在与微软的部门经理面谈后，唐骏同意加入微软。按他的想法，他似乎第二天就可以到微软的办公室上班了，然而他却接到了微软人力资源部需要面试的通知。
“我当时想即便是面试也都是走过场，因为与我面谈的经理就是我进微软后的直接上司，他都没问题，其他人还有什么问题呢？”
令唐骏没有想到的是，他在见到这个经理前，经历了6轮非常严格的面试。
“6个人分别是我今后的同事、今后合作部门的同事等，他们里面只要有一个人说我不行，那我就根本没有办法再到那位经理那里面试，即使他再喜欢我也没有用，这就是制度。”
“后来一想，微软采取的这种面试机制确实高明，否则公司进什么样的人，很受某个领导偏爱的影响，他喜欢的人都进来了，不喜欢的人都进不来，进而这个公司永远是同一个类型的人，永远做不大。”
“如果每个企业都能像微软这样招聘到优秀的人，那么这个企业的起点就很高了。”
“所以，为什么很多软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。”
“10个人的企业的管理模式是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业的时候只有10个人，可以接受那种家庭式的管理，即企业老板就像父亲一样，是家中的权威，他说了算。但当公司发展到100个人时，就已经超出了他的能力范围了，不是只有权威就可以了，你还需要有策略，有方向，这就是一个管理模式的问题。”
在微软，虽然大家都很相信比尔·盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威在企业管理中是感受不到的。尽管唐骏做到了微软（中国）总裁，还是根本看不到盖茨，从这个意义上讲他已经完全超出人们所说的家族式的管理模式。微软真正的权威是它的管理机制，微软的管理理念是通过一套规范的流程来管理，它的成功之处就在于此。
微软在中国的部门中，GTEC招收人数是最多的。唐骏把微软的面试理念带到了GTEC。
陆华是GTEC的人事部经理，在这里，她从事招聘和人力资源的管理已是老资格了，给人的第一印象是老练和能干。她介绍，GTEC的招聘方式与众不同。它是全开放的，应聘的人一次没有成功，可以来第二次，甚至是第三次、第四次。
招聘的形式通常有几种，一是校园大规模招聘，一是日常的招聘。校园招聘大约一年两次，一般在冬季和春季举行，与大学生毕业签约时间相近。日常招聘一般是根据业务需要适时招聘。
校园大规模的招聘非常有意思，也是GTEC非常独特的。校园招聘一般选在一所重点大学举行，事实上面向众多高校，通常市内有兴趣的学生都会赶来，也有学生从外地赶来。招聘会几乎有了固定的程序，先是举行报告会，有员工讲解，有部门经理介绍，还有唐骏演讲微软以及GTEC的文化，讲演的内容每一次大体相同，但是，又都会有一些差异和变动。
就是这样的报告会，让无数学子心驰神往。此前，许多学生都感觉微软离他们很遥远，但是，因为看了、听了这个报告会，便有了进入微软的冲动。报告会后是一轮笔试。与其他公司不同，微软的招聘当场把笔试成绩批阅出来，然后张榜公布，选出成绩优异的一批人进行面试。所以，应聘学生通常都很感慨——微软公司的效率就是高。
面试分为6~9轮，由工程师和语言专家出任面试官，分别测试计算机技术、逻辑思维和语言能力。工程师出的题目，大都是经理们事先联合起来拟定的。比较有趣的是那些智力题。比如：
“请您计算一下，同济大学教师1天的用纸量是多少？”
“为什么井盖用圆的而不用方的？”
“房间里有个灯泡，外面有3个开关，只能进房间一次，怎样知道哪个灯泡对应哪个开关？”
“怎样移动喜马拉雅山？”
“估算一下中国有多少辆汽车？”
“美国有多少建筑设计师？”
“将房子钥匙插入房门向哪个方向旋转可以打开房锁？”
这类问题和这样的考法，不是GTEC独特的，而是整个微软的做法。出这样的试题，目的并不在于得到1个准确的答案，而在于测试应聘者的逻辑思维能力和灵活程度。天长日久，这种自编的题目越来越多，有人甚至专门将微软的这些智力考题汇集起来，出了一本书。
说到智力测试，有一点要说明。类似这样的测试智力的方式，已被越来越多的招聘单位采纳，而且不断发扬光大，越考越花，有些题目出得简直不可思议，有点近似于刻薄。其实，测试一个人，应该是全面的，智商仅仅是其中的一个部分，而不是唯一和全部，如果仅仅因为智力题出得太怪，而挡住了一批优秀的人，那么这样的考试也许就不值得了。对应聘考试一定是一个全面的测试，应该有全面测试的体系。
这也是微软设计6~9轮面试的原因。在这些关卡中，如果有两轮没有通过，可能就没戏了。面试官通常会打上评语，这种评语分为三个档次：不招、招、强烈地招。如果有了后两项评语，那么唐骏就成了最后的面试关。那时，人事部的人会用比较轻松的语言告诉你：“可以见Dr.Tang了。”学生们总结，要进GTEC，其实每一关都很难，特别是面试。
2合适的，才是最好的
GTEC每一次校园招聘会，都有一两千人参加。但是，每次招收的人数却很少。最多十几人，有的时候只招一人。这个招聘人数，有的是预先设计的，有的是根据应聘人员的素质决定的。按照这个比例，GTEC招聘一般都是百里挑一，甚至是千里挑一。“进来的都是优秀的，没进来的未必就不优秀。”这是GTEC的工程师们的解释。
那么GTEC招人的标准是什么呢？以下几位工程师的经历也许能作出说明。
1999年12月16日，GTEC在西安交大进行校园招聘活动，周边省份的大学生都来了，大约有1000人参加了招聘报告会，并举行了笔试。可是，最后录取的只有一个人，他就是管鸣宇。去招聘的工程师们开玩笑，说管鸣宇的投入产出比最高，浩浩荡荡的队伍开出去，招回来却只有一个人。
说起管鸣宇的录取过程很富戏剧性。管鸣宇是西安交大信息与通信工程专业的学生，那一年正好是大四。16日中午，管鸣宇同寝室的同学热热闹闹地议论着GTEC招聘的事，管鸣宇才知道GTEC来学校招聘了。管鸣宇一心想着毕业后出国，所以对国内的招聘没有太在意。等到他赶到校礼堂，招聘报告会已经开始了，唐骏的演讲正在进行。
随后，大约有1000名学生参加了笔试，管鸣宇感觉很好。可是，到发榜的时候，面试名单却没有管鸣宇的名字。管鸣宇急了，他自信地去找发榜的人：“感觉考得不错啊，为什么没有我的名字？”发榜的人赶紧查成绩：“哇，你考得很好嘛，去参加面试吧。”工作人员解释：“工作效率太高，难免有失误的时候。”就这样，管鸣宇这只漏网的小鱼被列入了面试名单。
1000多人参加笔试，最后面试的只有几十人。面试在学校科技馆举行，共分为5轮，主要是技术性的面试。5轮过后，就剩下两人，一个是管鸣宇，另一个是一位研究生。此时，已是晚上11点，按照微软和GTEC的惯例，再晚也得给出最后的答案——找到要找的人，并签好协议。
管鸣宇与另外一位研究生被带到了GTEC工程师们的住地，开始进行英语的面试。那是在宾馆的大堂进行的。面试人是GTEC的美国人米歇尔，主要话题是，对技术支持怎么看？管鸣宇回忆，虽然英语口语表达不是太流利，但是意思表达到位，可了。没有大的错误。很快，米歇尔认接下来，管鸣宇被告知，可以见Dr.Tang了。他被带到唐骏的房间。没想到，唐骏没有考他的专业，也没有给他出智力题，而是直截了当地问：“你准备出国？”“是。”“准备得怎么样了？”“正在进展中。”没想到唐骏非常爽快：“我可以给你offer，如果你决定了进微软，请告诉我。”就这样，管鸣宇得到了肯定录取的答复。对于想要的人，微软从不含糊，甚至是迫不及待。
从宾馆回到学校，已是凌晨。此时，他已知道，那位同行的研究生没被录取，好像是语言没过关。这意味着，白天1000多人的角逐，只剩下管鸣宇为胜出者。管鸣宇毫无睡意，却像做了一场“白日梦”。一天之间，他被世界最大的软件公司——微软公司接纳了，而且只要他愿意，随时就可以进微软。而这一年，他才19岁。他不知如何表达自己的心情，唯一的感觉是惊讶、兴奋。
管鸣宇不紧不慢，没有急着答复GTEC，而是到第二年的5月，才给GTEC回复：“愿意接受offer。”这再次印证了微软人常说的一句话，有本领的人永远不会来求你！
进微软是许多人的梦想，而管鸣宇举手之间就进入了微软。管鸣宇有什么优势，他优秀在哪，唐骏和他的工程师们为什么看中他？
“我想，可能我的性格和经历比较适合微软的文化。这种性格就是：有激情，敢于尝试，敢于挑战。”进入微软多年后，管鸣宇这样看当年的应聘。
管鸣宇中学就读于江苏常州高级中学。1989年，常州中学招收5年一贯制的实验班，共招收80人，管鸣宇是其中之一。他的成绩一路领先，到第3年，数学成绩已经是全校第一名。1995年，西安交大招收少年班，全国招了29人，管鸣宇是其中之一。先是读了一年预科，然后进了信息与通信工程专业。
大学期间的学习，管鸣宇也是出类拔萃，每年都获得奖学金。毕业时，陕西2万名大学生中，推选了12名大学生标兵，管鸣宇是其中之一。不仅学习成绩好，管鸣宇还有着广泛的兴趣爱好。
1998年举行全国大学生数学建模比赛。全国的参赛队有3000支，管鸣宇也组建了一个3人小组参赛，并担任队长。他们的选题是用数学模型，建立如何使投资最优化的方案。他们被关在宾馆的房间里，3天3夜闭门不出。房间里有3张床，1张床放电脑，1张床放了上百本书，另1张床3个人轮流休息。“投资最优化”，涉及许多经济领域的知识，他们没有学过。于是，他们把能找到的书全找来，以最快速度阅读一遍，“几乎是每15分钟就读一本书，只看精华部分。”管鸣宇说。
为了能找到最佳、最优的投资方案，他们实施了边缘效应、极限点等几个创意，并用实例去套，如果能赚钱，就说明是最优的方案。果然，由于这个模型的创新性，管鸣宇的3人小组设计的“最优化投资数学模型”，获得了全国大赛的一等奖。
大学期间，管鸣宇还在好几个研究所通信实验室实习。在激光红外超声研究所做研究助手时，他还参与撰写了3篇论文，这些论文有的还获得了省内科技成果二等奖。按照常理分析管鸣宇，恐怕是个书呆子，可是，恰恰相反，管鸣宇在大学期间还担任了校学生会文艺部部长，常常主持学校大型的文艺晚会。有一年的“3·5”赈灾义务演出，声势浩大，而管鸣宇正是这个大型活动的组织者。
不难看出，管鸣宇身上具备着以下几种特质：有着很好的专业基础，有着很强的学习能力，有着较强的创新冲动，还有服务社会的一股激情。而这些素质正是微软公司大力提倡、努力营造的。
GTEC对于招聘什么样的人，有一个非常独特的说法，叫做：“选择适合的人，做合适的事。”
开发支持部总经理崔聿泓，一直兼做员工的招聘和培训工作。他分析，唐骏带领的GTEC招的人，不一定是最优秀，但一定是最合适的。他以第一批招收的员工为例：“当时从500人中选择了20人，可能这20人不是500人中的前20名，但是，他们一定是500人中的前100名。”为什么招的不是前20名，而是前100人中的20名？其理由是，100人都很优秀，但是，不见得最优秀的人就适合GTEC。如果只选前20人，那么几乎就没有挑选余地，而前100人的挑选余地就大了。“适合”“合适”，这才是GTEC最后量才录用的标准。
什么样的人是适合的？GTEC有一张表，大概能反映这一标准。
从这表格中可以看出，聪明、基本能力、语言能力等几项指标是可以马上衡量的，指标比较硬。比如笔试、面试，一下就能测试出来。但是，一个人的潜质、工作态度和职业素质却有很大的挑选余地，面试官会从应聘者的言谈举止和经历等许多方面来考量。
崔聿泓提到过一个细节：“比如，面试时的进场，有的人很有礼貌，而有的人坐下来却漫不经心。他不知道，这一举动足以让人感觉你没有把对方、把应聘当回事，而这一点正是做技术支持最不能接受的。如果一个工程师技术很好，但是他对客户漫不经心，对case满不在乎，技术支持的工作还能做好吗？”
所谓“适合”完全是围绕技术支持来设定的。而更多的人却在不经意中就把缺陷表现出来了，浪费了机会。
值得人们学习的是，这些很有弹性的评判，不由一个人说了算，而是由多轮面试决定的。这也就避免了任人唯亲的情况。GTEC有个正常的操作，只要有两轮面试官认为不行，这个人就被淘汰了。这也是GTEC不厌其烦，设立6~9轮面试关的科学之处。
知道这一情况的县、市的领导干部很是感慨。中国的人事招聘、选拔也在进步，但是相比之下还要继续改进。过去的干部选拔是组织选拔，后来改为公开招聘选拔，但是，招聘方式基本还是以笔试成绩定名次、决胜负，有的选拔有面试，基本也是一轮过关。
曾经有一位干部感叹：“政府外事部门通过公开招聘选拔了两位干部，可是，其相貌和办事能力完全与政府外事办的形象不符，但是没有办法，他们俩的考试成绩名列第一、第二，不能不用，因为已经向社会公开承诺，按成绩优先录用。”
如果在考核的方式上考虑得更周全些，比如设定面试的内容，同时面试不只一轮，而增加几轮，这样的“无可奈何”会不会更少一些？被选拔的人，在工作中也可能发挥得更好，对单位、对个人都有益处。
3揽天下人才，不讲究专业对口
唐骏用人不讲究专业对口，为什么要选择非计算机专业的人？首先，他们选择的非计算机专业的学生都具备了一定的素质，是可以再造和培养的。其次，不认为非计算机专业的人就学不好计算机，就是非计算机专业出身的，学的是物理，后来也当了程序员，而且做得还不错。技术不好也进不了微软。是不是特别聪明的人？不是。人只要努力，没有一个人不能做好。只要聪明，只要努力就够了，而专业知识是可塑的。没有一个人生下来就是做什么专业，比如你当编辑，你会是生下来就贴上标签，说你是当编辑的吗？没有，人是可塑的。所以要来塑造这些人。这要花出很多的时间，不可能员工一进来就能用，但唐骏愿意。这就是员工为什么对这里有感情的原因，员工在这里觉得有成长，有发展，可以学到很多东西。
做企业就应该这样。如果一个企业把你招进来，把你的智慧都用尽了，最后让你走人，还说你不适应，这就不是成功的企业了。这个企业的经营者可以成为成功的企业家，但不能成为优秀的企业家。优秀的企业家是什么？事业要成功，而且要培养一批人出来。
“通过我们的专业化培训，一个普通的大学毕业生只要花3个月时间就能成长为职业化的工程师。”对于IT行业人才培训，唐骏有他自己的独到经验。“招聘非计算机专业，甚至非理工专业的毕业生来微软工作是一个尝试，而且我认为这个尝试取得了成功。”
在GTEC有一种感觉，你看不出他们的员工是大学毕业才几年，他们办事、谈吐都很老练。唐骏经常给他们讲一种理念：希望你们在GTEC工作1年，要比在外面工作3年、6年学到的东西还多。学习的过程是痛苦的，但是将获益终生。可以说，GTEC的员工是工作最辛苦的，但也可以说，他们所做的工作不是重复性的，重复性的工作不要他们做。
唐骏几乎每个人都面试过，而且尽量给他们机会。有一类员工只是过去没有机会，对于刚出大学校门的人，机会对他而言太重要了。因为他没有经验，技术不好，但工作态度很好，这是完全有潜力的。即便他不适应，哪怕是干得不好，请他换个更适合他的工作也来得及。不过，事实是，进来的员工都干得不错。
邱晓娜在GTEC算是个另类。她学的是外贸，英语很好。但是来GTEC之前，在计算机方面竟完全是个“机盲”。
1999年夏天，邱晓娜大学毕业后，进了国际机场工作。这的确是一个不错的单位，可晓娜觉得，在这样的地方工作，有许多东西一成不变，而且容不得你去改变，觉得不适合自己，想换个地方。
她选择了GTEC。面试的时候，除了技术，她的英语、智力题测试都不错。她以为没戏了，没想到，还是有人给了她两本厚厚的专业书：《windows 2000》和《windows NT》，让她在两周内学完，再来考试。这对晓娜来说的确是个考验，没有计算机背景，一下读这么专业的书，能消化吗？
邱晓娜请来了计算机方面的专业人士，用最快的方式和最清楚的思路给她讲了几课。好在她英文特别好，自学很快，邱晓娜迅速地进入了角色。两周后，邱晓娜到GTEC参加考试，考的分数还不错。于是，邱晓娜被GTEC录取了。
在GTEC，像邱晓娜这样的“另类”还不止一个，有相当一批员工学的并不是计算机或电子工程之类的专业，专业方向与计算机离得很远，有学生物的、学化学的、学建筑的、学房地产的，有的人甚至是专学外贸的。
不容置疑，GTEC是个典型的IT企业，尽管它只是微软公司的一部分，业务以技术支持为主，但工程师们干的是技术的活，吃的是技术的饭，这一点是不折不扣的。按照人们传统的说法，录用非专业的人进来，那就是专业不对口，学非所用啊！这样的人对GTEC合适吗？事实是，这些人个个都成了技术工程师，而且成了很优秀的工程师。
应聘GTEC的人成百上千，放着专业对口的学生和工程师不用，为什么非要选择非对口专业的学生？
对于这个问题的解释，唐骏有非常独到的说法：“人才，人才，着重点在人，而不只是在才。才可以花时间、花金钱来培养、造就，但人的综合素质和品行是一时半会儿难以打造的。所以，挑人比挑才更重要。”
曾任GTEC中国部经理的华宏伟分析得深入：“IT行业是一个节奏快、周期短的行业，新技术淘汰得很快。今天算是新技术，半年后可能就被淘汰，再过半年可能就根本不能用，甚至变成了负担。所以，对人们而言，最看重的是学习能力。而不在乎原来掌握了什么，经验积累有多少。只要有了学习能力，面对层出不穷的新知识，始终都能及时掌握。”
4挖掘一流职员的主观能动性
不断学习是人们成就感的一部分，不断得到晋升和提拔，更是人的成就感的一个重要体现。GTEC是一个技术型的企业，可就是在晋升、提拔上也特别注重员工的感受和需要，唐骏开辟多条晋升的通道，使他们能更多地享受增值、进步的快乐。
唐骏提出了“想做什么自己先说”的用人理念。
杰瑞是平台技术支持部门的经理，手下管理着十几号人。
杰瑞的发展路径与GTEC的多条路线成长机制密切相关。
杰瑞毕业于上海某综合性大学。毕业后，被分配到了中国一家著名的国企工作，专门从事计算机的系统集成。
杰瑞在这家单位干了4年，公司的系统平台他都参与了搭建，还兼任了很多行政职务。他到GTEC应聘的经过很有意思。1998年，他往中心投了一份简历，很快，中心对他作了电话面试。可是，接下来便没有声音了。他不解：不可能没有通过吧？就凭这水平，干他们那个技术支持绰绰有余！
杰瑞不服气，又一次给中心的人事部门打电话咨询结果。过了几天，人事部通知他进行面试。他记得，面试他的是几个美国总部来的部门经理，他们轮番地问他问题，他都回答了。当时他想：有充分的理由可以进来，在单位里人家都叫“师傅”“专家”呢，而这家单位又是中国鼎鼎有名的国企，这样的单位里出来的“师傅”“专家”来做技术支持会不行？
杰瑞果然被录取了，但是，进来后他发现自己真是太肤浅了。虽然原单位的人都叫你“专家”“师傅”，自己提出的建议与设想，大家都很佩服，但是，到了微软，与这里的技术人员、工程师相比，发现自己完全不是那么回事，比人家差远了！
于是，他更加理解了“相对”一词的含义，任何事情都是相对的，重要的是拿什么作对照。“可能在原单位很勤奋，但是，在这里就不够勤奋了，因为勤奋的人太多了。这里与国企最大的不同就是，这里的人天天都在学习，天天都在进步。”
进入了GTEC这个环境，所有人都会勤奋起来，杰瑞也不例外。开始，他做的是windows NT的支持，与其他工程师一样，他忘我地工作，业绩不凡。2000年，他连摘三冠：优秀员工奖、年度特别奖、年度杰出贡献奖。
这以后，杰瑞开始考虑自己该朝哪个方向发展。
为了完善员工的自我发展，微软推出了一个“员工职业生涯发展计划”。每年的二三月，经理们要分别与员工讨论未来1~2年的发展目标，并讨论如何帮助员工实现这样的目标。在微软，员工的个人职业发展方向大致有以下几个方面：
1.本岗位充实；
2.部门里提拔；
3.跨部门转岗；
4.重新调整方向；
5.多种途径选择；
6.离开微软。
与员工讨论的形式，微软有一个特殊的称谓，叫One on One，即“一对一”的意思。
正规One on One至少每月一次，但一年中有两次最特殊：一次是讨论员工绩效评定，一次便是讨论职业的发展问题。这种形式通常是经理与员工关起门来，一对一讨论。自己想干什么，员工尽可以向经理提出。经理根据公司和部门的情形及发展方向，与员工讨论它的可行性。如果付诸实施，那么，下一次One on One还要对上一次的讨论进行检查，有多少变成了现实，如果没有实现，其原因又是什么。
在GTEC，这样的One on One，每个员工都亲身经历过。GTEC既按照微软的大模式运作，也有独到的创新之处，他们为员工设计了3条发展路线，即技术路线、管理路线和项目路线。只要员工擅长并乐意，都可以在3条路线中选择，每条路线的每个职级都有明确的要求，而且三者的待遇完全相同，不会因为没有做经理就低人一等。
技术路线的职级为：工程师一高级工程师一专家级工程师；
项目路线的职级为：项目主管一项目经理一部门经理；
管理路线的职级为：部门主管一部门经理一部门总经理一总监。
每个职级的晋升没有时间限定，只要你的能力能达到职级规定的要求就可以晋升。前面提到的徐欣，由于技术熟练，15天就结束了试用期，而试用期结束后，很快又从普通工程师晋升为高级工程师。
唐骏谈到这样的架构时分析：国内大多数企业或单位重用人的方式，大多是提拔当“官”。当然这是一条路。把有学识、懂技术的人提到领导岗位，这也是需要的。可是，更多的地方、更多的情形，提拔技术人才当“官”只是因为待遇。因为只有当“官”，你才能享受许多原本享受不了的待遇，否则就会亏待他们。
“这样多条路线发展的设计，可以更能体现人尽其才的思想。无论你是做工程师，做项目管理人，还是当管理者，只要自己喜欢都可以在你的领域尽情发展，依照自己的意愿，从事自己喜欢的工作，并尽量让所有人有成就感和满足感，用不着为了争得相应的待遇都往管理的方向发展，都去挤独木桥当‘干部’，把一个技术型的单位变得官气十足。”唐骏这样说。
依据多条路线的设置，工程师根据自己的愿望，来确定往哪个方向发展。每个员工进来基本上都从工程师做起。一般而言，所有员工都经历了从工程师到高级工程师的成长阶梯。一段时间后，是走技术路线、还是走项目路线，抑或是管理路线，每个员工都会有一定想法，这时候你可以与自己的经理谈谈了。
杰瑞分析自己：进入微软后，他学到了许多的东西，包括技术的和管理的。特别是管理方式，让他非常向往。“从自身的状况看我的技术与管理能力各占一半，所以，当选择自己的发展方向时，更愿意往管理方向转型。”
2000年的一个下午，杰瑞与经理陈禾做One on One的时候，他把自己的想法告诉了经理。经理与他共同讨论了这一设想，并对它的可能性进行了详尽分析，结论是他的管理优势比较明显，走管理路线比较恰当。
几个月后，根据杰瑞的愿望，通过GTEE严格的考核方式，成了平台技术支持部门的经理。微软员工晋升的每一步都有严格的考核方式，从普通工程师到高级工程师，从高级工程师到专家级工程师，以及管理路线的晋升，每一次都要经过约3轮的考核。首先是部门员工的认可，其次是上一级部门的认可，再就是总经理的认可。有些情形下，还需要经过面试。
有严格的晋级考核方式，这个听来已不新鲜，许多国内企业也越来越多地采用。不同的是，首先允许个人向经理表达想法，尽量根据个人的实际来安排职业道路。
杰瑞分析，之所以敢于提出向管理方向转变，除了自己的技术能力之外，还有一个重要的原因，那就是在读大学期间他担任学生干部的经历，以及在国企的一段培训和锻炼。从这个角度看，如果没有国企的这段经历，他也就不可能有这样快的提升。因此，从这个角度看，大学生的毕业分配也不一定要首选外企。
“可是，国企也有遗憾，你想做什么，能做什么，基本就不是你该想的，也不可能主动去向经理提出你的想法。‘想搞管理’ ‘要当经理’，这简直就是可笑之极。如果你这样做，领导一定会认为你个人主义膨胀：‘这是你自己考虑的事吗？’事实上，如果能多从员工的发展考虑，国企可能会留住更多的人。”杰瑞感叹。
其实，在任何单位，压根就没有谁是天生的经理，都是在工作实践中不断培养起来的。只是这种发现和培养是主动的，还是被动的。在GTEC，5位部门经理，华宏伟、顾萌、崔聿泓、刘立军、邢志新全都是从工程师一步步提拔出来的。这里面有员工自身的努力，也有一层层经理有意识地培养。这群本地化的管理团队，平均年龄在30岁左右。
5用“数字”考评员工
要让一个员工深深地爱着公司，除了感情的认同、自我的激励，更重要的是有一种机制，以保证让每个员工的劳动和工作都能得到公正、公平地认可。如果一个员工做得很好，但是，如果他总是得不到公正地评价和认可，他对公司的爱也是难以维持的。
微软的企业文化中，有一点很特别，这就是简单。这种简单体现在方方面面，落实到对员工的考评就只有一样——数字。
比如说干部的编制，一个部门应该设多少个主管、经理？微软也有清晰的数字，“干部”与员工的比为1：16，也就是说，一个主管或经理至少要管16人，如果员工超过了16个，就必须再配备主管或经理了。而员工是否需要增加，也是根据一系列数字来决定的。
不仅如此，所有的工作任务和目标都转化为可量化的数字。员工的工作业绩好坏，也都用数字来衡量。事事转化成数字，每个动作都有记录，看上去的确有些琐碎，但是，它的另一个好处就是避免了许多含糊不清的、人为的、主观的判断，所有的员工清楚地知道自己要做什么，已经做到什么程度，这个程度在这个群体中是怎样的水准。
与微软公司其他部门的管理方式一样，GTEC的管理方式也是数字式的，员工的技术支持业绩全部用数字的形式来表现。所不同的是，GTEC的数字体系更有技术支持的特点，更符合技术支持的需要。
GTEC的数字考核体系包括多个指标，比如：
（1）初始应答时间。它考核从接受case，到第一封邮件发出所花费的时间。它给了几个选择：A.半小时；B.2小时；C.4小时。这一指标可以考核工程师的工作态度和对客户的态度。
（2）DTC。D是处理一个case所花的天数；T是时间；C表示完成。这个指标主要考核一个工程师完成每一个case所需要的天数，也就是工作效率。
（3）HPI。完成每一个case所花费的分钟数，这是对工程师技术水平的考核。按规定，每个客户购买微软的软件可以免费获得两次技术支持的机会，这种情况下，支持每个case，微软不直接赚钱，而是要投钱。如果每个case所花的分钟数越少，那么微软所投入的成本也就越低，也表明工程师的技术水平很高。
（4）utilization（利用率）。这一指标考核员工的工作饱和程度。每天8小时工作，共有多少时间用在case上。如果case的完成量多，而所花的时间很少，这可能说明他的业务吃不饱还有潜力，需要考虑加码了；如果所花时间太多，那么可能需要改进技术，或是减少工作量了。
（5）客户满意率。这是一个很重要也很有特色的指标。它以被服务的客户的满意程度来考核工程师的工作业绩，考核人既不是公司的员工也不是公司的经理，而是第三方，完全独立于GTEC之外，以求公正。
大量的公司都给员工定指标，这个做法一点都不罕见。但是，很多指标比较单一，或是简单。GTEC的考核有一点值得称赞，它对员工的考核不仅仅是凭一个指标，而是综合多种因素，考核多项指标，而且每项指标都互相影响。如果工程师对case反应快，领取许多的case，但是解决case的时间花得太多，所花成本就会增加。如果一个工程师解决问题很快、很多，但是客户满意率不高，那么他的业绩也要大打折扣。
单从表面来说，指标多了的确很麻烦，但是，从另一个方面看，它对人的培养与锻炼却非常的有益。每一项指标都是一个能力的体现，而每个指标都互相影响，工程师要合格并做到十分优秀，必须统筹兼顾每个指标，而不是只注重某一个指标，以至于出现“跛脚”的现象。于是，工程师得努力把每个指标都做到极致了。而真正把每个指标都做好了，工程师的能力自然就比较全面了。
令人欣慰的是，所有的这些指标对于员工、主管和经理都是公开的。GTEC设计了一套数字化表格，将所有的这些指标反映在一张表格上，而且是动态的，每个人都可以随时看到。这一表格的发明者叫李万钧，是GTEC最资深的工程师之一，现已调往微软总部工作。
受飞机仪表盘的启发，李万钧发明了这一“表格”。飞机的零件成千上万，如果要一个个都顾及到，飞行员还能飞行吗？于是，飞机的制造者不断地改造着飞机的仪表系统，尽最大的可能让飞机上所有的部件与状况都在一个仪表盘上体现出来，在飞行的时候操作简单方便。飞机仪表盘的存在与发展启发了李万钧，他在设计GTEC的数字化表格时也尽可能地将全部的指标放在了一起，让所有看的人一目了然。
从这一考核系统里，员工不仅能看到自己做了多少工作，而且能清楚地看到别人做了哪些工作。不仅如此，每个小组、每个部门的整体工作业绩也都在上面一清二楚。个人做得怎样，部门做得怎样，工程师可以与同一个小组的工程师相比较，每个小组可以一体化地与兄弟组比较，部门与部门之间也可以相互比较。
这样一个仪表系统，一个最大的贡献是使所有的业绩都公开化，这就为公平、公正地处理员工事务打下了基础。
GTEC为员工的发展设定了多条道路，无论是技术路线、项目路线、管理路线，每个工程师什么时候该晋升，是高级工程师或专家级工程师，还是项目主管、部门经理，考核系统是一个重要的依据。即使你默默无闻，不善言辞，不接近领导也会很客观很公正地把你的业绩体现在表格上。
徐欣进入GTEC后，不到半个月就转为了正式的工程师，突破了一般需要几个月转正的规定。这个转变并不是因为他有什么关系，而是因为他的工作实绩，而这种实绩在表格上都一目了然，因此没有人会觉得这不公平。
另一个故事是陆沁。每个月他的case量都高出一般员工2~3倍；而且客户满意率也都在99%以上，所以当他被唐骏评定为“总经理杰出贡献奖”时，每个人都很服气。因为所有的实绩都清楚地写在了数字表格上，没有人有疑问。而这样的机会，对于每个员工都是平等的，如果你做得更好也同样可以获得同样的晋升和荣誉。
“正是这样公开、公平的考核方式，对人的肯定评价标准很明白易懂，所以，GTEC形成了一种氛围，大家都努力地去做更多的case，并努力地学习更多的知识，把每一个问题解决得更好。而不用花心思去接近领导，讨好领导。”很多工程师谈起这一考核方式都有一样的感受。
数字化表格上，还有部门和每个小组的业绩情况，因此，部门与部门、小组与小组间的比较也在随时进行着。而且从某种程度上看，对团队的考核，可能比对个人的考核更看重。
对于那些聪明的青年人，都有一个共性，不怕多吃苦、多干活，更重要的是他们的付出能否得到充分的肯定和认可。所以，制定一个客观的标准，依据这一标准公开地考核每个员工，是极其重要的。
GTEC的员工，特别是一些有过工作经历的员工常常在一起讨论，为什么现实生活中，有许许多多的青年人总有不得志的抱怨，或是怀才不遇。现在看来，不是他们不能干，而是考核人的标准不清晰，甚至太模糊。有的地方基本就没有标准，即便有标准，也基本是“一言堂”。公正的领导还好，如果领导稍有不公，对人的评价就只能凭主观判断与印象。因为这种评判标准的模糊，于是，更多的人不是把心思放在工作上，而是琢磨如何接近领导，引起领导的重视与注意。
这种公开透明的管理，还带来一个好处，人力资源的管理更加有序。
进入微软是非常严格的，每进一个人都要有相当的数据来证明进这个人是必须的。微软有一个指标，一般而言，员工的工作时间中，66%用于工作比较正常，因为还必须有足够的时间让员工进行学习和交流或处理其他事务；如果超过66%，那么员工的工作时间就过头了，这个时候就要考虑增加人员了。
判断是否要进入的参考数据便是这个数字化表格。依据这一数字化表格，经理人非常清楚地知道，员工的工作负荷怎样，工作时间是否超过了66%。因为在考核的数据中，就有“Utilization（利用率）”一项，清楚地记录着员工有多少时间用于case的处理上。根据这个数据，部门经理、部门总经理和总经理可以随时地知道哪个部门需要增加人员。
6一年3次奖励和永久“光荣榜”
踏进GTEC大厦20层，走廊的墙壁上有一排画廊，引人瞩目。画廊的主题是“光荣榜”，主角都是GTEC的获奖工程师。
“光荣榜”做得极其别致，每个人有一幅彩色的照片，有奖项名称、获奖时间等，然后还有员工的一段话。每段话都是员工用心写的，有些话写得很有哲理，令人回味。比如：“人生就是这样，今天你付出别人不能付出的努力，明天你得到的一定是别人想得到又得不到的人生——杰瑞”。
这个光荣榜的制作者是赵志远。1997年唐骏组建大中华区技术支持中心时，从美国和香港请来4个工程师来帮忙，其中一个就是赵志远。他回忆，中心初创的日子，因为大家都是搞技术出身，做Business是头一遭，所以许多工作都是摸着石头过河。他说：“回想起来，有两件事为中心打下了好基础，一是勤奋刻苦的工作风气。那时的中心处开创期，百业待兴，凌晨12点以后回旅馆是家常便饭；另一件就是优秀员工奖。当时，亲自设计了EOM光荣榜，并亲手把光荣榜挂在了20楼的办公室旁，’目的就是激励每个员工。”
后来，这个光荣榜把20楼的走廊挂满了，挂不下了，又挂到了其他楼层。5年之后，赵志远从总部重回GTEC，第一印象便是，当初的精神仍在继续传承、发扬光大。
从1998年4月第1次评选优秀员工奖起，到2002年4月，已获得优秀员工奖的员工达到了124人次。这个数字接近GTEC员工数的近1/3。
5年时间，能评出这样多的优秀员工，与GTEC的奖励方法有关。
GTEC评选优秀员工与众不同，不是到年终岁尾1年评1次，而是1年评3次，平均4个月1次。唐骏当时在设定这个奖的时候用意很清楚，就是要及时给员工以奖励，最好是在第一时间给员工奖励。
“奖励是什么？是用来鼓励人、激励人的。激励的最佳状态是什么？就是让被奖励者在最需要的时候，获得最大的心理满足！这样的奖励才有效果。如果一个员工做得很好，希望得到单位的认可，在他最想得到的时候，可单位却迟迟不给他，那么等他不想要的时候，即使你给他，他也无所谓了。这样的奖励大打折扣，甚至会失去效果。所以，奖励也是要讲究时效性的。”唐骏解释。
GTEC远程支持的工作模式，决定了这里的员工大多在公司里上班。由于长时间在计算机前工作，年复一年，工程师的激情很容易消耗。通常员工的业绩在第三四个月时就走下坡路，选在4个月左右奖励1次，对员工的积极性很有调动作用。换句话说，对于技术支持工程师而言，给予奖励，1年太久，而4个月左右比较合适，这时最能满足他们的心理需要，奖励效果也最佳。
正是出于这种理念，GTEC在唐骏任职期间，基本坚持每4个月对员工奖励1次。前5年正好奖励了15次。
不过，每次奖励多少名优秀员工却没有定数。最少的1次只有两人，而最多的1次达到了19人。谁是优秀员工，经理们不发表意见，全部由员工投票产生，名额不限。“他们充分相信员工的判断力，员工说你优秀，你就优秀，就给你奖励，用不着他们再去作判断。”唐骏说。
GTEC可以放手做到这一点，有一个自然的基础，这就是全部业务考核都透明化。因为在内部网上，所有的员工随时随地可以看到自己和他人的工作业绩，自己在部门处于什么水平，在整个中心处于什么水准，一清二楚，突出的人也一目了然。评选出来的优秀员工基本没有什么争议，投票也很一致。
因为把评优的投票权交给了员工，使得中心“让他人更伟大”的指导思想也得到了更好的贯彻。因为要让员工都了解你，除了网上的表格、数字还不够，还必须与其他员工有更好地配合，特别是当别人遇到困难、请求帮助的时候，不会漠然处之，而是积极主动地去帮助他人。不是说GTEC的员工帮助他人都是为了评奖，但是，这个评奖制度从另一个方面更透彻地推广了这一理念，使一个比较空泛的理念和文化变得更加具体，而且有了制度保障。
除优秀员工奖之外，GTEC还设立了年度特别奖、最佳团队奖、总经理杰出奖、年度杰出奖和杰出贡献奖。这些奖项与优秀员工奖又不一样，这些奖不再由员工投票，而由管理层提名投票产生。
之所以再设这样多的奖项，出发点还是一个，满足员工的心理和精神需要，更好地调动员工的积极性。优秀的人也是分层次的。当优秀员工越来越多的时候，再增加新的奖项，拉开档次，设立更高级别的奖励，无疑会给员工更大的满足感。
唐骏解释：“如果优秀员工许多人能得到，那么，从人的心理角度来看，时间一长这种奖励的力度与分量也就不够了。设立更多高级别的奖项就会把优秀人群中的潜质进一步发掘出来，也使得更优秀的人能够获取更大程度上的认可。”
这样分层次的奖励，绝不是GTEC的独创，整个微软都是这么做的。微软每年都会召开大型的全球年会，分布于全球的分公司代表从四面八方赶来，最多的时候有1万多人参加。在这样的场合，除了总裁斯蒂夫·鲍尔默的激情演讲，还会颁发一系列的奖励。
奖励的类别有多种。唐骏本人就曾获得过很多。比如，比尔·盖茨总裁杰出贡献奖、亚洲地区最佳经理奖、全球Pss（技术支持）部门最佳管理奖、亚洲年度杰出贡献奖、微软公司最高荣誉奖。从这些奖励的品种就可以看出，微软的奖励也是变化的、创新的。原则只有一个，只要做得好，就能得到认同，不会受到指标的限制。
与微软总部有所不同的是，除了纪念品，GTEC承袭了中国企业的管理经验，创造了“光荣榜”。获奖者都在光荣榜上体现出来，而且是长时期的。
“光荣榜”的方法，中国人从小就熟知并体验过：教室的后方，有一块黑板，其中有一个重要的内容就是光荣榜。谁的作业做得好、发言好、礼貌好都会在上面有所记录，或是小红旗、小红花，或是五角星。谁的五角星多、小红旗多，谁就是好孩子。这样的光荣榜可能在美国看不到，但是，却是中国人最熟悉的奖励方式。不同的是，GTEC由于它的产生更有“科学”依据，大多由员工投票产生，所以可信度更高。
用微软的奖励理念，再加上中国人熟悉的表达形式，把所有获奖者都一一示众，对于外企来说，这应该也是一种创新吧？光荣榜里的每一位都是一个永久的明星。员工从这样的榜前走过，常常会激发员工许多的想法。没在榜上的想：“什么时候也能进入这个榜，在上面写上一段话啊？”已在榜上的想：“什么时候还能做得更好，拿更大的奖？”
7说你行，你就行
一种管理模式在一个公司或一个地方应用得很好、很有成效说明不了什么。一种理念和模式在GTEC成功了，在其他地方可以适用吗？唐骏到微软（中国）公司后，仅仅两个月，微软（中国）就有很大的改变，员工的办事和工作的态度有了很大改观。只要是有中国人的地方，GTEC的管理与文化就有它的生命力。有一个故事能证明这一点。
有一个销售员年计划销售200万美元。一开始，找他谈话。唐骏说：“吉米，这个目标很有挑战性，准能成功。”还说：“吉米，你可以向我提出3个要求，我会尽量来满足你。”他吃惊得愣了一下，心想：“他只是一个销售人员，从来没有总裁来满足属下的要求，还是当着大家的面。”吉米当场提了3个要求，唐骏当场满足了他2个要求，另1个要求会在一个星期内给予答复。他以为是开玩笑的，只是随口说说。没想到还真的当众立即就满足了他的要求。
唐骏说：“刚才怎么答应你的请求的？”他说：“很爽啊！”唐骏又说：“那好，如果你做了200万美元，能不能再做50万美元？”这一下把他给吓呆了。做销售的人十分惧怕提高销售额。他诚恳地说：“一定帮您做完200万美元，但千万别把指标提高。”唐骏又说：“不把你的指标提高。你告诉我，这50万是什么概念？”他想了想说：“20%多一点还算在情理之中。刚刚提要求的时候，您很爽快，那么我也爽一把。如果250万美元卖不了，把房子卖了、汽车卖了，再把微软的产品买下，完成你的指标。”
唐骏被吉米的话感动了。接着说：“在你卖房子前，有一个人的房子比你先卖了。我向你承诺，在你卖房子之前，一定先把自己的房子卖了。我在美国的房子也就值60—70万美元，补这50万美元是足够了。如果我的房子卖了还不够，对不起，你也得把房子卖了，把指标凑足。”吉米说：“老板您放心，不管怎样，也不会让您家的房子给卖了。”
这个故事说明什么？中美两国管理理念的不同。按照美国的经理人做法，给你下达指标，做好了，You OK！给你发奖金；做不到，连续两年，You out！解雇你。这种感觉不快乐！其实，吉米也是害怕加指标的，但是，只要让他有一种好的感觉，再难也会做。这是中国人的一种普遍心态，他要的是一种感觉，要的是领导很在乎你，很重视你。
企业管理就是对人的管理，你不了解人、揣摩人，怎么管理人？怎么能让员工感到很快乐？很开心地为你工作？如果不开心，他的工作能做好吗？如果员工的工作做不好，企业的效益还会好吗？那么经理人的管理还能说是成功的吗？
8擅用团队激励，贯彻透明化管理
不仅仅是一个个员工，还有整个团队的激励也是这样的。
微软（中国）不好管理，这是业界公开的秘密。唐骏的几位前任都是来去匆匆，当然原因很多。唐骏希望用自己的这套“唐骏式的激情文化”来整合这个集体。
唐骏到微软（中国）的时候，当时的状态是各自为政，互相之间不交流也不沟通，传统外企的一些弊病在这里都能看得到。唐骏进行了大面积的改革，改革之后，大家的凝聚力、目标性明显增强，前10个月，业绩达到了历史的最高水平；每个分公司月月创造新的销售纪录。业绩不断提升，员工的精神状态很好，这是过去没有过的。
第一个改革是从最高管理层开始的，因为管理层是最重要的。一个企业的文化由谁来决定？经理层。对这个企业的管理一定有自己的看法，而唐骏的看法一定要通过经理层来实现。在外企，一般一个总经理换了，一大批人都得换，都用自己的人。而唐骏一个人也没换，第一，有自己的人；第二，认为也不应该换人。
唐骏第一件事是向大家宣布，在半年内不会换任何人。这是给大家的一颗定心丸，以便让大家在半年内踏踏实实地做事情。因为很多人担心：“我的业绩不好，唐骏一上任肯定把我开了”；“不知道是否和唐骏合得来，如果合不来，那还不如现在就找工作”。强调未来6个月内不会有一个人被解雇。还强调说话算数，一定说到做到。但是，唐骏接着说：“有一件事你们必须做到，首先必须和我一起去广州，统一思想。”当时他和大家开玩笑，“邓小平的‘南巡’讲话，江泽民的‘三讲’都是从广东开始的，我们是不是也离开北京，从广东开始？因为那里办事务实，而且比较开放。”
唐骏和所有微软（中国）的副总一起来到广州，在广州待了两天，并把它叫做“广州会议”。会议的内容很简单：统一思想，统一认识。大家统一不了思想不许回北京，不许回上海，谁都不能走，宁愿将会议时间延长。唐骏把自己的管理理念、管理模式、对企业文化的追求讲出来，要求大家修改、补充，但是，绝不能全盘否定。
唐骏用3个小时向大家作了详细的汇报，共有几个内容。首先强调管理的透明化。为什么要透明？透明就能促使做到公正、公开。而且一再强调他们之间的关系是等距离的，不与任何一个人显得亲密，更不会有圈子。他的圈子就是大家，他是圆心，大家都是圆周。为了保持等距离，要保持透明。
还讲到，要提拔一个副总经理，必须所有现任副总都认可，只要有人说不，这个人永远不可能提拔。副总虽没有权利提拔谁，但是，他有权利说，我们不能提拔谁。副总们通过了才能决定，这就显得透明了，这也是唐骏对大家的承诺。二级经理也是这样，他的直接经理同意了，以及相关部门的总经理同意了才可以。外面进一个高级经理，所有人都可以面试。这就是透明。在一个公司里面，人事是大家都关心的，也是最重要的权利，而唐骏把最重要的权力下放给了每一个副总经理。
当时唐骏承诺半年里不解雇任何人，也不换副总，前半年里，他的确做到了。后来，又向大家承诺，一年里还将不换人。又给大家一颗定心丸。在外企，一般干一两年就换个工作很正常。为什么？老板不喜欢他，或是他不喜欢老板。如果他打算去换工作，起码得花半年的时间到外面找工作，他的心思肯定不会在本职工作上，员工们的业绩怎么可能提高呢？
接着，给大家第二个承诺，一年半以后，要从员工中提拔微软（中国）的高层管理人员。微软在中国已经10年，其他公司10年里培养了一批高级管理人员，而且都派到微软公司来了，微软（中国）自己也可以培养。以前员工在这里都是打工，打完工再到其他地方去。如果不能培养，说明微软的招人制度有问题。如果招来了优秀的人，用了3年还是没有提拔的机会，说明微软的用人机制有问题。
所以，唐骏决定要改变它。首先的任务是在公司内部提拔使用，然后再引进一些优秀的业务人员，给员工以希望。
由这种用人理念看来，整个用人的制度是透明的。让大家在透明的状态中感受公平，而不是唐骏自己在操作，是唐骏一贯坚持的用人原则。
9唐骏的人才观
唐骏要求新员工一个月必须学习10本计算机基础教材，而且两天一考，包括笔试和机试。“基础培训使新员工具备必须的基础知识和理念。”唐骏说。
接下来是专业培训，安排在各部门小规模进行，由导师一对一培训，主要是提升专业技术能力。最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际的问题，“这样刁难我们的新员工，一个月内可以达到50~100个题目，这些题目比顾客提出的问题要难得多。”唐骏介绍说。
这样，经过最初3个月相对集中的培训，一个普通的大学生基本可变成微软所需要的职业化工程师。
人职培训仅仅是个开端，此后员工们将拥有很多的机会：公司内部定期举办技术讲座；每个月都有美国来的专家介绍最新技术和产品；每年都有100人次到美国总部接受培训。另有日常的培训根据员工的需要及时安排。
4年前，唐骏梦想在中国建立一个世界一流的技术中心，4年后这一梦想成真——2001年10月APEC会议期间，比尔·盖茨亲自揭牌把微软亚洲技术中心升格为全球技术中心，在不到半年时间里使各项运营指标跃居全球五大技术支持中心第一，令美国总部刮目相看。唐骏把他成功的关键归于一套系统的培训计划。
微软全球技术中心经过4年的时间，员工队伍从一个人发展到400多个人，管理队伍全是中国人，平均年龄不到30岁。凭借这些唐骏当之无愧地获得了比尔·盖茨颁发的“优秀管理团队奖”。
“创业之初面临很多困难”，但唐骏坚信中国有世界一流的人才，也坚信在本土能创造世界一流的业绩。为打造优秀的团队，唐骏开始了艰辛的招募工作，并把眼光集中在高校。为了让大学毕业生融入微软的工作氛围，并能胜任工作，唐骏将员工的实践性培训视为公司管理的基础。
唐骏招聘的时候是把“人”和“才”分开的。有的公司希望能够捂聘到马上投入工作的人，而他要的是“人”，高素质的“人”。从“人”变成“才”是唐骏的工作。唐骏认为他最看重的是新人的逻辑思维、价值观、外语、精神状态等。不管他们是什么专业的，专业技能可以通过培训使他们完全胜任微软的工作。
其实，技术的培训也同样艰巨。很多毕业生初到微软时只会一些windows的简单操作而已，其他则一无所知。唐骏认为微软的实践性培训可以使得新员工迅速地融入公司并胜任工作。公司首先进行文化培训，让员工逐渐了解公司的文化是什么、优秀员工的标准是什么、如何待人接物、如何对待工作、掌握的技术应该达到什么样的程度等。为期3个月的强化培训将文化与技术融合在一起。
第一个月的培训被称为微软全球技术中心的“秘密武器”，在封闭教室进行。训练的安排极紧张，分成若干个训练项目，主要是技术、职业化、外语、管理等。“一帮天才在后面追赶”的感觉造成了极大的压力。天天上课，面试新人、演讲、授课等。
相对于普通工程师的培训而言，唐骏的管理培训是打造优秀管理团队的关键。唐骏很自豪的是，上海微软全球技术中心的管理团队的高层管理人员都是本地的，而且是从内部培养起来的，他们加入微软的时候也都是普通的工程师，公司管理人员平均年龄28岁左右。
“教自己的经理人员如何管理”，唐骏经常思考这样的问题，“我会把自己的观点和理念告诉他们，也会给他们出一些题目，通过实例具体阐述管理的方法。对我来说，培训就是个管理的过程。”
唐骏每周发一道题目给所有的经理，曾经有这样的一道题目：“假如一位贵宾到博物馆参观，向导员把一块价值极高的文物误送给了贵宾，问如果你是博物馆的馆长你将如何把文物要回来，并不能让贵宾生气。”于是经理们就把他们的解决方法写给唐总，唐骏根据这些事情的处理引导管理人员学习管理方法和理念。
10慎待可要可不要的人
在GTEC招聘新员工的时候，唐骏几乎每个人都面试过，而且提出对可要可不要的人要特别慎重，尽量给他们一个机会。为什么会这样做？想进微软的人实在是太多了，需要这样宽容和大度吗？
在微软，也会有“关系”，有“后门”。但这种“关系”“后门”与人们思维中的“关系”“后门”是不同的。这种“关系”是指员工的推荐。也就是说，微软也有员工推荐新员工进来的权利，但是，即便是推荐也必须全部走笔试、面试的每一个环节。如果顺利过关，理所应当可以进中心；如果有两轮面试官认为不行，也一样遭淘汰。
允许并采用员工推荐，是因为这种推荐本身也是一道筛选的程序，工程师们知道中心需要什么样的人，推荐起来更得心应手。不过，这种推荐也有“连坐”的约束，如果一个工程师推荐的新员工进来后表现不怎么样，那么推荐人也会受到牵连。假设这种不成功的推荐连续几次，那么他的推荐就再也不会有人采纳了，而且大家会重新审视他的技术水平和对中心文化的理解程度，会被人另眼相看。
正因为有了这样的机制，所以，即便是有员工推荐的权力，大家也是不敢随心所欲地推荐的。更多的工程师的推荐，主要是介绍中心的技术和文化，让应聘人事先适应和提高，而更好地在笔试与面试中发挥水平。所以，在上海许多大学生中，流行这样的经验：如果准备应聘GTEC，事先总是先向已经在里面工作的学兄学姐打听中心的工作和企业文化，然后做好准备再应考。
如果一个应聘的人，其能力、水平、人品一清二楚，这很好办，好的录用，不好的不用，很简单。可事情往往不那么简单，因为并不是所有的学生都那么完美，有些人笔试、面试都合格，但是在技术或“合适”度上，就差那么一丁点，感觉不那么满意，该怎么办？
处理这样的问题，基本上都是到了唐骏这一关。对于这样的应聘者，以微软这样的大牌公司的气派，完全可以采取一棒子打死的做法，一概不用也不会有微词，因为微软不怕招不到人。可唐骏没有这样做，他遵循“慎待‘可要可不要’的人”的理念，通常还会多给这样的学生一些时间和机会。
“如果随手给他一个机会，能改变他的一生，为什么要吝啬这样的机会呢？何况还是老板。”唐骏说。
刘立军应聘的过程富有戏剧性。1998年，刘立军面试了3次，约10轮，最后才拿到了offer。进GTEC之前，他是中国一家著名国企的技术骨干，应该说技术是很好的。可是，刘立军面试多次的障碍偏偏出现在了技术上。
在以前的单位，刘立军操作的都是IBM大型机，对微软的技术根本不熟。他选择了微软，其实也就选择了挑战，他把以前特别熟练的技术放下，一切从零开始。之所以要作出这样艰难的选择，并不是他的一时冲动。
刘立军1995年毕业于上海机械学院计算机系（现为上海理工大学），然后分到了一家中国著名的企业。在那里，尽管收入不高，但是可以分房，待遇还说得过去；以他的技术，可以说得心应手。可是，刘立军感觉太轻松，没有压力。更重要的是，还是缺少那种奋发向上的氛围，心里不舒服。于是，他决心到外企去试试。他考了微软设在上海的技术中心，同时拿到了另一家著名外企的offer。
在微软10多轮的面试过程中，面试官们有了明显的分歧：有人认为用他很好，有人认为用他不妥。
1998年11月的一天，刘立军见到了唐骏。此前，他不懂NT技术，所以，对于NT当然谈不好。于是，唐骏给了他《windows NT的基础》一书，给他一个星期的时间，然后对他进行考试。这本书厚达400页，全英文，全面介绍操作系统windows NT的结构。
对刘立军来说这是一个不小的考验。首先，英文要过关，而且得十分熟练。要不然，400页英文从何看起？其次，还要懂得如何看书，如何学习。一本windows NT，凝结了微软无数技术人员的智慧，一个星期就要把它读完并领会，而且通过考试，这的确有点难。其实，唐骏通过这样的方式，正要测试应聘人的一个重要素质——学习能力以及学习方法。如果一切依赖他人，这样的考试是难以适应的。
在这一个星期里，刘立军先是用5天的时间把全书通读了一遍，然后，用2天时间归纳整理，把有关的问题整理了一遍。一周后，他到中心应考。
考试分为两部分，一是笔试，一是面试。笔试给了40道题，他做了35道，答对了27道，及格是及格了但成绩不太理想，然后是面试。针对这类应聘人的面试，与一般的面试又不一样，面试官不会问你懂不懂，而是非把你问到不懂为止，把你整个技术底都掏一遍。
有一个细节刘立军记忆深刻。当时面试他的是中心的副总经理林光华，林问：“NT的域可以涵盖多少用户？”刘立军回答：“可能是100个吧。”而正确的答案是：“理论上应该是4万个。”后来刘立军感慨：“你掌握了就掌握了，千万别不懂装懂，在微软的技术人员面前，你真的没法糊弄。”
虽然有些不足，刘立军还是通过了面试，并得到了offer。刘立军同时获得了另一家外企的offer。在此种情形下，刘立军还是义无反顾地选择了微软。
进来的时候虽然有些曲折，但是，这种曲折越发催人奋进。进中心短短3年后，刘立军成为中心5个部门总经理之一。
11解雇不诚实的员工
唐骏炒员工“鱿鱼”的情况很稀罕。可以说，当时全上海解雇员工最少的企业就是唐骏领导的GTEC。解雇了几个人，都了如指掌，还能记住解雇的细节。
有一个员工刚来，他可能不太懂得或理解微软的文化，造成了一些失误。微软是严格的数字化管理，每年也得接受总部的考核。他们有一套管理系统，而且可以随时调看任何一个员工的数据。由于各种因素，唐骏感觉这个员工不是太理想。看了他的数据库，发现有弄虚作假的现象。比如，公司有一个指标Utilization（利用率），考核员工花了多少时间在工作上，他填的是72%，随后几天，就认真观察他，发现事实上他给客户打一个电话是半小时，可是他填的是3个半小时。由于这个东西是虚的，而且都是自己填写，他为了达到一个理想的数字就随意填了。之后又查了一下，过去半年时间中，经常有这样的事发生。
唐骏觉得不能接受。晚上9点半的时候，看到这个数据，很难受很难受。于是，给这个员工发了一封邮件：“明天早上，你和你的经理一起到我的办公室来一趟。”
第二天上午9点，唐骏准时在办公室等他们。问这个员工：“你知道为什么找你来吗？他不说话，他知道心虚了。”说：“不要你承认错误，但要说，这不是一个员工应该做的事情。你把你的信誉毁了，把公司的信誉也毁了。虽然你只做了几次，但是对我来说，这是不能接受的，这是违背我的价值观的。现在要一个解决办法，你们两个人回去做一个解决方案，因为经理也有责任，为什么经理不在员工做第一次的时候就发现呢？”要求经理第二天早上9点，把解决方案放到他的桌上。如果这个方案可以解决这个问题，那么他们俩都留下，如果解决不了，他们俩都将被解雇。
当时，那个员工就哭了。他说，真的对不起，本来只是想表现好点，没想到会是这样。唐骏表示，表现好一点是可以理解，但是，表现好是不可以作假的。因为这是到微软以来第一次看到有人作假，唐骏很伤心。
当天下午，这位员工就给唐骏发了邮件。他要辞职，他认为这完全是自己不好，而不能怪罪他的经理。经理对人真的很好，而且很爱这份工作，不能因为自己连累经理，失去这份工作。还说第一次看到唐骏脸色这样难看，知道不会得到原谅，所以选择自己走。唐骏没有被他的话打动，没有挽留他。
还有一个因业务不合格、无法胜任而被解雇。这个员工刚进来的时候，觉得通过面试还不错，于是给了他一个机会，尽管没有完全合格，属于可以接受也可以不接受的那种。他是学文科的，本人不是很聪明。进来3个月后不合格，给他换了一个岗位，还是不合格。最后给他一次警告：再做3个月如果不合格，请你换个工作。
结果做了1个月，他做不了，走了。后来他给唐骏发了一封邮件：“真的不愿意离开这个公司，太喜欢公司的工作氛围了。为了生活所迫，我曾去找其他的工作，但是，找了两个月没有找到合适的工作，因为我知道，离开GTEC，就没有吸引我的地方了，今天是在上海的最后一天，明天要去新西兰的一所学校读书，感觉只有离开这片土地，才可能找到一点安慰。”
唐骏的管理有非常人性化、人情化的一面，也有非常严格的一面。有员工在谈到魔鬼训练营的时候，称他为“魔头”。
唐骏在对待工作的时候，是非常严厉的。对人的批评也是很厉害的。但对员工的批评都是出于爱护，只有爱护你，关心你，才可能批评你。是老板，如果不爱护员工，员工做得不好，请他走就是了，有必要花那么多的口舌吗？如果有的员工没有得到过唐骏的批评，那不见得是一件好事。
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