魔高一尺，道高一丈

    在商业谈判中难免发生口舌之战，对强大的一方来说，可以用警戒来震慑弱小的一方，以警诱之。对力量弱小的一方来说，也同样可反行之，采取强硬、果敢的手段，往往也能取得意想不到的效果。

    大庆油田为了试验采油新技术，经国内有关公司承办，向某国B公司购买了一批采油设备，合同金额近158万美元。货到之后，经检验发现，其中价值48．82万美元的玻璃钢油管在试验压力时尚未达到合同规定要求时即出现渗漏，无法正常使用。大庆油田迅速将这一情况通知了对方。此后，B公司曾先后两次派专家来大庆对这批油管进行复验，也都承认产品确实不符合合同要求。为此，大庆油田提出索赔要求，对方代表表示回国请示后予以答复。一场质量纠纷，至此似乎就要顺利解决。然而，大庆人万万没料到，B公司不仅没有对不合格产品作出赔偿，反而接到从遥远的美国达拉斯地方法院寄来的传票——即B公司向该法庭提起诉讼，指控大庆油田石油管理局将其销售的合格产品判为不合格，损害了公司的名誉，要求赔偿由此造成的一切损失。大庆石油管理局迅速作出决定：这场官司一定要打！并将应诉决定电告某国法院。

    3月2日，双方首次交锋，由B公司老板的律师W先生向大庆诉讼小组组长刘先生进行庭外提问取证。一出场，W先生就摆出盛气凌人的架势，想方设法对大庆人进行刁难。一次，他要刘先生回答合同中有关玻璃钢油管的全部技术要求，正当刘先生准备翻阅资料时，他突然大叫道：“不行！不许你看资料！”说罢，抢身上前用手将资料紧紧捂住。显然，他想使大庆代表的回答出现失误，借机为其产品不合格开脱。面对挑战，刘先生镇静自若，略作思考，一连串的数据随即脱口而出，17条技术条款无一处差错，W先生不由得瞠目结舌。就在他不知所措时，刘先生忽地一下站了起来，对在场的法庭速记员严正提出“B公司律师的这种行为是故意刁难，是你国法律所不允许的。在此，我提出强烈抗议。”W先生顿时变得神色颓丧，哑口无言。大庆代表怒斥B公司律师，为以后胜利奠定了基础。

    取证谈判持续了7天，尽管w先生使尽浑身解数，先后提了800多个问题，然而没有捞到任何对其有利的东西，最后只得悻悻而去。

    12日，大庆诉讼小组和律师一道从休斯敦移师达拉斯，正式出庭诉讼较量。某国组成12人陪审团和法官共同听取法庭辩论，进行最后裁决。连连碰壁的B公司，为扭转败局，又使出新的招数。B公司律师在陪审团候选人中散布中国是共产党的天下，大庆是属于中国政府的，而B公司则只是某国一家小公司。陪审团人员立即有人表示不能支持中国政府。一直注意法庭动向的大庆诉讼小组人员发现这一情况，立即要求律师当众揭露这种行为，指出B公司及其律师这样做十分不光彩，是企图把纯粹的经济纠纷蒙上政治色彩，借此逃避法律责任。大庆代表进而严正提出，鉴于陪审团候选人中有人私下串连，将不可能保持客观公正立场，要求法庭解散陪审团。大庆代表有理有据的反击，赢得了支持，最后法庭解散了该组陪审团，重新选认陪审团。B公司及其律师又陷于被动。

    但是，B公司仍不甘认输，在法庭辩论中，他和律师给大庆罗织了种种“罪名”，忽而说玻璃钢油管的质量问题是大庆油田保管运输不当造成的，忽而又说大庆人购买油管只是想借机敲诈B公司，甚至编造出大庆人强迫其专家在检验报告上签字，否则就要将其扣押作为人质的谎言，形成了很大的欺骗性。面对复杂的形势，大庆代表坚持用事实揭穿谎言，以真理赢得人心。大庆代表拿出同美国专家同去大庆的某国翻译的工作笔记，进行对证，证明检验报告是真实的，没有人逼迫专家签字。我方又一次揭穿了B公司的阴谋。

    4月11日，法庭进入被告律师传讯证人阶段。为取得全胜，大庆诉讼小组决定先从产品质量问题突破，然后步步紧逼，最后抓住B公司的欺诈行为给予重击。大庆人的反击刚开始，B公司便无法继续抵赖其产品不合格问题，只得求和，托人传话，表示愿意庭外解决，赔偿大庆人损失，并把赔偿金从最初的20万美元提高到120万美元。4月14日，大庆诉讼小组组长刘先生出庭发言，他列举大量事实揭露了B公司提供不合格产品并企图进行欺诈的行为。同时，用各种数据和图表向陪审团和法官证明。由于B公司提供的油管不合格，使大庆油田生产受到严重影响，要求赔偿损失。这有力的一击使B公司失去了最后的幻想。发言刚结束，B公司律师立即走过来，向大庆代表连声说：“这官司不打了，不打了，赔偿费增加到180万美元。”

    为防止B公司因无力支付过高赔偿金而被迫宣布破产，使赔偿工作复杂化，大庆代表与律师商议后，同意以此为基础进行庭外谈判。经双方争论，达成协议，由B公司赔偿大庆195万美元，并将玻璃钢油管留给大庆改作它用。一场历时2年的诉讼谈判，终于以大庆油田获胜而告结束。

    对无赖、阴险甚至无恶不作的对手。一定要毫不退让。针锋相对，把主动权掌握在自己的手中，这样就能进退自如，战胜刁蛮的对手。

    甩出一个撒手锏

    10月的一天，我国、T国STAP和科威特石油化学工业公司的三方代表，就合资建立化肥厂事宜进行谈判。

    早在3个月前，中国和T国经过几次会议，把合资办厂的地点设在我国条件优越的某个港口。仅是编制可行性研究报告，双方就动员了10多名专家，费时3个月，耗资20多万美元才定下来。可是，后来加入合资项目的科威特的石油化学工业公司的董事长却不同意这个报告。

    这位董事长在科威特的地位仅次于石油大臣，威望很高。他还是国际化肥工业组织的主席，以他为代表的公司在T国许多企业里拥有大批股票。为了显示他的权威，他断然表示：“你们前面所做的工作都是没有用的，要从头开始！”

    “说得倒轻巧，20多万美元就这样扔到东洋大海里去了吗？”中方当地的市长心里很是痛心，但面对这位拥有巨大权威的董事长，他的一切解释全是多余的。退让是没有出路的，那么唯一的办法只有……

    他沉思了一刻，突然激动地站起来说：“现在我代表地方政府声明：为了建立这个化肥厂，我们特地安排了一处靠近港口、地理位置优越的厂址。也为了尊重我们的友谊，在许多合资企业表示要得到这块土地的使用权时，我们都断然拒绝了。即使这样，这些合资企业还在等待机会。现在如果按照董事长的提议，重新编制可行性研究报告，使事情无限期地拖延下去的话，那我们地方政府只好把这块地方让出去！而且明天就可以出手。现在我还要去处理别的事务，十分抱歉，我只能宣布退出谈判。下午，我等待你们的最后决定！”

    市长严肃地发布完声明后，立即走出会议室。中方的一位化工厅长不知是计，喊着追出去，叫他不要把事情闹僵。

    在走廊里，那位市长朝化工厅厅长嘻嘻一笑说：“不来这个撒手锏是毫无办法了。我想，下面准会有好戏看的，我为什么要走呢？我是回我的房间去，就等这场好戏的结局了。”

    过了半小时，有人敲开了市长的房间，告诉他说，他的撒手锏果然厉害，那位董事长“强烈要求迅速征用该厂地”！半天后，会议纪要出来了，里面有“科威特的石油化学工业公司董事长强烈要求迅速征用该厂地”等语。

    三方代表在“干杯”声中，为这份可行性研究报告最终画上了一个圆满的句号。

    这位市长深谙谋略，适时使出“激将法”，让对方有“煮熟的鸭子要飞走”的感觉。使对方抖威风摆谱的心情立马消失，跟着市长的指挥棒走。“激将法”需使用得当。否则效果适得其反。

    各打五十大板

    我华北某省化工进出口公司向B国NE公司购买总值400万美元的20万包化纤原料。由于货品十分紧俏，双方在合同中规定：NE公司在L港口交货，交货期为2～3月；中方可以选择具体的日期，但由自己装船运回；除不可抗拒的原因之外，中方不能在交货期内派船接货即被视为违约，违约金从4月10日起计算，每月赔偿NE公司总货值的5％～8％，即20万～32万美元，不足一个月按一个月计算。NE公司不能在3月31日交货而被视为违约，负责赔偿空舱费，若不能在4月15日前交货，中方有权保留或取消合同，要求赔偿相应损失。

    1月20日，化工公司致电NE公司，询问可供货物的数额、批量，以便安排船只接货。NE公司回电声称：“陆运紧张、打包不及，3月15日前可交2万包，3月31日前交4万包，所余14万包将尽可能在4月份交完。”2月22日，NE公司突然来电未说任何理由又更改交货期，其谓：“3月交4万包，4月交4万包，5～7月各交4万包。”

    接此电函，必须认真对待：首先得了解市场态势，若能找到新的货源，则可在适当时候申明放弃合同，要求赔偿损失。若无新卖主而只能保留合同，但要明确指出对方违约，并且申明“保留索赔的权利”，以求先在法律上站住脚，保障日后的主动地位。然而我化工公司经办人员却不假思索地匆忙回电：

    “你1月20日电，2月22日电收悉，船只正在安排中。”将两份电函混合作答，笼统表示意见，即可视为我方同意对方修改合同的“要约”，这在法律上叫做“承诺”。

    3月4日，我化工进出口公司通过中国分行开出全部合同款的信用证，证上规定“货运期最晚为3月31日，有效期是4月15日”。此后我方按对方要求在3月24日修改信用证：货运期最晚为4月30日，有效期是5月15日。4月9日，NE公司又来电要求更改信用证的截止期限，中方未予理睬。

    不料从4月开始，国际海运市场急剧变化，船位奇缺，我某化工外贸公司租船非常困难。4月仅装运原料800包，5月装运1．6万包，7月装运2．82万包，8月装运1．3万包。我方在1年内只装运5．8万包，剩余的14．2万包一直拖到次年10月，总计分11批才勉强装完。NE公司以“延迟装运”为由，指责中方违约，索赔210万美元。

    10月25日，双方在阿姆斯特丹开始谈判。

    NE公司代表首先说：“贵公司令人遗憾地不按时派船装运，致使大量货物压港，造成卖方额外的仓储、保险负担和资金积压。按双方商定的合同条款，必须承担全部赔偿责任。”

    中方代表针锋相对地说：“出现延迟装运，主要原因是NE公司首先违约。由于卖方没有在合同规定的2～3月内交货，买方只得顺延派船装运。事实上买方已经按合同规定的装运期，做好了接货的一切准备，并主动在1月20日催询交货日期和批量。如果NE公司能按约交货，迟装损失绝不会出现。”

    “这不符合事实！我公司在2月22日电传中提出了修改交货期的时间表，贵公司无论在口头上或是书面上从未提出任何异议。相反，贵公司明确表示认同，这有当日贵公司的回电为证。”NE公司代表理直气壮地说着。

    当时中方没有明确反对改变交货期，严格地说这属于放弃权利。于是中方代表说：“对我公司的这份回电，不能解释为是对卖方修改交货期的默认，只能认作对卖方出现困难的一种善意谅解。事实上因NE公司不能如期交货，才导致我公司后来遇到租船困难的，对此NE公司也是承认的，并且也给予买方相应的体谅。”

    “对执行合同的某些具体做法给予见谅是一回事，而对合同重要条款的修改是另一回事，它牵涉到权利与义务的相应变更，而且对双方都有约束力。事实上贵公司不论从一开始还是在修改交货期以后，从未及时派船运货。”NE公司代表声讨装运的延迟。

    “NE公司在这笔交易中确有一些损失，但我方也蒙受了损失，而且总额远远超过NE公司。由于NE公司多次推迟交货，我方被迫一再支付高涨的运价。另外，这批货物在规定的交货期，即2～3月的合同价，远远低于后来的市场价，你们若是及时交货，我方仅此可获利近100万美元。可是待到你们实际交货时，市价已不断跌落，我方又为此而再受重大损失。”中方代表摆事实、讲道理，层层反驳对手。

    为打破僵持，寻觅转机，双方均委托调解人进行会谈。经双方调解人多次会谈，认为比较妥当的解决办法是双方共同承担迟装损失。

    于是，双方举行协商会议。会上，中方代表主动表态：“愿意承担一定的责任。”

    NE公司代表见此也就愿意让步地说：“希望中方考虑我公司的实际损失。”

    “请报个价。”中方谈判代表说。

    “总损失210万美元的60％，即126万美元。”NE谈判代表说。

    见对方将索赔金额一次减去40％，中方谈判代表就友好地说：“让我们以谅解的态度解决争端，请考虑以分别承担总损失的55％与45％达成协议。”

    “同意。”NE谈判代表爽快地应道。

    老谋者如此说：很多时候在不利的情况下也不能轻易言输，紧抓对方弱点猛击使其软化。使己方的损失减少到最低点而结束纷争。

    我华东某省纺织品进出口公司与非洲客户D先生签下一宗合同。我方向D先生供应600万米涤棉坯布，总计金额150万美元。双方商定：交货期自1月起，至6月底止，供方每月装运100万米，买方凭提货单收货，并于60天内付款。

    合同随之开始履行，D先生准时开来信用证。该证载明的货品、规格、单价、总量、总金额皆与合同条款一致，只是“装运条件”一栏却笼统地要求道：“分批装出，最迟至6月30日截止。”与合同条款详细要求的“每月等量装运100万米”有了明显的出入。何以至此？中方不得而知，也未深究。

    纺织进出口公司原想按合同规定，于1月运出100万米涤棉坯布，后见信用证上没有写明按月等量运出，就想，“早出口，早创汇”，便把合同规定放在一边，在1月将300万米坯布装船运出，凭单向中国的议付银行收取75万美元；在2月底又将300万米坯布装船运出，再凭货单向中国议付行收取75万美元。中国的议付行先后收单议付，并向国外开证银行索汇，国外开证银行审核单据后照付，一切似乎非常顺利。

    D先生收到装船通知，发现装运时间、批量都与合同条款相悖，当即向我驻该国商务机构提出异议，并预先申明：若因货物涌到，造成仓储费用及银行利息增加，将向我外贸公司提请索赔。600万米涤棉先后于2月底、4月底抵港，因是走俏商品，D先生没费多大力气便销售一空。但他还是以中方违约为由，要求我方赔偿损失，标的为货值的20％，计30万美元，于是双方就此展开了一场激烈的谈判。

    谈判一开始，D先生就公事公办地提出了中方的违约问题。

    “我公司只是按照信用证上所列内容办事，不应承担额外的损失。”中方代表坚持道。

    “照信用证收取货款没有什么不对，信用证原来给了贵公司这种权利。但是，信用证上没有纳入合同的其他内容，卖方是不可以任意解释的，如果在对其处理上与合同条款相矛盾，将被视作违约行为，必须承担责任。这些在‘290出版物’中都有明确的阐述。”D先生揪住合同条款不放。

    “D先生，不管怎么说，信用证上的货运方式是你自己写的，对此你应作。出合理的解释。”中方代表也抓住对方不放。

    “分批装出，6月30日截止，是我亲笔写的。但这不是合同条款的内容，贵公司也不能任意作出解释，更不能把它看做对合同规定‘每月等量装运i00万米’的改变。因而贵公司只能按合同条款交货，使信用证与合同相一致、货单与合同相一致，否则是不能推卸责任的。”I）先生死死围绕中方的违约说道。

    “如果说我方违约，那么起源还在于你把信用证内容写错了，对此我方不应该承担完全责任。”中方代表力争脱围地说。

    “即使信用证写错了，你方也应该拒绝，只按合同规定履约。你方若想按信用证的内容行事，必须经过双方正式确认，以作为对合同条款的修改。否则只能单方承担后果，与开证者没有关系。因为，国际商法有明确规定：合同的一方明知另一方弄错，而有意利用这个差错，当被看做‘非善意行为’，也须承担相应责任。所以我希望贵公司不要利用信用证上的差错推诿违约的责任。”D先生滴水不漏地说。

    中方代表到这时已经清楚地意识到，对手早有充分准备，在谈判中所以把履行合同围得密不透风、理由充足地要求索赔，其实是在精心实施围魏救赵之计。既然合同与信用证已被人家以国际惯例和有关法律分而治之，我方再无端与之争执也无济于事，反而会招致不良影响，还是力争少赔一点吧。

    此后，双方经过反复协商，最后我外贸公司接受对方意见，同意将两批货款分别推迟4个月结清。若按当时国际市场的利率计算，我方蒙受了全部货值15％的损失。

    面对本就理亏，又被人抓住不放的事，唯一的良策应该是赶紧撤退，减少损失，而不是同对方据理力争——因为无理可争——“识时务者为俊杰。”

    乐得装糊涂

    日本航空公司决定向美国麦道公司引进10架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组负责商谈购买事宜。

    日航代表飞抵美国稍事休息，麦道公司立即来电，约定明日在公司会议室开谈。第二天，三位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，当他们行动迟缓地走进会议室时，只见麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞吞地啜着咖啡，好像还在缓解时差的不适。精明狡猾而又讲求实效的麦道方主谈，即把客人的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后，迅捷把谈判转入主题。

    从早上9点到11点半，三架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面应有尽有。孰料日航三位谈判代表却自始至终默默地坐着，一语不发。

    麦道公司的谈判代表自信地拉开窗帘，充满期待地望着对方问道：“你们认为如何？”三个不为所动的日本人礼貌地笑笑，技术部经理（助谈）答道：“我们不明白。”

    麦道的领队大惑不解地问：“你们不明白什么？”

    日航领队笑了笑，回答：“这一切。”

    麦道主谈急切地追问：“这一切是什么意思？请具体说明你们从什么时候开始‘不明白’的？”

    日航助谈歉意地说：“对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。”

    麦道领队泄气地倚在门边：“那么，你们希望我们再做些什么呢？”

    日航领队歉意地笑笑说：“你们可以重放一次吗？”别无选择，只得照办。但麦道公司谈判代表重复那两个半小时的介绍时，已经失去了最初的热忱和信心。是日本人开了美国佬的玩笑吗？不是，他们只是不想在交涉之初就表明自己的理解力，谈判风格素来以具体、干脆、明确而著称的美国人，哪里会想到日本人有这一层心思呢？更不知道自己在谈判伊始已先输一盘了。

    谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表在“假痴不癫”上又使出了新的一手：装成听觉不敏，反应迟钝，显得很难甚至无法明了麦道方在说些什么。让麦道方觉得跟愚笨的人谈判，早已准备好的论点、论据和推理是没有用的，精心选择的说服策略也无用武之地。连日来，麦道方已被搅得烦躁不定，只想尽快结束这种与笨人打交道的灾难，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗？”

    此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：“第……第……第……”“是第一点吗？”麦道主谈忍不住问。日航主谈点头称是。“好吧，第一点是什么呢？”麦道主谈急切地问。“价……价……价……”“是价钱吗？”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。“好，这点可以商量。第二点是什么？”麦道主谈焦急地问。“性……性…性……”“你是说性能吗？只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。”麦道主谈脱口而出。

    至此，日航一方说了什么呢？什么也没有说。麦道一方做了什么呢？在帮助日方跟自己交锋。他们先是帮日方把想说而没有说出来的话解释清楚，接着为问出对方后面要说的话，就不假思索地匆忙作出许诺，结果把谈判的主动权拱手交给对方。

    日航的助谈一开口就要求削价20％。麦道主谈听了不禁大吃一惊，再看看对方是认真的，不像是开玩笑，心想既然已经许诺让价，为表示诚意就爽快地让吧，于是便说：“我们可以削价5％。”

    双方差距甚大，第一轮交锋在激烈的争论中结束。经过短暂的沉默，日方第二次报价：削减18％，麦道方还价是降低6％。麦道公司的主谈此刻对成交已不抱多大希望，开始失去耐心，提出休谈：“我们双方在价格上距离很大，有必要都为成交寻找新的办法。你们如果同意，两天后双方再谈一次。”

    休谈原是谈判陷于僵局时采取的一种正常策略，但麦道公司却注入了“最后通牒”的意味，即“价钱太低，宁可不卖”。日航谈判代表这时不得不缜密地权衡得失：价钱还可以争取削低一点，但不能削得太多，否则将触怒美国人，那不仅会丧失主动权，而且连到手的6％让价也捞不到。倘若空着两手回日本怎么向公司交代呢？他们决定适可而止。

    重开谈判。日航一下子降了6％，要求削价12％；麦道仅增加1％，只同意削价7％，谈判又形成僵局。麦道公司的主谈决意终止交易，开始收拾文件。恰在这时，口吃了几天的日航主谈突然消除了语言障碍，十分流利地说道：“你们对新型飞机的介绍和推销使我们难以抵抗，如果同意降低8％，我们现在就起草购销十一架飞机的合同。”（这增加的一架几乎是削价得来的）说完他笑吟吟地起身，把手伸给麦道公司的主谈。“同意！”麦道的谈判代表们也笑了，起身和三位日本绅士握手：“祝贺你们，用最低的价钱买到了世界最先进的飞机。”的确，日航代表把麦道飞机压到了前所未有的低价位。

    日本人把装疯卖傻的技巧发挥得淋漓尽致。于是强大的美国人就吃了亏。生意场上切忌轻视对手，尤其不能以貌取人，否则只能打落牙齿往肚里咽。

    稳扎稳打以逸待劳

    因FP——148货车质量的严重争议，日本S公司代表应中国外贸代表之邀，飞抵北京会谈。会淡要点有二点：1．直接经济损失争议。中方认为已达9．5亿日元，日方认为只有5．8亿日元；2．间接经济损失争议。中方认为不低于76亿日元，日方代表认为不高于30亿日元。由于看法相左，争议甚大，因此双方代表商定先共同取证。

    开谈后由中方主谈首先发言，介绍FP——148货车的异常损坏情况，简述中国各地用户的反映，但却只字不提索赔金额，把直接经济损失的“首先认定”留给了日方。日方主谈本是久经沙场的老手，但对中方主谈引而不发的特殊切人方式实感陌生，不由刮目相看，于是故作爽快地说；“我们承认FP——148货车出现损坏，有的轮胎、挡风玻璃裂碎，有的电路故障、铆钉震断，有的车架偶出裂纹，对此我方表示深深的遗憾。”态度似乎诚恳，用词却十分谨慎，在“有的”、“偶出”一类模糊语汇下金蝉脱壳，对谁该承担损失却半句不说。

    中方代表事先料到日方会避重就轻，但没有想到对手如此推敲谈判用语，更没有预计日方竟然在谈判伊始就狡猾地推卸责任。事已如此，必须打断对方的思路，改变其思维方式，更换其思维节奏，迅速让他们陷入快速接收、认知、分辨信息刺激的疲劳。于是，中方主谈突然气势连贯地说：

    “三位代表到过现场，看过实物，亲眼目睹了商检部门的鉴定，完全知道铆钉不是‘震断’而是剪痕！车架不是‘裂纹’而是裂缝、断裂。所有这些，不是用‘有的’、‘偶出’可以解释的，应该并且必须用精确的数据、严格的专业术语作准确、科学的表述。”

    中方代表突如其来的谈判气度，一气呵成的谈话内容，顿使日方代表聚精会神倾听，竭尽全力理解分析，快速构想应对语言。

    为避免无谓纠缠，中方主谈抽出一份文件，笑容可掬地说：“这是商检证书，我还带来了商检机关的检验录像，贵方如有疑问……”

    “不，不，本公司对商检结论没有异议，只是希望贵国适当作出让步。”日方领队知道老路走不通，索性主动承认事实、承揽直接经济损失，以求换得中方的好感，使中方在索赔金额上不致过分严苛。

    第二轮谈判如期开谈，议题是直接经济损失的计算。行罢各种礼仪，中方主谈不紧不慢地发问：“请问S公司对每辆坏车支付多少修理费用？总计金额是多少？”

    “每辆10万日元，总计5．84亿日元。请教贵国报价多少？”日方主谈胸有成竹地防守反击。

    “每辆16万口元，总计9．5亿日元。”中方主谈斩钉截铁地说。

    日方主谈淡然一笑，与助手耳语几句之后追问：“请问贵国报价的依据何在？”

    精通测算、擅长统计的中方助谈随即取出一叠表格，报出每辆货车的损坏部位以及需维修、加固的工时与单价。中方助谈强调道：

    “我方的报价是不高的。贵公司若认为不合算，可以把坏车运回日本修理，也可以派员来中国修理加固，只是所需费用将是我方报价的几倍。”

    对于金额数以亿计的索赔谈判，中方代表竟要从每一个细小零件的价钱算起，完全出乎S公司代表的意料之外，简直无法理解。他们手头虽有损坏细目的清单，却从未算过，况且一天的休谈时间，想算也算不过来。心烦意乱的日方主谈不想再受烦琐数字的折磨，急切而又一语双关地问道：“贵国能否将报价降低一些？”

    为不使谈判陷于僵局，中方领队语气和缓地发言了：“我们是有诚意的，可以接受你们的请求，但也希望你们出个合理的价格。”

    “每辆12万日元。”日方主谈想尽快拍板。

    “13．4万日元如何？”中方主谈大度地压下自己的开盘。

    “行！”日方领队当机立断，认为支付7．76亿日元，卸掉直接经济损失的重负是值得的，于是相约3天后再谈间接经济损失。

    日方代表认为前两轮谈判尽管费心费力，依然处处被动，连连失利，假若第三轮谈判还不能出奇制胜，可真是满盘皆输！而且第三轮谈判实在输不起，动辄几十亿日元啊！最后决定“以子之矛攻子之盾”，用中方的计价方式对付中方的报价。

    第三轮谈判一开始，日方主谈不待中方代表开口，便流利地报出每项间接经济损失的统计数据。他逐条细算，在间歇中不忘扫视中方代表的神色，以示每笔金额不容置疑。报完细账之后，他提高嗓音说：“本公司同意支付30亿日元。”

    中方领队不露声色，认真倾听。助谈迅速记录，主谈仔细捉摸。一待日方报账完毕便侃侃而谈，先说S公司计算间接经济损失的方式，再说中国的计算办法。在比较之中指出：只有采用国际通行的做法，才能弥合双方分歧。讲罢道理，中方助谈又麻利地报出各国精确价格以及中方的参考系数，然后把总价开出：“间接损失金额应为70亿日元。”

    4天以后，谈判重开。各方坚守报价，不肯越雷池一步，谈判厅的气氛从白热化骤然降到了冰点。中方领队只得再次松动谈判局势：“如果贵公司有协商的诚意，让我们双方共同作出让步。”

    “本公司同意支付40亿日元，这是最高限额。”日方代表说。

    “我们希望贵公司最低赔偿60亿日元。”中方代表答道。

    第三回合的谈判已失去了火药味，全在客气、礼貌的软拖硬磨中行进。S公司代表抱定宗旨，只待时间过去大半之后再作让步，报价45亿日元，等待中方报罢让步报盘后，再做第四回合的打算。孰料中方领队不想无谓地周旋下去，决计要按预定计划发起突击，干脆利落地结束谈判。中方主谈转对日方代表说：“连日谈判很是辛苦，我想提一个双方都能接受的方案，结束谈判。我们何不把彼此的报价相加除2，取个平均数呢？”

    日方主谈屈指一算，50亿日元，恰好是双方下一回合的报价。于是领队立即拍板：“本公司同意赔偿间接经济损失费用50亿日元。”

    中方代表伸手相握，祝贺双方达成协议。

    索赔谈判最为紧张疲劳。大凡高手都取安然休整、养精蓄锐去对付劳顿疲惫、损精折锐的对手。待时机成熟便突击取胜。然而应用本计宜把握三点：一是“待”的适度：为时太短则对手精力有余，为时过长则对手得以喘息；二是谈判标的得当：太高则有理无情。断了日后生意；太低则怜悯代替交易。失去再行竞争的身价；三是损刚益柔要允执其中：使对手一败涂地、让自己风光占尽。绝非成功的商务谈判。

    将刀把递给人家

    一场风冻灾害使南美各国咖啡豆大幅度减产，造成欧美市场价格猛涨。翌年6月，非洲、东南亚各国的大批货物涌人欧洲，于是出现涨落不定的价格波动。6月26日，鹿特丹农贸公司向我国南方某出口公司发来试探电函，询问货源及价格，声称如有可能，要我方立即“报盘”。

    我出口公司恰有大量库存亟待推销。尽管该公司每天都收到来自伦敦的市场信息，但经办人却无暇顾及，于6月27日匆忙去电“报盘”：

    “据你26日电函，现报C514（货品交易代号，下同）200公吨，每公吨人民币1950元，不可撤销即期信用证付款，立即装船，请即复。”

    我方在报盘中明确了商品的规格、数量、价格、付款方式、运输办法，按国际贸易规定，这是一种“实盘”，只要对方回电表示接受，我方就得承担履约义务与违约责任。荷兰商人在接到我方报盘之后，按规定或是还盘（还价）或是表示接受，否则即可视为“谈判自动取消”。但他却不肯这样做，只是要求中方延长报盘的有效期，并要求中方增加数量降低价格。

    显然，他在观察欧洲行情，争取在最有利的时机拍板。我方收到这样的来电，本应立即研究欧洲市场行情，如果发现报盘有被人利用的可能，就可以找出理由来修正报盘，还可同样在电文的不显眼处指出对方没有“还盘”，埋下我方不受约束的伏笔；若对行情一时吃不准，也不宜答应对方加货减价的请求，更不必同意对方10天的留盘期。不料我方成交心切，火速于7月3日回电：

    “你2日电C514数量增至300公吨，有效期延至7月15日，请尽快回电。”

    荷兰商人原来只求延长10天，我方回电却放宽为12天，反而暴露了我们急需达成交易的迫切心情。荷兰商人真是喜出望外，便提出了得寸进尺的成交要求。他于7月7日来电：

    “你3日电C514300公吨，感谢合作。请航空寄2公斤样品，并请再次考虑减价并增加数量。问候。”

    这封来电既突出了价格要减，又希望数量多多益善，实际已经暴露了C514货品抢手。对方在竭力争取交易中进可攻、退可守的主动地位，再迟钝的生意人此时也该有所警觉。但我方经办人却一味想做成买卖，对于减价多买的要求仍“常见则不疑”，不假思索地答应了对方的要求，随着对方的意图往前走，把良机让给了对方。

    至此，荷兰商人增加数量、降低价格、延长有效期三项要求皆获满足，总可以拍板成交了吧？不，他还要看看市场行情再说，又一次请求延长留盘期。

    对手的心计已经跃然纸上，中方谈判代表此时若有警惕，发生疑问及时撤盘，完全来得及。可惜我方代表不识对方的计谋，于7月17日贸然回电：

    “你14日电C514300公吨，同意延至7月25日有效。”

    7月22日欧洲市场价格猛涨到2650元以上，荷兰商人立即来电：

    “你7月17日电C514我接受300公吨，每公吨1900元，不可撤销即期信用证付款，即期装船至鹿特丹，按装船净重计算。除提供通常单据外，需供卫生检疫证明书、产地证、磅码单（以中国口岸重量为基础），还需提供良好适合海洋运输的袋装。”

    收到这封来电之日，恰好是我方获悉欧洲市场行情之时，方知大错铸成。中方经办人员有勇无谋，竟以不能成立的借口去推翻自己促成的交易，于7月24日电：

    “对你22日电致歉，C514由于世界市场变化，在收到你来电以前，我方已售出。致良好问候。”

    荷兰人接到我方电报，明知有假，但摸不透虚实，于是一面强调谈判协议已经成立，实盘必须执行；一面试探我方货源和价格底细，并表示：

    “撤回一项有效期的实盘是违反国际贸易规则的。假如你欲略微调高价格，我可再次向我的顾客商量，但不能保证有结果。望电复。”

    这时已到了我方设法脱身的最后一刻，谁知我方谈判代表再犯大忌，把自己的底细和盘托出，于7月29日回电：

    “前报300公吨C514，我确已售出，再表歉意。但应你的请求，我尽最大努力又取得200公吨货源，并报你C514200公吨，每吨人民币2650元，9月装船，7月31日前复电有效。”

    精明的荷兰人立即复电：

    “你29日电C514不能接受，我被迫保留仲裁权利，可通过中国国际贸易促进委员会仲裁委员会，或者通过荷兰C商品贸易协会、或者通过其他相应权力机构进行仲裁。我坚持我7月22日电已接受你方实盘。为了合作起见，我可同意300公吨延至八九月装船。否则我索赔人民币232950元，这是根据你日前每公吨报价2650元与前成交价1900元的差价计算的。”

    至此我方要么发货，要么赔偿，别无选择。既然如此，就应该爽快地履行协议，求得“吃亏也信守合同”的好名声，尽早走出困境。然而经办人却在回电中强词夺理地说：“过去的发盘，从未明确过是“实盘’，也没有写上‘固定报价，在一定期限内有效’的字句。”还说：“惊悉你要求仲裁，经考虑我方可以按适宜报价报你200公吨。请电复你友好意见。”这等于告诉对手，自己对“实盘”的确切本质模糊不清，只能请求少发点货，多要点价。对方立刻发来措辞强硬的电报：“要么由你执行合同，否则提交仲裁。由于市场变化迅速，请急复电，以免浪费时间。”刚过两天，又发来只有三个字的电报“请急复”。

    事情到了这种地步，我方谈判代表只能在8月12日回电申明：按原先报盘价执行协议。

    荷兰人利用对手粗心大意、自以为是的心理。步步为营。给你一个又一个空子，让你一点一点地钻入洞中，难以自拔。

    痛失70万美元

    核桃是我国大宗出口的干果，它在国际市场尤其是欧洲市场，属于一种极受季节性影响的商品。西方客商对订购核桃的到货日期甚为关注，对任何出口国，都要在签订合同时特意加进限期交货的条款。

    某年秋季，我华北某出口公司就价值180万美元的核桃出口与英国商人洽谈。岂料在合同条款的协商过程中，渐渐地遇上重大难题——对国际通行的CIF合同条件作重要变更。先是交货条件，英方要中方保证货船在12月到达阿文茅斯港，否则英方有权拒绝收货、撤销合同、索赔损失。其次是计价条件，合同总额约在180万美元，但以货船实际到港之日作价格浮动。实际到港之日定在11月29日，提前到达了从11月26日算起，总价每日上浮0．2％；延迟到达从11月30日算起，每日下降0．2％，过了12月2日则由英方追究违约责任。

    谈判伊始，中方提出按CIF条件签约，即货方负责将核桃运抵装运港。英方表示原则上同意，但希望在12月2日能保证收到货物，否则拒绝收货，要求中方在10月保障货船在装运港起航。中方对此没有异议，但要求英方将不可撤销即期信用证于9月30日前开给中方。英方也无异议。

    继而讨论计价条款。英方提出，核桃既然是时令商品，计价应有所浮动。虽然到货仅以12月2日为限，但实际抵港日应以11月29日为计价基础。提前达到，英方另付价格贴水；延迟到达，中方支付相应的价格贴水。中方对此较为满意。英方随即强调指出，注意到中方承担准时交货的义务，所以在计价条件上作了相应的让步，希望这些原则协议在合同的主要条款中有所体现。

    我华北某出口公司代表对所达成的“原则协议”中准时到货的确切含义缺乏透彻理解，尤其对其中的相关制约因素知之甚少，贸然与英方签下合同条款。

    9月25日我出口公司收到英商的信用证，10月初白露季节一过正是核桃收获季节，急忙投入采摘、加工、收购的紧张突击，随后委托中国外运公司雇船。外运公司租赁了一艘悬挂瑞士旗号的“乔娜”轮驶抵大沽港待命。出口公司一面按CIF条件投保，一面监督装船，终于使“乔娜”轮赶在10月上旬可以起锚，因为苏伊士运河当时暂不通航，必须绕道好望角。作如此提前的装运安排，能保证该轮在正常情况下于11月20日左右到达阿文茅斯港，即使延迟三五日也不致出问题。

    然而出口公司怎么也没有料到，如此精心安排还是出现纰漏——“乔娜”船已在装船之前就提出：“为保障安全运输，需要在停泊港装配一个易于磨损的大轴轮主件。”对外运公司而言，这个问题实质上说明轮船已经存在或者至少潜伏着“不能适航”的因素，必须按照租船合同条款作严肃认真的查核。因为是否适航对出口公司履约至关重要，按购货合同规定，不管运输工具有无缺陷，都得保证准时交货，否则得赔偿损失。

    但是，外运公司对“乔娜”的要求置之不理，船长再三交涉仍被不予理睬。外运公司随后写了一份“通报”，对外轮要求轻描淡写地提上一笔就算完事大吉。华北某出口公司自始至终对此事惘然不知。

    “乔娜”号航行至好望角，轮机大轴果然损坏，熄火停航随波逐流。船长一面发出呼救信号“SOS”，一面致电中国保险公司，声称“共同蒙受海事损失”，意在保护“乔娜”号一方利益，推脱保障货物安全的责任。接着“乔娜”号船长又把在大沽港为配装大轴主件与中国外运公司交涉的纪要，电传给中国保险公司，竭力证明轮机事故的责任在中方，迫切要求中国保险公司对“共同海损”表明处理意见。

    其实，按国际航运惯例，确认是否存在危及船、货的共同危险，是不能单凭紧急状态下一方的猜测与主观臆断的。而且“共同海损”必须在船方采取积极的补救措施之后，最终出现了符合实际需要、不属正常业务范围的必要牺牲和费用支出。当时的“乔娜”号只是不能继续航行，并不像搁浅、触礁或爆炸等必须抛弃货物、支出其他特殊费用，因而对“共同危险”的存在尚待确认。“乔娜”号显然想在交涉中把水搅浑，乘中方有关外贸部门的各自为政、弱而无主，只顾护船不管货物安危。

    中国保险公司接到告急之时，本应冷静对待：首先要责成“乔娜”号承担安全运输义务、防止货物损失；继而应要求船长采取补救措施，力争“乔娜”号恢复航运能力，准时运达货物；最后需督促外轮实施抢救货物措施，并申明对事故责任待查核以后协商解决。如此三管齐下，可为日后的交涉、谈判埋下伏笔。孰料，我保险公司经办人员惊慌失措，非常草率地复电“乔娜”轮：“同意以共同海损对待。”这无疑是向船方许诺由中方承担货损责任，顿使“乔娜”号船长喜出望外，更加有恃无恐地要船不要货。

    我华北某出口公司心痛货量大、货值高，不惜付出66万瑞士法郎（约合5l万美元，将近货值的三分之一）租用世界上最大的一艘拖轮拖着“乔娜”航行。“乔娜”号船长则以“共同海损”为由，拒绝拖船，要求把船带进就近船坞修理。我出口公司援引“船方服从货方”的国际惯例下令拖航。

    历尽艰难曲折，1700公吨核桃到达阿文茅斯港之际，仅仅比合同规定的最后交货期限12月2日迟了几个小时。倒霉的是，恰逢欧洲市场的价格骤然下跌，除个别客商看在维持日后交易的份上提走少量货物外，绝大多数的英国商人拒绝提货，当即提出撤销合同、追回货款的要求。

    谈判时，出口公司对英国客商几乎无话可说：既然同意CIF合同条件作重大更改，就得按更改后的条款办事；与船方交涉，船方拿出中国保险公司“同意以共同海损对待”的电文，不跟你谈；找保险公司赔偿，保险公司说投保的是CIF的“装货险别”，现在货物完好无损，损失只能由出口方一家承担。出口公司眼见面临丧失销售季节的危险，最后只得把货物归在驻外机构一家之下，就近销售，整整损失70万美元。

    我方一输在对合同的风险因素缺乏周密的了解；二输在方方面面缺乏协调，各自为阵。再加上船主的搅浑水。于是一发而不可收拾。70万美元买个教训。代价似乎太沉重了。

    偷鸡不成反蚀把米

    在当今商战中，间谍战是常用的一种战术。在间谍战中，攻方用“间”，而守方“反问”，关键在于反间之布阵高明，使对方“偷鸡不成蚀把米。”

    聪明的谈判者成功地使用反问计的关键在于后发制人。即利用对方的情报网络与人员为自己服务；必要时，也可散布一些假消息，以迷惑对方。

    在我国改革开放中，一些企业为了创造更大效益，为了多出质优价廉的产品，把目光放在引进外国先进技术设备上。我国北方某省进出口公司代表本省一家企业，到M国进行引进LC—1生产线的谈判。

    谈判开始，对方就对我方事先安排的谈判计划策略了如指掌，并且以一种不容置疑的态度阐述了自己的观点：“我们所生产的LC—1生产线属于世界上最先进科技产品，不论是生产工艺方面，还是产品质量方面，都是无可挑剔的，可以说是世界一流产品。我们也知道你们急需这套生产线，在国内投产……”

    谈判的气氛显然被对方操纵，我方代表在第一轮谈判中，没有能够掌握主动权。谈判暂时休息后，我方代表对对方能够掌握我方的谈判意图感到很惊讶。按常识来讲，第一次谈判应该是试探性的，因为双方互相摸不清底细。但从这轮谈判看，好像他们对我们谈判的细节都非常熟识，怎么回事呢？莫非其中有什么？他们回想起在宾馆里曾就谈判的内容分析探讨过，但是不是真的有什么间谍？（如窃听器等）他们决定先试探一下。休息时，他们没有回房间讨论下一步该怎么办，而换了一个地方制订计策。

    果然，在下一轮开始的谈判中，对方对我方的意图就不是很清楚。他们小心谨慎地与我方讨价还价，轻易不作主动进攻。这一下就证实了对方确实在我方代表居住的房间里安装了窃听工具。

    怎么办？是当面义正词严地指出，然后放弃谈判回国？还是将计就计，利用他们的窃听手段为我所用？经过谈判人员权衡利弊，决定利用他们，把主动权掌握在我们手中，让对方搞不清楚真伪，最终达到胜利的目的。

    计划制订后，他们佯装不知道，休息时继续在房间谈论谈判计划，让对方掌握这些情报。在接下来的谈判中，对方自以为了解了我方意图。他们认为我方意在压低价格，所以谈判一开始，就价格问题谈到：“关于我方LC—1生产线，我们说过，它是一流产品，没有任何国家的产品能和我的产品相比，价格相对要高，但我们本着对你方优惠的原则，已经是最低售价了。您若不信，请看我们的销售记录。”

    我方代表不慌不忙地道：“我们且不论生产线的价格，而是先讨论一下LC—1生产线的工艺情况，IC—1真的如贵方所说是世界一流产品吗？据我们所知，目前真正一流产品是F国生产的HB型生产线，既然你们也称是一流产品，那么在机械性能方面谁更优呢？我这里有HB型生产线的质量标准备忘录，请贵方过过目。”

    ……

    对方万没料到我方会提出这么一个问题，令他们措手不及。

    我方代表抓住这一有利时机，乘胜追击，终于迫使对方按我们预定的目标达成了协议，圆满地完成了进口生产线的任务。

    在这个案例中，对方虽然是利用了现代间谍术。但在我方识破之后，并没有当面指出，而是利用了它，为我方最终取得谈判的胜利铺平了道路。

    让对方“偷鸡不成蚀把米”，自己要胸有成竹，装得跟没事一样，还要做到将计就计，以其人之道还治真人之身，利用竞争对手的人员或手段来达到自己的目的；要疑中设疑，以假为真、以真为假、真真假假、虚虚实实，在一片迷雾中，防止自己的情报被对方窃取。

    钻对手的空子

    借刀杀人之计用于商业谈判，实质上就是借手于自己以外的人、事、物，达到自己的目的。一切谈判高手总是善于利用一切可以利用的机会与条件：借用社会力量（社会公众舆论等）给对方施加压力；借助法律条文或财经制度规定等驳斥对方的无理要求，维护自己的正当利益；借助他人之言，与对方进一步讨价还价，实现谈判成功的最终目的。

    某出口公司与港商成交一批商品，以价值318816美元卖断，再由其转口西非。双方签订合约中的包装条款订明：均以三夹板箱盛放，每箱净重10公斤，二箱一捆，外套麻包。

    该港商如期通过中国银行香港分行于2月6日开出不可撤销跟单信用证。我出口公司审证发现信用证的包装条款与合约有出人，信用证的包装条款为：均以三夹板箱盛放，每箱净重10公斤，二箱一捆，但没有要求箱外加套麻包。鉴于信用证收汇方式应遵循与信用证严格相符的原则，该公司决定货物包装以信用证条款为据办理，即只装箱打捆，不加套麻包，一切有关单据都按信用证的条款及实际情况缮制。该批货物共5000捆（一万箱），于3月15日装上海轮运往香港。我出口公司持全套单据交中国银行上海分行办理收汇。中国银行上海分行审核后未提出任何异议，因信用证付款期限为提单后60天，不做押汇，全套单据由中国银行寄开证行，整个过程并无异常。

    货物出运后的第八天，香港客户致电我出口公司声称：“兹告发现所有货物未套麻包，我们的买户不会接受此种包装的货物，请告知你们所愿采取的措施。”

    我出口公司次日复电：“有关货物，系根据你信用证规定的如下包装条款包装：‘均以三夹板箱盛放，每箱净重10公斤，二箱一捆’，根据上述规定，我方包装未套麻包。鉴此，我方不能承担任何责任。”

    香港客户当天立即再来电拒绝我方的答复，并提出索赔：“我方亦可考虑在香港打包，但每捆须支付30～35港元，尚不包括每箱7港元的仓储费。请最迟于明天同意这些费用由你们承担，因这些货物支配权仍属你们，并由你们承担风险。”

    次日，即3月25日，香港客户又来电，除重申信用证包装条款外，还指出信用证订有：“其他均按销售确认书SG623号”，并声称：“因此，你们应按照合同及信用证详细规定办。因合同和信用证都详细规定了包装条款，我们坚持货物的风险由你们承担，要求你们确认承担所有重新打包的费用。”该电结尾中，还进而表示了退货的主张。显然，香港客户利用其提单后60天远期付款的有利地位胁迫我出口公司接受其赔偿要求。

    按港商开列的费用清单结算，约折合20860美元。我出口公司认为客户的要求，不仅费用损失较大，而且于情于理不合，因此于第二天，即3月26日，再次电告香港客户：“经查核，过去你多次来证均按合同规定在信用证内列明具体包装条款，而这次你规；‘均以三夹板箱盛放，每箱净重10公斤，二箱一捆’，但未注明‘外套麻包’。我们理解为你对该包装有特殊要求，故完全按你信用证规定办理。至于你上述信用证内载明：其他详情均按销售确认书SG623号办。因你信用证已详细列明包装条款，故该‘其他’字样，只能理解为其他交易条款，而不包括包装条款。据此，我完全按你来证要求办理。对你上述电传提出的要求难考虑”。

    该电抓住了“其他”一词不放，使香港客户也感到自己有欠缺。沉默了一周后，直到4月3日才来电称“我已通知我方银行，单据与信用证不符。”该批单据在我某出口公司于3月17日交单后，议付银行并无异议，开证行也没有提出任何与信用证不符点。而且，从信用证业务的特性来说，开证行负第一性付款责任。因此，若出现单据与信用证不相符合的情况，理应由开证银行提出。而现在港客户从开证申请人身份，竟然在开证行没有指出任何与信用证不符的情况下，违背信用证业务的处理惯例，来电中提到“已通知银行单据不符，止付货款”，这是很不正常的。这一方面反映了香港客户的不满情绪，另一方面也暴露了香港客户的“理屈词穷”。

    我出口公司接到上述电文后，迅即复电，说明单证完全相符，要其如期履行付款。

    4月8日香港客户来电称：“重新包装的材料人工费110000港元，仓租与搬运费60500港元，诚如你们所知，我们所获得的薄利极有限，因此我们没有道理再全部承担此项额外开支，请确认你方将承担该费用。”

    显然香港客户在电文中采取了协商的口气，态度已软化。据此，考虑到卖价中也包含了麻包的因素，我出口公司因势利导，与香港客户进行了友好的协商。在香港客户最终实际支付材料等费用35000美元的基础上，由我出口公司贴补费用14000美元，顺利地了结了此案。

    我出口公司之所以未承担全部包装费仓储费，关键在于抓住了对方信用证这一明白无误的证据，作为不套麻包的依据，使对方提出的索赔计划未能全部落实。

    近取利，远交友

    古先生以民族资本创建的古青公司，以出口大宗猪鬃为主业，但终因资金薄弱，缺乏公平竞争的保障，长期得不到赖以生存发展的出口贸易的一席之地。

    “近攻”久久不能得手，又不愿仰承鼻息，古先生想到了“远交”，想在世界猪鬃主要营销者的美国商人中寻找朋友，结成贸易伙伴。他远渡重洋考察美国市场，几经周折之后，终于与号称美国猪鬃大王的“孔公司”搭上了线，开始了决定古青公司命运的谈判。

    “猪鬃是我国主要出口产品，美国有多家公司参与其间。”古先生从陈述商情开始。

    “我们公司对此是有所了解的。”孔公司总裁顺口应道。

    “贵公司是美国经营猪鬃的最大企业，似乎没有直接参与中国猪鬃的贸易。”古先生向核心问题逼近。

    “我们有好几家代理公司和中介人从事这项贸易，其中不少还是你们中国人。本公司虽然没有直接派人经营，但最终获得了效益。”孔公司总裁解释道。

    “这一点我坚信不疑。但代理公司、中介人都有各自的利益要考虑。如果他们过分关心自身利益，就不大会选择最优质的产品、最适宜的价格。因为低价购进中低档货物，再以中高档价格卖出，将获利更多。”古先生挑明问题的实质。

    “你的意思是本公司最终以较高价买进了质量不是最好的货物？”孔公司总裁神色严肃地问道。

    “是这样的。请看，这是我们公司的样品，我们公司一直向客商供应这种猪鬃的。有兴趣的话，请贵公司拿去作一下比较。”古先生说罢递过样品。

    孔公司总裁接过样品一看，果然整齐、柔韧、有光泽，满意地问道：“你能保证所提供的货物都跟样品一样？”

    “这一点我们完全可以做到。”古先生肯定地说。

    协议顺利达成，古先生随后向“孔公司”总裁请求贷款100万美元，以公司资产作抵押，并保证用于猪鬃生产，不挪作他用。

    古青公司获得这笔信用循环贷款之后，立即增添了资金周转的实力，从此在质优价廉的出口贸易中连连取胜，并在两年以后跃升为中国猪鬃的主要出口者，使“虎牌”猪鬃很快享誉海外。一时间，在国际市场上只要提到中国猪鬃，外国客商首先想到的就是“虎牌”。

    “古青记”与“孔公司”合作一段时间之后，双方都想过河拆桥、甩开对方，独揽猪鬃的国际市场。暗中交手几次之后，争斗便日趋明朗：美国“孔公司”想寻找更好的货主；中国“古青记”要觅最佳买方。双方虽然都想暂不分手，但协商谈判之时，“孔公司”自恃美国猪鬃大王的强硬身份，必欲以强凌弱；“古青记”则不迁就、不乞求，坚持公平互利。双方各不相让，僵局显然很难打破。

    古先生决计先下手为强，再赴美国与对手打一场近在咫尺的决战，以求就近取利。凭近年经营猪鬃出口的实力、凭其猪鬃的质量信誉，古先生选择“孔公司”的强劲竞争对手“海洋公司”为谈判对象。

    “我想为虎牌猪鬃寻找更好的买主。”古先生开门见山地说。

    “如果与我们合作，古先生，你想得到什么呢？”“海洋公司”总裁探问道。

    “公平，也就是双方利益与义务的对等。”古先生明确地说。

    “怎样才能实现这种愿望呢？”“海洋公司”总裁又问。

    “联合经营，让双方的投入与产出相对应。就是说，多投多收，少投少收。”古先生不卑不亢地说。

    “像以往‘孔公司’那样不是很好吗？由美国人出钱，中国人送货，当然分成的比例可以作些改变，怎样？”“海洋公司”总裁贪图简便地说。

    “以往的做法有个缺陷，双方都以为握有控制对方的优势，都想让对方少得利益。我们想与贵公司结成平等贸易关系，就是要改变这种状况。”古先生坦率地说。

    “我看不出改变之后，对双方有什么好处。”“海洋公司”总裁不松口。

    “好处是明显的，你们买到了最好的货物，我们找到了好的买主，双方共同分享虎牌猪鬃经营的垄断优势。难道贵公司不想在与“孔公司”的竞争中取胜吗？”古先生胸有成竹地说。

    “请谈谈你的方案。”海洋公司总裁有些松动地发问。

    “双方各出资一半，成立中美海洋公司。我们一方承担猪鬃的采购、加工，你们一方负责运输、销售，平等分享赢利。”古先生和盘托出自己的设想。

    “两者相比，运输和销售的责任要重一些，分享的赢利也应多一些。”“海洋公司”总裁讨价还价地说道。

    “我以为，对贸易伙伴而言，想从对方那里多得一点不一定妥当，而且得到的也不可能很多。还有一种比较好的办法，就是充分利用垄断虎牌鬃的市场优势，争取优异价格，那样赢利就增加许多，分享的部分也会随之增大。”古先生据理力争。

    “是这样的。但双方的投入不同，产出也应该有所区别，你不是一再强调公平吗？我们为何不从现在做起呢？”“海洋公司”总裁坚持自己的看法。

    “对货源与销售的投入比重，我们之间有不同的估计。但这并不是最重要的，最重要的是友好合作，平等待人。我们相信贵公司有此诚意。为表示我方的诚意，我们可以在分成比例上低一些，就48％比52％吧，请不要再讨价还价了。”古先生大度地说。

    “行！我们就按今天说的拟订合营协议。”“海洋公司”总裁满意地笑了。

    中美海洋公司很快成立了。古先生为增加资金投入，利用名牌产品在美国金融争取到几笔低息信用贷款，让虎牌鬃数量更充裕地投放国际市场，并通过联营公司逐年上升售价。

    在既定的市场态势下，攻取就近的竞争对手，友善远处的潜在敌方，是商务谈判中区别对象、分别对待的良策。但在施行时。要像古兵法提示的“火往上窜，水往下淌”那样，合乎情理，顺乎自然。

    我总是有理

    人人都爱面子，尤其在大庭广众面前更是如此。

    调查表明，男性往往比女性更不愿意被人认为他在经济上吝啬。许多男孩子喜欢在女孩子面前掏钱买东西，甚至宁可欠钱也不肯让女孩做东。正因为如此，许多公司总爱有意派女代表与男性代表谈判。

    为了使对方明显感觉到有众人在场不便争执，运用当众讨价法，必须选择好环境。

    比较而言，下面几种环境较为合适：

    一是会议场合。当对方前来谈判时，在谈判室对面或隔壁特意安排一场会议。这时，你提出事先确定的要价，对方即使不满意，也不致于猛烈反驳，只好将就屈从。因为他们担心过于争执会波及会场人员，给人“不光彩”的印象。

    二是娱乐场合。地点确定后，你可以事先约请一些人在所定地点打牌、下棋等，对方到达后，你便若无其事地带他到离娱乐场所不远的地方。发生争执时，你就有意识地提高嗓门，让娱乐者听到，并使对方感到再吵嚷会招致娱乐者的反感或诅咒，因而宽容地满足你的要求。

    三是宴会场合。知道对方来谈判，可以特意安排一席酒宴，邀请一些老练持重的合伙人参加。席间，先谈些无关话题，待对方兴趣正浓时，便急转正题。这时，即使你要价要得较高，对方碍于人多，往往不愿多费口舌，而同意你的要求。

    当然，“一物降一物”，同其他事物一样，“当众讨价法”也是有法子对付的。

    你可以采取“笑骂由汝笑骂，好官我自为之”的态度，我行我素。这要求你敢于打破面子，不把讨价还价当做一件丢人现眼的不光彩的行为，不要怕别人讥嘲你是吝啬鬼，始终把人家精心设计的热闹场景当做谈判密室。这样，对方也就无可奈何了。

    如果实在丢不下面子，你可以找一些借口推托。

    如可以说：“价格问题，要由我的上司拍板，我们另外找个时间商议吧。”

    或说：“我今天身子有点不舒服，我们是否改日再谈？”

    这样说，既不伤感情，又不致面对众人，头脑发热，违心成交。

    在讨价还价时，可以无中生有地为自己制造一个“后台老板”，说明自己在这次交易中不能完全做主，而把“后台老板”的种种要求和压力作用于讨价还价的对方，以此来增强自己的攻势，削弱对方的力量，增加对方的压力。

    买方：请问，鸡蛋多少钱一斤？

    卖方：2．3元一斤。

    买方：我妈说，2元以上的不要买。

    卖方：如果真想买，给你稍便宜一点，2．2元一斤，怎么样？

    买方：不行啊，按这个价买，回去是要挨骂的。

    卖方：你妈是在吓唬你，你别怕，你不会挨骂的，放心买吧。

    买方：会的，我妈说话从来是算数的。

    卖方：我可不管你挨骂不挨骂，如果要，就2．1元一斤，不要，咱们就拉倒。

    买方：那好，来两斤吧。

    再看一个例子：

    卖方：这种毛衣42元一件。

    买方：你卖得太贵了，我给朋友买，他只给了我35元。

    卖方：那你给他先垫上，回去问他要吧。

    买方：不行啊，他说就是这些钱，再贵他不要。

    卖方：那你改买那种毛衣吧，那种毛衣便宜点。

    买方：那不行，那种毛衣又薄，颜色又不好看，他一定不会喜欢。

    来自“后台老板”的压力多种多样，可以是对价格的控制，也可以是质量上的妻求，还可以是金额上的限制。

    为自己制造一个“后台老板”，用“后台老板”的种种压力作用于卖方，好像在买卖双方之间设置了一道屏障。使卖方在讨价还价时，不能进行正面攻击，从而感到无能为力。

    其实，“后台老板”是子虚乌有的，这不过是买方一种讨价还价的策略。正因为是子虚乌有的，所以具有很大的灵活性。你的压力可有可无，可轻可重，使对方防范困难。

    在谈判中运用这种策略时，买方最好事先向对方提示一下，让对方确信，买方是替别人买东西的，自己手中的权力有限，有时甚至不能做主。

    这种提示，有时也等于告诫卖方：

    你的心别太贪，即使我同意接受你的价格，别人也不一定会同意。

    “后台老板”这种策略，在买卖交易方面可以运用，在庄严的谈判桌前，照样也可以运用。因为道理是相通的。

    一般来说，如果双方谈判中未达成协议，并且没有创造再次讨价还价的条件，或者交易完全破裂后，买方不能回头，同卖方再次进行讨价还价。

    有一次，一位小伙子到小摊上去买一套运动服。

    小伙子同卖主进行了一番讨价还价。最后，卖主提出的最低价格是68元。

    小伙子没有接受他的要价，交易告吹。

    后来，小伙子又到其他摊点去寻找他要买的运动服。

    但由于其他摊点的运动服式样不合他的心意，或者要价太高，小伙子又返回原来那个卖主那里，同卖主再次讨价还价。

    当小伙子提出接受他原来的要价，按68元的价格成交时，卖主却十分自信地说：

    “现在卖72元，68元太优惠你了。”

    小伙子和这位卖主进行了一番讨价还价后，最后勉强以70元的价格成交。

    小伙子之所以在这次讨价还价中再次退让妥协，是因为他吃了“回头草”。在讨价还价失败，交易告吹后，又回头请求对方卖货，让对方把握住了他的心理状态。

    买方如要吃“回头草”，同卖方再次讨价还价，就十分被动了。这就说明买方看中了卖方的商品，买方对商品十分感兴趣。总之，想成交的是买方而不是卖方。

    这就无意中抬举了卖方。买方会因此而由强变弱，只能进行“强求”和“恋战”了。这时，卖方很可能要抓住机会，狠狠敲买方一记竹杠。或者抬高价格，或者提出苛刻的条件。

    谈判中，如果你不慎说了一些错话，或做错了某件事情，也不要马上轻易地改口认错，要给人一个你仍然很正确的感觉。

    因为，倘若你轻易地认错、改口，会使对方掌握主动权，造成你的损失。

    欧美一些国家，常发生这样的事：两辆汽车相撞以后，双方车主不会首先道歉。

    因为，如果一方首先道歉，这就等于承认了是自己的过失，那就必须承担所有的责任。

    明明讲错了，或讲出不妥的话，却坚持不改口，这种方法虽有点近于不讲理，但在谈判中却相当有效。

    轻易地改口，往往会招来许多麻烦。所以有时不如来个“死不改口”。

    要坚持“自己有理”的态度，就不可失去冷静和理智，尤其是千万不要向对方说出诸如“到底怎么办”之类的话。

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