第一（节）物流质量控制体系

    一、物流质量体系构成要素

    1.质量管理体系

    质量管理体系是进行物流服务质量管理的基本框架。在这个框架中应当明确质量管理的层级关系，各部门的目标、职责和权限等，通过组织结构的形式将管理过程中的各个环（节）、各种资源协调起来，使其相互配合、相互协调，成为一个完整的质量管理体系。

    2.物流质量政策

    质量政策是连锁企业进行物流服务管理的根本依据，应当为物流服务质量管理提供明确的宗旨和方向。质量政策应当明确连锁企业的物流服务水平、质量管理的方针和目标、质量保证措施、人力资源政策及激励制度等内容，同时应当采取有效的措施，保证其被企业的全体员工所理解。

    3.程序文本

    物流服务质量管理的每一个环（节）都应当形成程序文本，程序文本既是对物流服务和质量管理过程的描述，又是进行质量保证和质量控制的依据。通过严格执行程序文本，可以使服务质量始终在受控状态，降低各环（节）出现质量问题的可能性。程序文本没有固定的格式，应当根据连锁企业的管理模式、连锁企业开展物流活动的具体特征及质量管理体系的结构形式制定。

    4.资源基础

    构成物流服务质量管理体系的资源基础包括人力资源、物质资源和信息资源三部分。

    （1）人力资源

    能否实施有效的质量管理，人的因素是具有决定性的。要充分发挥人力资源要素的作用，应当特别注意以下几个方面：

    必须发挥连锁企业最高层管理者的领导力，通过他们的决策和实际行动来体现对质量管理的决心。

    员工的工作岗位，尤其是那些需要直接与顾客接触的岗位应当符合他们的个性。

    不断向所有员工提供质量培训。

    要给员工充分的授权，鼓励他们参与质量管理并解决质量问题。

    （2）物质资源

    进行物流服务质量管理离不开服务工具、通信设备、信息系统及其他基础设施和设备的支持。

    （3）信息资源

    以高质量服务著称的连锁企业通常很善于把握顾客的想法。物流服务质量管理应当有效地利用来自顾客、员工以及社会公众的质量反馈信息，并对它们进行必要的整理和分析，使之成为质量控制和改进的依据。

    二、物流质量管理体系的评估

    （1）全过程质量控制

    连锁企业所构建的物流服务质量管理体系应当能够实现全过程的质量管理。以配送服务为例，全面的质量管理不仅应当包括从接受订单开始到将商品送交顾客进行费用结算的过程中，对订单处理、拣选、配货、包装、装车、配送等工序的质量管理，还必须包括对顾客调查、方案设计、制定标准、信息反馈等辅助过程的质量进行管理。

    （2）全面的质量意识

    全面的质量意识不仅要求重视物流服务提供过程中的质量保证和控制，还应当重视与之相关的所有工作的质量；要求各部门在为实现其个别的或局部的目标进行质量管理的同时，还要有从企业整体利益出发来实施控制全局的观念；要求对已经发现的服务质量问题进行妥善处理的同时，还要有分析原因、揭示联系、发现或预防潜在问题的能力和意识。

    （3）强调全员参与

    连锁企业的物流服务活动是涉及各个部门，由各项工作组成的整体，因此从连锁企业的负责人到与物流活动相关的具体操作人员、后勤人员都通过自己的工作直接地或间接影响着物流服务质量。开展质量管理工作应当在提高员工的基本素质和科技水平的基础上，强化他们的质量意识和责任感，形成全员参与的质量管理体系。

    （4）以顾客满意为目标

    让顾客满意不但是全面质量管理的目标，也是进行物流服务质量管理的指导思想。这就要求连锁企业不仅要提供满足顾客现有需要的物流服务，而且要不断地开发新的服务项目以适应顾客的需求变化；不仅要在物流服务设计和过程中为顾客着想，而且要为顾客提供良好的售后服务。

    （5）进行数据化规范管理

    对物流服务进行全面的质量管理是建立在数据统计的基础上的，应当尽量避免在分析和解决质量问题时凭直观、凭经验的做法。虽然服务本身的特点决定了有一些质量指标是很难或是无法量化的，但是仍然应当尽可能地设定必要的标准和绩效指标，通过从物流服务过程中收集到的数据进行质量管理。

    第二（节）物流质量控制管理规范

    一、打造良好的物流环境

    实现服务质量持续改进的首要前提是在连锁企业内部打造良好的物流环境。

    （1）通过对员工的培训，使其明确物流服务质量改进的目的和目标，要让他们理解现代质量与质量管理的真正内涵，使他们知道服务质量是可以测量和评价的，是可以通过不断地学习、改进和创新而达到让顾客满意标准的。

    （2）连锁企业也应当建立良好的企业文化，对员工的需求给予充分的重视。

    （3）管理者要关心员工，与员工沟通，形成相互尊重、相互合作、融洽的工作氛围，要使追求更高品质的服务质量成为所有员工的“共同愿景”。

    二、完善物流管理流程

    1.物流管理流程的基本内容

    （1）流程负责制

    完整的物流服务是由众多的流程构成的，质量管理者应当指派那些对流程的具体操作负有责任并有权改变流程状况的个人或群体对每一个流程负责。

    （2）流程的解释

    每一个流程都应当有明确的起点和终点，并且应当有确定的工作完成方式。

    （3）设立控制点

    控制点是对流程的阶段性确认或决策活动。它们是管理流程的手段，也是评估点。

    （4）评估与反馈

    对物流系统的运作效果进行综合评价与判断，并对之进行适当的调整与优化。

    2.流程升级

    当局部的物流服务流程改善已经无法适应消费者的需求时，就需要运用业务流程再造（BPR）的思想对物流服务流程进行重新设计，对物流流程进行升级。

    实施BPR是一项战略性的系统工程，需要制定周详的计划，并运用运筹学、管理科学、信息技术等手段，按照科学的步骤进行。

    3.改善服务方法

    要实现让顾客满意的目标，不但要对物流服务的开发、设计、作业等全过程进行质量控制和改进，还应当寻找好的服务方法。要通过倾听顾客、员工、竞争对手及社会公众的声音，了解顾客喜欢或习惯的服务方式或方法，并努力使之成为现实。

    三、物流绩效评估体系

    准确、全面、及时的绩效评估是进行物流服务质量管理的基础，它能够有效地监督、控制和掌握连锁企业物流服务的全过程，判断物流服务目标的可行性和完成情况，分析零售企业物流服务资源的利用情况和发展潜力，并为连锁企业实施适当的激励机制提供必要依据。

    1.评估制度

    连锁企业应当建立科学的物流服务绩效评估制度，明确开展绩效评估工作的指导原则和目的，从根本上保证这项管理工作能够多层次、多渠道、全方位、连续地进行，保证评估结果的客观性和有效性。绩效评估制度应当明确管理人员在绩效评估工作当中的责权范围，并有相应的奖惩措施。

    2.评估主体

    物流服务绩效评估的主体包括连锁企业内部人员、顾客及社会公众。

    （1）企业内部人员

    企业内部人员可以实现对整个物流服务过程的绩效评估，是绩效评估工作的直接参与者。

    （2）顾客

    顾客对连锁企业物流服务绩效的判断是最真实的，更有利于发现服务过程中的薄弱环（节）。

    （3）社会公众

    社会公众的作用主要体现在对企业信用的评估上，也可以在一定程度上反映其绩效水平。

    3.评估指标

    评估指标是对物流服务活动中关键控制因素的反映。

    （1）绩效评估应当建立完善的立体评估指标体系，应当能够从不同层次、不同侧面反映物流服务绩效的总体水平。

    （2）企业设计的每一个评估指标都应当有明确的目的，应当具有可操作性，并且是可以被理解和接受的。

    （3）评估指标应当尽可能量化，对那些无法计量的关键控制因素，可以采用定性描述的方法设立指标。

    4.评价标准

    进行物流服务绩效评估有以下四个常用的评估标准。

    （1）计划标准

    通过将企业所达到的绩效水平同计划目标进行比较，可以反映出计划目标的完成情况，为激励制度的实施提供依据。必要时，还可以根据绩效的实际水平对计划目标做出修订。

    （2）历史标准

    历史标准是将某个指标当前的绩效水平同企业的历史同期或历史最高水平进行纵向比较，从而掌握其发展轨迹和发展趋势。通过分析，找出绩效水平变化的原因，为进一步控制和改进奠定基础。

    （3）顾客标准

    顾客是物流服务最终结果的承受者，他们对连锁企业物流服务的满意程度和评价可以用来衡量物流服务的绩效水平，同时也是改进和提高物流服务水平的重要依据。

    （4）竞争对手标准

    将竞争对手的绩效水平作为绩效指标的评估标准，可以发现连锁企业的优势和劣势，了解企业所处的市场地位，为企业制定战略目标和发展规划提供依据。

    5.评价方法

    设计绩效评估体系，应当对各指标的具体评估方作出说明，应当通过运用科学的评估方法，确保评估结果能够真实反映企业的物流服务绩效。

    在绩效评估中常用的方法有：统计法、排列法、要素比较法、价值分析法等，各种方法都有其适用范围和优、缺点，企业应当根据指标的不同特点选用适合的评估方法。

    6.绩效分析

    绩效评估的结果必须通过认真、细致、全面地分析，找到各控制因素之间的内在联系，从而对企业物流服务的现状和发展趋势做出分析和判断。分析的结果应当形成结论性报告，为管理者进行决策提供依据。

    四、物流绩效评估实施规范

    1.企业内部绩效评估

    连锁企业内部绩效评估是对企业运营状况及资源、赢利能力等的基础性评估，是企业物流服务绩效评估的重点。它侧重将企业现有绩效水平同历史或目标水平进行比较，从而为管理者决策提供依据。

    （1）物流成本

    成本是连锁企业绩效最直接的反映。物流成本按职能，大体可以分为商品流通费、信息流通费和物流管理费。

    信息流通费

    信息流通费是指收集、处理和传递有关物流活动的信息而发生的费用。

    物流管理费

    物流管理费是指零售企业开展物流活动所进行的计划、组织、监督、调查、控制所需的费用。

    商品流通费

    商品流通费是指为完成商品的实体流通而发生的各项费用。

    连锁企业应当通过有效的成本管理，真实反映成本的发生情况，并通过对总成本构成情况的分析反映企业的绩效水平。

    （2）资产评估

    资产评估主要反映为实现连锁企业目标所投入的资本的使用和产出情况。

    总资产报酬率

    总资产报酬率是指连锁企业一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率。它能够反映出企业资本投入与产出的总体水平。

    净资产收益率

    净资产收益率是指连锁企业在一定时期内的税后净利润与平均净资产的比率。它能够反映企业自有资本获得收益的能力。

    利润总额

    利润总额是指连锁企业在一定时期内组织物流活动过程中收支相抵后的余额。它是评估企业物流绩效的基本指标。

    资产负债率

    资产负债率是指连锁企业在一定时期内的负债总额与资产总额的比率。它反映了企业的负债水平。

    营业增长率

    营业增长率是指连锁企业本年的营业收入总额与上年的营业收入总额的比率。它反映了企业的发展状况和发展潜力。

    定额流动资金周转天数

    定额流动资金周转天数是指连锁企业在一定时期内定额流动资金周转一次所需要的时间，通常以天为单位。它反映了企业资金的利用效果。

    （3）作业衡量

    作业衡量主要反映连锁企业经营情况和作业效果，可用下面几项具体指标进行评估。

    事故差错率

    事故差错率是指连锁企业在一定时期内出现事故或差错的业务数与该时期内执行业务总数的比率。它反映了企业的物流作业的总体质量水平。

    全员劳动率

    全员劳动率是指连锁企业在一定时期内完成的物流业务总额与平均人员数的比率。它反映了企业人力资源的总体绩效水平。

    2.企业外部绩效评估

    （1）连锁企业内部绩效评估主要集中在对连锁企业作业情况和经营水平的监控上，而外部绩效评估则主要是对企业的形象、信誉及市场地位等情况做出评估。这对企业制定正确的发展战略，提高企业物流服务质量都是必不可少的。

    （2）连锁企业外部绩效评估主要是通过收集和分析顾客或社会公众等评估主体的反馈信息来进行的，也可以采用设定标杆，通过与先进企业进行对比的办法实现。

    （3）绩效评估对连锁企业的经营和发展来说是至关重要的，企业必须在经营活动中不断总结经验，逐步设计出符合自身特点的绩效评估体系，通过全面、真实的绩效评估推动企业的发展。

    3.物流服务的绩效评估

    高质量的物流顾客服务可以有效地提升顾客价值、增加顾客的满意程度，是巩固原有顾客和开发新顾客的基础。顾客服务活动本身所固有的特性决定了作为服务对象的顾客总会或多或少地参与到服务过程当中，这就增大了顾客服务绩效评估的难度。

    对物流顾客服务的绩效水平进行全面的评估，可以运用下面几个方面的指标：

    （1）交易前各要素评估指标

    物流顾客服务的组成要素可以分为交易前、交易中和交易后三大类，根据这些要素，可以构建出评估物流顾客服务绩效的各项指标。交易前要素评估指标包括：

    库存可得率

    库存可得率是指连锁企业及时满足顾客需求的能力，当需求超过库存可得率时就会发生缺货。

    目标交付时间

    目标交付时间是指连锁企业计划或承诺的商品交付时间。

    信息能力

    信息能力是指连锁企业满足交易前顾客咨询、运费洽谈、培训等需求的能力。

    （2）交易中要素评估指标

    交易中要素评估指标是对物流服务提供过程中可能影响顾客服务质量的关键环（节）的反映。具体包括：

    下订单的方便性

    下订单的方便性是指顾客通过多种方式进行订货的可能性和每种方式的方便程度。

    订单满足率

    订单满足率是指一定时期内满足订单的数量与订单总数的比率。

    订货周期的一致性

    订货周期的一致性是指订货周期的波动情况。

    订货周期时间

    订货周期时间是指顾客从下订单到接收商品、完成货款结算的实际时间。

    订单处理正确率

    订单处理正确率是指一段时期内无差错的订单处理总数与订单总数的比率。

    订单跟踪

    订单跟踪是指对订单商品所处状态进行跟踪的能力。

    灵活性

    灵活性是指满足顾客加急发货或延迟发货的可能性及连锁企业应付突发事件的能力。

    货损率

    货损率是指在物流服务作业过程中发生损坏或灭失的商品金额数与商品金额总数的比率。

    （3）交易后各要素评估指标

    交易后要素评估指标是对物流服务作业活动结束后，一些可能影响顾客服务质量的关键因素的反映。具体包括：

    票据的及时性

    票据的及时性是指回单、发票等票据的正确性和及时性。

    退货或调换率

    退货或调换率是指一定时期内退货或调换的商品总量与发送商品总量的比率。

    顾客投诉率

    顾客投诉率是指顾客投诉的次数与总的服务次数的比率。

    顾客投诉处理时间

    顾客投诉处理时间是指连锁企业对顾客投诉进行调查、采取补救措施，达到顾客要求的总时间。

    （4）顾客满意度

    顾客满意度是经常被提及的一项评估指标，这反映了连锁企业对顾客满意程度的重视。顾客满意度是一个概括的指标，虽然采用问卷调查、回访、座谈等方法可以获得顾客满意与否的相关信息，但是它在绩效评估当中的可操作性较差，不容易把握。在物流顾客服务绩效评估的过程中，应当尽量将这一指标分解为众多的分指标，同时结合企业的市场份额、零售企业的形象、声誉、顾客忠诚度等指标，力争能够从不同侧面全面、真实地反映顾客的满意程度。

    第三（节）物流成本控制管理规范

    一、连锁企业物流成本控制的概念

    （1）狭义的物流成本控制，是指在企业的物流活动中，对日常的物流成本支出，采取各种方法进行严格的控制，使物流成本降低到最低限度，以达到预期物流成本管理目标。

    （2）广义的物流成本控制，则包括事前、事中和事后对物流成本进行预测、计划、计算、分析，也就是全面物流成本控制。

    二、连锁企业物流成本控制的方式

    1.制度性控制与日常性控制

    （1）制度控制，是通过制定相应的规章制度来约束物流成本支出，如制定费用开支范围和开支标准、商品采购的职责分工制度、成本费用的考核与评价制度等。

    （2）日常控制是指利用反馈原理进行的日常或事后的物流成本控制，即把实际发生的成本与事前制定的标准成本进行比较，计算并分析差异，从而采取相应的措施来控制物流成本。物流企业标准成本的制定主要分为以下几种：

    按物流环（节）制定成本标准

    不论是运输、保管，还是包装、装卸成本，其水平的高低主要取决于物流技术条件、基础设施水平。因此，在制定物流成本标准时应结合企业的生产任务、流转数量及其他相关因素进行考虑。

    按物流范围制定成本标准

    按物流范围制定成本标准，是一种综合性的技术，要求全面考虑物流的每个过程，包括供应物流、配售物流、销售物流及退货物流。既要以历史成本水平为依据，同是又要充分考虑企业内外部因素的变化。制定这种成本标准需要多种技能的结合。

    按成本项目制定成本标准

    企业内部每一种物流成本项目，按其与货物流转额的关系，可以分为固定成本和变动成本。对固定成本项目（如折旧费、办公费等），可以以本企业历年来成本水平或其他企业（能力及规模与本企业相当）的成本水平为依据，再结合本企业现在的状况和条件，确定合理的成本标准。而对于可变项目，则着重考虑近期及长远条件和环境的变化（如运输能力、仓储能力、运输条件及国家的政策法令等），制定出成本标准。

    2.绝对控制与相对控制

    （1）绝对控制，主要是通过制定严格的标准和进行严格的审核来压缩各项费用支出，杜绝浪费。这里除了按前面的方法制定相关标准时，还应形成多种标准的概念，一般包括以下三种：

    理想标准。是指在最有利、最理想的作业情况下，达到的最优水平的物流成本指标。

    正常标准。是指在目前的作业情况下，为（节）约成本，降低损耗，所应达到的物流成本水平。

    过去业绩标准。是依据以前的业绩，经过一定的考核后，所制定的物流成本标准。

    （2）相对控制，是通过成本与利润、服务质量等对比分析后，注意发挥人财物的潜能，用同样的人力、物力和财力，办更多的事情，提高整体经济效益。

    3.事前控制、事中控制与事后控制

    （1）事前控制是对影响物流成本的有关因素进行事前规划，如进行预算管理、开展市场调查和销售预测、健全各项物流成本的管理制度等。

    （2）事中控制是指日常对物流成本的控制，如成本差异的计算与分析。

    （3）事后控制是物流成本形成之后所进行的核算、分析、考核与评价工作，主要是总结经验教训，搞好今后的物流成本控制工作。

    无论事前控制，还是事中、事后控制，关键在于根据本企业的性质和管理的需求来确定一个物流成本控制对象。企业一旦选用一种物流成本为控制对象，就不要轻易改变，以保持前后各期的一致性和可比性。主要对象如下：

    物流过程作为对象，可以计算供应物流成本、配送物流成本、销售物流成本及信息流通物流成本。

    物品实体作为对象，可以计算每一种物品在流通过程中（包括运输、验收、保管、维护、修理等）所发生的成本。

    以物流环（节）作为对象，计算运输、保管、包装、流通加工等多种物流功能所发生的成本。

    以物流成本形态作为对象，计算各种物流项目的成本，如运输费、保管费、折旧费、修理费、材料费及管理费等。

    三、构建物流成本控制体系

    （1）参考本企业的历史成本数据或相关行业的物流成本数据，对企业物流成本进行严格预算，制定不同物流环（节）的物流成本标准。尤其是物流费用开支最多的项目及环（节），要反复考证，保证预算的可行性、准确性。

    （2）分解并执行物流成本指标。不同物流部门担负着不同的物流成本。按成本发生的地点将成本分解到一定的部门，落实其降低物流成本的责任，并按成本的可控性检查该部门物流成本降低情况，作为评价其成绩的依据。

    （3）编制记录、计算和积累有关成本执行情况的报告。每一物流部门都应将其负担的物流成本进行记录、计算和积累，并定期编制出业绩报告，以形成企业内部完整的物流成本系统。对一些共同性的物流成本，则另行计算，最终由企业最高管理机构记入成本总额。

    （4）建立成本反馈与评估系统。在一定期间结束后，应将每一部门发生的物流成本实际支付结果与预算（标准）进行对比，评价该部门在成本控制方面的成绩与不足。

    四、物流成本控制实务

    1.配送中心成本的控制

    配送中心功能与作用的正常发挥，是连锁企业经营成功的关键。配送中心选址是否合适将会直接影响物流效率、物流成本。随着配送中心数量的增减，储存费（包括运输费、出入库费、保管费）与配送费之间有着反方向变化的关系，总物流成本费用最初呈减少趋势，随后又转呈上升趋势，总物流成本费用的最低点就是配送中心最合适的数目。企业要从成本控制的角度加强配送中心的规范建设。

    2.运输费用的控制

    （1）对各种运输工具和设施进行合理运用。运输工具、运输设施都属固定资产，原始投资额大，成本回收慢。这类费用同物流量成反比关系，即物流量增长时，分摊到每一单位物资上的这一类物流费用就会减少。在运输过程中，不但要考虑到加快物流速度，而且要充分利用装载空间，有效利用运输工具。

    （2）选择恰当的运输路线。运输路线不合理，就会对运力造成浪费，增加不必要的运输费用。在实际运输过程中，不合理的运输形式主要表现在重复运输、迂回运输、过远运输等方面。在满足连锁企业物资需求的前提下，运输部门应参照线性规划等技术方法，合理安排运输路线，结合实际运营效果，不断总结，做出调整，优化企业的运输成本。

    （3）运输业务外包还是内部完成，要考虑运输工具的满负荷运营及其采购、保管的复杂性等问题。企业对相关成本进行比较后，可以让专业运输公司承接企业的运输任务，从而（节）省人力、物力，专心做好物流其他过程的工作。

    3.储存费用的控制

    储存费用控制的基本出发点是，在既能满足企业的经营需要，又能满足库存管理要求的前提下，尽量降低储存成本与订货成本，加强对经济订货批量和订货点的控制与管理。由于连锁企业经营商品品种繁多，对其实施全面的、精细的管理，必然会加大储存成本，从而可能违反成本效益原则，因此，在储存成本的管理中，作为一项基础性的工作，可采用ABC分类法将购进商品分为A、B、C三类，区别对待，以做到主次分明，抓住成本控制的关键方面。

    4.装卸、搬运费用的控制

    在实际作业中，要注意减少机械设备的无效运营，提高装卸过程的标准化作业水平，尽量减少装卸次数和装卸作业的距离。装卸作业现场的平面布置直接影响装卸搬运次数和距离，装卸机械要与货场长度、货位面积互相协调，场内的道路布置要为装卸、搬运创造良好的条件，有利于加速货物的周转，避免无效作业。

    5.包装费用的控制

    （1）从寻找有代替性的廉价材料开始，采用合理的包装工艺及包装设备，在包装功能不变的情况下，从品质、适用性、耐用性等方面考虑降低包装成本的可能性。不断开发新材料，采用新工艺，代替那些质次价高的旧包装材料。

    （2）选择包装形态时，要结合运输工具及储存设施的空间特点，实现包装规格尺寸的标准化。在特殊情况下，还可以考虑组织散货物流，有些货物采用无包装时所造成的损失有时比实际使用包装花费的费用还要少，最理想的包装费用是零。

    （3）要注意包装物回收和旧包装利用，通过各种渠道和方式收集商品包装使用过的商品容器和包装辅助材料，然后由有关部门进行处理，重新利用，以（节）约包装材料及包装加工劳务开支。

    6.流通加工费用的控制

    为了更好地控制流通加工的相关费用，要制定能反映流通加工特征的经济指标，如用反映流通加工后单位产品的增值程度的增值率、反映流通加工在材料利用方面的材料出材率和利用率等进行考核。

    7.物流信息费用的控制

    第一，要分析数据采集、加工、传输等过程导入电子设备的必要性和可行性。是物流各环（节）信息处理自动化，还是某些重要过程信息处理自动化，这些都会影响相关设备投资数额的变化。

    第二，要权衡物流综合成本的减少和局部信息成本增加的问题。由于自动化设备的导入，企业实现了配送中心机械化作业，（节）省了人力资源，简化了订发货作业，促进了物流过程的相互协调。尽管局部运营成本加大了，但从整体效益的角度考虑，企业最终降低了物流成本的开支。

    第三，连锁企业要加强物流信息处理设备的运营成本控制，对其后期运营开支要制定相关制度进行规范化管理，并不断加强物流信息处理设备的运营效率分析。

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