦公司最高层已经决策了某一项工作，公司总裁一声令下，是不是可以把指令发到最底层的员工。
纪律是执行力非常重要的环节，如果你是公司的总经理，只要通过你的一个声音，你在大会上的一个演讲，就可以把公司的全体员工都调到一个方向上，这样，公司就可以朝着一个方向来走。执行力是什么？就是一个企业可以让大家朝一个方向走，这是衡量企业执行力最重要的环节。如果一个公司总经理没有这个能力号召公司的员工，那么公司不可能有很好的执行力。因为员工对你没有一种认同的姿态，你做人也好，做事也好，他们认为你讲出来的话是没有信用的，你提出来的话是没人执行的。在这种情况下，企业不可能朝一个方向执行，那怎么做一个领导者，怎么提升你领导的艺术，是公司执行力非常重要的环节。
第二个层面，衡量执行力需要速度，这也是个非常重要的环节。公司里面什么叫执行力，执行力归根到底就是一个速度问题，一件事让一个公司做花七天，但是另外一家公司需要花一个月也可以把这个事做好，之间的差别是什么？人们讲是效率的问题，其实就是速度的问题。什么是商业机构制胜的法宝，有人说创新，但坐总裁的职位，创新永远不是第一工作，不可能天天有创新，怎样才能有更好的执行，速度才是最重要的。
第三个层面是细节。为什么大家心目当中总觉得日本汽车比中国的汽车造得好一点儿、卖价高一点儿，这是注重细节的问题。细节是执行力的差距所在，它影响了很多人在事业上的发展，一个企业更是这样。
4没有最好，只有更好
既然有考核当然就有竞争。这种竞争，从某种程度上看还是激烈的。唐骏管理下的青年人都是聪明、能干的人，能干的人都想比别人做得好，这也是自然而然的事情。
GTEC的case分发主要有两种，一是部门经理分发，一是员工自己领取。case量的多少，与微软产品发布相关。当一个新产品推出后。case量会急剧上升。按照微软对客户的承诺，每个客户可以享受自购买产品90天以内两个免费的技术支持，如果用户都用上的话，至少90天内，case量会非常的大。
Windows XP发行之后，GTEC的case就像排山倒海，压得工程师们喘不过气来。在这种情形下，工程师们自然不会为case量的多少而计较比试，因为一天做100个也来不及。这是一种特殊的状态，也是一个公平的状态。因为只要你能做，可以尽情地做。
工程师与工程师间的比试和竞争更多地体现在平时。
以windows在线支持部为例，这个部门主要处理美国、加拿大、英国等西方国家的case，主要是电子邮件方式。部门经理杰瑞介绍，一般而言，每个工程师一天的case量是10个左右。case的分发有上午与下午两个时段，上午4个左右，由经理根据每个人的特长和工作量状况分发，而下午基本是自由地抢拿，工程师自己到数据库“领取”。这种做法既照顾了基本面，又给人以施展的空间。
为了做得更多，刚开始的时候，每天下午大家也是拼命地抢，希望做得越多越好。你做得多，我要比你更多；你做得好，我要比你更好！邢志新说，这个阶段几乎有竞争的感觉，甚至有争吵，每个人、每个组都希望能做得最好。随后就是竞争、竞赛，然后就是协同、和谐，最后达到一家亲。GTEC的工程师对员工之间的关系评价为：“既竞争，又合作，而且很快乐。”
这种经历与转变是有一系列的理念来支撑的。其中的一个理念就是“没有最好，只有更好”。
这样简简单单的8个字，含义无限。无论是一个团队还是一个人，不主张大家都打败别人成为最好，而是强调都努力地追求比过去做得更好。省却了“最好”的概念，让人难以躺在功劳簿上，停步不前，而是逼迫你一直向前，且永无止境。
事实上，在现代高速发展的社会，不可能指望人家都不进步，而只等待你一个人进步，等着你成为最好。最重要的是你能否正确地看待自己，制订一个符合自己的发展进度。“没有最好，只有更好！”这样的理念正可以让所有的员工很客观地看待自己，也很客观地看待他人。每个人的基础和先天条件各不相同，GTEC鼓励员工与自己的过去相比，只要你今天比昨天好，今年比去年做得好，你就成功了，而不一定要成为最好。一个人如果持之以恒，坚持今天比昨天做得好，到了一定的阶段，也就自然能达到一个高峰与顶峰。
今天比昨天做得好，今年比去年做得好，一天天进步，一年年进步。这样，每个人都有成长的快乐，而不是少数人拥有成长的快乐。每个人都有成长的快乐，这个团队就都能友好地相处。
其实，今天要比昨天做得好，今年要比去年做得好，这本身就是一个很高的要求。人们可能一时可以达到“最好”，但是，却很难保持一直“更好”。“最好”只是一时的状态，经过一定的努力，可能会在某一天、某一刻有所突破和飞跃，会达到最好的状态。而“更好”是一个长期的过程，要求你一天比一天好，一年比一年好，时时刻刻在一个更高的层次上进步，这个水准其实更难保持。
以做case为例。一个工程师今天做了5个case，明天会要求做6个、7个，甚至更多的case，因为起点越来越高，无形中每个团队和个人都有压力。这样的压力又会产生一个良性的循环：因为每个人都比过去做得好，不知不觉中，你已经进步了许多。由于每个员工都在天天进步，所以整个团队或部门自然也就进步了。
在这种理念的支撑下，每个组和部门的主管或经理都十分注意表扬和批评的尺度。在谈及工作中，无论是表扬或批评，都十分注意不拿工程师相比，不会说甲比乙怎样，更不会说甲比乙好，或乙不如甲。因为每个员工都有自己的长处，每个人都有自己进步的速度，不能轻易地相提并论。唐骏与员工的沟通大多是一对一，而且主要与员工自己的过去相比。
5圆周理论：与员工等距离
要让一个员工持续地爱一个公司，并保持一种工作激情，与良好的人际关系是分不开的。而这种关系最重要的核心就是领导与员工的关系。如果领导厚此薄彼，你还能开心地工作吗？你还能爱这个公司吗？还能保持激情吗？
看看GTEC怎么做。
2004年6月27日，唐骏的生日。此时的唐骏已离开微软。这天中午，GTEC的几员中层干将，不约而同走到一起，与唐骏一起共进午餐，为他庆贺生日。大伙谈的都是很轻松的话题，显得十分亲近与和谐。类似这样的场景，还有过多次。比如一起喝茶，一起聊天等。在这样的场合，他们会谈到一些成功人士的经验，比如丁磊的成功历程。
顾萌为此感叹：“如果唐总还是我们的总经理，我们不会有这样亲近的机会和场面，也不会这样谈话。那个时候，他所说的都是比尔·盖茨怎么说，鲍尔默总裁怎么说……说了都是为了执行，都是为了如何能执行得更好。”
顾萌的这番感叹的确是事实。唐骏当总经理的时候就“目中无人”，从不与员工一起快乐。但是在员工的记忆中，唐总并不高傲，唐总对待员工是很平易近人的。许多员工都能记得唐总与他们平易交往的片段：有一年春节前，唐总和仅仅几岁的女儿一起，推着一辆小推车，上面放满了点心、水果和小吃，在GTEC的楼层中巡走把车送到员工的身旁，只要员工需要就可以自由来取；多少次公司外出举行活动，唐骏衣衫宽松简朴，与员工一起同甘共苦。这一系列故事表明，唐骏不是一个高傲的、不近人情的人。
唐骏愿意与员工交往，但是拒绝的是单独与员工来往，哪怕是单独一起吃一顿饭。作为一个职业经理人，唐骏恪守着自己的“圆周理论”，并反复在员工中表述：“如果我是圆规的一支角的话，那我希望所有员工都在我画出来的圆周上。我成为一支角的支点——圆心，每个员工看到我的距离都是相等的。”
这一点说起来容易，做起来可不容易。每个人都有自己的好恶，总经理也不例外，他也是社会中的一个人，也有许多人自己很喜好，可就是这样，唐骏也坚决不与员工单独来往。这种拒绝不是说不近人情，而是他做事情的分寸让每个员工感觉与他的距离都是相等的。
这在中国人的圈子里几乎就是不可思议的。一个人要在单位里有进步，怎么可能不与领导亲近？不与领导亲近，又怎么能得到重用和提拔？就是你当领导的不亲近群众，群众也要削尖脑袋来靠近你啊！况且，唐骏在青年人的心目中是有分量的，说不上像明星一样有人追捧，至少也有不小的向心力。
有工程师评说：有关圆周的概念，遥远的封建王朝是有过的。那些帝王将相常常摆出了拒人于千里之外的架势。当然，他们也有自己的圆周，而且有好几个圆，皇亲国戚是一个圆，重臣是一个圆，后面的臣子是第三个圆。不过，唐骏的这个圆周与他们不同，他没有层次感，所有的员工，包括部门总经理，都在一个圆周上，让大家看到同样的机会。
需要强调的是，唐骏在微软的管理也是有等级的，有的是点对点，有的是点对面。也就是说，有的是一个管一个，有的是一个管几个。无论是一个，还是几个，只要对管你的人负责就行。按照纯粹的管理，有这个机制可能就够了。但是，唐骏的圆周理论倡导的是“面对面”的。这种“面对面”是以影响力而言，而不单单是指管理。因为除了日常的业务管理之外，员工与经理人之间还有许多的联系。尽管有严密的考核表格，但是，员工还会有许多表格以外的需要，有些需要也无法将它列入表格中。
这些非表格因素就要看经理人的影响了。比如工作的默契，观念的认同等。
为什么要坚守这个“圆周理论”？对于总经理的这一理论，许多员工也不理解，并与唐骏讨论过这个问题。
有员工说：“搞一些特殊化有什么不可以？因为有些特殊化做了也不见得都会被人知道啊。”唐骏分析：“的确，我可以搞一些特殊化，但是，这会产生一种不良的后果。如果我与其中一个部门总经理或经理吃饭或来往，那其他的人一定会有想法，以为某些人与我很好，那他们一定会与我保持距离。这样的后果是，造成了亲疏与远近，我与一小部分人好了，同时却远去了大多数人，这是一件很不合算的事，不是吗？这对于一个职业经理人来说是大忌。大家都以为这种事情不会被人知道，可是，真能不被人知道吗？既然保不了密，会被人知道，那最好的办法是与大家保持等距离。”
工作中也难免会有这样的现象：因为他有人格魅力，许多人想离他近一些，甚至想去突破这个圆周，但是，他的分寸把握得非常好。在唐骏看来，在他经营、管辖的范围里边，是一个完整的体系，而不只是一个小团体，所以他不必厚此薄彼。这是他作为职业经理人职业化的一个重要精髓。
为了做到这一点，有一些细节唐骏都处理得很好。比如在美国，他的家在西雅图，微软总部所在地。经常有员工到西雅图开会，只要唐骏在西雅图，他就会把所有的人叫到一起，让所有的人都去他的家里，并安排好行程。哪怕只有半天空闲的时间，他都会打听，是否有GTEC的员工在西雅图，如果有一定会一起安排，即使是普通员工，也一定会这样做。按理他是总经理，完全可以不安排这样细的，但是，他还是刻意做到了。
还有在业绩考评的时候，涉及哪些人可以嘉奖，哪些人可以重奖，绝不会因为几个中层经理相对近一些，就会得到更多的好处。他们会坐在一起，每个部门推选员工，每个提名人讲述的时间也是一样的，最后投票决定。
当然，这样做，他也要为此付出很大的代价。因为不能单独与员工交往，所以他常常会有孤独感，甚至很痛苦，因为总经理也是人，毕竟也会有需要倾诉、倾听、与人来往的时候。
不过，这一点付出，与他所得到的相比是微不足道的。他得到的是什么呢？把一个体系建立起来，让每个人按照规则行事。真正做到职业化的境界——工作的时候有准则可以遵循。
值得一提的是，尽管他在工作中严格执行圆周理论，但是，他的私人事务、观点不按圆周理论来，所以他的私人空间还是维护得很好。而两者统筹的原则是，决不把私事和公事混在一起。
唐骏有一些喜好，比如他喜欢打篮球，而且曾经组织过一个外企员工的篮球队，这个篮球队经常会有活动，可能一个月有一次，也会与一些职业队打友谊赛。在GTEC员工的眼里，唐骏是一个完美主义者，不仅工作要求完美，生活也讲究完美。为了处理好篮球队的事务，他请了两个朋友去打理，以提高工作效率，而绝不把这个喜好带到工作中来，或请员工去参与。
正因为这样，唐骏在GTEC保持了更多的公平。因为这种等距离，让每个员工也都能看到希望和机遇。
6让他人伟大，自己才更伟大
2000年12月，在GTEC的年会上播放过一段配乐Flash。
Flash的标题是：单翼的天使。
讲述的是两个只有一只翅膀的小天使的故事：
从前，有一只悲伤的小天使。
他悲伤，是因为他只有一只翅膀，
所以，他不能像其他天使一样在天空自由自在地飞翔……
直到有一天，
天使发现了一个与他一样只有一只翅膀的天使，
因为了解彼此的寂寞，他们情不自禁地拥抱在了一起，
因为激动的心情，他们的翅膀也都激动地抖动起来；
就在此时，他们惊讶地发现他们飞起来了……
从此，他们成了最要好的朋友，一块拥抱着在天上自由自在地飞翔……
在文字播放的同时，还有一幅幅真切的画面：两个单翼的小天使，先是孤独地悲伤，然后相互发现，随后，他们激动地拥抱，再然后，他们飞了起来，在天空中自由自在地飞翔。此时，画面结束，屏幕突然由明朗的天空变成了黑色，然后出现了一行文字：
我们都是单翼的天使，唯有相互拥抱，才能不断飞翔！
这最后一行文字，正表达了Flash播放者的意图。播放这个Flash的杰瑞在讲述对这个Flash的理解时说：“尽管我们进入GTEC的这些人都是聪明人，但是，每个人也都存在着这样或那样的不足。只有大家相互帮助，相互弥补不足，才能一起不断进步。”
这样一个Flash正好表达了GTEC的一种理念——相互支持和帮助，不断进步。
这样的理念有点不可思议，因为人们的印象中，外企的竞争是十分激烈的，怎么可能相互帮助，一起进步？可是，在GTEC，这种相互帮助的氛围很浓，而且常常会相互感染。
女工程师邱晓娜的故事，很能说明这个观点。对于邱晓娜来说，完全不懂计算机，典型的机盲能成为优秀的技术支持工程师还真是一个奇迹。
“我的每一步都是同事教出来的。”邱晓娜总结说。
唐骏最后面试时给她的评语是：非常睿智、聪慧。晓娜符合GTEC的用人标准：聪明、学习能力强。可是，进了中心，外语专业的她还是担心得不得了，担心自己能不能做好，毕竟自己没有计算机基础，靠的只是一时的机灵进来的。2000年11月邱晓娜正式进入中心上班，同年12月的中心年会上，便播放了“单翼的天使”这段Flash。看完之后，晓娜总是在想：断翅的天使都能飞翔，什么时候我也能长出另一只翅膀？
让她意外的是，她不仅长出了另一只“翅膀”，而且长出许多的“翅膀”。就在12月，她开始做case，她的师傅毛峰帮助她，她的经理、同事都来帮助她。“大家的态度真让我感动，只要你做，不怕你做错，还会帮你承担责任。”邱晓娜说。
正是这多只“翅膀”的帮助，邱晓娜很快走上了职业技术工程师的道路，主要做windows的支持。
许多人帮助她，成为她的“翅膀”，她也在帮助他人，成为他人的另一只“翅膀”。由于她的英语好，于是她的经理杰瑞调动她这方面的长处，并让她在非技术领域成为大家的指导。邱晓娜也扬其所长，在英语口语、书写等方面帮助大家。于是，邱晓娜就真的与其他工程师一道相互拥抱着“起飞”了。
邱晓娜的故事，只是GTEC的沧海一粟。类似这样的故事实在太多。
微软对于这样的理念，给了一个很好的口号：“让他人更伟大（Make other great）”。
这是一个很新颖的理念。这个理念比“没有最好，只有更好”又更进了一步。如果说“没有最好，只有更好”强调的是员工与自己的过去比，而“让他人更伟大”重点是强调怎样帮助他人，让他人也做得更好。
这样的理念，不仅是GTEC的，而是整个微软的。提出这样的理念有其深刻的背景和原因。在相当长的一个时期，微软特别强调个性发展，让自己变成一个很强的人，强调个人成功、个人奋斗，让自己变成一个很成功的人。但是，渐渐地微软文化发生了变化。提出了“Makeother great”的理念，因为不能只考虑让自己变得很成功，而要考虑让你周围的人和整个团队都变得成功。
这个转变是很自然发生的。
“让他人更伟大”，其实也是一个做人的道理。这个社会不断在变，社会的人不是一个孤立的人，随时在与不同的方面发生着联系。只有双赢、多赢才可能不断发展。
人们常会提到“零和效应”和“非零和效应”。也就是说在双方或多方努力的情况下，得出的结果是零还是非零。零和的东西肯定不长久。唐骏提倡的是更多的非零和效应。比如100元钱，如果每个人都从里面拿走一元钱，那么到后来，每个人就会琢磨怎样从中拿走5元钱。每个人都只索取不付出，最后的结果就是没有产出，大家都没有利益。
唐骏希望所有的事情都有一个非零和的效应。让别人更伟大，要做的就是对别人一个正向的帮助。你正向地帮助别人，别人也会正向地来帮助你。这个结果就一定不是零，而是非零，甚至大于零。
让别人变得伟大，自己会不会就变得不成功？
比如，一个人的技术很好，是不是他把这一套技术教给别人了，别人就会比他更好。其实这种担心不必要。因为现在的社会已经不是靠个人单打独斗能够完成的，只有让整个团队的技术都提高了，才可能做更多的事情。
通过多种多样的双向交流，唐骏让大家形成一种共识：你都能让别人更伟大，你不觉得自己也很伟大吗？事实是，你给他人一种正向的帮助，自己也将收获他人的帮助，也会使自己更伟大。大家本来都很强，也不会因为你帮助了别人而使自己变得更差。
比如一个技术讲座，今天你主动出来告诉他人你所学到的新知识，而你也一定会从他人的讲座中得到你所没有学到的新东西。
“让他人更伟大”，需要营造的是一种氛围。唐骏并不是要让你每天刻意想着怎样去帮助他人，因为每个人都有自己的工作，要做的事情很多，他强调的是在许多情景下自然而然地流露，成为一种习惯。当大家置身于其中时，会情不自禁地受感染。
唐骏设计的GTEC的电话号码簿很有特色。正面是每个员工的电话，而反面则记录着每个员工的技术专长。这个特别的记录，就是为了让每个员工遇到困难能及时找到最懂行的人。有一点大家都很明白，你及时地帮助其他的工程师，最终是为了客户解决问题，而解决客户的问题事关公司的声誉和形象，事关公司每一个人，而不仅仅是哪个人的事情。每个员工不属于哪个部门，而属于整个全球技术中心，属于整个微软。
在GTEC，无论是一对一打电话请教，还是在网络上发出了一个求解的case，不过多久，肯定会得到许多的答复。这种答复可能是只言片语，可能是长篇大论，可能也会是一个完整的方案。不管长短，有一点是事实：你可以在极短的时间里获得许多有用的信息。
其实，这种帮助别人的工作并不会计算进考核范围，但是，大家已有一种习惯，一遇到“求救”就会全力以赴。有一个道理大家越来越明白，你只有多给别人帮助，你才可能从他人那里获得更多的帮助。因为你也可能在许多方面不熟悉，需要求助他人。
不仅是对工作，对工作以外的活动，大家也会及时响应。2002年秋天，GTEC部门间举办了一场足球赛。比赛定在周六，应该是休息日。对外企而言，周末休息可是天经地义的事。可是当天上海八万人体育场足球训练场上，居然有许多非球员员工来到现场，在一旁大喊大叫，充当拉拉队。“其实我们做不了什么，但是，这对部门的球员也是一种支持啊。”几个女工程师说。
这样一件事很小，但是，它从一个侧面反映出GTEC的风气与氛围，尽可能地帮助他人，让他人变得伟大，不只是一种概念，而且已成为了人们的习惯，融入了工作与生活的方方面面。
2002年6月，唐骏出任微软（中国）公司总裁后，为了使微软在中国的几个部门凝聚起来，他策划了一个千人大会。会上由GTEC的工程师做开场演出。开场演什么呢？GTEC在网上向员工征集歌曲。GTEC人才众多，喜欢唱歌的工程师不少，可是让唐骏吃惊的是，第一个回信的不是擅长唱歌的歌手，而是一个不会唱歌的工程师王凌飞。他推荐的歌曲是：打靶归来。
唐骏为此特别高兴，不是因为王凌飞的歌推荐得好，而是因为他的热情。“我们要的并不是有多少水平的创意，更重要的是需要这样的对节目有热情、对集体有热情的人。”
对于员工间的这种热情和激情，工程师孙健总结道：“一个人的力量只是一份，许多人的力量加起来就是共振”。“让他人更伟大”的理念和习惯，正可以集合许多人的力量，它不仅让许多人从技术上获益，也使得人与人的相处更加和谐。
中国人的心态是自己做得好，成绩是大家的，中国人讲究集体主义和集体荣誉感。根据这样的心态，唐骏提出了“让别人伟大，自己才更伟大”的理念，这跟美国的理念又不相同。美国人的理念是，首先要自己伟大，怎么能让别人先变得伟大？当然，美国人的逻辑也是有道理的。首先自己变得伟大，别人才可能伟大。当然自己都不伟大，怎样让他人伟大？
唐骏不提倡整天让着他人，这不可能。但是，唐骏给员工一种理念，你都能让别人变得伟大，你不觉得自己更伟大吗？这样谈到团队合作，大家才可能融合在一起。公司创造一种氛围，员工与员工之间是姐妹、是兄弟的关系，大家就像一家人。
优秀员工都是员工自己评选出来的，高票者当选。唐骏不参与，也没有控制权。唐骏只评选总经理杰出奖，一年就几个人。员工上台领到优秀员工奖，下面的员工发自内心地为领奖人叫好。台上的领奖人也忍不住要感谢他的团队、他的亲人、朋友。
这样的评优方式美国人也不可能，如果在美国这样做，又会觉得可笑。美国人一定会先选自己。如果对自己都没有信心，那说明你对自己评价不高，说明你自己不够努力，这是美国人的逻辑思维。这也有道理，自己都不觉得自己好，为什么不努力做得更好呢？工作要努力，首先要自己做好才对。可中国人的思维方式不同，自己做得好不算好，要别人说我好才是真的好！中国人的文化是宁愿他人负我，我也不负人。为朋友可以两肋插刀，所以唐骏希望把这种文化理念和评价方式，变成跨国公司本土化管理过程中的一个模式。
7将井冈山精神融入管理
唐骏安排了一个别出心裁的远足活动。午饭之后，400多人浩浩荡荡开赴上海火车站，乘坐全软卧专列，前往江西井冈山。
火车专列由13节软卧车厢组成，非常有意思的是每节车厢都不相同，有的很新，有的很旧，有的还不通广播，一看就知道这些车厢是拼凑起来的。也许中国漫长的铁道线上，很少跑过有这么多软卧车厢组成的软卧专列，否则不会在一辆专列上呈现这么大的反差。
尽管车厢条件各异，环境各不相同，但是，所有的人都很开心。每个小房间里，进行着不同的游戏，有的打牌，有的玩着“杀人”的猜测游戏。而广播里面播放着智力竞猜题。在餐车上，一群青年记者围在唐骏及他的副手周围，问他们各式各样的问题，当然还是针对唐骏的多。诸如：“你对谁最满意？”“你对谁最不满意？”“你多长时间回一次家（注：唐骏家在美国）”等，从工作到生活都有，唐骏也都谈笑应对。
这可能是中国铁道历史上奔驰着的智商最高的一辆软卧列车；也可能是微软中国历史上到得最全的一次聚会，也是微软（中国）与媒体最友好的一段时光。这前后，唐骏连续被媒体评为“影响IT产业的人物”等称号。
当火车徐徐驶进井冈山火车站的时候，已是次日黎明，这一行400多人又分坐十几辆大巴士徐徐地开上井冈山。令人遗憾的是，这一天，2002年12月29日，井冈山上下起了大雪，十几辆大巴不敢再往山上前进。
微软（中国）花这么大的代价，这么多的时间，行走这样多的路程来到井冈山，不是为了远足而远足，为了活动而活动，而是有着更深刻的内含。
“我们跑这么远，就是要用井冈山精神来激励更多的员工。井冈山不仅是中国、中国共产党的精神财富，而应该是全人类的精神财富。如果微软能把这种精神用上，还能做得更好。因为井冈山精神也是管理层和员工应具备的素质。”当列车在黑夜中前行的时候，时任微软（中国）的公关经理张飒英与唐骏侃侃而谈。她是个能干的广西人，个头不高，能量却很大，而且非常敬业，对事物和事件的判断也很有主见。
井冈山精神被概括为16个字：“坚定信念、敢闯新路、依靠群众、勇于胜利”，这16个字诞生于井冈山，诞生于中国共产党革命战争时期最艰苦的岁月，但是，无论过去和现在，它都有现实意义，它不仅属于一个国家、一个政党、一个群体，而应是每一个渴望事业成功人士的精神财富。因为，从事一项事业，如果一切顺利，无疑是一种幸运。但是，更多的人和事都不可能一帆风顺，都会遇到各种各样的困难，甚至坎坷。顺利的时候，一切无忧，如果不顺利该怎样面对？
当这16个字的井冈山精神被总结出来后，就为许多人所用。人们用这样的井冈山精神来激励自己，井冈山斗争岁月那样艰难都能走出一片新天地，今天我们还不能走过去吗？此时此刻，唐骏带着他的员工来到井冈山，正是要用这种精神来激励所有的人，井冈山精神能让一个人、一个公司从困境走向光明，从胜利走向胜利。
井冈山精神与唐骏倡导的“简单+勤奋”也有许多的共同点。张飒英评说：“‘简单+勤奋’，其中的‘勤奋’就有坚持、吃得起苦的含义，也需要承担社会责任。而‘简单’，是一种工作的风格。一个公司要做的事千头万绪，不可能把每件都做好，多头出击可能不能都赢，抓住重点反倒可能个个突破。”
事后，就像当年美国西点军校学雷锋一样，微软（中国）学井冈山也被当做新闻被一些媒体报道，虽然没有详尽阐述其深刻内涵，但至少是当做新闻点来报道的。
8营造家的氛围
在唐骏讲的“3+1模式”中的“1”就是氛围。大家把公司当做家，在GTEC他是这样做的，他也把这一条经验搬到微软（中国），员工非常欢迎。比如帮员工处理一些紧急的事情；请代理公司替员工上交交通处罚单；甚至开设洗衣服务，员工的西服比较多，有的时候会忘了洗、忘了熨，由代理公司帮员工洗，洗衣的钱员工自己出，但跑腿的事全由代理公司来做；到了中秋节也给员工家里寄月饼……这些事以前员工没有经历过，所以感觉都很好。包括办公室的牛奶，放得也比原来多了，而且要求员工一定要多喝一些，当然是免费的，所以员工感到很温馨。唐骏还组织大家参加体育活动，目的是让所有员工感受到家庭的温暖。
他常常对销售员说：“你们在外面销售就是‘打仗’，而回公司就是‘养伤’。养伤需要什么？好的环境，包括医生、护士。我是什么呢？是院长兼医生，经理们是医生，后勤部门及所有人员都是护士，销售人员都是养伤的伤员。”销售员们听了都很感动。过去，销售员什么都得靠自己，在外面“打仗”，回到公司还是“打仗”。人家都觉得销售员在外面吃吃喝喝，好潇洒，其实这种滋味唐骏知道，真的很难受。生怕客户吃得不好，不能让他们喝酒太少，又不能让他们喝得太多，这种感觉真的是不舒服。现在不同了，销售员感觉自己不是孤军奋战，而是后方有一支大部队，感到有力量，所以每个人都有干劲。
唐骏到微软（中国）6个月后，就有成绩，随便叫个人，他们一定能谈出这几个月的变化。
微软（中国）可能没有GTEC那样强烈的激情感，但是，员工对唐骏刚到微软6个月的变化还是十分珍惜。至少唐骏听到的全是正面的。其实就是一个人变了——总裁换了，但是，企业的文化也因此变了。这种文化不是强加给大家的，而是每一个举措和理念都与所有员工休戚相关，不是为文化而文化。公司需要把他们的潜力释放出来，需要将销售额上升。其实，增加每一个美元都不会到唐骏的口袋里来，都是为公司创造更多的财富。这种文化对公司有实际的推动作用。
但是，这种管理理念的变化同时也给员工带来了更多的东西。过去在外面“打仗”，回来还是“打仗”；现在呢，在外“打仗”，回来则是“养伤”，员工得到的资源、呵护和帮助比过去更多了。
9树立信息化管理的理念
唐骏在中国新闻社主办的首届中国竞争力论坛上提出——管理也是企业核心竞争力的管理理念。
他认为企业管理的核心竞争力不是指企业核心领导人带来的竞争力，而是指怎么通过管理的手段来提高核心竞争力，怎么运用先进的高科技管理方式来改变企业，提高企业的竞争力，也就是通过信息化管理手段、管理工具来改变企业的整体管理水平。
通过信息化的手段进行企业管理，可以提高企业管理的科学性、透明性，提高企业的应变能力。
中国要优先发展信息产业，一个最根本的核心是怎么来应用信息产业来改变企业内部的构造，提升企业的管理水平，改变整个企业的核心竞争力。
中国目前为止最大的核心竞争力是什么？是劳动力的核心竞争力。看全球一些大的企业，他们的核心竞争力或者一些成功企业的核心竞争力所在，在唐骏看来不外乎有四个方面。在四个方面具有核心竞争力。
第一，是技术的核心竞争力，像微软公司、英特尔公司等。他们所拥有最大的核心竞争力就是技术，他们以技术占领市场，以技术制定了标准，以技术成为大家公认的一种品牌，这就是微软、英特尔、思科等美国的一些高科技企业，包括制药企业所具有的技术核心竞争力。我们中国面临这方面的欠缺明显看得到，我们看不到中国有这样的企业在全球范围内所拥有这样的核心竞争力，这也是中国在未来几年中，如果和世界进行抗衡和世界进行竞争的时候，我们欠缺的核心竞争力。
第二，是品牌的竞争力。一些企业把他们的制造留在了中国，像耐克、可口可乐等公司。他们占领全球最优秀的品牌，使品牌具有竞争力，而不是因为他们的技术。通过人们对他们的品牌认知度达到很高的程度，它的价值比我们没有听到的品牌的价值高出十倍、百倍。联想就是以品牌作为竞争的核心竞争力，当我们讲到PC生产厂商的时候，大家会想到联想。中国的很多企业已经开始注重品牌的经营，我们共同创造一系列中国式的品牌、适合中国的品牌，在这方面我们已经迈出非常可喜的一步。
第三，是市场的竞争力。从技术、品牌，最终还是要回到市场。一个市场对一个企业来说是非常重要的核心竞争力。今天我们看到中国石油、中国石化和国外企业竞争的时候，同样是一些国外的企业却无法在中国立足。因为中国大江南北看到的加油站不是中石化就是中石油，因为有了这样的服务体系，国外的企业没法和中国的企业进行竞争。
第四，是资本的竞争力。当一个企业需要进行扩张的时候，当一个企业需要进行兼并，当一个企业需要研发的时候，需要资金，需要手上现有的资金或者通过资本运作得到资金，才可以加大企业的规模。为什么很多中国企业争先恐后上市？上市是资本运作的过程，是筹集资本的过程。通过这么一种资本运作资金的过程，使得你的企业拥有额外的资金，进行市场的扩展或者进行企业的兼并，或者进行新产品的研发。
这是人们传统观念上对一个企业所拥有的核心竞争力的评价。可唐骏希望看到的企业核心竞争力是一个额外的竞争力——管理的竞争力。人们已经开始意识到，整个管理给一个企业所带来的竞争力，特别国外一些企业，当一个大公司的CEO更换以后，要么是这个公司的股票暴涨，要么就一泻千里。今天在中国一些企业开始意识到管理给企业带来的竞争力。他不是说企业核心领导人带来的竞争力，而是怎么通过管理的手段来提高核心竞争力，怎么样来运用高科技先进的管理方式、方法来改变你的企业，来提高你企业的竞争力，也就是我们通过信息的管理手段、管理工具来改变你的整体管理水平。党的“十六大”提出中国要优先发展信息产业，首先信息产业已经成为中国最大的产业，一个最根本的核心是我们怎么来应用信息产业来改变企业内部的构造，提升企业的管理水平，改变整个企业的核心竞争力。因为你通过信息化的手段进行企业管理，无疑可以提高企业的管理效率，提高企业管理的科学性，提高企业内部管理的透明性，帮助你的企业提高应变能力。因为通过一系列的科学化的管理，使得你的企业更具有延续性，而不是因为一些重要人物离开你的企业，你的一些数据、最核心的技术流失了。因为有了信息化的管理手段，使得最高决策层作出决策的时候不是主观的，而是客观的，使得企业在筹划未来的时候作出非常科学合理的判断。
作为从事信息产业的从业人员，他深深意识到企业信息化给一个企业带来的重要意义。微软公司采取一系列高科技信息化的管理，使得公司在人员、产品、客户、技术等方面都采取了世界上最先进的管理，使得决策的时候，他们是基于市场的信息，基于过去所拥有的一些数据作出合理化的判断。微软公司才可以立足于不败之地，在全球经济低迷状态下保持高速增长。因为他们有一系列这样的手段，而不是他们拥有其他的东西。信息化的管理手段一定会给企业增加管理能力，提高企业的竞争力。看一下自己企业的核心竞争力，看所欠缺的地方，我们把这些最欠缺的地方进行改造，进行完善，使得企业在进入WTO以后不是说“狼来了”，而是和世界上最优秀的企业进行竞争，把最具有竞争力的人力资源的核心竞争力利用起来，而不是让国外占去这部分的核心竞争力。中国企业怎么更好运用中国目前世界上最具核心竞争力的劳动力市场，提高核心技术的研发等一系列的问题，包括公司企业内部的管理，把中国所拥有的最核心竞争力提高起来，使得中国经济在未来10~20年站在世界前列，使中国成为最具有核心竞争力的国家。
10先做管理，后做领导
成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。唐骏相信，20%的员工支撑公司80%的业务，这能把员工的积极性发挥到120%或者150%，但这种文化是以公司规范化作基础的。在微软（中国），他是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟，这些方面已经非常完善。他可以再多做一些的就是，在微软文化的核心即“激情”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释。与这相适应，在他的领导风格上，如果用两个字总结，那就是——激情。不光是他自己有激情，他还要激发他周围的人，让大家都有激情。
在任微软（中国）总裁刚开始的一段时间，很多人不理解唐骏的激情能够为他们带来什么？他们觉得，激情更多的是一种冲动，他做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。员工就不是很容易接受唐骏的激情，结果唐骏要的激情他们没有。他们有自己的工作方式，这本身无可非议。但唐骏知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。“领导力就是榜样”，对唐骏来说，他需要通过不同的方式、不同的场合来感染员工。
事实上，从管理的角度来说，领导是管理的一种手段。他所倡导的领导是建立在规范之上，就是要以建立管理体系为前提。
所以，一个企业刚刚开始的阶段，就要实施激情管理是不成的，首先应是规范，要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后，才能注入激情。唐骏到一个企业去，绝对不会先讲激情，没有机制，他绝对不会做领导。他先得要观察，进行了解。企业有没有规范很关键，没有规范，先把规范建好，大家都认同后，第二步才做领导。也就是说，唐骏先做管理，然后做领导。
未来企业的模式，将会是一种充分发挥个人创造性的模式。创新成为企业不可缺少的元素。唐骏追求的激情，是一种创新。产生新鲜的主意，需要轻松的环境。他在公司里面让员工经常感觉到有一种成就感，如果员工告诉唐骏觉得自己做错了事，唐骏不会责怪他，但他得要告诉唐骏，下一步怎么样才能把工作做得更好，并不再犯同样的错误。唐骏希望创造一种氛围，在这种氛围里面，大家做得很多很多。
基于此，他不停地营造着环境，以关怀员工为出发点，了解每个员工有形的和无形的需求，为每位员工提供尽可能多的关怀。但这要有个重点，即首先，应专注某些主要方面。其中一项是处理信息、使用信息；其次，要有创造性，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，自己持续不断地吸取知识和磨炼自身技能，以维护自己作为领导者的地位。表现在安排工作时，他反复地向员工们讲清楚做某项工作的目的和全局，而不是只告诉员工“你现在该做什么”。有些领导者认为“下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念在唐骏认为是错误的。如果下属不了解事情的全局，他只能完全按照表面意图工作，在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题，他都要汇报，因为他不知道如何处理是正确的。长此以往，这个企业就没有了激情和创新，也就没有了竞争力，这对任何一个企业的发展都是不利的。
“这些年，在微软确实学到了不少东西”，唐骏自信深得微软管理上的精髓。
最高明的企业不是靠制度管理，而是靠文化渗透。微软的这种激励的文化是怎样形成的呢？
第一，是氛围。如果一个部门20个人，就一个努力工作，他会不会做下去？如果20个人，19个在努力工作，他会怎么样？人是人的环境，微软从比尔·盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。
第二，是承认你的价值。在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高，这是其他公司没有的机制。唐骏认识一个在微软做了12年的非常优秀的软件工程师，他的工资比唐骏在微软认识的许多副总裁的工资要高。他有很多机会做管理，但他拒绝了。他说首先，我对管理没有兴趣，我管不好人；其次，我就想把我的所有时间都花在技术上。按照传统观念，你不做管理，你只是一个兵，不是将，你的工资肯定上不去，但微软价值观是看贡献不是看职位。因为有了这套机制，所以它可以使那些从事技术的人有更多的激情来做技术——公司给的资源也够了，给的待遇也够了，给的奖励也够了，那还求什么？
微软每年都会在它的5万名员工中评选出30~40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。
如果你想寻求职业的发展，请到微软，这里会给你一个舞台。
其实在唐骏身上实现了两个蜕变：从创业者到职业经理人，从做技术到做管理。
其实，没有一个人是生来就能决定是要做技术还是要做管理，即使是大学学了技术就决定他不能做管理了吗？或者学了MBA就决定他一定要做管理吗？管理是一个循序渐进的实践过程。
唐骏刚到微软时，只是一个普通的技术人员。后来开始带领1个人、3个人，进而是12人的、27人的团队来实施软件的开发——这也是一个管理的过程。1997年，刚到上海时，唐骏带了4个人，而现在上海的部门已经成长到了近400个人。
一个程序员不可能一夜间突然转变做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，在过去几年中的经历使得唐骏一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断地实践，这是一个潜移默化的过程。
1997年唐骏到上海建立了微软大中华区技术中心，技术中心运作没有几个月，所有的技术指标就达到全球技术中心中最好的。4年的时间里，这个中心连跳三级，成为全球技术中心，而在这一过程中，唐骏充分地演练了他的一套带人机制和培训机制。
全球技术中心经常招收应届大学生，很多还不是学计算机专业的，唐骏的培训体制就是给每个新人配一个Master来带他，直到他完全可以独立去运作，用他的那套培训体制，很短时间就培训出了很多优秀的软件工程师。
微软的文化是它最强大的武器，它完全俘虏了唐骏，使唐骏忘记了创业者的身份。身为一个微软的职业经理人，身为微软（中国）总裁，他要给微软（中国）创造梦——提升微软在中国的形象，提升微软（中国）的员工在整个微软的地位，提高微软在中国软件产业的地位。结果他做到了极致。
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