第一（节）店面开发管理基础

    一、房产开发人员的组成与架构

    筹设开发人员的主要目的在于提供有关不动产方面的专业服务，其中包括了中长期的环境预测和一些相关的文件资料研究，对不动产进行各种评估，包括财务分析、成本分析等，并汇总出市场调研报告，确实了解各种城市计划的使用及营业执照申请办法，以期能使新点的选择获得较佳的条件。

    1.商业区预估的作业标准

    （1）对于商业区内某些特定区域的市场调查资料的收集。

    （2）对于竞争者的评估。

    （3）评估商业区的市场需求与供给。

    （4）选出有潜力的地点。

    （5）完成选点评估报表。

    2.市调研究及调查的评估标准

    （1）收集商业区的人口普查资料及中介商、经营者、产权人、政府等的资料。

    （2）进行商业区的观察，对营业项目相关的机关、团体、学校或其他零售店，做出数量及发展性评估报告。

    （3）制作商业区分析图、交通流量及竞争者的资料。

    （4）对预设地点的竞争冲击研究。

    （5）于商业区图中，圈选出较具潜力的可设地点，并分别标号。

    （6）取得商业区内的经济背景、发展资料或历史相关资料。

    3.不动产评估及评核标准

    （1）收集具有可信度的市场价格，以便决定公平市价。

    （2）取得工程建造及设备设施成本，以进行可行性调研。

    （3）预估店面营业额及计算租金的承担能力。

    4.协商谈判的基本框架

    （1）熟悉谈判的时机及要点。

    （2）推展谈判策略。

    （3）协商两方合约内容，进行签约程序。

    5.辅助内容

    此外，有些辅助考虑的工作内容，也是开发人员必要的考虑因素，其中包括：

    （1）实际了解商业区调查资料的内容及重点。

    （2）确知通往预设点的主要交通干道及到达方式。

    （3）研究未来三至五年的市场动态预测及计划。

    （4）对招牌设置的规定及可设位置的了解。

    （5）如何利用过多土地或（节）省投资的方法。

    （6）寻找相关单位的支援及研讨可行性对策。

    （7）观察同业所在商业区的生存状况及商业区环境。

    （8）参考既有店面管理人员的营业经验。

    （9）参加定期的开发会议及分享经验。

    （10）邀请相关单位一同巡视新点，了解彼此观点。

    （11）增加协调谈判的能力及提高谈判技巧。

    二、市场形态的分类与背景

    以国内市场而言，可设店面的方式主要有以下各项：

    （1）独立式。这在都市中较为少见，但在郊区及小城镇最多，其特色为可放置较大型而醒目的招牌，且可设停车场和较具弹性的活动空间，但是必须具备独立吸引客源的能力。

    （2）街道式。此类商店大部分位于商业区的街道上，有可能承租或承购整栋大楼，或某商业大楼的一、二楼层，也可以与其他相关行业共同承租店面分担使用，其特色为缺乏停车空间且顾客多半以骑车及逛街方式光临。

    （3）百货公司。譬如较具规模的开放式购物中心，其缺点是无法设立明显的独立招牌，但可拥有较为固定的客源，（节）假日的人潮也较多，因此交易次数较高，营业额也会相对随之提升。

    （4）大专院校。这类连锁店大部分均设于学校活动中心内，主要顾客主要也是学生及教职员工，营业时间和学校上课时间也相适应。

    （5）商业街。形态上可能会与许多他种商店一起营业，如餐饮、精品店、服饰品等，店与店之间以间墙加以分隔，公交车停靠站较多，是下班及（节）假日人潮聚集的地点之一。

    （6）休息站。为服务长途旅行的顾客，除了以游览方式为主的顾客群外，初步可认为以中、老年客层居多，且淡旺季分明。

    （7）商业大楼。多半设立于其一楼的商业或服务业，吸引大楼本身及过往行人为主，必须配合大楼外观及与管理委员会协商，来规划店面，因属商业区域，故店面面宽尤为重要。

    （8）医院。速度、品质、卫生等是医院内店面必须要具备的条件。因拥有固定客源，较不易产生同业竞争的情形，但需考虑产品配合顾客导向的需求问题。

    （9）军区。由于军人无法常常擅离营区，生活上较为枯燥乏味，此类商店对设施的品质保养及水准定位较难控制，另外在产品的运送方面，也应列为考虑重点。

    （10）火车站。交通运转中心会有固定的客源，但就像前述休息站一样，必须权衡店面面积较小、客源流量大、停留时间短等。

    （11）公园及动物园。由于此地点属非常封闭式的商业区形态，驱车前往的占大多数，但是淡旺季区别很大，而且多半以儿童市场为主，强调家庭组合的产品较符合此一特定性诉求。

    （12）博物纪念馆、游乐区、古迹区。犹如前项公园及动物园的情形。

    （13）机场。由于客源量大，所以多采用招投标的方式取得经营权，且必须考虑产品与店家组合的市场影响程度。

    （14）特殊地点。此项尚待开拓的市场形态包括加油站、购物区、多功能休闲综合区等，相信在未来的一两年里将陆续出现。

    三、房产行销计划

    开发人员可进行约三年期的行销计划，并对预定开设的潜力区域及发展地点，作详细的调研。企业本身必须对市场行销投入软件资金，以分析人力资源的架构、计算机系统组合、更新电脑软件等，评估作业及对业务量与利润做出较为合理的安排。

    市场行销计划里必须明确每个预设地点的地址、联络人员、交易记录、建物形态、成本、预期租金涨幅比例，可签约及开店、交店时间，动工时间等项目，并逐年检测计划表中个案的进展情形，因为一年后的房产状态十分难掌握，所以这份计划表将有助于进行年度检测的参考。

    店面开发方面的市场行销功能，大部分是建立在既有店面与未来可能发展形态上，对于店面设置的位置环境、业务来源、发展潜力、渗透能力等加以检测，以确定减少连锁店之间的冲击程度，然后才能投入开发工作。

    第二（节）市场评估策略与执行流程

    一、市场评估的作业程序

    市场评估可概略划分为以下八个步骤，这套作业逻辑将有助于房产开发人员，能以合理而有系统的方式，累积市场重要资讯，是思考模式中极重要的一环。

    1.开车绕行

    准备完整的街区全图，并预留备份，若能有空拍摄图面更佳，携带如摄影机、相机、录音机、笔记本等工具，以开车绕行方式，在地图上采用一条街、一条街的方式观察及标注各种状况；口述录音所看到的街道形态、人流、店号名称。营业项目、外观、道路方向性、红绿灯位置、建筑种类、天然障碍（如桥梁、立交桥或河流等）及附近住家情形。在此还必须熟记的四大原则为：用眼睛观察；用录音机记录陈述内容；反复细听录音内容；在道路图上标注属性资料。

    2.收集各项资料

    在开车绕行商业区区域的同时，最好能先行取得统计资料，如已出版资料对该区域市场动态的报道，包括所在地的对外交通、人口数、零售业家数、住户人口、银行数、车辆数、主要商业行为、平均消费额、气候、报纸发行量、电视的占有率等，然后为各协会及都市计划单位的统计资料。此外，了解既有店面对此区的市场占有率、销售比率、对企业商品的接受程度及同行的占有率等数据，都将提供给决策者更有力的资料背景。

    3.产权资料

    这项资料可以有助于我们了解顾客群所产生的业务容量有多大，并可进而建立客层的消费水准及额度。

    4.区域访谈对象

    应包括既有店面的营业人员、学校、派出所、水电煤气公司、百货及超市、都市计划单位、相关协会等，帮助我们充分了解各种资料的准确性及各方面的反应程度，也同时增加自己本身对区域的洞察能力，这种以聊天方式来进行的访谈模式，必须在专业档案里翔实记录其对象、时间及内容，是很好的样本调查资料。譬如询问学校单位目前的入学人数、学校上下课时段、供餐状况、学生住宿情况，以及每年的学生人数等，而对交通警察单位，则可询问最近交通流量，对政府计划了解程度、车行方向等看法。

    5.对既有店面状况加以确认

    是为了了解在该商业区或邻近区域的既有店面获利情形、合约到期期限，以及重新整修前后的营业差异度等，由此获得建设性的意见，并作为是否应立即再设新点的考虑。

    6.可能据点的开发计划

    无论是否已经拥有可设地点的交易资料，还是可先行圈选出适宜开店的最佳位置，分出一、二、三级的选用程度，一旦已决定要在该商业区内设点，则必须考虑地点的能见度、外露面、通路及顾客容量，对于建筑物本身如结构、采光、颜色、造型、材质等，也需一并考量，当然这就是为什么三角窗或道路交叉口最具设店价值的原因，因为四方所汇聚而来的机会较大，加上路口红绿灯变换时，驾驶人在等候的同时将优先看到路口的店面而可能前往消费，因此具有多项有利的要件。

    7.人口与交通资料

    除了找出人口统计资料外，最重要的还有人口密度及聚集区，尤其是区域越小、人口越密的地方，这才是发展连锁店面的绝佳区域，也才能确实发挥连锁的功能。

    8.营业额与投资成本预测

    在进行第二次游览后，即可开始预估营业额，除了利用房产资料及顾客轮廓，来模拟营业额大小之外，也必须对建筑物本身所能提供的实际产能，做一检测与平衡。一般来说，假如附近已有大型的人口产生实体（如大型办公大楼），那么基本上就能猜测八成左右的预估准确值，了解消费的平均额度，并采用类似地点、类似店面形态的市场比较法，也将有助于营业额的预测，经验的累积是能够预测准确的法门。

    最后经由简报会议，会同企划、财务、营业、工程等相关单位与管理部门，共同判断投入该据点的可行性。其次，时间的掌握是签约的要点，但如果不是十分合宜的开店地点不宜贸然决定，应再多些时日考虑与观察。

    二、新店开发注意事项

    无论资料的来源是从外界电话询问、中介业者还是开发人员本身的个别探查，我们必须建立如下的相关资料，作为佐证依据：

    （1）详细的区域道路及店面位置图。

    （2）与土地所有者谈话的内容重点。

    （3）都市计划资料及该地区现况报道。

    （4）公平市价的定位。

    （5）最近的土地所有权状复印本、税单和水电资料。

    （6）关于土地产权人背景的资料。

    （7）过去相同地点的存查资料调阅或原使用者情形。

    （8）土地兴建物的相关法令依据。

    运用中介商是拓展新店的好方法，合理的中介费用及训练，有助于（节）省总管理处的人事及时间，保持良好的中介关系才有先机可寻。当房主以中介方式交付予中介业者处理其建筑物的第二租售机会时，可在中介的掌控下顺利取得目标物，当然也必须对中介所陈述的物件价值，做较详尽的检测，才能稳操胜券，但是切莫透露租金的计算标准及营业额的预测值，以免让中介商乘机抬高租金，而影响协商谈判。

    三、市场价值与比价资料鉴定

    市场是由买方而非卖方所控制的，尽管卖方处于垄断性立场，但市场最后还是由买方来决定物件当时的价值。对买方而言，能影响出价高低的因素包括：是否有相当的替代产品、该产品的竞争性、对市场的了解、是否对产品本身有特别的诉求与足够的购买力，甚至连讨价能力都是相当重要的。

    企业的成长，像连锁店的扩充及市场占有率，开发单位都是时时肩负着第一线的压力，虽然多少也造成调研与评估过程的艰辛，但却丝毫大意不得。透过合约来取得法律上的保障，同时也必须确保以合理的价钱买下，虽然多半中介业者是从卖方那里取得其应有利益，即根据合约直接从卖方赚取佣金，但却又必须让我们觉得对方是可以信赖的，因此开发人员必须对市场具备专业性的了解，才不会失去判断的立场，也才能好好地掌握心目中的理想据点。

    第三（节）店面开发策略与协商技巧

    一、制定严谨的连锁店面开发政策

    开发连锁店须有严谨的开发政策，以下是这些政策中的主要方面：

    （1）合约执行时，必须先取得各项执照。

    （2）除非在类似的百货公司里设点，否则较不宜采取提成方式计算租金。

    （3）合约中不支付任何佣金。

    （4）明确各项房产赔偿的权利。

    （5）使用者有权决定房产的使用方法。

    （6）合约中允许签约者转让。

    （7）协商优先承租续约权。

    （8）分期上涨的租金幅度宜于合约期限内决定。

    （9）押金的给付时间及可进入建筑物的有效时间。

    （10）如采用预付租金方式，则需同时有折扣条件。

    （11）尽量避免订金交易方式，以免变生枝（节）。

    二、协商谈判的技巧

    谈判是一种高深的艺术，任何谈判都必须掌握以下三项要素：

    （1）资料——身为谈判者，应充分了解对方及自身的长处。

    （2）时间——必须考虑对方与自身的时间压力是否一致。

    （3）权限——谈判双方人员的职权范围，究竟能达到的上限如何。

    成为一个成功的谈判专家，资料的融通了解是相当重要的。我们必须先分析谈判的敌我局势，评估对手的能力与作风，以及对方所想达成的条件内容，以此拟订谈判策略，并对此模拟演练，以便掌握手中筹码，同时也必须对我方的退让限度加以确认。谈判会议必须有专责人员作会议记录，以下是会议中的注意事项：

    （1）事先准备一切所需要的文件，例如合约书。

    （2）彼此介绍其职权及协同签名对象。

    （3）了解该地区的公平市价及预估可供谈判的合理价位。

    （4）充分了解对方的意图及交易方式。

    （5）必须控制愉悦的谈判气氛。

    （6）用我方的模式制作合约书。

    （7）不要将私人情绪导入会议。

    （8）保密我方的开店时限。

    （9）以自信保持企业的专业形象与作风。

    （10）设法不要让对方的律师涉入合约的谈判。

    （11）详细阐明合约中的用字用语，避免混淆。

    （12）在不可侵犯的权利方面，必须坚持到底。

    （13）合约签订后，详加检测装潢工程进度及时效。

    三、建立完整的开发评估报告

    一个成功的个案有赖于完整而组织健全的评估工作程序，以及周详记录各个环（节）所应注意的要点，无论是管理部门或相关发展单位，也可以据此考虑开设地点的可能性，因此评估报告内容应包括：

    1.房产合约

    合约书必须经由买卖双方或出租、承租者彼此签字，并认定其所述内文，一般建议至少需备4份正本，以便甲乙双方各执2份存查。

    2.工程评估及大量现场

    除了绘制一张新方案的计划图之外，对于当地的特性、建筑物外观、合法性、适用性、能源供应情形、预定投资成本架构及对方所开立的条件等，均应详细列出。这份调研资料，除了有助于新方案规划参考外，也得以作为日后重新装修或重新投资时的依据。

    3.取得相关执照

    例如营业执照的取得及合法性问题。

    4.过户或移转证

    假如有过户或转让的记录，我方必须事先取得最后一份转让记录，以兹证明协谈对方确实为持有人，在权利义务方面，必须详细查看是否载入优先承租承购权的规定。

    5.税单

    找出最后一期房屋税及地价税单，将有助于了解房产的价值，并可作为未来税额核定及交易谈判的参考。

    6.权益平衡分析

    根据商业区调研及租金试算而界定出合理的投资成本，并进而决定出营业额的预设标准及逐年成长目标，以便保障赢利的稳定，损益平衡点的掌控也是关乎该点是否合理承租的必要条件。

    7.全景照片

    取得实际现况照片，了解商业区的现况，以及各主要人口产生区情形或相关位置。而全景照片则有助于记录如街区的成熟度、地点的易见度、交通流量及未来都市计划的目标设施等。

    8.计算机档案的建立

    建立好的档案系统——计算机化作业，将是知己知彼、百战百胜的利器，可以避免被中介商、房地产公司混淆事实的客观性及自主性，并有助于在协商谈判中，公平市价的标准制定，并且对于未来再取得该点的可行性，有追踪的机会。

    另外，对于既有店面的评估或再投资考虑，必须先做成“店面诊断”方可进行。根据所有的营运数据及历年成长率，做出分析表。实际深入店面，进行至少三次的软硬件诊断，包括房产价值、设施折旧、店面产能、商业区变迁及流动，等等，以便分析程序，此为时下连锁店重新开发店面的必备要件，而且诊断的时间最好能在合约期前一年实施，以便有重新寻点及再续约的准备。

    第四（节）连锁企业开店流程

    一、展店布点战略

    展店布点战略是开店策略的执行方针，年度开店数、再开店范围界定、设店条件制定、商业区选择、立地选择及零售网联结五方面，都是重要的战术定位。有了以下的战略及战术，才能进一步规划实际的执行步骤。

    1.年度开店数

    根据公司的各项资源及市场的需求分析，可以订立出一个年度展店目标，如本年度展店10家。有些展店数只是一个宣言（或宣传），实际展店数必须扣除关闭店面的数量。年度开店数是一个目标，由年度开店数的多寡可以看出本企业开店策略是保守或是开放。

    2.范围选择战术

    开店范围的选择有两大类，一类是全面性的选择；另一类是部分性的选择。全面性的选择就是所谓的全市场概念，随着顾客群的发展而扩展。部分性的选择又分为三类，第一类是选择城市繁华区；第二类是选择都会乡镇间的交通线附近（也就是交界区）；第三类是选择乡镇结合部。

    3.开店条件及需求的制定

    连锁店铺的发展，对所开店铺的面积、交通、招牌、内外卖场设计、装潢设计要有一定的标准规格，不同的店铺规格会影响到展店各项策略的选择。有的公司具有3~5种不同面积的店铺设计；也有的公司仅有基础标准设计，完全依照取得店面的大小来作弹性设计。除了面积外，各类店铺内部设施及条件称为需求，如楼层、店宽、水电的需求等。

    4.商业区选择战术

    依店铺、商品、服务内容、客层来寻找有特定功能或属性的商业区。如美容沙龙应选在商住混合区，位于次干道或交通方便、立地指标明显、停车方便的地区，消费者容易到达，并锁定上班族、中年妇女为首要的目标。

    5.立地布点战术

    当找到理想的开店场所，并确定设立店铺，就称这个场所是这个店的店铺立地。哪些立地条件最适合开店，哪种开店布点的顺序最适合公司的经营形态呢？

    开店布点顺序指各项立地条件的优先顺序。主要有三种顺序：全面布点、中心放射及包围布点。全面布点多半在强攻据点或各类立地条件差异不大时使用；中心放射是以一个特定区域为范围，成中心点后再分别扩展至边区，进驻城市繁华地段就是代表方式；包围型布点的典型做法就是“以乡镇包围都市”。

    立地条件指店铺所在地的周围环境条件，如交通状况、公共设施、停车空间、商店集结、办公室、住宅密集等。店铺的最佳立地条件必须确立。

    唯一的例外是“政策性布点”，“政策性布点”一般不考虑盈亏。所谓政策性布点指具宣传或形象塑造的店铺，如在具宣传效果的地点开店，虽然持平或略为亏损也会考虑经营。另外，所谓“卡位”开拓，是指避免其他同业进驻的好地点，虽然有商业区重叠的缺陷，但是以商品结构区别特色，再加上垄断商的效益考虑的布点。

    6.零售网联结战术

    有仅经营单一店铺通路的策略，如仅做直营店或只做百货专柜，也有综合开发的实例，如专柜、门市、加盟店并重。

    对于多连锁店或连锁经营的业者，特别是同时具备多种店铺经营通路的公司，除了单一店铺的考虑外，更要考虑到整体销售网相互支援呼应的效果，所以对同商业区中客源重叠的店铺，或政策性布点都要有一定的规律，以免失去连锁的优势及产生布点不均的现象。

    传统的连锁企业，初期只要能找到店面就开张，似乎都没问题。可是随着门市店铺数量增加到某一定数额时，却会衍生许多的问题，如物流配送无法有效的运用、店铺商业区重叠、彼此拉扯客源等。优良的零售网联结战术有宣传效果增强、形成网路及Image建立（提高曝光率）的效果。

    设定经营圈的大小是第一步，然后必须制定发展范围的顺序。先设立门市，再发展加盟店或进驻百货公司或购物中心。

    二、执行要点

    1.店铺设立

    当找到一个合适的店铺地点，并经过评估认可后。有一连串的设店事务必须一一完成。

    （1）租约签订

    租金与租期的确定、与房东签订租约及与房东或大厦管理委员会的各类协调及约定事项。

    （2）商场规划设计

    依照店铺的大小进行卖场及店铺设计，包括招牌、交通、橱窗、灯光等各类设计。

    （3）营运计划

    包括人员招募及培训、商品计划、营业额粗估、开张规划等。

    （4）投资计划与损益分析

    根据基本的财务数据，计算出损益平衡点，并根据各项成本及预估营业额计算出最佳的投资形态（人员数、设备种类等），计算出3~5年的投资回报率。

    （5）法律税务事项

    执照、发票的申请，消防法规的项目，其他设备的安全性及合法性等事务。

    （6）施工验收

    厂商依设计完工后的验收。

    2.新店开张

    当所有的设立项目都完备后，就是开张的各项工作及活动准备完成，一定要等到开幕后，一家店铺的开店流程才算结束，进入正式营运。

    （1）开张广告

    一般以媒体广告（包括报纸、收音机、宣传车）、传单发放、开张活动（赠品或折扣）等为代表活动，如果顾客以周围商业区及办公室为主，也有以商家或公司拜访的方式为主要活动。

    （2）店铺内演出

    横幅、POP、橱窗、商品的规划及演出，甚至于有动态活动及剪彩等的配合。

    三、商业区立地调查评估表

    1.填表依据标准

    （1）商业区特性

    住宅区：指附近大都为住宅，如社区型。

    居住商业区：指附近以住宅区为主，部分为商业区。

    居住办公区：指附近以住宅区为主，部分为办公区。

    商业区：指附近大多为商店街，其他则零星分布。

    商住区：指附近以商业区为主，部分为住宅区。

    商办区：指附近以商业区为主，部分为办公区。

    办公区：指附近大都为办公室，其他则零星分布。

    办公居住区：指附近以办公区为主，部分为住宅区。

    办公商业区：指附近以办公区为主，部分为商业区。

    （2）消费水准

    高级：指附近大楼采用电梯，餐饮消费高，精品名店多。

    中级：指附近大楼大多采用电梯式，餐饮消费中等，新旧商店杂陈。

    大众化：指附近大楼大多为楼梯式，传统商店多，餐饮消费便宜。

    （3）车辆进出停留

    容易：指附近有停车场（位）。

    普通：指门前可临时停车。

    困难：指车辆完全无法停靠。

    （4）人员进出

    容易：指门前道路2线以下，店面宽度6m以上。

    普通：指门前道路3~4线以下，店面宽度4~6m。

    困难：指门道路4线以上，店面宽度4m以下。

    （5）上下班路线

    上班路线是指由住宅区到公司上班、工作场所经过的路线，下班路线则指由工作场所返回住处所经过的路线。

    （6）招牌明显度（指与商店同一方向）

    佳：50m外即可看到招牌。

    普通：30m左右才可看到招牌。

    差：10m才可看到招牌。

    2.商业区调查范围设定

    （1）实际距离

    以预定地半径2000m以内为假设商业区。

    （2）时间距离

    步行在10分钟以内，骑车或开车在15分钟时程以内的范围为假设商业区。

    （3）剔除范围

    在上述假设商业区内，若有铁轨、桥梁，20m以上大马路或有安全岛马路等阻隔另一端，则属剔除调查范围。

    四、消费者调查计划

    1.调查目的

    （1）了解预定商业区内消费者目前的需求构成。

    （2）目标市场消费需求发掘。

    （3）消费潜力预估。

    2.调查对象

    预定地1000m半径内办公人员、住户及过路行人，共计1000份有效样本。

    3.调查时间

    工作日及（节）日的早、午、晚。

    4.抽样方法

    （1）在预定地1000m半径内的办公大楼、机关、住户，依路段分隔的区域住户比例配额抽样500份有效样本。

    （2）在预定地1000m半径内的主要道路或行经已开立的本类商场，抽样500份有效样本。

    （3）样本分配，工作日、（节）日各一半，早、午、晚再均分。

    5.调查方法

    人员面访方式。

    五、流量调查计划

    1.调查目的

    （1）了解预定地交通道路人流、车潮流量与分布时段。

    （2）作为推算入店率的依据。

    2.调查对象

    （1）人流量

    通过预定地店门口的人流（如果道路宽度在12m以下，无安全岛阻隔，且车不快，对街行人易于穿越者，可并入计算）。

    （2）车流量

    通过预定地店门口车流，要区分大型车、摩托车、小汽车。

    3.调查时间

    （1）工作日、（节）日各一次。

    （2）早上9点至晚上9点。

    4.调查方法

    人员观察记录。

    六、竞争店调查计划

    1.调查目的

    （1）了解预定地1000m半径内商业区，现有其他相关行业零售业分布状况及特色。

    （2）竞争力分析（包括主力商品、服务产品及价格等）。

    2.调查对象

    其他相关行业及相关产品的零售情况。

    3.调查时间

    工作日或（节）日之高峰时段。

    4.调查方式

    人员观察、记录方式。

    5.调查表。

    第五（节）连锁企业扩展策略管理

    在日趋激烈的市场竞争中，零售企业要想仅靠一家店就取得经营的成功越来越难，许多企业已认识到发展多家店铺的重要性。20世纪90年代在我国发展起来的连锁企业正是适应了时代发展的要求，具有强大的生命力，对现代社会消费习惯和生活方式产生了深刻的影响。而连锁企业之所以能够迅速发展，就在于其强大的繁殖力。它通过分店的快速复制，从无到有，由点到线，并汇集成面，由原有的单店扩展到多店并辐射至国内外各地。由此可见，分店开发是连锁店经营中发展战略的核心部分。

    一、分店开发的原则

    通过对国外著名连锁企业的考察，可以看到多种分店开发方式：凯玛特的分店一般相对独立，周围没有什么辅助商店；西尔斯则主要在大型购物中心内租赁店铺；而有的专卖店连锁企业由于分店本身没有能力吸引足够的客流，就将店址设在购物商城中或繁华的商业街上。若仅从表面上看，连锁企业的分店开发令人眼花缭乱，但究其实质，就会发现其中有一定的原则可以遵循：

    1.方便顾客购买

    无论哪种类型的连锁企业，或哪一行业的连锁企业，贴近顾客都是基本要求。连锁企业可以通过分店开发来扩大经营网点，从而增加企业与顾客联系的窗口，以更好地满足消费者需要。接近顾客就是赢家，要实现该目的，企业分店开发中必须满足方便顾客消费的原则。这主要体现在两个方面：一方面是所开分店应能最大限度地（节）省顾客的购物时间。例如，快餐店开在购物中心、车站、码头、公园内、办公区旁边、闹市口旁边等地，显然是为顾客、游客、办公人员提供就餐方便。又如，以普通居民为目标的连锁店最好设在居民小区里，同时还要考虑居民工作的需要，适当调查营业时间，以方便居民上下班前后购买。这里的关键是要求连锁企业在分店开发时能争取直接面对自己的目标顾客。另一方面分店开发还应充分把握顾客的购物心理。

    2.有利于配送中心供货

    一般连锁企业在经营中设置配送中心，统一采购，集中供货。这样可以获取批量折扣，降低采购成本，能合理规划运输路线，降低运输成本，从而达到获取规模效益的目的。因此企业在开发分店时，必须充分考虑分店与配送中心之间的相互关系。这里首先要考虑配送中心是否有能力为分店供货。配送中心一方面要保证周围各家分店的货源供应；另一方面还要在各分店间调剂商品余缺，任务十分繁重。每开一家分店都要增加配送中心的工作量。因此应考虑以配送中心的供货能力范围为半径，作一圆圈，所开分店应均匀散布于圆圈之内。还要考虑配送中心向分店供货的运输路线是否合理。例如，分布在运输干线上的分店显然优于非干线沿线的分店。这不仅可以（节）约运输成本，还可以保证缺货商品的及时供应，甚至给相邻分店间余缺商品的调剂都带来方便。

    3.适应长期规划

    连锁企业的分店开发必须具有长期规划性。因为连锁企业要不断地发展壮大，扩大市场占有率，必然需要不断在新区域开拓新网点。如果新开分店布局杂乱无章，无统一规则，将不利于企业长期发展，甚至削弱企业竞争力。例如，同一连锁企业的成员在区域内不宜相距太近，否则易引起分店之间的商圈重叠。如果下属各分店在同一地区内分布过于紧密，分店之间就会形成竞争，最终会对整个连锁企业的发展产生不利影响。因此，为确保本身的利益，应在连锁店发展规划中附加“不得在方圆X公里以内开设第二家分店”的条文。但对非同一连锁企业的商店，尽管在新区域内已有同行业企业开设分店，同样也可以在该地区选择开店，开展竞争。只要自己经营有特色，同样能占领市场。

    4.配合业态类型

    不同经营业态的连锁企业在开发分店时，各有不同的要求。连锁经营企业应该结合自己的业态类型特点谨慎开店。例如，快餐店就需要设在流动人口密集的地方；洗染店就需设在固定人口密集的地方；等等。再如出售大众日用品和副食品的超市连锁就不宜设在闹市地区，而应设在缺少商业网点的新村居民区内。另外，连锁分店在保证连锁专业化、统一化的前提下，应结合本身业态类型、区域特色有所变通。如上海联华超市的“联华超市就在您身边”，将其目标顾客定位于市区工薪阶层，以日用消费品为主要经营特色。但它并没有机械地选择工人新村，而是考虑到了日用消费品的层次。位于商品房聚集地田林新村的田林分店，与田林宾馆对面而设，并适当开发较高层次的消费品，如精装饼干、礼品饮料等适应当地的高收入阶层。而在居民区新曲阳新村，则以尽可能多品种、规格的日用消费品来吸引周围居民一次购齐消费。同样的超市连锁，由于不同的特色，均做了大生意。

    二、分店开发的一般性战略

    连锁企业为实现企业长期发展的目标，必须在对内外环境分析的基础上对连锁企业发展的关键——分店开发进行较长期的基本设计，这就是分店开发战略。它是连锁企业为谋求长期发展而进行的统筹规划。

    分店开发一般有两种基本战略：一是地区头号大店战略，即在一个商业地段开设该地区最大的店铺，实现小商圈高市场占有率；二是集中成片开发战略，即在一个区域密集开店，在该地区形成绝对优势，由面上展开。

    前一种战略，往往为较大规模的店铺所采用。通常设在一个商业中心或购物中心，当做该中心的核心店铺定位。大型百货、综合超市、家居中心等规模较大的业态多采取这种战略。此类业态需要较大商圈范围，具有不宜在一地密集开设店铺的特点。

    店铺规模较小的业态，如果经营的是大众日常生活用品，适合于采用第二种战略。因为集中成片开发，企业可以形成在该地区的绝对优势，提高配送效率。如果在大范围内像撒芝麻一样均匀开店，单独店铺力量有限，容易被竞争对手挤垮，物流配送、信息传递、管理上都会带来一系列困难。大店可以自成气候，小店只能依靠群体的力量。有时也可以两种战略综合起来使用。

    低成本也是连锁企业开发新店时经常采用的策略。连锁店之所以能够兴起，必然有其优越之处，能够实现低成本就是其一。这里的低成本是指在分店开发中努力紧缩开支降低营业成本。

    三、分店开发的两大要素及业务流程

    不断开发出具有全新个性的分店，是连锁经营企业实现长期发展的关键。每年都有大量的新店铺开张，但是也有相当多不必要的店铺关门，这大多要归咎于新店开发时的不谨慎。由此可见分店开发是一项很复杂的工作。分店开发业务至少应该包括两个主要方面：一是选址开发业务；二是店铺开发业务。

    有关选址开发业务，就是从分店店址选定到制定开店计划这一过程。详细来说，就是根据企业的分店开发方针，对具体的分店开发选址候补地做选定、调查、分析等工作，并在确定好店址的基础上做好开发计划，还要准备好相关的物料设施。选址开发业务主要以店址选择为中心，其业务流程是：

    分店开发方针—位置选定—商圈调查—开店计划—物料保证。

    有关店铺开发业务，就是根据上述分店开发计划以及物料等情况做出具体的计划（包括店内布局、内外装修、收费设施、设备等），向工商行政部门申报设立，然后进行分店的基本建设施工，直到最后独具个性的分店建成开张。店铺开发业务侧重于店址选定后报批、施工等具体工作，其流程是：

    开店计划—店铺设计—申请报批—施工—开业。

    连锁企业的分店开发包括很多烦琐、细致的工作，但基本上可归结为上述两个方面的业务，并且这两个方面在业务流程上相互连接。

    四、分店开发方针

    连锁企业分店的选址开发要从制定分店开发方针做起，这是整个分店开发工作的第一步。所谓分店开发方针就是为实现企业发展的长期目标，以企业整体经营计划为基础，对分店开发业务制定的行动准则。制定出分店开发方针后，开发分店诸活动都必须受其指导。

    分店开发方针的制定因所在行业、业态、规模以及经营方针等的不同而有所区别。例如，超市连锁企业的分店展开形态就可采用单店出击、复合开店或超市连锁化开店，不管拟开设分店定位于都市中心、郊外住宅区，还是住宅小区，分店开发方针都应该包括商圈、业态及规模、营业对策、标准化、选址、竞争店对策、投资及开发方式等多项内容。当然企业也不能光为了开分店而开分店，打江山后还必须保江山。为确保在一定商圈内的企业基础，在持续设立适当规模分店的同时，积极推进现有分店的灵活经营，也应是分店开发方针有益的补充。

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