第一（节）连锁企业经营战略管理

    企业经营战略问题要解决的是企业与销售市场之间的结合问题，是企业环境管理的核心问题。有了正确的战略选择，其他经营活动才有现实意义。战略上的失败是企业最根本性质的失败。

    一、经营目标

    企业经营目标，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。

    企业经营目标不仅是一个单纯的目标，而且是一个综合的体系。一般而言，企业的基本目标由经济收益和企业组织发展方面的内容构成。经济收益或利润是企业生存发展的基本条件，是衡量企业经营活动效果的基本尺度，也是企业满足各方面要求，实现其他目标的前提。企业组织的价值及社会的价值，在于激励组织人员为此努力拼搏。通常表现为销售量、总资产、规模等。对于管理者，它是事业成功的标志；对于职工，它能带来工作机会的增加和报酬的提高；对于所有者，则意味着原有资产的增值。企业组织的发展，特别是连锁企业总部组织职能逐步完善，加盟店日益扩大增多，社会影响逐步扩大，既反映了企业完成基本职能的水平，又有利于国民经济发展，也提高了企业本身的地位。

    除了基本目标本身外，企业还必须满足所有者、经营管理者和职工这三个基本方面的目标或要求。这些目标必须与基本目标相一致，要与基本目标结合起来，形成一个具有内在一致性的目标体系。

    企业的社会责任，并不属于企业目标的组成部分，而是企业正常经营、实现企业经营目标的一个基本约束条件。

    经营目标在企业组织中主要有下述几个方面的重要作用：

    （1）目标反映一个组织所追求的价值，是衡量企业各方面活动的价值标准，也是企业组织生存和发展的意义所在。

    （2）为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统率作用，可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。

    （3）实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。企业在反复权衡内部条件和外部环境，科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的经营目标，既能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。

    二、经营战略及其类型

    经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。

    1.经营战略的特征

    经营战略有以下几方面特征：

    （1）经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。

    （2）经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。

    （3）经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。

    （4）经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。

    （5）经营战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，它是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。

    根据以上定义，企业经营战略大致可以分为两类，即竞争战略和事业范围战略。

    2.竞争战略

    竞争战略是在市场上，企业与竞争对手竞争的基本方针。它的目标是使企业的经营活动能在所有竞争对手中技高一筹，使企业在与竞争对手的竞争中占据有利的位置。竞争战略是企业环境管理最基础性的东西，从小零售店到大企业集团，都离不开竞争战略。因为企业的事业范围一经确定，那么在这个范围内企业开展活动就必须遵循一定的方针，而这个基本方针就是企业的竞争战略。

    3.事业范围战略

    但是，企业的活动并不一定限于一个市场或一种事业，事业范围选择本身也是企业的一种战略。虽然企业在考虑扩大事业范围时，通常都会把企业发展及降低成本作为目标。事业范围战略，也称多种经营战略。连锁企业的多种经营战略主要体现在：

    （1）在物流过程中，商品附加值的生产，如对商品进行加工、包装、组合等，进一步形成连锁企业自身的商品开发体系。

    （2）通过不同的商品组合取得不同的顾客群。

    （3）通过各种业态的连锁加盟店的加盟实现多样化，连锁企业旗下可以有专卖店、超市、便利店等以迎合不同的市场。

    事业的选择，需要综合考虑市场与技术两方面因素。将这两方面选择结合起来，企业的事业范围也就确定了。

    企业活动是否有效主要取决于被市场接受的程度，因此在图15—1中将市场范围作为主轴（横轴），而把技术作为纵轴。这样，竞争战略就是在市场范围基本确定之后，在市场上如何展开竞争行动的战略。

    竞争有时要求企业必须扩大技术范围，因此企业在考虑竞争战略时有时需要考虑企业技术范围的扩大。如对商业企业来说，过去并没有采用计算机技术，但现在随着计算机技术在商业中的普及和应用，企业为了在市场中继续竞争，保持自己在市场上的优势地位，必须引进计算机技术，这样企业的技术范围也就扩大了。

    扩大企业市场范围，一方面是指扩大市场的地理范围；另一方面是指向新的顾客层发展。扩大市场范围的战略是企业竞争战略的一部分，也是事业范围扩大战略的核心。

    一般情况下，事业范围扩大战略同时包括技术范围扩大和市场范围扩大两方面内容。对连锁企业而言，市场范围的扩大则意味着不断发展加盟店，以加盟店为扩张点，覆盖目标区域，抢占目标市场。市场范围和技术范围同时扩大，即多元化经营或多种经营战略。当连锁企业锁定目标市场后，就必须制定相应的经营战略来开拓目标市场。

    三、连锁经营的战略观念

    连锁经营的战略观念包括顾客满意战略、商业化战略、规模经营战略、标准化战略和专业化战略五种。

    1.顾客满意战略

    顾客满意战略简单地说，就是必须站在消费者、使用者立场上，而不是站在生产者、销售者立场上考虑和处理问题。而且这种顾客第一、顾客至上的理念必须始终贯穿于连锁企业从商品采购到最终销售的全过程。

    （1）顾客的价值

    顾客的价值不在于他一次购买的金额而是他一生能带来的总额，其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。顾客的价值，可先用某位顾客的购买总额除以交易频率，得到顾客平均购买的价值，然后估计顾客在10年或终生购买的次数，计算其购买总量，加上该顾客口碑效应，即该顾客宣传后有几个人成为公司顾客，又需用顾客个人购买量乘以放大乘数N+1，所得的结果，就是一个顾客的价值。这种计算方法科学与否并不重要，重要的是它给企业一个启示，留住一个顾客会产生乘数效应，失掉一个顾客也会使损失扩大。

    （2）顾客满意的价值

    顾客满意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相关关系。实践表明，有90%以上的厂商的利润来源，1/10由一般顾客带来，3/10由满意顾客带来，6/10由忠诚顾客带来。

    （3）获取顾客满意的价值的方法

    获得顾客满意的价值的方法主要有以下几点：

    （1）走进客户的心，探求顾客的期望。首先，必须站在顾客的立场上，使用最直接深入顾客内心的方法，找出顾客对公司、商品及员工的期望。有效的探求要靠三个因素：焦点放在最重要的顾客身上；找出顾客和公司对服务定义的差异；利用质胜于量的研究方法，找出顾客真正的期望。实践表明这种探求结果都会使管理者为之一惊，因为依据长期经验判断顾客心目中的优良服务，是与事实相悖的。

    需要提及的是，由于服务很难标准化，顾客对服务的判断也会因为提供服务者和他本人的参与程度而产生偏差，因此，找出顾客对服务的期望远比找出他们的需求困难得多。但是，这种探求所带来的收获，却是实质性的业绩与利润。

    其次，要消除企业—顾客之间信息的不对称性。有许多经营者总是抱怨，顾客越来越挑剔，但从顾客角度看，顾客觉得自己得不到公司尊重，这种企业—顾客之间信息不对称，一个重要的根源在于企业者是站在它自身的立场来看问题，而缺乏一种“换位”的思考。

    （2）顾客满意始于重视“关键时刻”。“关键时刻”是一个重要的服务管理学术语，就是当顾客光顾公司任何一个部门时发生的那一瞬间，经过这样的短暂接触，顾客对服务质量，甚至潜在地对产品质量有所了解。“关键时刻”存在于顾客购买的时候，也存在于送货的时候，既存在于顾客抱怨的时候，也存在于进行售后服务的时候，关键时刻存在于任何与顾客打交道的时候。企业文化、企业形象、企业信誉，就在许许多多的关键时刻中形成。

    重视“关键时刻”，首先，树立员工第一的观念。第一线员工是服务的化身，员工与顾客接触程度最高，员工的行为会直接影响到顾客所感受到的服务品质，进而影响整个公司的信誉。服务卓越的公司有一句警语：那些不直接为顾客提供服务的人最好为做这种事的人提供服务，以此凝聚全体员工，提高顾客满意度。

    其次，服务背景、消费者行为模式、员工行为模式要协调一致。即顾客与员工的态度、价值观、感受、期望等，以及两者之间在关键时刻所发生的社会、身体和心理的某些共鸣，才能赢得关键时刻的成功。因此需要把企业与顾客的认知缺口找出来，让大家比较清楚地了解顾客，认知与实际情况的落差，找出服务盲点以待克服。同时，要求员工必须具备良好的职业道德素质，以适应不同层次服务需求，为顾客营造良好的购物环境，以保持三者之间的协调一致。

    最后，需要培养一支训练有素的职工队伍。企业运作始于“人”，也终于“人”，人的问题占企业总问题的80%以上，因此，员工教育训练处在核心地位。教育的内容不在于机械地理论说教，而在于员工的心理建设，“训练”应偏重于实践，两者缺一不可。这是因为服务是一种交往过程，一种员工与顾客的互动关系；服务是一种情绪劳动式的辛苦工作，服务也是一种态度，一种店内每一位员工都关心的态度，需要锲而不舍的教导和领导。训练应从纵向的商业采购、运输、储存、销售，到横向经营不同商品的技能、技巧，以及桌案作业等方面，来提高员工的综合应变能力和独立处理问题的能力。企业一旦拥有了一支服务技能全面的员工队伍，就等于拥有了最重要的资产，每一位员工都会成为公司形象的“代言人”。

    （4）顾客第一的经营理念

    事实上，很多连锁企业都在踏踏实实地贯彻顾客需要战略，像大型连锁集团IGA总裁有三个承诺，这三个承诺集中地反映了顾客第一的经营理念。

    （1）以诚相待。我们不再需要更多的超市，我们需要的是能提供产品或服务的社区中心。你还记得童年时代的商店是你们社会生活的中心吗？可笑的是，商业的发展使我们的社会变得没有人情味，世界被因特网迅速地联结起来，以百万倍的速度增长。我们可以与全世界联系，但是我们很难有沟通的感觉，技术伤害了人们，与HomeDePot之间不同的是，我们的店主就在商店，我们的店主和经理在社区内生活，我们在与顾客的交往中应强调以下这些方面：

    面带微笑地注视着出入商店的顾客；

    如果顾客询问商品的位置，要亲自把他们带到商品的位置；

    每天营业前要做到一尘不染，清洁是购物的前提；

    商店的设计要与顾客购物的方式方法一致；

    征询顾客的意见，采纳好建议，使他们感到连锁店是为他们设立的；

    要有孩子们玩耍的场所和老人休息的地方；

    积极参与社区活动，多做公益事业。

    我们鼓励店主要支持教师、民间俱乐部、运动员和政府。顾客的利益就是我们的利益。重利忘义的商店将无法生存。我们还须努力地去推销自己，虽然我们在社区长大，几代之前，就在这里生活，你觉得他们会买你的东西，你会赢得他们的生意，你是应得的。错了，他们没有义务到你那儿购物。你必须每天努力做生意，大型商店不是剧院。

    实际上我们的店主每年应把赢利分为三部分：三分之一用于新技术的应用；三分之一用于至少每7年更新一次商店；三分之一用于发工资。许多国际零售商联盟的店主们在成功之后，把利润转移到了其他生意上，为此而消耗了精力，使他们不论如何努力，也无法使超市发展，并逐渐失去了往日的激情。这也是家庭式经营的一个大忌。

    （2）合作伙伴。成熟商店如何通过合作精神换得竞争的先机，这需要把加工厂和配送中心联合在一起，从而使商店更好地为顾客服务。只有把货架、货箱、冷柜和冰箱都摆满质优价廉的商品，才能使商店具有竞争力。现在还有许多人的收入是有限的，商店的定位就是为他们服务。让他们相信商店的质量和价格。所有的食品厂商都希望这种家庭式经营取得成功。虽然他们面对所有的零售商，但是家庭式经营在他们的心里有特殊的位置。我们应该使合作伙伴也获利，应该让消费者从中受益。

    （3）热情周到。无论在哪个国家，讲何种语言，保持成功的秘诀是：店主要热情周到。举例来说，你希望你的商店成为最好的购物场所，因此，这个场所也应该是职工工作的最佳场所。

    2.商业化战略

    必须以商业为主导，完全按市场规则来运作，这对处于生产领域技术变革和近代化之后的背景下，把顾客满意作为自身经营宗旨的连锁企业显得更为重要。商业化的标准有：

    （1）明晰的产权，连锁企业内部权责利必须明确。

    （2）按市场运行规律运作，讲求实用和效率。

    （3）市场为主导，即一切跟着市场走，紧紧把握市场的脉搏才能使企业立于不败之地。

    （4）追求利润，努力扩大销售，降低成本。

    3.规模经营战略

    虽然同一资本拥有11个分店以上，就算作是连锁经营了，但要达到规模经营，11个分店远远是不够的，在美国，要实现规模经营，起码要达到200个分店以上。

    达到规模经营的手段是多地区、多分店方式，通过不断地扩张来实现一定的规模，以求降低经营成本，同时增强连锁企业自身实力，以便在竞争中处于优势。

    4.标准化战略

    连锁商店标准化的经营，是连锁企业适应市场需要而采用的新的形式，随着市场竞争的加剧，顾客需求的多样化，顾客从对商品的认可转移到对商店的认可，所以标准化的经营可以树立商店的形象，进而赢得更多的消费者。

    连锁商店经营中心标准化，主要表现为商品服务的标准化和企业整体形象的标准化。

    5.专业化战略

    专业化是指连锁经营的各个环（节）根据不同的生产经营过程分成几个业务部门，并使其固定下来。在连锁经营中，所有的商业活动都具有详细而具体的分工，以保证连锁经营的良好运作。

    第二（节）连锁企业发展战略管理

    一、连锁经营发展途径选择

    连锁经营作为商业零售领域一种集团化、规模化生存和发展的经营组织形式，发展和扩张是它生存的动力，连锁经营技术和战略体系的很多方面都体现了发展。

    制定连锁企业的发展战略，首先必须对连锁企业和外部环境进行评估。不同的连锁企业选择的发展方法、发展的模式都是不同的。如日本某一连锁集团发展的模式就是通过在一些地价较低但又有发展潜力的地区发展分店，而它开设的分店都是超一流的，配套设施都非常完备，以此推动周围地区经济资源的集中，逐渐成为新的商业中心，地价迅速上升，连锁企业也从中获得了极高的收益。

    1.发展的资本支持

    连锁店要扩张，首先必须有一定数量的资本，其次要解决扩张的资本来源。扩张的第一步，连锁店可以用自己创业经营的积累作为扩张资金来源。但仅靠创业者自身积累和企业积累，扩张的步子难以迈大。

    扩张资本来源有以下两种来源，一是扩大资本金通过股票集资；二是举借外债。这两个关于筹资的问题在财务管理章（节）中已有论述，此处略去。

    2.扩张发展方向

    扩张发展方向，即业态的选择和区域的选择，如果创业业态市场已高度饱和，如果成长已无潜力，则可以考虑向其他领域扩张。向什么区域扩张，这里取决于两个因素：一是所要扩张区域的市场情况与竞争水平；二是连锁总部分店的分布与其扩张区域联系是否紧密。

    3.扩张发展方式

    有三种扩张方式供选择。

    第一种扩张方式是自身不断开出分店；第二种是兼并，通过对小型连锁商店或独立零售商实施兼并以扩大连锁规模；第三种是特许加盟。

    4.扩张速度

    连锁扩张速度不宜过快，否则会出现资金供应紧张，债务负担过重，如果扩张过快会使新开店质量下降，而且规模的迅速扩大，会引起企业一系列不良反应，所以最好选择稳扎稳打的、开一家成功一家的策略。

    二、连锁经营发展要注重质量

    连锁企业在高速发展的同时，要十分重视企业发展的质量。因为扩大规模并不是企业追求的主要目标，企业的主要目标是赢利。华联超市连续四年资金回报率都在31%以上，之所以能够做到这一点，就在于很好地控制了各项指标。比如每平方米的营业面积，每个员工每年的销售额是多少，每百元销售额各项费用的开支是多少。他们的标准是：人均劳效不低于48万元，按这个标准配备人员；平均地效（元/m2）不低于10元，按这个标准衡量店铺经营业绩，公司的销售利润率一直保持在1.6%~1.7%。他们始终把质量指标放在首位，对每个人的每个过程都进行质量控制，绝不马马虎虎。

    成本控制是质量管理中的重要一环。成本控制是提高企业赢利能力、提高市场竞争力的重要问题。如果不能有效地控制成本，所赢利的钱就会被浪费掉。如何控制成本呢？我们举几个例子，比如我们在配送中心地点选择上，不仅考虑租金高低，还看是否能适应企业发展的需要，以避免配送中心搬家所造成的浪费。又如公司每人有4万箱商品送到各个门店，同时要把店铺中的箱子带回配送中心，统一进造纸厂回收，仅此一项全年收入的资金就是400多万元。公司每千元销售额使用的塑料是3.14元。电话费、汽油费、物料费都和销售额有一定的比例。

    连锁超市是一个需要精打细算的行业，不然几千万元的利润就会在不知不觉中流失了。企业利润的来源：一是发展增加的利润；二是成本控制（节）省的费用，也就是净利润；三是物流规模扩大创造的利润，企业在高速发展的同时，要做到既大又好，这是最难的。

    第三（节）连锁企业竞争战略管理

    现代市场经济必然存在竞争。从社会角度来看，社会资源的分配形式有两种：一种是通过市场竞争来实现；另一种是通过计划来完成。由于在全社会范围内按计划分配资源很难取得满意的效果，因此必须考虑市场竞争机制的引入，注意通过市场竞争来实现社会资源的分配。但对企业内部资源的分配来说，尽管竞争也在起作用，但基本上是按计划进行的。这说明市场竞争有其优势，但也有一定的局限性。

    一、市场竞争战略的决策和运用

    竞争是企业发展的动力。受价值规律的支配，商品生产者和经营者为了获取更多利益，必须相互竞争。通过相互的竞争，可以使企业更好地提高生产率，提高适应市场需求的能力，增强企业活力。市场竞争的意义主要表现在以下几个方面：

    （1）最大限度地确保企业活动的自主性。企业在平等条件下参与竞争，不受任何组织指示、命令的控制，自主地开展经营活动。

    （2）合理分配资源。在满足一定条件基础上，市场竞争能带来合理的资源分配。

    （3）充分调动经营者的积极性和主动性。优胜劣汰是市场竞争的规律，市场竞争的结果必然会产生失败者。企业要想在竞争中获胜，必须付出加倍的努力。另外，竞争本身所具有的挑战性，也可以激发经营者的上进心和成就意识，激发经营者努力奋斗。

    二、基本的竞争战略

    美国哈佛商学院的教授迈克·波特（MichaelE.Porter）认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类。

    1.总成本领先战略（overallcostleadership）

    追求成本优势，不是在吸引顾客这一点上进行差别化。在一般情况下，微妙差别化和个性差别化是以企业间没有显著差别为前提的。成本优势战略考虑的是，使企业的成本低于竞争对手的成本，在市场上以低成本取得领先地位，形成优势。成本优势战略要求企业必须确保以低价购进原材料，采用先进的技术设备，建立高效率的生产经营体制，努力降低各种费用。对于连锁企业，成本控制关键在物流体系中。商品采购在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一个环（节），都是成本控制的目标。根据木桶原理，在竞争近似于残酷的市场中，只要有一个环（节）成本降不下来，就会影响整体成本优势的发挥，所以，追求成本的优势必须做到每一个可控制的环（节）中都要将成本降到最低。

    2.差别化战略（differentiation）

    差别化战略是回避直接竞争的基本手段。差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。差别化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如何选择，需要从以下三方面综合考虑：

    顾客有什么需求。

    找出竞争对手。

    评估持续比较优势的能力。

    前两点决定了企业在市场中的竞争状态，第三点主要是考虑企业经营资源和经营能力。差别化不是短期的策略，而是需要长期使用、不断战胜对手的手段，所以要保持长期比较的优势。

    实行差别化战略，首先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是实行差别化的出发点，也是差别化的要点所在。

    顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。所以，企业实行差异化战略，必须着眼于顾客的需求，把顾客需求作为差别的关键。

    顾客的需求是多方面的，我们称之为需求束。需求束包括：

    价格。

    产品（性能、质量、设计、连带性服务等）。

    服务（支付条件、售后服务等）。

    形象（社会对产品和企业的认同程度）。

    需求束会因产品特性和顾客特性的差异而有所不同，即使在同一需求束中，顾客关心的焦点也是不一样的。例如，人们不会过多地注意化妆品的价格，而对日用消费品的价格却格外关心。对于经营日常消费品的便利店来说，实行低价策略能吸引更多的顾客，相反则会引起顾客的抱怨，而导致顾客的流失。高薪阶层注重的是产品的品牌和性能，对此，档次比较高的专卖店则应注重产品的品牌和高品质，而不用担心商品定位偏高引起顾客流失。

    如果企业将顾客多样化需求作为差别化的基点，即将需求束全盘差异化，那么这种差异化战略肯定是要失败的，它会导致企业资源分散。差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是把顾客的需求核心作为差别化的要点。例如，企业如果认为价格是需求束中顾客最关心的因素，就可以在价格上实行差别化，即价格差别化。也可以围绕产品本身实行差别化，即产品差别化。产品差别化可以具体反映在性能差别化、质量差别化、设计差别化等多种形式上。另外，企业围绕服务和形象实行差别化，也会取得同样的效果。

    以顾客需求核心为中心的差别化战略很容易取得成功。具体情况有两种：

    第一种情况是，把市场上的顾客按需求核心的不同分为几个不同的顾客群。企业选择一个顾客群，寻找需求核心进行差别化，而竞争对手则以其他顾客群的“需求核心”为中心进行差别化。

    市场不是由购买行为完全相同的顾客构成的。有的人关心品牌，有的人关心价格，有的人也许更注重商品的质量与设计。这样，市场就可以分为几个不同的部分。这些不同部分称为细分市场。例如，服装市场可以分为高档市场和中、低档市场；还可以按顾客年龄层次分类为中老年服装市场、青年人服装市场和童装市场。各个细分市场中顾客的需求核心是一致的。对企业而言，对市场整体实行差异化比较困难，而与竞争对手分别在不同的市场上实行差异化，成功的可能性就较大。为此企业就需要有规律地进行市场细分化。在日本的汽车市场上，丰田与本田实行差别化战略就是一个成功的范例。丰田将服务作为差别化的要点，为此建立了强有力的销售网和服务网；本田则将产品本身，特别是设计和技术特性作为差别化的中心，努力树立良好的企业形象。由于两者实行差别化所面对的顾客群不同，结果在汽车市场的竞争中都取得了成功。

    第二种情况是，企业在满足顾客需要方面具有其他竞争对手无法抗衡的优势。在这种情况下，顾客的购买兴趣完全被吸引到自己企业上来。这种优势实际上成了顾客的需求核心，可以说企业加深了需求核心的差别化程度。

    3.目标集聚战略（focus）

    目标聚集战略即确定企业的重要目标，然后通过长期集中地资源投入来追求主要目标的实现，带动企业整个经营活动的开展。

    一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营差异性；或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或新异性，那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和差异化的竞争优势，那么它就能获得更高的收益。

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