管理之道在于借力，高层主管借基层主管之力，基层主管则借助工作一线员工之力，一线员工则借助机械之力。换言之，管理系统为人力使用系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”这一基本要素，将成为一片真空。
一个成功老板依靠个人的能力总是可以做出决策来的，不管决策正确与否。但实施决策就完全不同了，没有他人就谈不上实施。
组织管理模型是这样的：把个体和个体群看做是一个系统，而企业老板只是系统中的中心点。没有由个体、个体群组织的系统，中心点也就不存在，更别说实现这个“点”的目标了。尼克松就懂得这个道理，他说，“单靠声望、才干，不能称为领袖’，“发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界管理者必须鼓舞拥护者”，否则，“路线再英明也会失败”。
用人不是要他们顺从、听话、“跟我合得来”，而是要“激励员工的创造热情”，“使不平凡的人能干不平凡的事”，“以求最佳绩效”。只有人的创造性才能带来实现目标的高效率，而顺从、照办、听话往往是低效，甚至是负效。
人才之“有用”，就在于有主见、有创见、不驯服，敢于向传统、威信甚至是顶头上司挑战，“不好用”无非不顺从、不听话，但他能打开局面，高效地实现组织目标。IBM的总裁说：“野鸭子的精神就在于野，驯服了的鸭子就不再是野鸭子了。”
所谓“好用”只是因为听话、驯服，跟管理者“合得来”，管理专家认为这正是没有缺点的庸才，因此，管理者用人不应只问是否“跟我合得来”。
历来是“有功就奖，有过就罚”。但稍加分析我们就会发现，这个原则往往奖励平庸，而惩罚了有创造力的人才。据统计，任何创新都有风险，探索性研究的成功率只有5%~10%，发展性研究，如新理论、新技术的应用性研究，成功率也只有10%~20%。
桂谷在20世纪50年代创业时有100家电子公司，到了80年代就只剩下其中的8家，92%的公司都失败了。《惊世伟绩》作者M.马龙认为：硅谷“不仅是胜利者的历史，而且是失败者的历史……他们是硅谷的真正英雄。”今天硅谷人的名言是“边干边学、边败边干”，干中有错总比没有错误好。可见，近年出现反传统的“不用没有缺点的人”、“合理错误有奖，没有错要罚”实在是激发人的创造力的高招。
管理先要管住自己
要管理别人，先要管住自己。
如果你发现自己总被一些琐碎的事搞得烦躁易怒，以至影响到你的工作和家庭生活，你这时就应当休息一下，或是到别处去游历一番。等你回来时，你那绷得太紧的愤怒的神经就会松弛下来，这样你就能够更好地处理大事。
作为管理者，身居重要地位，要同各种人打交道，百事牵心，难免有烦躁和发怒的时候。如何控制自己的情绪，将此种怒气的发泄导向正途，是大有学问的。处理得好，不但于自己身心有益，而且也于事业成功大有禆益。
美国石油大亨洛克菲勒有一次因牵连某案而受审。当对方的律师以粗暴的口气向他连连质问时，他本来是会被激怒的，但他很聪明，不会那么鲁莽。他态度平和，不动声色地答复律师的挑衅，结果律师气得快发狂了，语无伦次，而洛克菲勒则赢了这场官司。
这事告诉我们：不要因为别人发怒，你便怒不可遏，要知道那正是你应当平和的时候。
中国古语说得好：“小不忍则乱大谋”。如果你想要发怒，这时应先想想这种爆发会产生什么影响。如果发怒必定会损害你的利益，那么你就应约束自己，无论这种自制是怎样的吃力。
记住：冷静是管理者应具有的良好素质。而轻易地发怒或被对方激怒，往往会使你失去对人与事的客观公允的判断，使你的对手乘机击败你。
当然，这并不是说人永远都不可发怒。发怒是人之常情。聪明的人也发怒，但他掌握时机、对象和度。愤怒在人生中有一种很高的价值，用得得当就是很好的东西。
美国铁路大王喜尔先生是个爱发怒的人。他发怒时，一切的人都惟恐躲避不及。但他发怒的对象仅限于那些无能的人、庸碌的人、懒惰的人、不可信任的人。这些人在他狂风暴雨般的怒气下四处躲避。他对于那些努力的人，却总是和颜悦色。他的这种工作作风，使他的管理卓有成效。
人不应当一味压制自己的怒气，而是应该把怒气引导为一种行动，以增进自己的事业。
当你在商战中受到竞争对手的羞辱，当你遭到同行的嘲弄和轻蔑，这时需要的不是你去与他们呕气，争一日之短长，而是卧薪尝胆，将愤怒化为志气，更加奋发图强。这种对愤怒的处理，将会助你成功！
怒气这种东西又是非常难压制住的。长久地压制它，会损害人的身心。聪明的管理者会为怒气的发泄找一个“出气孔某大商人曾谈到他的制怒之道：“如果我要发怒的时候，我绝不让别人知道。我会赶快走开，跑到楼顶上我办公室旁的健身房去，套上打拳的手套，拼命捶打沙袋。”经过这样的发泄，他便会恢复平静，冷静地处理事务。
在制怒方面，当老板的人还要掌握这样一个原则：一些小小的烦恼如果不释放出来，便会堆积成一种长期的积愤，到大事来时便不能自制了。因此，如果因为某件小事而生气，就找一种发泄的办法；然后平和起来，保持精力，以准备大事临头时应付。
有一位叫比历兹的美国民众煤气公司的经理，他有一种怪脾气，便是对小事易发脾气。有一次他丢了一盒雪茄烟，他便大声吼叫起来，旁人以为他丢了多名贵的烟，实际上只值二元五毛钱。但就是这位经理，在美国经济恐慌时期，几天里公司损失了3万元，他却冷静地说：“算了吧，如果不打破几个蛋，是做不成煎蛋的。”
独处思考有益管理
做事情、处理问题要当机立断，但事后的冷静反思，会有助于你以后在处理事务时头脑更清晰，决断更正确。
胃理者最主要的工作是什么？是思考。迈向成功老板之路的最佳准备是什么？也是思考。许多管理者，每天忙于处理各种公文、忙于事务性工作，他们很少有认真思考的时候。这样，他们也就常常会做出匆忙而鲁莽的决定。他们忙于应付眼前的事情，而缺乏今后的长远的考虑。他们也就只能在原地踏步。
中国古代思想家荀子说：“心之官则思。”毛泽东说：“要善于开动‘机器’”。他指的是善于动脑思考。从事工商业的老板，统领着自己的员工，从事着一桩竞争性很强的事业，如果不在思考上花些时间，凡事“三思而后行”，就不会有大的进步。
管理者应该把思考作为自己最重要的工作，每天或隔几天，都要集中一定时间来独自深人思考。你会发现这非常有益。
伟大的宗教领袖们都是花很多时间来独处深思的，如释迦牟尼、穆罕默德。他们摒除尘世的干扰，独居冥思，开发出了大智慧。
政治领导人也是如此。如果罗斯福未患小儿麻痹症，没有独居养病，就不一定有超人一等的领导能力了。圣雄甘地也总是独居思考，发展了他的超级思考能力和领导能力。
管理者如果缺少这一独自思考的习惯，他的心胸会日益狭小，眼光日益短浅。他们看似很忙，其实没忙在点子上。
现在就开始每天拨出一点时间（至少半小时）来静静思索。也许是每天凌晨，也许是午夜时分，这时正头脑清醒，又没有干扰。分析一下你面临的主要问题，你的头脑会从客观的角度来研究，从而获得正确答案。反省一下你白天对事情的处理一这些处理常常是当时做出的，没时间细推敲。现在可以仔细回味一下，看有无吸取教训或需要加以补救的地方。你也可以考虑一下：下一步该做些什么才能做得更好？
家族企业的管理
在家族企业的管理中，感情在管理中占有重要的地位，但不要对外来人有防患行为，要惟才是举，和自己的亲人也要把账算清，以免出现内讧。
一份权威资料统计，世界上85%的企业都是家族企业。在欧美国家，由于股份制公司的蓬勃发展，家族企业在整个经济中所占的比重逐渐缩小，可是在东亚的韩国以及中国的台湾、香港等地区，家族企业还是扮演着举足轻重的角色。中国内地的家族企业虽然起步很晚，但发展势头却非常强劲，改革开放后，在全国出现了许多中小企业，其中的绝大多数都是家族企业。
家族企业能够得到发展，最重要的因素之一就是家族天生的向心力。家族企业一般都是从小作坊发展而来，有的甚至是靠摆地摊、制作玩具等简单产品起家。创业之初，也没有什么伟大的想法，只是想解决一家人的吃饭穿衣问题。因此，全家人在这个时候向心力最强，大家不计报酬、地位，没日没夜地干，渴望改变家境。家族企业的这个特点，使企业得以启动、运转的成本很低，同时也掩盖了家庭成员之间的矛盾。
但是，家家都有一本难念的经，家族企业也不例外。一般说来多是在家族企业兴旺发达之后，矛盾就开始显露出来：兄弟之间、父子之间、亲属之间为争夺企业的领导权，为了利益的分配，往往发生冲突，甚至骨肉相残。这种故事无论在东方，还是在西方都是电视剧和小说的好题材，可谓司空见惯。因此，如何使家族企业的内聚力不至于涣散，保持企业员工的和谐与团结，就成为企业领导人的成功关键。而要使家族企业的员工齐心协力，避免离心离德，有3条规则是万万不能违反的。
1.把所有员工都看作是家里人
家族企业在初创时期，由于资金不足，无力承受巨大的损失，因此在所有的重要岗位上，特别是财务和销售等方面不免都用上亲属。这在企业刚刚建立，又缺乏足够管理经验的情况下，当然是个好办法。但是随着企业的发展壮大，这种人事制度就会露出弊端，先不说是亲属未必就可靠，即使亲属可靠，你也无法找到那么多可靠的亲属来帮你，最终还是要用外来人。
用人不疑，用外来人就要信任外来人。在许多家族企业中，开会的时候，只有自己的亲人参加，很多重大决策不让外人知道，搞得很神秘。这种对外来人的信任危机所带来的消极后果是显而易见的。它直接影响到员工的工作情绪，他们会时常产生跳槽的想法，因为不被人信任实在是一件最痛苦的事情。要解决这个问题，就得把外来人当成家里人看待，实行民主管理，鼓励他们加入到企业的决策中来，员工投入的越多，他对企业的依赖感就越强，对企业的发展就越关心，企业就会产生强大的凝聚力量，最终的受益者还是家族本身。
2.惟才是举，不能尽用私人
家族企业发展初期，因为业务量小，企业的职位也比较少，仅仅依靠家人就可以应付。随着企业的发展、业务的递增，用人量也会增长，从而出现了大量的外姓雇员，这是企业发展的必经一步。在这种情况下，如何对待外来雇员也会成为一个重要问题。
许多老板都声称自己能做到任人惟贤，而不是任人惟亲：但是实际上，要想在人事问题上彻底做到亲疏不分是很困难的，特别是在东方社会，家庭的人伦观念很重，这使得许多知名的创业者也摆脱不了传统的束缚，指望在家族企业中完全做到惟才是举只能是一个幻想。赚的钱财留儿孙、子承父业等观念依然很重。很多企业家都把自己的儿子视为当然的接班人，也就是企业的二老板，要想改变这样的观念可以说是不大可能的。但问题是在确立接班人以后，还给不给外来雇员以机会。如果在企业的重要岗位上尽用自己的人，其他的员工就会有很大的失落感，从而对前途失去信心，对企业的感情当然培养不起来，企业的发展也会受到影响。
但是明智的领导人应该记住，即使做不到将企业的管理权拱手相让，至少也要为其他员工留下足够的发展空间，毕竟每个人都需要成功。
3.亲兄弟也要明算账
生意场上无父子，这是一种极端的说法。但许多家族企业的衰败，往往不是因为企业在经营上出现什么大的错误，而是因为企业陷人了“内战”，且争斗又大都是在企业管理层的亲属之间进行，这是一场让外人无法评判的斗争。俗话说“清官难断家务事”，家务事之所以难断，就在于家务事本来就是一本糊涂账，外人又无法真正深入了解，即使告官，也不能讲得明白。
为避免以后可能引发的家族纷争，就需要事先在企业内部建立一个制度，对以后的利益分成、权利分配进行明确的规定，防止纠纷的出现。许多企业家也许认为这纯属多余，创始人往往认为，我的部下是我的至亲，没有什么问题解决不了；有的甚至认为，如果开始就分得这样清，还会伤害家人之间的感情。还有的企业，因为是初创时期，许多事情摆在那里等待解决，来不及也无法形成明确的规章制度，这就为以后的争斗埋下了伏笔。亲情是最宝贵的，但亲情代替不了规章制度。如果制度严密，赏罚分明，以后就很少会发生纠纷，即使出现了纠纷也有章可依。
走管理创新之路
管理方法不要一成不变，要根据当前形势的发展而进行创新，管理创新了，经营方法也会随之创新。
年来随着我国市场经济体制改革的深入进行，小企业创造了许多新的管理方法。例如，目标管理法，有助于提高管理水平，有利于暴露组织结构中的缺陷，调动人们的积极性、创造性和责任心，进行更有效的控制；模拟市场运行法，使下一个工序成为上一个工序的内部市场链，以市场为导向，促进内部竞争，提高产品质量；以领导文化推动群众文化，领导定期定时集中，分析新形势，研究新问题，从观念、战略到策略、方法，从科学技术到管理制度，互助互学，提高领导素质和管理能力。
在激烈的市场竞争中，小企业只有好的产品是不够的，“酒香不怕巷子深”的观念早已过时，企业必须将自己的产品以有效的营销方式推销出去，才能生存和发展。随着社会生活观念的改变，以及电子计算机技术的发展，涌现出了许多新的营销方式。例如，直销、自动售货机等无店铺销售方式越来越贴近
人们的生活；此外，由于互联网的飞速发展，网上营销风生水起；人们对生态平衡、环境保护的重视也带来了一种新的营销方式一一绿色营销。
日本有一家旅馆就很好地运用了“绿色营销”的方式。旅馆内贴了一张海报，写着：“亲爱的旅客，您好！您是环保拥护者吗？如果是，请来这里植树吧。本旅馆后山土地，宽阔而幽静，您不妨亲手种下一棵小树，本馆特派人拍照留念，并立下木牌刻上您的名字与植树日期。如果您再次光临时，这棵树苗已枝繁叶茂，您看了一定非常高兴，因为它是您亲手种植的，纪念性非凡。仅收树苗费日币2000元。”
此海报一贴出，许多到此度蜜月的夫妻及毕业旅游结伴而来的学生，无不跃跃欲试，亲手种下一棵既有环保意义、又有纪念价值的、在心灵上属于自己的树。不久后山就种满了树，环境也整理得非常整齐雅致。旅客回家后，无不以此相告，并以照片为证，广为宣传。有的还不忘常常回来看看自己的杰作，因而旅馆生意日益兴隆，也带动了这个地区的观光事业。
加强团队管理
作为一个管理者，你不仅要管理好每一位员工，而且你还要管理好你带领的这个团队。用精神激励和物质奖励的方法，你可以成功地管理这个团队。
现代化的大生产形势下，企业不但需要分工，协作也成了越来越重要的话题。许多着名的厂商发现，在经营管理过程中，特别是研究开发活动中，个人的力量正在逐渐减弱，大型的工程和高科技产品的研发越来越需要员工之间的相互合作和配合。在这种背景下，团队管理开始兴起，并成为人力资源管理中的一个新的时髦。
1.员工的集体激励
指的是用盈利状况的变动来作为对部门或整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的员工之间进行分配。优点是员工对组织的利润目标会有更高程度的认同，从而努力工作，减少浪费，因此将促进劳动生产率的提高。企业如果没有利润，那么就不会发生员工激励费用。缺点是如果由于经济不景气等，员工的努力无法控制的因素导致利润水平没有超过预定的目标，那么即使是最优秀的员工也得不到奖励，这就会降低员工的劳动积极性。利润分享计划通常是在整个公司的范围内来实施的。
2.增益分享计划
指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本上的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度按某一个事先确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。增益分享计划有着明显的优点：第一，那些从事间接服务的个人业绩不容易观察的员工可以得到奖励；第二，避免员工之间的恶性竞争；第三，增益分享计划避免了利润分享计划中由于企业没有利润而导致的员工士气下落的缺点。通常情况下，增益分享计划是在各个部门的范围内来实施的。
人力资源管理
人力资源管理要不断随着社会的发展而不断进行更新，要始终致力于激活和善用“人力”这一巨大资源。
经济时代的到来，带来了一系列新事物：互联网、高科技、IT技术、电子商务……层出不穷的新事物在给人们带来种种便利、经济繁荣和社会发展的同时，对人力资源管理领域的冲击也是很大的。
1.人力资源管理及其职责
管理，在现代经济生活中无处不在，大到国家宏观经济管理，小到企业微观管理。什么是管理？通俗的讲，管理就是和别人一起，或者通过别人，使任务完成得更好的过程。经典管理学理论认为，管理包括四个基本职能：计划、组织、领导和控制。
在组织的营运管理中，人力资源及其管理是近年来理论界和实业界谈论得比较火热的一个主题，也是企业乃至国家日益关心的一个重大话题，“人力资源是第一资源”，“人力资源是秘方”，“企业竞争是人的竞争”，“人才安全关系国家安全”，等等。总之，理论界和实业界对人力资源的重视怎么强调都不过分。
其实，仔细想想也确实如此。其一，任何工作，从生产到管理，到制度设计，归根结底都是由人来完成的，因此一个企_业竞争力如何，关键看它拥有怎样素质的员工。其二，人力资源管理能够有效提高员工的工作绩效，进而提高组织的效益。其三，无论是技术竞争还是经营模式竞争、资本竞争，都是容易被竞争者所模仿的，惟独人力资源的竞争很难模仿。人力资源是组织发展并保持竞争力的特殊资源。
那么，人力资源管理究竟有什么职责？在现代企业制度下，任何一个企业的人力资源部门都需要对以下指标负责，但不是全部：
a.员工的缺勤率；b.员工的离职率；c.工作中的事故率；d.训练中的事故率；e.员工抱怨程度；l.组织的人事管理执行有关法规的情况；g.员工的工作满意度水平。
2.新经济中的人力资源管理
从以上探讨可见，在新经济时代，企业将必然把管理重点和核心放在人力资源方面。而在人力资源管理方面，其职责也发生了一些重要的变化。
一个重要的变化是企业开始关注企业愿景（vision)文化。惠普、思科、雅虎等国际顶级公司，便是范例。所谓愿景，即企业的终极目标和方向，也就是企业希望在社会中扮演的角色。愿景文化是一股无形的力量，激励着员工同心协力，为共同目标发挥各自的潜能和创意，使企业在日益激烈的竞争中脱颖而出。如果没有愿景，领导者将不知激励员工的方向，从而使员工不知为何而战。
另外一个重要变化是尊重知识、尊重人才、加强知识管理的浪潮越来越高。享誉世界的福特汽车公司在管理中非常推崇“知识管理”，将“知识管理”看做是“智力资本的杠杆”，并认为它具有四两拨千斤的管理效能。公司在1996~1997年间成功地节约了超过3亿美元的费用，而其中的264万美元可直接归功于其采用的一套知识管理技术一一最优经验答复系统。更令人吃惊的是，节省的巨额费用是来自于由内部网络Web开发者和两位经营专家在10天内开发出的一套系统。
人才是企业兴较的关键
你要树立正确的人才观念，人才是企业兴衰的关键，“得人才兴，失人才败”，留住人才你才会容易成功。
商场如战场，企业间的竞争使多少家企业因人才而兴，又有多少家企业因人才而败。一个人才济济、同心协力的企业，决不至于大败大输；而一个人才流失、内部混乱的企业，也绝不可能长盛不衰。
福特汽车公司的兴衰沉浮，充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。亨利·福特在1907年就提出了“要使汽车大众化”的宏伟目标。但是，靠他自己一个人是不可能做出这样的决策的。亨利·福特（以下称福特一世）从1889年开始，曾两次创办汽车公司，但结果均遭失败。
1903年他第三次创办公司，聘请了一位名叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位库兹涅茨通过深人细致的市场调查，帮助福特一世做出了“汽车大众化”的决策；也正是这位库兹捏茨为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，使劳动生产率提高了80多倍，老福特也被冠以“汽车大王”的称号。然而，他却为胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大，刚愎自用，独断专行，他尤其听不进不同意见。最后，公司人才纷纷离去，连库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才更是望而却步。
如果福特一世能一如既往地执行重视人才、依赖人才的政策的话，通用汽车公司可能永远也没有机会超越福特公司。但是，正是由于老福特晚年的不明智，自毁企业，而通用汽车公司却在其总裁斯隆的英明领导下，采用分权制，充分发挥各自的创造性，形成了分工合作、集思广益的管理体制，终于在1928年超过了福特公司，跃居世界首位。不仅通用公司，甚至克莱斯勒公司也把福特抛在了后边。
福特公司失去了它往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力，结果，到了1954年福特二世接手的时候，福特公司每月的亏损已达900多万美元。正如一个董事所描述的：“当时公司摇摇欲坠，濒于破产。”公司管理则一团混乱，甚至没有账册，没有结算制度，在工资单上甚至还有些已经死亡的员工的名字。
福特二世接管公司之后，不惜高价聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”一一二战时期美国空军的后勤管理小组（其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉)。福特二世又任用原通用汽车公司的副总裁布里奇负责福特公司的工作。布里奇精于成本分析，福特二世甚至不惜答应给他股票特权以求从通用汽车公司挖走布里奇。而且，布里奇又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员。这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车’创下了福特新车首年销售量的最高纪录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。正是在“野马”车的开发、销售过程中，新星艾柯卡表现出非凡的才能。
令人奇怪的是，福特家族似乎具有先扬后抑的传统，福特二世走过的道路与老福特竟然出奇地相似。后来福特二世也走上了错误道路，他不仅专断拒谏，甚至妒贤忌能，布里奇、麦克纳马拉等人都被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等3位经理（这才演出了艾柯卡将克莱斯勒起死回生的一幕），最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷人困境。
面对大江东去的败局，福特二世不得不辞掉了公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。福特公司两次兴盛，缘自启用能人；福特公司两次衰落，也是因为排挤人才。可以说，整个一部福特公司的历史就是一部“得々则兴、失人则败”的活教材。
留住要“跳槽”的人才
一个积极上进，有所作为的人才，你要和他们多交流、多沟通，帮助他们解决实际问题。如果他要“跳槽”，你要想方设法留住他，同时这也是帮助你自己更好地管理本部门，更好地完成工作任务。
入才是公司的重要资源，尤其是那些由公司一手训练出来的管理人才、技术骨干等，更是花了公司不少宝贵时间，绝不应让其轻易流走。
优秀员工“跳槽”，会使企业在人才方面蒙受不小的损失。这一问题必须引起领导者的充分重视。
现在的人更注重家庭生活。工作选择的专业范围扩大了，对工作的各方面因素也变得越来越挑剔，比如工资、住房、人际关系、福利待遇等等。他们容易“跳槽”，对单位的依赖感和亲近感远不如年老员工。他们最看重的，往往是收人问题，不像中年人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，跳到条件更优越的单位去，谋求更好的发展机会。
这种人有充沛的精力、足够的能力，一旦“跳槽”，则使原单位在人才、信息、公关以及正常工作程序方面都受到重大的损失。业务骨干的跳槽甚至会使相关工作中断。对这类员工，你在欣赏他的优点的同时，不能不为他的野心感到担忧和焦虑。
在接受“跳槽”员工之前，要事先査看一下他的记录。他的工作能力固然重要，他的目的也不容忽视。纯粹将你的部门作为跳板的人在录用的时候要慎之又慎，不要等你依靠于他而他要跳槽时再想办法补救。
“跳槽”现象在理论上大都可以避免。如果在原单位能发挥自己的作用，能受到充分的肯定和重视，谁愿离开熟悉的环境投人到另一种不可预知的环境中去呢？要针对青年人的特点有意识地培养他们对公司的感情，防止跳槽的发生。
受过良好教育的年轻人自尊心很强，争强好胜，自我感觉良好，更富有个性，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。这对于正在发展中的公司来说是积极因素，对力求稳定的公司来说是消极因素。
我们常常看到这样的招聘广告，其条件要求：“大学本科学历，三年以上相关工作经验，本市户口，30岁以下。”应这种招聘而来的人很容易跳槽，既然公司招收他们的时候纯粹是现招现用，他们一旦另有高就，则会毫不犹豫地走人。而从一开始将他们培训成优秀员工，解决了他们许多长期或具体的困难，并在一段工作中培养起良好的人际关系的单位，一般在较差的条件下也往往能成功地留住人才。要依赖自己培养出的人才才能容易成功地保留他们。
重视“四才”管理
一个成功的管理者应该建立一套求才、知才、育才、用才的完整的人才管理体系，这四个环节缺一不可。
谓“四才”是指求才、知才、育才、用才。
台湾经营之神王永庆在经营他的塑胶王国时，除了不断追求每件事情的合理化以外，还十分重视开发和利用无形的资源。王永庆指出：“一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等等的无形资源，比有形的更重要。”王永庆清醒地认识到，企业经营尽管以盈利为目的，但一个公司如果发生资金亏损，只要能算得出来，并不是十分严重的事。真正可怕的危机，是职工士气低落，做事敷衍塞责，这种无形的损失远非金钱所能衡量，这才是严重影响公司存亡的事。为了更好地利用人才这一重要的无形资源，王永庆有一套完整的无可挑剔的求才、知才、育才、用才的人才管理制度。
首先是求才。王永庆把寻找人才纳人到台塑集团的内部管理当中，制定出一套人才需求的标准，要求各个关系企业知道企业本身需要什么样的人才。只有做到了这一点，人找来了，通过交谈，一听就可以知道他是否是自己所需要的人才。如果不了解本身的需要，盲目寻找人才，那就可能出现找不到或者是找到了却不知道如何使用的局面。在求才方面，王永庆一改一般企业喜欢到外部招揽人才的做法，他认为应改变“远处的和尚会念经”的观念，主张从自己的身边寻找人才。因此，王永庆提出，当台塑集团内部发现自己的确需要某方面的人才时，首先要从台塑企业的内部去寻找，看看企业的其他部门是否有合适的人选，而不是立即对外办理招考。如果通过内部寻找，找到了合适的人选的话，则只需填写“调任单”，两个单位相互协调调任即可。这样做，一来可以改善部门间人员配置与人力不足的矛盾；二来因为人员已经比较熟悉台塑的工作环境，直接调任可以节省训练的时间和成本；三来可以发挥轮调作用，有些人由于长期地从事同样的工作，会感到单调乏味，便对现职工作产生倦怠情绪，如果换一个工作，可促使他更加努力地工作。
在求才方面，王永庆还有一段三请当今“台塑”的首席顾问丁瑞铁先生的感人故事呢！那是在1964年，王永庆有意把山林中废弃的树梢残枝，经过化学处理以后，变成髙价值的纤维。王永庆看准了这项投资将大有可为，就决定投资创建“台湾化学纤维股份有限公司”，但苦于一时筹措不到资金。有人就把金融圈内颇有地位的丁瑞铁先生介绍给了王永庆。可是当时丁瑞铁在大同公司担任协理，碍于面子，婉言谢绝了王永庆的邀请。王永庆并不灰心，一次拜访不成便第二次拜访，第二次不成就来第三次……最后，丁瑞铁终于被王永庆的诚心所打动，来到了“台塑”。正是王永庆这种“求贤若渴”的精神，使台塑集团网罗了大量的人才。
其次是知才。王永庆说：“经营者先要能够知人，知人才可以善任，能善任，事情就可以办好，事情办好则企业自然兴旺。”
再次是育才。王永庆深知人才培养的重要性，“不培养人才，无异于是最大的浪费。”王永庆为培养人才制订了一整套计划，使“台塑”的人员能够遵循设定的训练过程，培养成为台塑集团所需要的人才。注重实践经验的王永庆，要求每年新进台塑集团的人员，不论学历、身份，都要到基层现场学习6个月，接受训练并要写出一份心得报告来。训练的目的，一是培养他们挖掘问题、解决问题的本事，从基层中积累实际经验，并熟悉工作环境和“台塑”的经营作风；二是在工厂基层磨练心志，使他们知道一个企业的成长，基层最重要。另外，王永庆还针对学校与企业在人才培养方面存在脱节的问题，特地创建了“明志工业专科学校”，培养手脑并用的专用人才。每一个“台塑”的员工都认为台塑集团是一个良好的培养人、锻炼人的场所。
最后才是关键的用才问题。王永庆认为：“最难的问题是如何认识、了解、领导一个人，并能发挥其长处，尽其所能。”因此，王永庆在台塑集团内设立了类似“师傅带徒弟”的辅导员制度，派专人有针对性地了解其属下，为其属下制定专门的工作程序，并予以适当的授权。这样才能真正地做到“适才适用，人尽其才。”王永庆时常告诫“台塑”的主管们说：“我们自我检讨一下，我们对部属是否时常要求他们就其所做事项去分析效率？如制造方面，应制订目标管理，作出简明的表格，记载每日发生的原始资料而加以分析、审核、反映、以求解决，改善推行；事务方面，应制订工作方法，检验成效，借以随时改善，究竟应如何去了解？其最简单而确实的方法，莫过于指导部属清理办公桌内所经办的事件，则工作动态与效果就可看见。”“当主管的，要脚踏实地协助属员去了解工作方法，解决工作困难。此不仅对部属的工作可彻底了解，而且对部属的才能亦可深切了解，因而可以认清部属目前工作是否适才适用。如果有不适，则予迅速迁调，使其适任，发挥所长，以免贻误公务与埋没人才。”
在用人上，王永庆还坚持“用人惟贤”，以逐步摆脱家族式企业的一些弊端。
有了这样一套完整的人才管理体系，难怪台塑集团会出现朝气蓬勃、蒸蒸日上的景象了！
知人善用成大业
“知人善用”四个字包含两层意思，一是要有一双慧眼知人，二是要用巧妙的方法用人，二者缺一不可。你所要做的就是把二者结合起来。
々日的世界是一个瞬息万变的世界，今日的世界是一个突飞猛进的世界。贯穿在这种划时代的大变革之中的世界经济，也呈现出愈来愈激烈的商业竞争态势，而这种激烈的商业竞争，实际上是企业与企业之间的人才和智慧的竞争。
李嘉诚正是其中主宰和操纵这些竞争的高手。
20世纪50年代初期就跟随李嘉诚南征北战的创业者一一上海人盛颂声和潮州人周千和，就是李嘉诚创业兴家的将相之才。
1980年，被李嘉诚提升为副总经理的盛颂声，在回答记者关于“‘长江实业’在强敌压境的情况下，终能脱颖而出，原因何在？”的问题时说：
“主要靠李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干。李嘉诚先生决策快速而准确，这么多年来从没看错过人，没做过错误的决定……”
以诚感人，人亦以诚感之。李嘉诚的真诚与善待下属，使下属也对他忠心耿耿。
在“长江实业”发展具有定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。
正如一家评论杂志所称道的：李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是个行之有效的合作模式。
李氏王国的业务包括地产、通讯、能源、货柜码头、零售、财务投资及电力等，十分广泛。围绕在李嘉诚身边协助他经营的得力助手，既有“长江实业”及“和记黄埔”董事局副主席自斯、“长江实业”副董事长兼总经理周千和以及董事周年茂、霍建宁、“和记黄埔”董事兼总经理马世民，又有“长江实业”董事洪小莲。
毕业于香港大学的霍建宁，自1979年在美国留学归来后，就进入长江集团，出任会计主任。其后又考得澳洲会计师资格，到1985年被委任为“长江实业”董事。处事低调的霍建宁，有着杰出的金融头脑和非凡的本领。
曾经由李嘉诚指定为“长江实业”的专门人才，并被送往英国攻读法律的周年茂，当年30余岁，是周千和的儿子。1983年就被李嘉诚选为“长江实业”董事和公司指定发言人。书生型的周年茂是经营地产的老手。
曾经在20世纪60年代末期，也就是“长江实业”尚未上市之前就作为李嘉诚的秘书，跟随李嘉诚长达21年之久，为李嘉诚立下汗马功劳的精明能干的“女强人”洪小莲，直到今天仍是“长江实业”董事，深得李嘉诚信任。
不仅如此，深悉“古为今用，洋为中用”的李嘉诚，从古代圣贤的做人风范中，不断学习和领会如何待人接物。
20世纪60年代初期的李嘉诚开始注意回避东方式家庭化的企业管理，并在当时就开始大胆起用洋人？李嘉诚高薪聘请了一位美国人出任总经理，负责日常行政。这之后不久，又聘请了另一位美国人为经理，配合原来的200余位基层管理人员实行企业的国际化管理，自此“长江实业”的管理格局更加蔚为壮观。
可以说，李嘉诚今日取得如此巨大的成就，与他集中西方企业管理的精华，大胆起用外国人是紧密相关的。李嘉诚财团今日成为纵横东西的跨国财团，一定程度上便是他周围这些外国人既出谋献计，又充当“大使”，在前方冲锋陷阵的结果。
李嘉诚所器重的另一个外国人，就是英国人马世民。
1966年，雄心勃勃的马世民来到香港，是为了加人当时控制整个香港经济的怡和财团。马世民聪明好学，积累了大量融合东西方企业管理之精华的企业管理经验。他已经学会了怎样在亚洲经营商业，也更精明地看出香港的发展前景。
20世纪70年代末的一天，一个很偶然的机会，马世民与李嘉诚攀谈起来，马世民感慨之余说：
“目前来说，我的经验及能力还有待于边干边学。但香港是这样，当你拿出真本事做生意时，你就学得很快。”
这句话给李嘉诚留下了深刻的印象，此时他正在有目的地、含而不露地发掘人才，因此他立刻把注意力放在了马世民身上。
1984年，一直默默注视马世民发展的李嘉诚，看到任用马世民的时机已成熟，便通过“和记黄埔”收购了马世民自己创办的公司，并将当时名不见经传的马世民提升为“和记黄埔”
董事兼总经理。
在总结自己的用人心得时，李嘉诚曾生动地说：
“知人善任，大多数人都会有部分长处，部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量材而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用500匹马力去发动，而其中的一个部件则只需半匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹马力相比小很多，但也能发挥其作用。
“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要的是首领十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”
李嘉诚的成功，也是f也知人善任的成功。
广罗天下之才而以诚相待的李嘉诚，用思想也用行动成功地证明了古代思想家荀子所说过的一句至理名言：
“每一个凡人，其实都可以成为伟大的禹。”
要慎重提拔下属
提拔下属一定要慎重。首先是看他是否能胜任新的工作岗位，其次是要帮助和鼓励他，最后要避免因升迁而给他和公司带来的负面影响。
？人力资源管理中，任何老板首先要做的事就是尽量仔细地雇用员工。相信所有的经理和部门首脑都会有这样的经验，那就是无论对员工个人来说还是对企业的长远发展来说，人员的提拔和晋升或许有着更为重要的意义。或许这听起来有点奇怪，但事实的确如此，有时候不恰当地把某位员工提拔到他不能胜任的职位，那对他来说其实是一种严重的不公平。如果他被提拔得过于迅速，或者是被摆到了某个他能力范围之外的高位，后果很可能是工作业绩上的无所成就和个人情绪上的一蹶不振，而这种失败的经历很可能会在他的事业生涯中烙下无法磨灭的消极印痕，尤其是那些意志不坚定者，很可能就此偃旗息鼓，再也难以重现昔日雄风。
提拔下属的重任是身为管理者不得不担负起的最重要的职责之一。如果他在这一方面犯了错误，那么危及的不仅仅是企业的长远发展，也会对被提拔者造成损害。因此，即便仅仅是出于对下属负责的精神，管理者也应该在选拔晋升对象时小心谨慎、仔细权衡。
如果某位员工在获得升迁之后并没有取得预期的业绩，只能归诸于以下原因：他在一个相对次要的位置可能会有出色的表现，但却不恰当地被拔高到了某个超出他能力范围之外的重要位置。当他只需要就某个特定的领域独当一面时，他可以胸有成竹地应对自如，但是，当他不得不高瞻远瞩地做全局规划时，个人能力的局限性极大地限制了他的行动范围。他不得不战战兢兢地四处摸索，如履薄冰，他所做的任何一个决定都只是因为他不得不做出决定，否则他就只能是不可救药地陷于泥沼之中，或者延误全局的工作。
当你在那里摸索徘徊，为下一步该采取什么行动而举棋不定、犹豫不决时，整个公司的业务运转并不会就此停止、耐心地等候你做出决定。不同的部门就像是拉着同一辆马车的几匹马，如果其中的一匹马停止了奔跑，整辆马车也就停顿了下来，整个局面将是一片混乱不堪。所有的部门都是相互依赖的，你必须确保有充足平稳的原材料供应，以便支撑整个生产流程。为了处理原材料、劳动力和机械设备，销售部门必须负责推销生产的货物，而流通部门必须担负起保证销售和生产两个环节有序运转的职责。如果其中的某一个部门减缓了它的节奏，势必会影响到其他部门。因此，如果说某位员工不能跟上组织前进的步伐或者是没有足够的能力胜任工作时，遭遇挫折和失败是不可避免的。
当这种情形果真发生时，当某位员工获得提拔而业绩平平或力有不足时，通常就意味着他在组织中的职业生涯的完结。之所以会出现这样一种现象，并不是因为组织的首脑想要就此解雇他，而是因为他个人的心态很难摆正一他一般很难做到知难而退，心甘情愿地返归原来的工作岗位。我们并不能因此而责备他。试想一下，让一个获得升迁的人又重新回归原来的老位置，这的确是一件让人在心理上很难接受的事情。这会伤及他的自尊，不管这种想法是正确的还是错误的，总而言之，他会认为这是一件令他在同事面前大丢面子的事情。
某位员工无法胜任某项工作，这并不一定意味着是有失体面的事情。在棒球运动中，一个棒球运动员很可能是一位优秀的击球手，但却是一个糟糕透顶的投球手。如果他试图去做一个投球手并遭到了挫败，他也完全没有必要就此认为自己的运动生涯完蛋了。因为他完全还有可能成为一个一流的击球手一一只要他能够正确地判断自己的长处并找到适合自己的岗位。
人们之所以都热衷于在一个规模庞大的组织中工作，原因之一就是大型组织专业化分工更为精细，能够提供更多的不同性质的工作机会，不同的员工总能找到一个适合自己特点、能够得心应手的工作岗位。他可以在组织内部不停地跳动，寻找适合自己的岗位。如果他在事业上谋求成功的强烈欲望压过了他的自尊心，他就会绕开存在于某一前进方向上的明显的障碍，转而开始另一方向的努力。但是，由于事实上没有人真正喜欢遭遇障碍，并且障碍和挫折经常会使人们沮丧失意、蒙受羞辱，甚至因此一蹶不振，因而对于公司的老板来说，在提拔升迁员工这一环节上小心谨慎、深思熟虑还是必须的。否则的话，很难避免出现这种现象：升迁不仅仅无助于下属的发展，反而被证明是对他们的一种伤害。
造成员工在提拔升迁之后业绩平平或力有不足的另外一个原因，就是某些员工不能以正常心态看待成功以及伴随成功而来的鲜花、掌声、赞誉，尤其是大大扩充对他人的支配权力。这一切冲昏了他们的头脑，使得他们忘乎所以，陶醉于成功的气氛之中而醺醺然。他们用放大镜来观察自己，觉得自己的形象高大无比，能力更是出类拔萃。
他们不仅仅在自己的本职工作领域颐指气使、不可一世，而且跳过栅栏，试图对他人的工作也指手划脚、越权干涉。对于这一类型的员工来说，他们存在的最大问题并不在于自身的能力达不到工作的要求，事实上，他们对本职工作驾轻就熟、游刃有余，但问题就在于无限膨胀的权力欲和野心蒙蔽了他们对自身的正确认识，而使得他们对自身的能力有了不切实际的夸大自信。
让员工都成为“种子选手”
让员工都成为“种子选手”，这是一种高超的管理手段。对每个员工都要进行必要的专业知识培训，还要对他们进行思想素质的培训，你必须给他们树立榜样，这样才真正使他们成为“种子选手”。
果说，在一个企业里，员工们是一颗颗种子的话，那么，提高他们的思想素质、技术素质等等，就是一种培育，使之成为企业中的有用之才。如果说，一个企业如同一个体育代表团的话，那么，员工们都能成为“种子选手”，企业的社会效益和经济效益也就不在话下了。这种辩证关系，这种经营用人之道，蔡万霖十分通晓。
国泰自创建之初，每一年都招聘大专毕业生，作为公司的储备干部。一个公司跟一个国家一样，要继往开来，兴旺发达，就需要选好“种子选手”，并加以精心培养。这样，一旦需要他们到领导岗位时，就能充分发挥其才干，使事业不停地健康发展。蔡万霖有这种先见之明。国泰25年如一日，前后共吸引来500多位优秀的大专生，并委以重任，让他们在全省各地做员工第四篇小资本起家管理技巧培训与监督业务的工作。这些学有专长的大专院校毕业生，经过智育、体育和德育多方面考核，被选拔录用到国泰来，目的就是要发挥他们的聪明才智，为国泰的发展尽力尽责。因而，他们也深知蔡总经理的良苦用心，要用实际行动和优异成绩去回报上司的恩泽与期冀。
国泰人寿保险工作专业性很强，因此，在这里工作必须具备专业知识和熟悉本职业务。当然，一般职员是能做到的，但是，国泰是要发展的，因此，它不时地开办新的服务项目，拓宽业务范围。这就是说，作为员工要不断地学习新的业务知识，提高业务能力，才可以胜任新工作。正如一个毕业多年的大学生需要知识更新一样，加强学习，才能适应发展。
为了激励国泰职员的精神，缺乏音乐细胞的蔡万霖，在全体员工中征《国泰之歌》的歌词。人们对这一活动积极响应，绞尽脑汁精心编写。在众多来稿中，蔡万霖又邀请专家进行评选，最后将选定的歌词请作曲家谱上曲子，并制成录音磁带在公司播放、教唱。他还以总经理名义要求每天早上8时30分，206个分支机构一要集中员工做早操，锻炼身体，增强体质；二要高呼“振兴国泰，造福客户”等口号，使之时刻不忘公司宗旨，让信誉永存；三要高唱《国泰之歌》，以振奋员工们的士气。
蔡万霖认为，公司和戏剧是一样的，有各种角色。如果全体员工都能演好自己的角色的话，那么，公司必定能发展壮大。基于这一观念，他集中了大批精干之才，组建公司稽核处，让他们每天都到各部门去查看，发现问题及时上报。凡是稽核处报来的材料，蔡万霖都要亲自审阅。一次，公司内一个雇员为购置一套住房，拿出自己所有的积蓄还差30多万元，无奈挪用小资本起家了公款。稽核处查出此事并报告给了蔡万霖。对于资产上千亿元的国泰公司来讲，这点钱可谓九牛一毛，不足挂齿。但蔡万霖却没有把这当成区区小事，相反，给当事人以革职论处。就连公司的一个男职员在未得到对方允许的情况下，冷不防搂抱一位女职员吻了一下，蔡万霖对这等事也不放过，给予了严肃处理，并严正指出：“堤溃蚁穴，气泄针芒。我们公司的80%是女职员，她们在各个岗位上担负职务，是一支业务中坚，忽视或捉弄她们，不就等于毁了我们整个公司？所以我必须对此认真对待，绝不宽容。”
这样几件事一办，大家心里明白：跟着蔡总经理做事情，一分钱也不能贪，一点错也不能出！
国泰大好形势来源于国泰首脑的领导，确切地说是蔡万霖的正确、英明、才华和品行。为了提高经营效率，防止舞弊，蔡万霖在公司主张并积极推行高层主管“三年轮调制”，使某些妄想搞结党营私、拉帮结派、培植亲信等阴谋诡计的人，失去了环境和土壤，因而始终不能得逞。
公司财大气粗，名扬海内外。蔡万霖成为华人巨富，誉满全球。此时，在另一方面，蔡万霖也没有忘记蔡氏家族经营的座右铭一一财散则人聚，财聚则人散。
赞美下属的优点
每个人都渴望被别人肯定和赞美，你的下属也是，所以你要时常赞美他们，这甚至比物质奖励还要重要。
如果上司能够体会到初学者开始时犯错误是情有可原的，并找出其优点来加以鼓励，必可形成一种良性循环。
那就是老板明知下属有缺点，也要找出优点来赞扬一一下属因受到赞扬，而产生自信一一由于有自信，因此即使受到指责，仍可服从，于是有所进步一由于有进步，所以有更多被赞扬的机会。
有位教育家曾说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”
身为上司若始终摆出上司的架子或长官的威风，对下属“鸡蛋里面挑骨头”，以此获得自我陶醉或乐趣，则下属心理上必会形成“责备的挫折”，在关键时刻麻木不仁，以为上司的老毛病又发作了。如此，对事情本身是毫无益处可言的。
美国某工厂曾就工作方面的评价做了一项实验，首先将员工分为A、B两组，记录双方作业的进度。A组是在当天进行琐碎的工作之后，先确认“完成”或“未完成”之后再继续下一个步骤的。B组则是待所有的工作全部完成之后，再核对工作“完成”与否。
实验结果显示，A组的进度远比B组快。
这项实验使我们了解到，进行作业或工作时如果未进行评估即继续下去，员工的作业效率及学习能力均会降低；反之，在工作中，如果能够在告一段落时便予以评估，即可提高员工的作业及学习效果。
这便是心理学中的所谓“即时确认”。
这种心理作用也可应用在教导下属工作上面。
一般说来，当下属工作顺利时，上司易在匆忙之中认为那是理所当然的。下属由于在感情上较少有所起伏，而变成对工作漠不关心。
反之，在下属工作顺利时，如果能够适时地给予赞美，则其学习意愿相对地也会提高。
由于一般公司并不适宜以金钱作为达到“即时确认”效果的手段，因此不妨以“赞美的言词”代替之。
赞美本身对于教导下属确是极有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效率大为提高。
要求下属们朝目标努力时，必须考虑其执行效果。
最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制，同时也要让大家了解自己的部门在公司里扮演什么样的角色？工作成果得到什么样的认同？
不要只重视那些销售成绩好的营业人员，对那些努力开发新顾客、运用技巧打败竞争对手的人，也要适时给予奖励。
一般公司都忽略了这一点，他们都只依成果来比较好坏，所以不但培养不出下属的进取精神，也抹煞了他们的创造性。
对那些努力减少不良率、提高生产力、节约经费、开发新产品、改善作业方式的人，若都给予正面评价和鼓励，将对未来的想法很有帮助。
此外，尽量营造愉快的工作气氛，将呆板的工作趣味化，这些都不需要花太多时间和金钱，立刻就可以办得到。
千万不要抱着敷衍了事的心态，努力地确认是很重要的。
及时肯定别人的成绩
心理学家告诉我们，得到认可是人追求的一个目标。但是他们也告诉我们其他一些东西。着名的行为学专家B.F.斯金纳认为，为了达到最好的激励效果，你应该尽可能地表扬那些值得表扬的行为。作为领导，你的主要职责就是确保他人迅速得到他们应得的财章。
对不能放弃肯定别人成绩的机会，这是个积极的做法。当他们表现不错时，他们希望得到你的表扬。难道你自己出色地完成任务时不想得到别人的承认吗？在受到表扬的情况下难道你不认为你得到了别人的认可吗？其实，每个人的想法都是这样。这是人的本性。实际上，被人认可是人类获得激励的重要力量。
奖品或许并不重要，但是对成绩的认可和荣誉则是非常重要的。
玛丽·凯·阿什是一个富有传奇色彩的妇女，她用杰出的领导技能造就了一个年收人达百万的化妆品公司。“我们认为人们需要得到成就的认可，因此我们总是尽可能地给予认可。”
她确实这样做了。玛丽·凯·阿什把粉红色的轿车、昂贵的皮衣、珠宝首饰和其他有价值的东西都作为奖品发给了别人。而且她做的还不止这些。她分发漂亮的丝带，让人们到台上领奖、写表扬信、出版三种杂志（有双月刊、周刊）来宣传成绩，并在任何可能的时候表扬和鼓励他人。
玛丽·凯认为最有力的认可根本不花费什么东西，它只是简单的表扬。她认为赞扬可以帮助人取得成功，并把这个理论叫做“表扬人去达到成功”。她知道人们对表扬和认可的反映是简单的。因此，只要她看到别人取得了成绩，哪怕很小，也总是给予很多奖励。
“我认为你应该在任何可能的时候表扬别人，人们对这一点就像饥渴的植物需要水一样。”
听到她的这种说法，你不必惊讶，因为从心理学的角度来看，这是非常正确的。
把握好处罚的尺度
“没有规矩，不成方圆”。即使企业规模小，人数少，也要有严格的规章制度。处罚时一定要掌握好尺度，既要“罚”到位，又要使被“罚”
的人心悦诚服。
胃奖励一样，处罚也不是目的。“罚”的更重要的作用就是化消极因素为积极因素。英国着名心理学家汤姆逊说过：“任何一种惩罚，一旦发生，其内容都会变得毫无作用；问题的关键在于让人害怕可能受到这种惩罚。”因此惩罚并不是目的，而是激励员工的一种有效手段。
如果你的“罚”不到位，不能触动人心，同样也没有施行的必要。
当你的员工出现错误时，你有必要提出批评意见，这是一种微妙的工作。批评永远比奖励更要讲究方式方法，以下是指出员工错误时应注意之处。
(1)对待不同类型的员工要采用不同的方式。
(2)始终牢记批评的理由，言有所指，不可任意发挥。
(3)批评要坦诚相见，不可态度不明。
(4)切勿伤人自尊。
(5)批评任何人时都不可存轻蔑之心，更不可有轻蔑的语言和行为。
(6)如果你的批评并不能使对方找到一条正确的道路，那么它无疑会沦为一种为发泄愤怒和推卸责任而提出的无谓指责，这万万要不得。
(7)批评人应就事论事，不可翻旧账。
(8)不要过于仰仗权力，而要仰仗道理。否则会引起对方的极大反感。
总之，企业管理者批评下属或者惩罚下属时应牢牢记住：批评的目的是为了解决问题，而不是为了自我发泄和使对方难堪，更不是为了招致恼恨或敌对的情绪。美国着名企业家艾伯瑞说过：“我在指出员工错误之前，要先想好如何让他们在谈话结束时会主动和我微笑着握握手，再离开我的办公室。”
不因事废人是一种发展地看问题的方法。人各有其长处和短处，切不可以将人一棒子打死，尤其在创业之初，许多业务都是初次接触，你的员工更避免不了犯这样或那样的错误。一个领导者应有容人之量，应给手下的人有一种希望和机会。我们会经常发现，敢于暴露自己缺点的人才是能真正改正缺点的人。一个出色的领导者，不但应该能及时发现并指出员工的错误，施之以正确的处罚，而且要给犯错的员工以改正错误的机会。美国着名的柯派建筑材料工程公司原总裁弗兰契·皮亚隆指出：“一个人和一个企业的成长过程都是由于尽可能快、尽可能多地制造错误来学会成功的。”企业不仅要生产商品，而且要产出人才，如果一个企业因事而废人，将会永远重复低级的错误。
牢记把握好处罚的尺度，无论是奄工作还是生活中，都能大大提高你把握对人对事的尺度的能力。
处理员工错误的技巧
当员工犯错误时，要采取委婉的方式来处理，先要肯定他的成绩，赞美他的长处，然后给他一次改过的机会。这样，你就会树立起你的威望，他也会死心地服从于你。
伯失业了一阵子。由于他受的教育不多，又没什么本钱，所以在车库里开了一家室内装潢工厂。经过永不屈服的努力，他的生意愈做愈大，今天已拥有一家最新式的家具制造厂，员工总数超过300人。
鲍伯先生为人和蔼可亲，他在批评别人时的人道主义方式很高明。下面就是他的解释：
“我是个生意人，看到什么事情不对劲，就会赶快设法补救。但是关键在于补救时所采取的特殊方法。如果员工犯了错误或把事情弄糟了，我会格外小心，尽量自我克制，避免再去伤害他们，让他们无地自容。我采用下面四个很简单的步骤：
(1)我只在私下跟他们说；(2)我会称赞他们已经做得很好的部分；(3)这时才指出一件可以做得更好的事，并且帮他们找出适当的方法；(4)再一次称赞他们的优点。
“这个公式很管用。当我按照这种方式做时，大家都很满意，因为这正是他们喜欢的方式。每当他们走出我的办公室时，确实会一直想着他们不仅做得很好，还可以更好呢！”
“我对于那些我选定的人，向来很信任。”鲍伯先生说：“我对他们愈好，我收回的东西也愈多。这是天经地义的事。老实说，我并没有要求什么回报，只是‘种瓜得瓜，种豆得豆’的必然结果而已。
“我举一个真实的例子吧！大约五六年前，生产线上有一个工人喝得酩酊大醉后来上班，吐得到处都是。厂里立刻发生了骚动。一个工人跑过去拿走他的酒瓶，领班又接着把他护送出去。
“我在外面看到他昏沉沉地靠墙坐着，便把他扶进我的汽车送他回家。他太太吓坏了，我再三向她保证什么事都没有。‘喔！你不知道，’她说，‘W先生（她说的正是我）不许工人在工作时喝醉酒。吉姆要失业了，你看我们怎么办？’我当时告诉她，吉姆不会失业的。她反问我怎么知道，我说我就是那位W先生。
“她差点昏倒。我告诉她我会尽全力引导吉姆，同时也希望她在家里尽力照顾吉姆，以便他在第二天早上照常上班。
“我一回到工厂就对吉姆那一组的工人说，今天在这里发生的不愉快，你们要统统忘掉。吉姆明天回来，请你们好好对待他。长期以来，他一直是个好工人，我们最好再给他一次机会！
“吉姆第二天果真上班了。他酗酒的坏习惯也从此改了。这件事我很快就淡忘了，没想到吉姆却一直记在心上。两年前，地区性工会总部派人到我们工厂协商有关本地的各种合同时，居然提出一些令人惊讶、不切实际的要求。这时，沉默寡言、脾气温和的吉姆，立刻号召大家反对。他努力奔走，并提醒所有的同事说：4我们从先生那里获得的待遇向来很公平，用不着那些外来的和尚告诉我们应该怎么做’
“这样就把那些外来的‘和尚’打发走了，并且仍像往常一样和气地签订了我们的合同。这些都应该好好感谢吉姆才对！”
下面是使用“人性化管理”方式使你成为更好的领导人的两个方法。
第一，遇到跟人事有关的难题时，要及时反问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是什么？”
当你的部属不能胜任工作，或某一个员工制造相当棘手的问题时，请记住W先生帮别人改正错误所用的方法。千万不要讽刺他们，不可做刻薄鬼，也不可把别人说得一文不值，更不可当场骂人。
处理人事问题时多想想“合乎人性的方法”，一定会有回报，不管快慢，都会使你喜出望外。
第二个帮你使用“人性化管理”的方法是：把别人看得都很重要。要关心部属的业余成就。时常想到一个很普通的原则：你愈关心一个人，他愈会努力为你服务，你的成就也愈大。
尽量在每一个场合称赞你的部属，在你的上司面前称赞他的能力。设法夸奖地位比你低的人，这正是古老的习俗所特别强调的，这样不但不会降低你在上司眼中的地位，反而会使你成为一个伟大而谦虚的人，比那些轻浮的人更受人尊敬。所以即使是小小的谦虚都对你非常有用。
从关心员工的小事做起
小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系，相互影响，相辅相成的。领导者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
如你是一位领导几万人的大公司领导，你会过问每一位员工的饥寒冷暖吗？
事实上，这是根本不可能的。
但是，你可以适时、适当地参加一些细致人微的工作事务，这是对你有益而无害的。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属或同事会对你产生成见的。
在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑于你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到威胁。
如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃、水水灵灵地茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。
领导赞扬下属是为了更好地调动其积极性，激发职员的热情和干劲，光会说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示出你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。
1.关心下属的家庭生活
家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。
有一个文化公司，职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫横飞的口头表扬，而是注意到职工们没有条件在家做饭、吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了职工的后顾之忧。
当职工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导在为他们着想吗？能不感激领导的爱护和关心吗？
2.要亲自探望住院的员工
一位普普通通的下属住医院了，主管亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好！”
有的领导就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己。如果领导不来，不免会嘀咕：“平时我干得那么卖力，他只会假惺惺地表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴！”
3.抓住机会表达对员工的赞美
调换下属是常常碰到的事情，粗心的领导总认为不就是来个新手或走个老部下吗？来去自由，愿来就来，愿走就走。这种思想很不可取。
善于体贴和关心下属的领导与口头上“关心”的人做法也截然不同。当下属来报到上班的第一天，口头上“关心”的人只会过来招呼一下：
“小张，你是人大的高材生，来我们这里亏待不了你，好好把办公用具收拾一下准备上马！”
聪明的领导则会悄悄地把新下属的办公桌椅和其他用具收拾好，然后才说：
“小张，大家都很欢迎你来和我们同甘共苦，办公用品都给你准备齐全了，你看看还需要什么尽管提出来。”
同样的欢迎，一个空洞无物，华而不实；另一个却没有任何恭维之词，但领导的欣赏早已落实在无声的行动上，谁高谁低一目了然。
下属调走也是一样，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导的挽留之情很不到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着，或许自己也有这么一天，领导是怎样评价我呢？此时领导如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。
4.记住并祝贺员工的生曰
现代人都习惯于祝贺生日。生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些主管惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体会不出来，而一旦换了有差异的领导，他自然而然地会想到你。
给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭，甚至送一束花，效果都很好。乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的作用。
不要轻易道歉和许诺
轻易道歉的管理者，往往被认为是不可靠、不能托付重任的人。虽然坦率的个性可取，但如果表现太过分，容易被误认为是胆小怕事的人。
古人云，君子一言既出，驷马难追，言出则必行，行必果。这是做人的学问，也是你处理好与周围人关系，树立自己威信的信条。在许诺之前一定要实际些，而且要长远一些。
谓“知错能改，善莫大焉”就是劝告大家：发现错误时，就要改。因此太过固执己见的人，人际关系一定不会圆满。但是，管理者太过轻易地道歉，也不见得是件好事。
担负企业的管理者和公司的基层干部，如果轻易地就道歉，那么反过来说，就是“对自己的工作一点责任感和信心都没有常常看到一些管理者在遭上司斥责后，马上就道歉。乍看之下，他是个坦率、服从的下属，但仔细想想，那何尝不是一种不负责的表现呢？这么轻易地就道歉，表明他不太有责任感。有些人，包括管理者在内，也许会在嘴里说：“对不起”，其实心里想的是：“我根本没有道歉的必要。”
“不要随便道歉”这句话，更深一层的解释应该是，做任何事之前要深思熟虑，要充满信心地去做，免得造成将来的遗憾。
持有这种工作态度的管理者，一定能得到下属们的信任。
不少领导所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的、终无音讯的等待。
诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个令人兴奋的诺言：“若超额完成任务，大家月底将能够拿到40%的分红。”这是怎样的一则消息啊！情绪高亢的人们已无暇顾及它的真实性了，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。
接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神的支柱，投人到辛勤工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件。
难以实现的诺言比谣言更可怕。虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，而你的未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你送一份急件，当孩子跑回索要奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领。一旦你的员工有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由无情的数字符号构筑的组织环境之中。
注意自己的举止言行
行为有时比语言更重要，领导的身分权威，很多往往不是由语言，而是由行为表现出来的。
聪明的领导尤其如此，一定要注意自己的言行举止，让言行举止为你树立权威。
领导跟员工在一起时，要适当表现自己的“身分”。在办公室里与员工相处，别人应该一眼就能看出，谁是员工，谁是领导。如果你不能表现出这一点，给人的印象就可能正好相反，那么，你这个领导就是失败的。
你虽然不必过于矜持，但起码要让你的员工意识到，你是领导。这样，即便是活泼、轻佻的职员也不至于去拍你的肩膀，或拿你的缺点肆意开玩笑。他在你面前会小心谨慎，会看你的脸色行事，当你们一起离开办公室时，他会恭恭敬敬地把门打开，让你先行。
领导要保持自己的威严，在无形中造成员工对你的尊敬之意，为你的工作创造条件，员工会处处一一至少在表面上尊重你的意见，当他们执行任务有困难时，会与你商量，而不会自作主张，各行其事。
领导要注意自己的讲话方式。在办公、室里跟员工讲话，要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更%好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲、做报告，要威严有力，有震慑力。
跟职员交谈时，即便职员处于主动，领导听取对方谈话，切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定。如果意识到员工意见确实对公司、对自己有利，也不要急于表态。
多思考，少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，使员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容、仔细地考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，总比草率决定为好。
行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些材料。员工们会根据每一个较小的事情来判断你。
当你显示自己的身分时，你是将办公室的门敞开还是紧闭？当你走出办公室时，如何与员工打招呼？你如何接听电话？如何回复来信？每一个细节都会映人员工的脑中；每一个细节，都是向员工们传达了你自身的一份信息。
不要以权指责下属
身为领导者要自立，要以自己一贯的言行让下属信服。否则，一旦失去权力，你将会变成人人鄙视的人。
导者负有达成企业目标的任务，为了完成任务，他被赋予一种强制别人的力量，这个力量就是权力。它可以用作指示、指导，也可用以纠正过失。虽然如此，但如果太仰仗权力，不管什么事都采取强硬手段来压制下属，口口声声说：“我说这么做就这么做”，不厌其烦地向人们显示自己的权力，则不能使下属信服。
领导者应该认清的是，指责应该根据事实，就事论事，要给人充分的指责理由，而不应因为被赋予了使人服从的权势而滥用指责。把强制及使人服从的力量深藏不露，才是最聪明的办法。
部下能老实地接受指责当然最好，但是，有些下属非但不能接受，反而针锋相对，此时有的领导就会火冒三丈，往往以“这是命令，一定要给我做到！”的强制语气来压制对方。
聪明的领导可不会这么做，这是表现度量的重要时机，改变指责方式才是必要的。从权力的宝座上走下来，以一种交换意见的态度，和气地解决问题，才是上策。
身为下属的人，本来会有服从的心理，如果领导者用一种以上压下的态度对付下属，即使性格温顺的人也会产生反感。所以领导者不能借助权力压人，靠本身的威信使人服从是重要的办法。
话虽如此，但有些顽固、刚愎自用的下属，见领导以一种友善的态度与他们交谈，反而摆出一副盛气凌人的架势。对这种下属，当然不妨使用强制的手段。但一般情况下，是不需要用压制方法就可以解决问题的。
权力是一种力量。当它使用在责备时，可能招来对方的反感，助长其反抗心理，这一点握权在手的人都须注意。
正确对待与处理冲突
对有利的冲突要合理地利用。对性质比较严重，事态可能扩大的破坏性冲突，要快刀斩乱麻。
在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾将成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点、切身利益的具体项目、道德方面的某一行为倾向、情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
在以前，行为科学家往往认为冲突是坏事，因而对冲突持否定态度。但近些年来发现，冲突并非都具有破坏性，冲突在社会中不仅不可避免，而且还是一个重要的积极的现象，因为如果只强调忠诚和合作，不发表不同意见，二味提倡唯唯诺诺，反而会使矛盾不能暴露，窒息企业生机。从这一点来说，冲突按性质又可分为两类：一类是破坏性冲突，是指由于双方目标不同而产生的冲突，这种冲突常常造成双方关系紧张，使相互间的配合比较困难；另一类就是建设性冲突，这种冲突在培养创造与革新精神方面有着积极作用，通过冲突来革新保守思想和旧习，因此这种冲突应加以倡导。
一个没有冲突的组织制度可能会是静止而无效的，它对组织没有多大鞭策力，所以，企业老板的注意力应放在对冲突的调节问题上。开展建设性的冲突应保持在适当水平，以利于提高效率。当冲突过多时，要设法使之减少；而当冲突过少时，要设法使之增加。
组织内部的冲突又可分为下列四类：
纵向冲突。即在组织内部各级别之间产生的任何冲突。上下级之间的冲突就是一个很好的例子。纵向冲突很可能是由于彼此沟通不足、利益冲突（目标性冲突）或对见解和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）而产生的。
横向冲突。是指在一个组织内部同一级别层次的员工之间、部门之间的冲突。这种冲突往往是由于大多数组织中存在的追求局部优势现象而引起的。
职能冲突。许多团队中都设有帮助管理各个部门的职能部门，职能部门与其他部门之间通常会引起冲突。职能部门的员工往往有较高的教育程度，来自不同的环境，比其他部门的员工年轻，不同部门的价面和信仰的表面化很容易造成职能冲突。
岗位冲突。岗位是指个人在其职位上所应该完成的一系列活动，岗位问题一般会涉及到冲突。在上级的指示发出以前，指定岗位责任的员工已经对目标人物的活动有较高的期望、感觉和评价了，这种想法往往会影响实际上发生的指示，假如这些指示不相同或不相容，就会引起岗位责任的冲突。此外，还可能因为岗位责任混乱而卷人岗位冲突。岗位责任混乱是指对于工作所要求的活动缺乏一致的信息，包括退步、进攻性行为和恶意的沟通等。有证据表明，有些岗位责任冲突不可避免，而有些岗位责任冲突在一些情况下可能有一定的促进作用。
对组织内部的冲突，从宏观上讲，可采用以下几种方法加以解决：
(1)强调整体效率，树立一致对外思想；(2)安排各部门之间相互往来的机会，增进相互了解；(3)尽量避免恶意的互争胜负；(4)加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念和行为。
具体来说，应该做到以下几点：
(1)公平分配工具、材料供应以及其他资源。私营企业必须经常对谁应该得到什么、得到多少或什么时候得到做出决定。如果在分配时出现尔虞我诈或偏袓，冲突就开始了。
(2)正确界定重要事情。如果是因为信息不足或信息错误，造成主次不分，应该立刻澄清；如果意见分歧是因为每个人的看法不一，就必须究其根源。
(3)慎重对待内部的变化。管理人员和员工都容易滋生“地盘权利”，即不愿外人进入他们的领域。一旦发生变化，他们会抵制这种外来力量。因此对企业内部的人事以及其他安排的变化应慎重考虑。
(4)彼此信任。如果工作总是出错，不信任感就很可能发生。如果某一部门因工作失误或效率低下而受到批评，员工就可能会环顾四周，寻找责备的对象。
(5)保持部门运作的稳定性。变化对每个人来说都是颇具威胁性的，因此他们很自然会通过找岔子或抱怨来消除恐惧和焦躁。企业老板虽然不能控制这种变化，但可以保持冷静以平息冲突。
“和谐”与“制衡”的妙用
“和谐”是由于“制衡”运用得当而产生的，不懂得运用“制衡”的管理者，企业内部永远也不能得到真正的“和谐”。企业管理者要根据企业的自身情况，灵活运用各种管理措施，使企业在“制衡”中达到“和谐”的目标，这对处于初创时期的企业显得尤为重要。
“三权分立”在西方国家的政治中得到了广泛的应用。行政、产法、司法三权分立且相互制衡，造就了一个个高效和谐的政府，同时也造就了西方现代文明。同样地，“和谐”‘“制衡”也是企业管理的大法。企业内部的和谐一致，是发展的基本条件。
所谓的“和谐”，是指在既定的目标和原则下，各人都有自己应负的责任，以协调、合作的精神去完成自己的任务，也就是现在经常提到的“团队精神”。合理分工是运作高效的前提，很难想象一个人事关系乱糟糟的企业能够有什么发展前途。一个没有效率的企业，很难产生效益。
所谓“制衡”，是说每个部门或岗位为了完成任务，在做法上或许彼此会发生冲突，产生分歧，但这些冲突和分歧是在完成任务这个总目标之下户生的，这时就需要老板的协调了。
作为管理者必须处理好“和谐”与“制衡”的关系。
你必须明白，员工彼此各干各的，谁也不管谁，这固然有悖和谐，和谐并不是指一团和气。如果都当老好人，有意见也不肯讲，表面上和和气气，实际上彼此和稀泥，这不能称之为和谐。
有的人彼此私交不错，且都处在企业的高层，凡事都能互相包涵，不管你拜托我做的事对不对，碍于面子也不好意思拒绝。我有事请你帮忙，即使对企业不利，你也不能拆我的台。这就有点像官场上的“官官相护”，是对企业利益的重大潜在威胁。此时，“制衡”就显得十分重要了。
企业的不同部门、不同岗位，除了有专职专责的意义之外，也有相互监督、制衡的作用，其目的是使任何人、任何部门都不能做出有损企业利益的行为。“制衡”还有另外一些作用，那就是平衡员工的情绪，激励员工的进取心。有些老板在人事安排上，对于同级不同部门的负责人，绝不安排两个非常合得来的人。这种做法乍看起来是跟“和谐”的宗旨相矛盾的，但实际上它是“制衡”原则的一种应用。高明的管理者，决不害怕自己的员工之间闹意见，他知道这些人如果彼此有意见，就会为了争取老板的重视和赏识而竭尽全力，在工作中表现自己。如果两个负责人，一个太强，一个太弱，也不是好事，弱者只求相安无事，而强者容易自以为是，这也得不到真正的“制衡”。
恩威并用效果好
“恩威”运用到得心应手的时候，往往会带有权术的味道，但如果你是为了带领员工同心协力，奋发工作；为了企业的整体发展；为了员工自己的切身利益，那么，你恩威的施用，是出自真诚也好，出自手段也好，都无伤大雅。
现代企业讲求民主管理，老板与雇员的界限越来越不明显，但这并不是说老板、伙计不分了，这只是在人格上、工作上彼此没有贵贱之分。在管理上，老板还是老板，雇员还是雇员。老板有权力，雇员有能力的局面，是不应该也不可能混淆不清的。
“恩”与“威”，实际上差不多所有老板都在施用，问题是如何用得机巧、用得恰到好处，这是很微妙的。
有家小工厂，一位技师和生产组长发生了冲突，脸红脖子粗地大吵起来。其实他俩是为了改造一台机器而发生分歧，你说这么做好，他说那样做好，互不相让，吵翻了天。本来出发点都没错一一为了公司好，但也各有想法。
那位组长是老工人出身，他想：“老子在这里干了十几年，哪里有个螺丝钉我都知道得清清楚楚。你才来了几天？只不过多读了几本书，就想骑在我头上？”
技师是大学毕业，到工厂才3年，他想：“机械结构的原理，我比你懂得多，你的土办法还差得远呢。”
这矛盾其实不是一天两天的了。老板为了企业发展，适应竞争需要，有心要罗织一些懂理论的大学生充实工厂，这位技师正是他吸收的第一个具有大学学历的员工。为了能继续吸引人才，老板给他定了个技师的职位，工资、待遇比一些老技工还稍高一些。于是有些老技工心里自然不服气，那位生产组长实际代表了这种情绪。
冲突发生了，老板当然不能不管，但又颇感为难，因为就事论事谁都没有错。
批评技师吧，不但技师会认为老板不重视理论，不重视新技术，打击了他的积极性，还会助长了那批老技工的气焰。把老技工出身的组长骂一顿吧，定会引起老技工们的不满，认为老板忘了这些创业的老功臣，说不定一气之下，拍拍屁股不干了。
老板真是左右为难，留不住专门人才，企业不可能有长远发展；得罪了老技工，马上就会影响生产。两种情况出现哪一种，都是公司的不幸。
老板不愧是个管理能手，终于想出了办法。他把技师调开，另设一个从事产品改进的部门，由技师主持，选几个年轻好学的技工，跟着一起研究。
老板分别找两人谈了话。
老板先找的是技师，用诚恳的语气跟他深谈一番，内容不外是将来公司的发展全靠他，并希望他能争一口气，在新产品开发上作出成绩等等。
按理说，技师责任重了，待遇也应高一点才是。但老板明白，如果调了他的职再加薪，无异于告诉老技工们，老板对技师更重视了。老板悄悄告诉技师：“你现在独当一面了，应该给你一点薪水，但我想你了解我的苦衷，现在还不是时机，好在你还年轻，有自己的理想，不会计较。不过我可以向你保证，决不会让你吃亏。”技师满意地走了。
最妙的是老板同组长的谈话。他把组长叫到办公室，一见面就带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家王技师吵起来。你不用解释，我也知道你有委屈，但你的年纪比人家大，资历比人家深，即使有什么不满，也应该忍下来，事后跟我说。”
“你已经跟了我十几年，你的能力我信得过，”这时老板用对自己人的语气说，“但你知道我们开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才。如果我用一个新人，你就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板帮着老员工欺负新人。”
那位组长本来一开始就满肚子的话要说，被老板训一顿，一句话也说不出来了。老板对他好，把他当成自己人看待，他除了惭愧还能说什么呢？
以上例子，是“恩威并施”的妙用。这牵涉到被管理者的个性、观念和理想，必须根据你平时对他们的了解，以及你们之间的关系灵活地加以运用。
让员工跟你行动起来
只有让员工行动起来，你的管理才能有所效果，而让员工行动起来，你必须先行动起来，做出行动的榜样。
1.在任何时候都要以身作则
斯托本说：“我在晚上进行部署，白天执行。”
当然，仅仅写下要做的事并不是领导艺术。斯托本怎样执行他的部署呢？他组建了一个模范连队，练习他头一天的计划，然后让模范连队在所有军官和士兵面前迸行训练。用这种办法，他不仅向众人指出了“要做什么”，而且表明了他希望所有人在战场上如何去做。尽管斯托本很年轻，但他成为美国第一位陆军监察长。
吉迪恩也是一个军事名人，引用《圣经》里的话说：“我这么做，你们也应该如此。”
2.及时采取行动
如果你想让你的组织具有高昂的士气，就必须不断掌握情况的变化。不仅要眼观六路、耳听八方、观察发展趋势，更重要的是，你要每天四处了解情况，并与组织的人员进行谈话。
这样，你不但能够了解人们的情绪，也可以了解事情的发展。
如果组织里的人意志消沉，你就应该立即了解这个情况并及时采取措施，有时一个简单的笑话可以扭转形势，有时则需要做更多的努力。最重要的原则是，要了解组织的现状，然后立即采取措施改变它。如果你做到了这两点，你就可以取得主动权。
3.制造快乐的气氛
另一个影响士气的办法是制造快乐。快乐往往能对士气产生积极的影响。
麦克阿瑟在西点军校的一个同学曾经指出，麦克阿瑟通过快乐使别人树立自信心。
艾森豪威尔的同学卡尔·班克说：“艾森豪威尔最突出的特点就是，他总是很快乐、友好而且幽默。”
确实，很多人的成功要归因于他的快乐心情。在二战以后出版的一本关于空军领导艺术的手册里，曾经提到美国空军总司令、五星上将哈普·阿诺德的领导艺术。这本书里说，哈普·阿诺德的微笑在他提升为空军总司令中起了重要作用。“快乐意味着自信、乐观、无畏和‘我喜欢他们’。而这些能够立即让每个人得到承认和温暖。”
4.让员工有主人翁感觉
如果你想让你的团队拥有高昂的士气，你必须让他们参与到整个行动中，也就是说，你的团队必须在完成任务中有主人翁的权利。
在以前的“参与管理”中，军队中通常有这样的说法：“告诉他们做什么，而不要告诉他们如何去做。”你可以发现，当员工自己决定如何去做时，他就得到了主人翁的权利。
当你赋予下属以主人翁的权利时，他们完成任务时的感觉，与你自己完全负责时是很不同的。这个不同即在于，他是一个重要的组织成员还是一个无关紧要的人员。而当你给他们主人翁权利时，他们就会处在完全不同的氛围影响之下。
给员工充分的发挥空间
作为管理者，你必须让员工安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，给他们一片自由发挥的空间，调动他们的积极性，而你也学会了轻松管理。
卫作期间，如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一会儿，让他们自行其事。很多下属都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸终于可以按自己感兴趣的方式工作了。
很多人与领导相处时，总会感到紧张不安。他们总想让领导高兴，却不知如何做才好。当领导离开时，他们反倒能全身心地投人到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们能更好地作出决定。
因此，作为领导者，你可以离开员工一会儿，甚至一段时间，尽量给他们留一些机会。当你回来时，你会吃惊地发现，员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。
离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所信任的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自主行事，那么，当你不在的时候，所有的一切可以照样圆满地完成。
离开员工，需要给他们提供一个工作框架。作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内改变，即使出现问题，你的员工也可以和你一样妥善处理。当然，如果出现十分重大的问题，他们也不可能自行其事，必须将你唤回。
当你不在时，员工们也许有些不大习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边时，他们会向你展示自己所实现的业绩。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由度越大，他们做出的事情就越成功。
当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的工作。这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实而有责任感。
让员工快乐起来
一个快乐的员工，才是一个有生产力的员工。一旦每个员工都感到工作愉快，产量势必增加，客户的抱怨也会减少，而工作对他们来说也将成为一种乐趣。使员工快乐起来，你会发现管理员工是件很容易的事。
口口行端正、关心自己、关心家庭、关心公司、诚实、口才好、有好奇心，这是大多数领导对所有员工的共同要求，不论是清洁工、机器操作员、工厂领班及公司经理都一样。
为了解员工是否能适应这个大家庭的上述要求，领导都应与之亲自面谈。这项冗长的评估及面谈过程，虽然颇为费时费事，但是却是值得的。
对员工的要求，应和给员工的待遇相当，主管们也应基于这个信念来鼓励员工在工作中寻求满足和快乐。
员工希望知道他们未来的报酬、他们在公司中未来可能的发展前途、他们怎样才能对公司有贡献、他们如何才能成长。为了加强员工对公司的参与及关心，领导们应致力于给予员工真正的赞美一一不只是敷衍式的“干得好”！而是真正地赞赏每一个人的特殊努力及成就。
每个人都需要被赞美，甚至渴望被赞美，而能力受到肯定更是其中一个重要的激励因素。
员工对于自己的工作通常都很关心，如果你能善用这种关心，使它和公司的目标相辅相成，成果将是很惊人的。
除了给予员工赞美之外，领导们还应尽力去协助员工发展他们的兴趣。在今天的工作环境中，这似乎有些不可思议，但是，这种方法却很有用。主管们不只是以雇主的姿态去关心员工，还应把他们当做朋友，并尽一切力量去帮助他们。
下面举几个例子来说明：
某公司有一位杰出的韩国籍员工体重急速下降，却又苦于无法用语言和他的医生沟通。公司的主管找遍了整个旧金山地区，终于找到一位会说韩国话的医生，这个问题现在已经解决了。
某公司在周末时，免费把卡车借给员工搬家，还规定任何员工遇有紧急状况都可以免息预支一周的薪水。
有些公司安排弹性工作时间，曾经有一位员工在婚姻出现问题时接受过这种安排，现在他们的问题已经有了愉快的结局。
某公司有一位员工在怀孕时未得到她应得的福利，公司向保险公司交涉了6个月后，终于得到这项原先因疏忽而失去的利益。
·住院的员工或员工配偶，很多公司都会送上鲜花以表慰问，而员工结婚时，公司也会送一张支票作为结婚礼物。
有一个公司，每个月的发薪日，老板都会买甜甜圈给全工厂的员工，以庆祝发薪及月底的到来。甚至还免费提供4张“全美橄榄球联赛”的季票给员工。
有些公司有时候甚至会让员工提早回家，只因为那天天气很好，希望他们提早回去享受这美好的天气，而薪水却仍然照付。
上面所讲的事一定会让你觉得这些领导们疯了，或者以为他们在开乡村俱乐部，在浪费公司的资产。事实上，这些做法产生了令人惊异的效果。
激励员工的技巧
要调动员工的工作积极性，需要想方设法地激励他们。作为一个成功的管理者，必须要重视激励的作用，学会激励的艺术、技巧和方法，善于激励员工。
为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够。不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展各种巧妙的手段。
有几个技巧可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。
1.授予他们权力
授权不仅仅是封官，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力。还要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
2.向他们描绘远景 领导者要让下属了解工作计划的全貌，并看到他们自己努力的成果。员工愈了解公司目标，对公司的向心力就愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
下属非常希望他们所服务的公司是开放的、诚实的，能不断给他们提供与工作有关的公司生产信息。
若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就是老想换个新的工作环境。
如果能获得充分信息，员工就不会浪费时间、精力去打听小道消息了，也能专心投入工作了。
3.奖励他们的成就
认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效地建立其信心，提高其忠诚度，激励员工接受更大的挑战。
4.提供必要的训练
支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等。这不但可提升下属的士气，也可提供其必要的训练机会。教育训练会有助于减少无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
5.给他们好的评价
有些员工总是抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导者的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下提出。
6.听他们诉苦
不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。
就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发现他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
资金管理至关重要
资金管理的失误常常是导致企业破产的重要原因之一。学会管理资金，把钱用到点子上，对于财力本来就较弱的小资本起家者来说，便显得更为重要了。
企业资本包括开办资本和日常经营资本。从经济学的角度来说，开办资本就是固定资本，日常经营资本就是流动资本。
固定资本指的是一次性购买并长期使用的项目，包括不动产、固定设备，如厂（店）房、机器、柜台、货架和陈列橱窗等。流动资本就是为保证经营活动能正常进行的资本，它用于购买商品、存货、业务开支、租金、税金和支付工资等。
对于决定开张经营的业主来说，最首要的一件事就是资本估算，即大体需要多少固定资本和流动资本。根据你的经营规模和能力，先估算所需的固定资本额，然后再决定所需的流动资本。像原材料、存货、租金、工资、税收、水电费、保险费、借款利息、宣传广告费以及自己的生意费用等经营费用都应进行预算。日本近年提出“预算即结算”的经营口号，可见资本预算对整个经营过程的影响之大。你在经营前，对每个经营环节应进行精心的资本预算，然后通盘考虑，精打细算，该购置的要不惜成本购置，可花可不花的钱就尽量节省。那种开张了几个月就关门大吉的商店、企业，很多是业主不善作资本预算，大手大脚，乱掷钱财所导致的。
搞好资本预算后，就应该制定一个运用资金的详细计划，在以后的经营活动中严格按照这个计划行事，定期结算，并与原先的计划相比较，找出预算与结算的差异，根据差异，及时调整经营措施，力求逐渐接近你的计划，增加盈利。
资金管理过程中重要的一环是设立严格的现金支付记载，如销售日记账、现金接收和支付日记账、存货日记账等。要求当天营业当天清点，每月做一次成本核算。通过这些措施，你在任何时间都知道手头有多少现金，也能知道需要多少钱来维持一天或一个月的经营，更知道盈亏的原因，从而对经营状况做出正确的判断和调整。
如果你开的是烟酒店，自己从货架上拿一包烟来吸，也必须如数把钱交到钱柜里去。你若能做到这一点，说明你对资金管理一丝不苟，心清如水。
面对财务困境的管理
遇到财务陷入困境时，你要想办法尽快解决你的存货，与债权人进行沟通，寻求帮助，动员员工一起渡过难关。
资本起家者在前进的道路上难免会遇到一些财务问题。大多数财务问题并不严重，可以很快克服。但有时也可能陷入财务困境，比如当你的客户的付款比预期迟缓时，或经济普遍不景气时，极有可能产生现金紧张问题。严重的财务问题有时不是一朝一夕便能得到解决的，有可能要经历一个渐进的、漫长的过程，例如需要几个月，有时甚至好几年。在企业遇到严重财务问题时，下面的方法或许对你解决财务危机有一定的帮助作用，或为你解决问题提供必要的时间。
首先，及时与你的债权人进行沟通，尽量争取更长的还款时间。及时让债权人事先知道你的企业因缺乏资金而无法按时偿付债务，并且给他以信心，证明你所遇到的问题只是暂时的。这样，让债权人较早地了解事实真相，可以增加债权人对你的信任感。千万不要对债权人躲躲闪闪。如果条件允许，可以向债权人定期提供你的企业财务状况的最新变化，以便使债权人能够理解企业财务困难的性质和程度。债权人了解到你的财务困难后，通常会根据企业的财务问题而调整实际信贷额度，或是进一步推迟还款的时间，而不会为自己被蒙在鼓里而操心。一般情况下，知情的债权人常常愿意帮助受困企业解决财务问题。毕竟，许多企业所遇到的只是些暂时的财务问题，债权人大多是不会逼着你破产的。债权人一般是希望看到财务受困的客户恢复元气，因为只有当受困企业摆脱财务困境并继续生存和经营时，债权人才有可能获得全额债务的支付；而当企业完全失败时，这种希望就很渺茫了，这对债权人也是不利的。
其次，你所做的承诺决不能超出你的实际能力。你不应该允诺在一周内付清一个月也无法付清的账款，如果做不到就不要去说。诚信是一个企业成功的一项关键因素。付款一经承诺，不管数额多少，就必须按时支付，这样可使债权人宽心，若不履行诺言，只会使债权人焦虑不安，对你失去信心。
快速变现企业资产、获取资金也是企业摆脱财务困境的有m在不影响企业长远发展的前提下，处于财务困境的企业有几种途径获取资金一一加大对欠款客户的追款力度；不能对支付迟缓的客户心慈手软；向这些客户要求而非请求付款，这些是得到即付现金的极好来源。虽然可能会冒犯那些客户，但此刻现金流入比保持友善更重要，企业的生存在此时是第一位的。存货是遭受财务困难的企业获得现金的一个潜在来源。受困企业也可以通过提供折扣来改善其现金流量，比如要求购买者缩短付款周期，甚至可要求用现金付款。或许对一个有着良好财务状况的企业来说，折扣销售并非聪明之举，但在企业面临严重的生存危机时，或许有一定的作用。而且，加快销售存货会加快周转速度。有些企业可能还会找到更多获得即付现金的机会。
不管遇到怎样的困难，你一定要保持自信。实际上，许多债权人都能有远见地向受困的企业延长信贷，以助其渡过难关。这种友善的输液往往可以使一个困难重重的企业起死回生，转危为安。此时你的信心对债权人的影响是非常之大的。战胜财务困境的自信来自你渴望成功的内心。这种渴望可以为克服几乎所有的财务问题提供内在动力一一不管其现时多么严重，可以说，自信的气度是你摆脱财务困境的必备条件。
与副手真诚合作
要与副手在工作上合作好，要使他们团结在你周围，必须了解他们的特长，因人而异，委以能发挥其创造性的任务，予以慷慨的支持。
胃个人都有局限性，这些局限性的形成不仅是因为不同人的精力、知识和思想上的差异，还有年龄、个性、经历、爱好等等方面的差别。一个领导集体，就是由不同局限性的能人组成的，再能干的领导也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。第一把手碰到不懂的问题，一开始就应向大家声明，并请副手中的行家拿出意见和办法，或者干脆授权某些副手全权处理。
副手的地位决定之后，必须在讨论问题、提意见时照顾到正职的情绪、面子。
开诚布公，在正副手之间是非常重要的。“知之为知之，不知为不知”，才能使大家齐心协力想办法。副手不仅要充分考虑正职的苦衷，还要了解他的性格。谁也不会讨厌别人真诚的帮助，但帮忙要得体才会收到好效果。即使自己是内行，在提意见时也要措辞适当，不要让人产生“惟我正确”的感觉。处理重要问题时，除了正职领导不在场，一般情况下总要征求正昭领导的意见，这不仅是工作上的规矩，也是对人的尊重。有时误解就是由一些小小的疏忽造成的。
第一把手在整个领导集体中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上你是主，但某一局部上你是次。这个“次”，要名符其实，不能因为自己是第一把手，就事事都插一手，否则会使副手产生误会，认为不信任他，这是伤感情的事。在必要时，特别是正确处理某个问题而又遇到很大阻力的时候，正职领导的态度要明朗坚定，予以支持。
与异性下属要保持距离
对于异性下属的管理，长期以来一直困扰着管理者。身为管理者的你一定要本着公正、严肃的原则，千万不可出现“打打闹闹”的场面，更重要的是千万不可造成绯闻。
为一个领导者，你可能有几个或多个异性下属。这些异性下属会给你的工作以巨大帮助，但作为领导，你要善于处理他们之间以及你和他们的关系。此中细妙之处，有些是只可意会不可言传的，需要领导者们细细体会。
你和他们的关系最好像以你为中心的一个球体，和他们保持等距离交往，绝对不能和其中任何一个过分接近。
如果你有几个女下属，你更要注意了。女人之间其实是最爱吃醋的，常言道：“三个女人一台戏。”你作为领导，千万不要掺和进去。有这么一句话：不要当着一个女人提起另一个女人。如果你夸奖这个女人，听者会认为你喜欢她而不喜欢自己；如果你批评她，听者也会认为你关心她，而不关心自己。总之对你没有任何好处。
这样说也许有些耸人听闻，但时刻注意，总会有好处。
管人难，管女人更难。女人们温柔细腻，情感丰富，往往容易受到伤害。男人们多粗旷，喜怒易形于色，往往看到什么情况，不加思索多说几句，过后你也许早就忘了。女人却会根据你的一句话联想开来，前思后想，她们会把许多陈年旧账联系起来，你以前的一句话，一个举动，或者一个眼神，会成为一个个场景，这么一联系，有时就麻烦了。
办公室里异性之间的微妙关系，一直是人们茶余饭后津津乐道的话题。只要和异性稍为亲近，就有可能被渲染成热恋中的主角，跳到黄河也别想洗清。
男女间的关系原本就很微妙，只要一有风吹草动，当事人本身尚未理清彼此的感觉，旁观者的敏锐嗅觉却早已发挥威力，传闻已然不胫而走。
对于类似的传闻，多少带点戏弄的意味，而对于添油加醋的恶意揶揄，你可就要小心提防了，它往往使当事人哭笑不得。为避免使自己成为闹剧的主角，平日在言谈举止方面就应当谨守规范。已受流言所困者，最好抱持“清者自清”的态度，多做解释只能助长好事者的猎奇乐趣，实非明智的对应之道。
你可能拥有一个庞大而且装饰讲究的办公室，这里是你工作时间最长的地方，也是你身边的异性下属经常与你在一起工作的地方，如果经常两个人在此相处，那就更要注意。
你们的关系是上下级，不是不可以谈生活中的问题，但要注意分寸，要时刻提防，温柔之水时刻有可能向你湮来。
早晨你走进办公室，如果你的下属迎过来向你问好，并帮你整理办公桌，乃为正常。
如果不单是这些，可要回绝了。
如帮你脱外衣，问寒问温，还时不时看你一眼，不乏脉脉之情，你可要把握自己，不要接受过分的殷勤，该自己办的事自己完成。你可以说：“噢！你忙你的，这些我自己来，不必麻烦你。”
如此一两句话，加上面带笑容，对方不会十分难堪，但也会明白你的用意。
记住这条忠告：最好在你的办公室里不要安排异性，你办公室的门也不要经常关着，说话要尽量大声，以免别人怀疑。
管理技巧测试
测试题
1.你是否认为能力比学历更重要？
是_否_
2.你认为与异性下属交往是否应保持一定的距离？
是_否_
3.你是否经常肯定和赞美你的下属？
是_否_
4.你是否想留住一个想要跳槽的人才？
是_否_
5.是否很少对你的下属许诺？
是_否_
6.你是否经常关心员工的一些小事？
是_否_
7.你是否经常把你的工作交给你的副手去处理？
是_否_
8.分配工作时，你是否根据每个人的性格和专长来分配？
是_否_
9.对于犯错误的员工，你是否能不当众或背后批评？
是_否_
10.在下达工作任务时，你是否给员工留下了自由发挥的空间？
是_否_
11.你的下属是否每天都很忙？
是_否_
12.要求员工做到的，你是否率先做到？
是_否_
13.内部出现冲突时，你是否能不偏袒任何
是_否_
14.你是否经常培训你的员工？
是_否_
15.你是否经常以各种方式激励你的员工？
是_否_
祖评估
每一个答“是”的问题给1分，然后看看你的总分是哪一类。
13到15分：恭喜你，你已掌握了必备的管理技巧，你会是一个非常出色的管理者。
9到12分：你已基本上掌握了管理技巧，可你在组织协调等方面还存在着不足，继续努力，因为你很有潜力。
8或8分以下：很遗憾，你暂时无法成为出色的管理者，你只掌握了管理技巧的一些皮毛。多看书，多向别人请教，努力学习，你会有希望的。
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