1、整合他人资本，打造财富生态圈

    财富生态圈是一个城市中最为方便、快捷、高效地汇聚财富之地。它能为城市提供最大限度的生产力，汇集最有实力的企业，同时拥有自我调节的能力，能形成强强联合、规模效应和财富的聚拢。

    在传统的创业观念中，似乎只有自己拥有更多的资本，才能赚到更多的财富。现代企业家创富要具备多方面的能力，善于整合他人的资本，通过整合打造一个财富生态圈，是非常重要的创业能力之一。

    广东省广州市的卢俊雄25岁就成为当代中国最年轻的亿万富翁，他在一年的时间内，同时展开四大项目：百货中心、今金购物城、东方车行和美食城。四个项目几乎同时进行，一气呵成。在一般人看来，在一年的时间内完成四大动作，没有雄厚的资金或银行做后盾，简直不可思议。然而，卢俊雄却做成功了。他致富有一套独特的方法。其中，通过整合他人的资本与其他资源，打造财富生态圈就是他多种致富方法中的一种。

    1992年12月，卢俊雄的华龙公司在繁华的广州中山七路建造了座装饰新颖、一流的现代化大商场。这座“城市百货中心”的占地面积有1400平方米。

    一竣工，卢俊雄就把刚完工的商场全部以招租的方式租出去。当时广州的许多地段不错的商场很长时间都招不满，而他的商场却在短短的23天招满全部商户。许多销售商不明白是什么原因。

    原来卢俊雄有自己一套独到的租赁方法，那就是以每年都可以退还租金的方式吸引租户。一般商场的招租是几年后一次还租，商户的钱要在商场压很久，而且如果商场一旦经营不利，因为没到期，商户的租金也拿下走。针对商户的担心，卢俊雄采取的方式是一个摊位一次收10年租金，每年退还其中的l0%，并包括利息；同时，每个摊位收取比市场价低2/3的管理费。因此，不到一个月，220个摊位全部租完，华龙公司一下子收到l000多万元的资金，把建造大楼的资金全部收了回来。而卢俊雄只花了2000元的招租广告费，就建起了一个现代化的大商场。

    赚了一大笔钱的卢俊雄看到了利用社会资金的陕速赚钱模式，于是他又想在其他地方建造一个商场，以便形成与“城市百货中心”的遥相呼应。他一眼就看准了人口稠密的西华路上的旧商场，于是花3280万元、以分期付款的方式，买下了这个700平方米的建筑物。之后，他投巨资很快建成了“今金购物城”。

    这次招租，善于利用整合方式的卢俊雄又巧妙地把租金与土地联系了起来。他采取的办法是租期20年，先要摊主提供所需的摊位面积，之后按每平方米5万～7万元的租金出租。公司不但每年向租者退还5%的租金，而且每租一个平方米就可以得到公司赠送的l平方米位于新塘的土地。对于商户来说，不但能得到及时的返租，而且还能得到赠送的土地，当然具有很大的诱惑力。这是卢俊雄大手笔整合的结果。因为他得知新塘马上开发，地价肯定猛涨，便与新塘联手运作，打出了租商场送土地的好主意，这次，卢俊雄一下子又得到了4400万元的租金。

    为了打造自己的财富生态圈，卢俊雄又看准了汽车服务业。随着人们生活水平的提高，汽车、摩托车服务业一定会掀起一个高潮。为此，他又筹划了一个“东方车行”的人项目，决定用招租的方式这次，他改变了操作方式：一次收5年租金，一个摊位7平方米，分5年退完，利息用管理费代替。一些有眼力的承租者纷纷在东方车行门前排起了长队，结果，华龙公司又得到了750万元的租金！但是，每年返租商户的钱卢俊雄并不想自己掏腰包，这次，他又要整合一个新的项目，从新项目的收费中来解决返还租金问题。而这个新项目是他打造的又一个财富圈，将与其他三个财富圈一起，构建一个良性循环的财富生态圈。

    对于百姓来说，衣食住行都是头等大事。百货、车行附带赠送土地解决了商户的衣、住、行问题，而现在，他要帮他们解决一个食的问题。广东曾以吃的导品种繁多而闻名天下，美食界的人都知道“食在广东”。随着广东对外开放的力度加大，全国各地的人也会涌来淘金。因此建一座美食城就是卢俊雄要打造的第四个财富圈。

    1992年，广州市政府下令整顿临时食摊，要求所有大小排档一律在两年之内进屋经营，一些摊主因此议论纷纷，大有无处安身之感。

    此时，眼光敏锐的卢俊雄当机立断，建美食城。他说干就干，1993年春节前一座风格独特的美食城在中山八路开业，那些大小排档的摊主们又排起了承租的长队。这次，卢俊雄采取的是按月收取租金的方式。因为开排档的摊主资金有限，而且他们有限的资金还要用于进料等周转。结果这种很受商户欢迎的租赁方式为卢俊雄带来了600万元。而卢俊雄将这600万元作为“东方车行”前三年退回的租金绰绰有余，为承租“东方车行”的商户们解决了后顾之忧。

    就这样，卢俊雄通过整合商业项目、整合商户的租金、整合土地等，通过运用不同的整合手段对这些不同项目的整合，构成了一个成熟的、高度密集的财富生态圈。一个个财富圈在不断的发展和演化中，让身处其中的商户们与卢俊雄共存共荣。各个财富圈也通过相互制约、转化、补偿、交换及适应，最终实现了整个商户与商城的和谐发展，逐步建立起圈与圈之间动态的和谐、平衡。

    整合就是把分散的资源和各不相同的方法进行有序的调度、组合、配置，从而收到最佳效果。在经济全球化的过程中，从无序到有序的整合，是对中国企业更为适合的一种创新。这对中国企业家来说，不仅是一个挑战，更是一个机遇。

    2、整合资源，提高企业竞争力

    许多企业的资源在未经组合时，往往是杂乱无章的、不能产生资源合力。把原来看似零散、分割、毫不相干的资源，根据有序的原则进行调度、组合、配置、使资源发挥出最大的效能，产生最佳效果。这既是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。许多现代商业高手就是运用这种整合的方式取得了良好的效果。

    2001年7月14日，陈天桥买下了《传奇》的运营权，从很大程度上说，这是陈天桥冒险下的赌注。因为，单是同《传奇》海外版权持有商为期2年的签约就需要每年30万美元的天价。而且除了版权运营费，每月还要上缴收入的27%作为提成。本来腰包还算鼓的陈天桥签完约基本上就成了穷光蛋。

    一个穷光蛋怎么运行网络游戏？因为运行网络游戏需要很多服务器，而此时的陈天桥已经没有钱来添置服务器。但是，正如今天许多人都知道的一样，陈天桥的网络游戏不但做起来了，而且还把他推向了财富宝座。那么，陈天桥当初是怎么运作的呢？

    开始，陈天桥拿着与韩国方面签订的合约，找到浪潮、戴尔等告诉他们：“我要运作韩国人的游戏申请试用机器两个月。”服务器厂商一看这的确是国际正规合同，而且陈天桥的“盛大”以前也是信誉不错的客户。这次，他又要有大的动作了，将来恐怕还是潜在大客户，小看不得，于是就同意了。

    然后陈天桥又拿着浪潮、戴尔等供应服务器的单子，以同样的方式与中国电信谈：我们需要很大的带宽运营游戏。你们看，浪潮、戴尔都给我提供了服务器。对于电信来说，连浪潮、戴尔这样的国际大牌企业都看得上陈天桥，他们当然要给予支持，不放过这个潜在的合作伙伴，于是给了陈天桥测试期免费的带宽试用。

    就这样，陈天桥用非常高明和充满技巧的手段，把浪潮、戴尔、中国电信等这些看起来没有什么联系的企业的资源整合到自己门下，为自己所用，使盛大度过了死存亡的关头。通过这样的资源配置，盛大在测试期内就实现了赢利。

    从上面这个案例中可以看出陈天桥争夺资源、配置资源的技巧与方法。陈天桥运用整合的智慧，将一个个零散分布的点穿针引线，构筑成了一个完成具体商业目的的利益链条，使整合起来的系统正常发挥功能并运作流畅，当然也达到了与众多合作伙伴们“你好我好大家好”的局面。

    由此可见，整合是现代商战的重要方法和重要手段。整合可以把分散的优势变成综合优势，把局部优势变成整体优势。在快鱼吃慢鱼的时代，最有发展前途的企业是最善于整合不同资源的企业。不善于整合资源，就只能凭借一己之力，慢慢发展；善于整合资源，就可以扬长避短，巧干快干，形成一个经济关系网，并使自己成为这个网络的中心和主导。

    产业整合中蕴藏了巨大的商业机会，通过进行产业整合不但可以减少浪费，降低成本，而且可以最大限度地提高企业的资本竞争力。因此只有那些不断审视自己、不断审视周围环境的企业家才能抓住整合的机会，创造更加美好的未来。

    3、产品多功能化，满足不同需求

    在传统的企业生产中，产品仅具有单一功能。企业销售产品给使用者，企业靠提高产品的质量、改善产品的性能赢得顾客。在供大于求的时代，消费者的选择越来越多、需求越来越挑剔、需求变化越来越快，产品多功能化就是为了满足消费者的需求，同时，企业自己并没有增加多少产品生产或者质量改进的成本。

    2005年，广州工商银行推出信誉卡新品种——牡丹教师卡，凡教师办此信誉卡，可免两年信誉卡费，而且凭此卡在天河购书中心、广州百货大楼、广州酒家等地消费有8～9折优惠。

    对于工商银行来说，避免因为营销活动难以进入校园，从而失去教师这一消费群体，因此可吸引更多的教师办信誉卡。这可以说是一种很好的对牡丹卡成功营销模式的复制；而购书中心、百货大楼等地又是教师的主要消费场所，办了卡的人因有优惠而增加了在这几地的消费。这样，因为牡丹卡的多功能，工商银行和图书销售中心各方都拓宽了各自的客源市场，在获利的同时还树立了“尊师重教”的良好形象。

    如果到超市转一圈，你会发现，现在许多产品都增加了很多功能，并不是原来的单一功能，如集打印、复印、扫描于一体的办公没备等。也有些用品本来只具有欣赏功能，现在却有了储藏功能等实用价值。当然。这些产品的价格比原来要高一些。但是消费者看到这些商品可以一体两用，自然也乐意购买。而对商家来说，因为这些产品在生产时并不需要多增加原材料，只是增多了一道工序等，所以成本并没有很大提高，甚至有些产品是因陋就简设计而成。因此，对于厂家来说，在满足人们使用需求的同时也节约了成本。

    那么，这种产品的多功能有什么作用呢？对于商家来说，产品互补可以为产品和品牌创造新的理念与元素，增加产品和品牌的新鲜感与活力，避免产品和品牌老化；另外，为消费者创造更多价值，以维护和提高消费者的忠诚度。产品品种互补，可以实现产品低、中、高三档的分布，增加细分市场的覆盖度。

    目前的市场经济是顾客经济，企业同时面对多元顾客，产品不同的功能要针对不同的目标顾客。某些情况下，产品的质量并不决定企业的主要收入来源，而是产品的多元功能提供多元收入。因此，企业要注重产品的复合功能或多元功能。这也是企业少投入、多产出增加利润的办法。

    4、生产互补，降低生产成本

    产品互补指两种不同商品能互相捆绑、补充，共同满足一种愿望或需求的关系。从市场上购买这种产品，价格一般要高得多。

    对于企业来说，在生产这种产品的过程中，也存在着互补现象。因为一种产品的生产可能是另一种产品的投入，此时，企业就可以节省生产第二种产品的投入，这种办法就是生产互补。正因为生产环节可以互补，所以才可以大大节省成本支出。

    有位木材商本来只出售原木材，后来看到家具市场兴旺，便考虑把木材加工后做成家具出售。结果，他的家具销售利润比木材高很多。因为他的销售价格占有优势，即便比那些单纯销售家具的厂商价格低，也还是有利可图。

    在经营过程中，他发现，消费者在购买一件产品的同时，会需要另一种产品。比如：一些人在布置新家时，会考虑家其的颜色是否与其他装饰品配套等。于是他产生了一个新主意，把一些装饰用品和家具捆绑销售，正好可以满足用户的需求。因为这些产品的互补性强，所以消除了捆绑销售时的“强行搭配”之嫌。

    产品之所以能够互补是因为两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费可以与另一种商品的消费相配套。这种产品互补不但在商品交易中体现，厂家之间也存在着许多生产的互补。

    如一家火力发电厂电的销售价格低于竞争对手，但是它仍能得到高于对手的利润，其原因是它的废物得到了很好的利用。

    火电厂的废物是煤渣。原来火电厂要花专门的资金清理它们，现在附近建起了砖厂，专门来拉这些废料并且不用电厂付钱，电厂当然求之不得。对砖厂来说，生产砖的原材料就是发电过程中产生的煤渣，现在一分钱不花就可以得到对方提供的原材料，真是很划算。砖厂帮助火电厂清理掉煤渣，就是为了把这些废物转变为产品，在市场上获取利润。

    这样一来，由于煤渣与砖有着互补性，使得电厂节省了清理煤渣的费用，当然可以通过电费的低价格竞争过同行。因为省去了清理废物的资金，从而相对于同行来说具有成本优势。

    当然，如果电厂把煤渣以很低的价格卖给砖厂，它仍然可以节省清理费用，并且还能获得销售煤渣的收入。相对于同行，成本的降低使得它可以把自己的产品降低价格因而获得竞争优势。如果是电厂自己再建一个砖厂，当然更可以大大地降低成本。

    无论在生产还是营销模式上，都需要突破传统思维，只有跳出“壳”的束缚和限制，才能有非凡的创造，在更广阔的里间里成长。

    5、复制成功模式，降低营销成本

    在营销过程中，市场竞争日趋激烈是最为显著的。营销过程需要耗费大量资金、人力、物力用于广告、渠道建设、终端设立、品牌建设、促销等方面，导致了营销的成本越来越高、效果越来越不明显、风险越来越大。复制成功的营销模式是一种降低销售风险的办法。

    近年来随着信息技术的不断发展，特别是互联网应用的迅速普及，网络提供的资讯内容成几何级数增长，而搜索引擎作为互联网的核心技术与应用，日益成为人们获取信息资讯及网络营销的重要途径。同时，大量依附于传统媒体的娱乐应用通过互联网这一新兴媒体得以实现，互联网用户对娱乐内容的搜索需求继续增长。

    2005年3月24日中国最大的网络游戏运营商盛大互动娱乐有限公司与全球最大的中文搜索引擎百度在线网络技术有限公司结成战略合作伙伴。具体合作内容是：百度利用其搜索平台将盛大丰富的互动娱乐内容推广至更加广泛的用户群，同时盛大把百度的搜索引擎引入盛大的用户平台，从而进一步加强百度在搜索引擎市场的领先地位。

    盛大董事长兼CEO陈天桥表示：“基于成为中国领先的互动娱乐公司的发展目标，一直以来我们都在寻求可以将我们的娱乐内容推广至更加广泛的用户群的机会，与百度的战略合作是我们在这方面采取的重要举措。另外，将百度引入我们的平台将有利于盛大为现有的庞大用户群提供更加便捷的服务。”创业者要学会的不仅仅是“低买高卖”之类的生意技巧。

    百度CEO李彦宏表示：“作为全球最大的中文搜索引擎，百度非常高兴能够与盛大展开战略合作，我们相信合作会进一步丰富用户的搜索体验，这将有利于百度吸引更多具有特定娱乐搜索需求的用户群。”

    因此，盛大作为中国领先的互动娱乐内容提供商，百度作为全球最大的中文搜索引擎，双方的合作对于中国互联网应用的发展具有重要的意义。

    百度与盛大的合作可以说是盛大复制百度成功的销售模式。因为百度的搜索引擎已经汇聚了丰富的客户资源，而这些客户正好可以被盛大用来搜索自己的互动娱乐，节省了盛大对搜索引擎的投入。对于百度来说，自己已经有了现成的搜索模式和固定的客户群，引人盛大的互动娱乐增添了新的产品，可以拥有更多的客户群和点击量。而自己不用什么投资，也是一举两得的好事。这种成功销售渠道的复制突出表现在盛大的营销活动是建立在百度的营销资源或营销平台上的。

    复制成功的营销模式不仅可以是同行业的，也可以是跨行业的。在目前激烈的市场竞争中，不单是新设立企业和跟随企业在营销过程中难以适应，即便是领先企业也需要借助其他企业进一步确立优势市场地位。所以，复制成功的营销模式不限于只是在两个企业之间进行，也可以在多方企业之间进行，一方的营销活动可以建立在多方的营销资源或营销平台上。凡是有着相同或相类似的消费群体，或者产品有定关联性的两个企业或更多企业，都可以采取这种方式拓展渠道，复制成功的营销模式可以使自己的产品消除自身营销的局限，触及更大范围的消费群体。

    目前国际制造业在新一轮整合中，有些跨国公司在中国开辟新市场时由于没有及时调整产业布局、和有竞争力的生产能力相结合，结果在经营上出现问题，甚至导致破产。这其中有一些是二二流品牌，也有一些是一流的品牌。这给中国企业提供了一个低成本收购经营渠道的机会，可用我们的生产能力整合国际知名品牌、营销渠道及加上设计能力。

    如国外一个知名家电行业的品牌因为进入中国后有些“水土不服”，现在经营渗淡。这家品牌企业虽然管理中出现了问题，但是在国外销售渠道上有自己独特的一套模式，如果我们的企业能够成功地复制其销售模式，完全可以借助它的销售渠道做自己的事情。

    作为知名企业，该公司不但具有巨大的家庭用户市场，而且拥有广阔的行业客户。他们在营销中客户资源的共享降低了产品的开发成本，从而使得客户资源得到增值。

    通过与这些拥有著名品牌、大量忠诚消费群休、较广泛的销售渠道、大规模销售的企业合作，可以提高消费群体对推广和促销的兴趣，更好地引起消费者的购买欲望。这种成功的销售模式，可以扩展到国内其他行业，同时也值得国内其他企业复制。

    因为一些企业刚刚走上国际市场，对国际情况不了解，所以要成功地复制成功营销渠道的关键在于：第一，快速进入市场，降低渠道开发成本和缩小开发周期；第二，提高销售收入和增加销售利润；第三，降低渠道风险和由于市场不熟悉可能造成的管理问题；第四，为未来的合作模式进行试探。

    产品的营销正处在变革过程中，传统营销模式中的每一个因素也必须随之变革。特别是销售渠道的变革更值得关注。因为销售渠道是一个巨大的财富，有了销售渠道、销售网络，以及原来的客户群就可以节省很多时间、很多投入，可以走捷径。而且，复制成功的营销模式相比单一的企业推广和促销在成本上也降低了很多。

    6、联合营销，寻找更广阔的发展空间

    在传统的营销观念中，企业的营销是企业自身单独的、个体的行为，在这种情况下，许多企业因为自身资源有限而只能在有限的市场里参与竞争，面临无限变化的风险。联合营销是将两个或多个企业的营销行为结合在一起，不但壮大了企业的力量而且互相为对方提供推广和促销资源，通过对各自优势营销资源的创造性整合谋求到新的、共同的营销利益。这也是一种低成本、低投入的营销模式。

    2005年4月7日，中国移动与美国职业篮球协会（NBA）联合宣布，双方达成长期市场合作伙伴协议，中国移动通信成为NBA在中国的官方指定电信服务供应商。

    一个是做通讯产品的，一个是体育协会，这在外人看来，似乎“风马牛不相及”，为何两者要合作呢？原来，中国移动此举意在重点推广其旗下的“动感地带”品牌。

    在中国移动看来，他们推出的新产品其目标客户群是15～25岁的年轻人，这一群体的特点是追求时尚、强调独特个性。所以，“动感地带”的定位是新奇、时尚，这点与NBA有相通之处。

    “NBA”为什么要和中国移动合作呢？他们是出于什么考虑？在北京《财富》全球论坛“中国体育圆桌会议”上，NBA娱乐总裁与首席执行官亚当·西尔弗援引一份最新的调查材料说：中国大概有3亿人打篮球，对于多数青少年来说，篮球是他们最喜欢的项目，在北京、广州、上海这样的大城市，这个比例达到97%。他们最崇拜的5个体育明星当中有4个来自NBA。

    正因为“动感地带”与NBA的目标受众几近相同，所以在西尔弗看来，这些喜爱篮球的年轻人也是NBA在中国进一步拓展的前提，当然，这也是“动感地带”与NBA合作的前提。

    就这样，双方结成了联合营销同盟，彼此为对方提供合作的资源。一方面，“动感地带”可以利用NBA的品牌资产开展营销推广，如利用NBA的标识、赛事标志、球员肖像、比赛图片、视频及活动等：另一方面，“动感地带”还可以独家利用NBA的体育内容开发无线数据业务，整合传播资源，推动数据业务应用的发展。

    对NBA来说，如果靠自身力量在中国广大的年轻人中宣传自己的形象是需要付出巨大资源的。而和“动感地带”联合营销就意味着营销资源的放大和扩展，可以帮助自身从有限资源获得无限资源。的确，NBA几乎没有投入资金运作，自己的形象就在“动感地带”的营销中深入到了中国年轻人的心中。

    事实上，此次“动感地带”与NBA合作不仅是简单的营销联合，更是战略联盟、资源整合与协同营销的典范。作为新流行文化的代表，“动感地带”所引导的M-zone文化用不断更新变化的信息服务和更加灵活多变的沟通方式深刻而全面地改变着这一人群的生活方式。

    就像高超的操盘手只需要5%～10%的资金就可以买卖期货、获得丰厚的利润一样，联合营销是两个以上的企业或品牌拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区分为了彼此的利益，进行战略联盟，交换或联合彼此的资源合作开展营销活动，以创造竞争优势。联合营销最大的好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的营销效果，有时还能达到单独营销无法达到的目的。

    7、贴牌生产，快速进入市场

    随着高新技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化。一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多；另一方面，代理商通常只选择那些强势品牌销售，从顾客角度看，“旗帜品牌”是他们的首选，而创建和维持品牌的费用则过于昂贵。所以，许多企业在这种情况下选择了贴牌生产，目的是快速进入市场，降低前期费用。

    2006年10月26日，日本三洋电机公司决定将其最大的冰箱生产厂转让给中国最大家电制造商海尔集团。此后三洋的冰箱生产业务将以委托海尔生产的方式进行，海尔为其生产的冰箱以三洋品牌推向市场。

    即将转让给海尔的这家工厂是三洋电机集团下的公司，设立于泰国，年产量在100万台左右。目前三洋电机集团大约持有其90%的股份，该集团计划在2007年夏季前将这些股份全部出售给海尔。对于日本三洋电机公司来说，此举目的在于通过削减生产成本改善收益。

    此外，三洋电机还决定与海尔合资成立一家专门开发电冰箱的公司，新的合资公司中海尔将出资50%以上。对于海尔来说，为三洋生产，也是敲开国际市场大门的钥匙。因为对国内销售，他们用海尔的名称，对海外则用三洋的牌子。

    毕竟，在国内，海尔的名字家喻户晓；而在海外，三洋的名气得到了认可。所以，对于三洋和海尔来说，是根据市场的需要，互相贴牌。

    中国堪称最大的“世界工厂”，其原因除了廉价的劳动力、国家的政策扶持等良好的投资环境外，对于企业自身来说，因为大多数中小型企业资金技术等实力不足，缺乏有竞争力的品牌，自主知识产权不多，所以大多是贴牌生产，做来料加工，代工生产。

    20世纪八九十年代，浙江4000多个专业市场都处在自创品牌和贴牌生产之间的选择中。后来，更多的企业从务实经济的角度选择了贴牌生产。贴牌生产（OEM），就是将自己的设备和原材料与他人的品牌和知识专利相结合，产品的利润是委托方支付的加工费。他们靠贴牌生产进行资本积累，快速进入市场，然后再进行广告宣传、扩大品牌影响力。

    从这种程度上说，贴牌生产是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。

    历史上这样从贴牌走向成功的例子并不少见，当今的国际家电业巨头松下、索尼和国际知名电机品牌日立早年都是靠做贴牌起家的。

    在我国，这种贴牌不独属小企业首创，即便像海尔、格兰仕这样的大企业，在他们的创业期间，也都曾不同程度地贴过牌。格兰仕给三菱贴牌，而三洋微波炉则是美的做的。

    值得欣喜的是，我国企业经历了从贴牌到创牌的过程，在贴牌中闯出了自己的市场。现在，许多国外企业纷纷投靠在中国企业的名下，贴中国企业的牌。

    格兰仕就在贴牌的过程不但没有削弱自己的品牌，反而使自有品牌得到了加强，占据了中国微波炉市场的半壁江山，做成了世界名牌。事实上，在替国外知名品牌做贴牌的过程中，格兰仕的出口产品总量里，自有品牌与贴牌产品总量之比从l：9上升到了现在的3：7。而且，格兰仕近年来在科研方面也不断加强，目的是为格兰仕培育和发展自己的品牌使之成为国际知名品牌打下坚实的基础。通过贴牌，格兰仕已经有效地把中国企业在品牌上的劣势转换成了优势。

    就像北大张维迎教授指出的，一个企业的竞争优势主要表现为三个方面：成本优势、产品优势和品牌优势，中国企业走出国门参与国际竞争的过程中，最大的优势是成本优势，而最大的劣势就是品牌劣势。接下来最关键的问题在于深度挖掘和利用自己的优势。对于我国企业来说，贴牌经营的确能给企业带来一定的收入，却未必能给企业带来较大的经济效益。只有达到规模经济的最低标谁，才能在市场竞争中求得生存和发展。因此，要想重塑产品形象，在贴牌的同时必须加强创牌。海尔现在在国外闯市场也是为了树立自己的全球品牌。

    让国外企业贴自己的牌，这也是中国企业家所期望的，因为毕竟产品加工的利润是最低的，我国的许多企业在创业初期赚的钱是利润最薄弱的环节。而国外商家的纷纷入驻，与中国的名企合作，正好说明了他们看好中国这个人口大国的消费力，看好中国企业的某些品牌的效应。对于他们来说，这也是打开中国市场快速的方法。

    无论中国企业贴国外的牌还是国外的企业贴中国的牌，都说明了在群鱼竞争时代，只是依靠企业内部竞争要素有限的优势地位并不能保证企业能够面对日趋激烈的市场竞争，尤其是在面对多个协作竞争休的时候，积极寻求来自外部战略合作伙伴的竞争优势、形成竞争合力、弥补自身竞争要素的不足，才是现实的、可行的存活法则。

    8、品牌嫁接，扩大连锁效应

    在市场趋向成熟和市场竞争走向充分饱和的状态下，品牌营销是市场营销活动的核心。

    众所周知，企业要在消费者心目中形成良好的品牌认知度、提高知名度和树立美誉度，以及通过宣传吸引大量消费者对品牌的好感和忠诚度，需要花费大量的时间和成本。如果能够寻找到有一定知名度和美誉度的品牌，通过品牌嫁接的形式营销，则可以以较小的投入得到较大的回报，极大地提高自己品牌的影响力和号召力。在这方面，“小天鹅”洗衣机就成功地与宝洁进行了嫁接。

    在中国一些名牌大学的生活区里，经常可以看到小天鹅——碧浪洗衣房为学生们提供着便捷经济的服务。

    在这个洗衣房里，小天鹅提供洗衣机，宝洁公司提供洗衣粉。这两个中外品牌实现了有效的嫁接。

    对于小天鹅厂家来说，他们懂得，自己作为新品牌需要尽快在消费者心目中树立形象、建立影响。顾客不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。因为“品牌”最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客、与顾客建立长期关系的纽带。于是，他们选择了与宝洁这个国际名牌嫁接。

    两者嫁接的内容很广泛，形式也多样。所有在中国的宝洁公司生产的“汰渍”和“碧浪”洗衣粉的包装上都印有“小天鹅”商标和推荐一流产品“小天鹅洗衣机”的宇样。在人们使用“汰渍”和“碧浪”的过程中，首先映入眼帘的是“小天鹅”商标，很多人通过宝洁的洗衣粉了解了小天鹅洗衣机。而如果小天鹅专门向人们推销他们的产品未必能起到这样的效果。

    当然，这样的品牌嫁接是互动的。在小天鹅的产品里也都有宝洁公司提供的洗衣粉，宝洁可以通过小天鹅每年新生产的200万台洗衣机请消费者试用自己的产品并向用户宣传合理的使用常识。

    他们的嫁接是非常成功的，因为通过品牌嫁接，彼此的利益已经紧紧地结合在一起。

    有一次，小天鹅厂家接到一位消费者的投诉，反映他买的小天鹅洗衣机洗不干净衣物。上门走访后，小天鹅厂家的负责人员发现原来是用户使用的洗衣粉有问题，就立即向他推荐碧浪洗衣粉，并当场作对比实验，结果用户的问题解决了。

    宝洁得知这一信息后，立即拍摄和播放了这则广告。小天鹅洗衣机和碧浪洗衣粉一起扬名。

    在嫁接方式上，双方还确定了不定期地确定统一促销的策略，双方的合作不断走向整合营销的新平台，将企业的形象以最快的时间传达给消费者，让产品最大限度地贴近市场。另外，双方还从促销宣传转向了深层次的科技合作。

    例如，宝洁推出新一代碧浪洗衣粉，把这种洗衣粉的特点及时通知小天鹅公司，那就是：如果浸泡一段时间，洗涤效果会更佳。小天鹅马上根据这个信息及时开发了具有预洗功能的多款新颖的洗衣机，与新一代洗衣粉相匹配。消费者在使用后发现这样洗涤确实既节约了水，又节省时间，衣服还洗出了以前从未有过的效果。

    在品牌嫁接中，企业家必须学会选择合作者，利用外部力量增强自身的竞争优势，捆绑更多的符合自身利益的战略合作伙伴。小天鹅通过与宝洁这个国际知名品牌的合作，借用著名品牌在消费者心目中的形象和好感提升了自己品牌的影响力和号召力，是一种巧妙的品牌嫁接方式。

    品牌运作是一个长期、持续的过程，无论新老品牌都需要随着时代的变化知消费者消费心理的变化进行不同程度的更新。因此，企业家必须抛弃故步自封、以自我为核心的战略思维，要树立开放宽容、外向型的竞争意识，建立推广联盟，通过品牌嫁接，用其他品牌的影响力、美誉度提升自己的品牌并保持品牌的活力。

    9、利益共享，风险共担

    由于对合作伙伴所在行业不太熟悉，或者对外界环境的变化无法掌控，有时，公司高层所作的决策很难都是明智的。如此一来，失误的决策不仅会使公司的利益受损，甚至会为原有的支柱产业增加许多负担。对双方的经营方式进行整合、真正做到利益共享、风险共担，是企业所有者与高层经理应该进入的一个全新的领域。

    在山东半岛，一家以加工出口保鲜蔬菜为主的公司，在和农户的合作中很好地做到了彼此有利同享、风险共担。

    为了保证原料供应，该企业一开始采取租赁农户土地的方式建立了300亩地的蔬菜生产基地。随着出口的增多，仅靠自己租赁的300亩地远远不够，于是该公司开始与当地农户签定了生产供应合同，并明确了双方的权利和义务。公司保证以合理价格收购农户产品，农户则要按要求把产品出售给该公司。

    这样比较顺利地经营了两年，公司和农户都有收益。但是在后来的一次合作中，双方产生了分歧。

    2006年，由于气候因素，农户生产的蔬菜出现了严重质量问题。该公司也面临着两难的选择：收还是不收。如果收下这些蔬菜，公司的利益受损；如果不收，自己的承诺没有兑现，将打击农户种植蔬菜的积极性。种地比不上生产其他产品那么容易转型。一旦这块土地上的土壤条件适合种保鲜蔬菜，再种植其他作物，则收成很低，农户不合算。而公司如果要另选其他地方投资，土壤改良也不是马上可以见成效的。于是，该公司负责人决定严格按合同要求全部收购这些不合格的产品，公司为此损失100多万元。

    当然，农户看到该公司能为自己分担损失，很受感动，种植的积极性提高了，当年蔬菜种植规模成倍增长。

    但是第二年春天，又发生了一件令公司意想不到的事。当年的蔬菜收成很好，但是国际市场上保鲜蔬菜价格高涨。许多外地的菜贩子也蜂拥到这里来高价收购，本来上一年公司为农户承担了损失，又签有协议，农户理应把蔬菜卖给该公司，可是有些农户受不住其他菜贩高价格的诱惑，偷偷把蔬菜卖给了菜贩子。这些农户丧失诚信的做法很让该公司失望。当然，公司的利益又受到了一定的损失。

    虽然大多数农户出于对该公司的回报把蔬菜卖给了公司，但是只靠这种报恩的方式并不能长期维护公司的利益，毕竟，报恩是有限的。如果国际市场价格再上涨，很难保证农户们不把蔬菜卖给其他公司。因为农户是直接的供应商。他们的成本、效率、管理水平、质量等严重影响着公司最终产品的质量、成本、效率，如果无法使他们保持在高效率、低成本状态，公司就无法保证生产稳定性，建立以需定产的生产体系，降低产品成本，就难以面对市场竞争。那么，怎样才能与农户做到共同承担风险呢？

    该公司在和农户的合作上进行了改革，公司引进大批技术人才，打破原来只是单纯收购的方式，对公司和农户的经营方式进行了捆绑式的整合。因为对于公司来说，在蔬菜种植上，随着新兴技术的不断涌现、技术投资的不断加大及技术开发的风险日益增大，除了一些资金、技术人才实力非常强大的公司外，大多数公司难以承受长周期、高资金、高风险的技术投入。即使实力强大的公司、在人才、风险等方面也需要外部的支持，于是组成技术开发战略同盟并共享技术成果成为一种必然。所以，他们决定让农技人员可以有偿参与，以经济效益驱动新技术的推广。具体采用了三种形式：

    一是技术承包，与农民共担风险，建立互惠互利的利益共同体。由公司出面对该村的蔬菜基地实行技术承包，农技人员负责生产过程中的所有技术指导，农户只负责人力、土地资金的投入，达到规定的产量、效益后双方按比例提成。

    二是技术折股，实行股份合作开发。即农技人员的技术价值可以折算成一定的股份，与农户合作开发高效农业。农民出地、公司出资金；公司的农技人员以技术折股加入进来，既解决了农户技术方面的后顾之忧，又使农技人员的技术有了用武之地，也给公司带来了可观的经济实惠。

    三是农技人员租赁经营。为了给农民做样板，该公司的技术人员可以租赁农户的土地，自力、示范服务基地，工资可以从公司开。他们在保障农民利益的前提下可提取一定的利润。

    这三种方式农户和农技人员可以自行选择，一方面因为三者的利益联系在一起，避免了在蔬菜价格高涨时农户把蔬菜卖给他人的现象；另一方面，因为是共同入股，所以不会再发生蔬菜不合格时公司也要赔本收购的现象，也极大地调动了农技人员的积极性。所以，建立在三方资源和收益基础上的这种经营方式的重新整合，真正使三者都做到了利益共享、风险共担。

    公司因为有农技人员的技术入股，大大降低了自己的资金投入，可以把有限的资金用于扩大市场份额；对于农户来说，不用再担心因为技术不过关而承担太大的损失；对于农技人员来说，不用投入资金，只以技术入股就可以分成，当然也求之不得。这种整合使三方的长处都得到了发挥。公司与基地农户的关系更加和谐，蔬菜基地规模不断扩大，农户收入连年提高，农技人员的收入也比工资翻了3～5番。相应地，也促使公司经营日渐红火，仅2008年一年就出口创汇100多万美元。

    在以知识创富的时代，知识的价值处处存在。然而许多企业仍然只是把赢利的模式集中在自己的行业内部，没有关注外部效应，更没有思考应该怎样积极地利用外部效应。整合经营方式不只是整合企业内部的，更要求企业主动发掘甚至创造自己对别的企业或个体的外部效应，并尽力利用外部效应创造价值，为企业节约生产成本或者创造更大的服务价值。

    10、让第三方为你买单

    在传统的经销模式中，产品一定要卖给最终的使用者。可是，在我们的生活中，常会看到这样的现象：消费者可以免费使用企业的产品。那么，是谁在为这些产品买单？第三方，这就是企业家高超的营销模式。

    几年前，在食品厂当业务员的小亮要给家乡的房管局打电话询问购房新出台的相关政策，可是他不知道电话号码，便打114查号台查询。结果他打通电话后传来的却是介绍本地房地产公司的信息，小亮以为电话打错了。因为以前114查号台接通电话后会传来服务员甜美的声音：“你好！114查号台，请问你要哪儿？”正当他想放下电话时又听到对方的声音：“你好！114查号台，请问你要哪儿？”小亮问清了自己想要的电话号码，心中纳闷114查号台什么时候变成这样了？后来，当他给朋友打电话时，使他感到意外的是，里面传来的竟是先介绍朋友公司的信息。这是怎么回事？电话怎么都变成了这样？小亮不明白。他们为什么要向用户免费提供这些服务？电话局不赔钱吗？

    后来看一次，小亮出差时接触了一个浙江的老板，他们同住一个饭店。这是一位生产打火机的老板，他的营销方式令小亮耳目一新。

    这位老板不是忙于去批发市场找订货商，更不是像小亮一样每天辛辛苦苦起早贪黑地拜访客户，而是去和某饭店谈在打火机上给饭店做广告的事。

    在小亮看来，一个堂而皇之的大饭店能和这么一个不起眼的打火机联系起来吗？人家不上电视台会在这个小商品上做广告吗？令他感到惊讶的是，那位老板居然谈成了。

    当那位老板出售打火机时，小亮更惊奇了。一个打火机的售价和成本相等，那可是出口的产品啊！小亮问那位老板：“你这么卖还赚钱吗？”那位老板神秘地笑了：“当然赚啊！我给饭店的广告不能白打啊！”

    原来他是向饭店收取广告费用来支付生产打火机的成本，然后把打火机以零价格送给顾客。

    小亮可真是大开眼界。他明白了这位老板为什么不忙于找买打火机的客户而要去找打广告的饭店，因为有了饭店这个第三方加入支付，打火机当然可以以低于市价的价格出售，赢得打火机的终端顾客也就顺理成章。

    小亮进一步又问：“我还是不明白，大饭店能看上在你这个小产品上做广告吗？”浙江的老板听了理直气壮地说：“为什么看不上呢？他们和我都有着共同的目标顾客。用我的打火机的人看到他们的信息，难道不会想到要去这个饭店就餐吗？”饭店通过打火机上的广告把自己的信息传给目标顾客，打火机厂找到了支付成本的第三方，这真是绝妙的好主意。

    想想自己就职的食品厂，老板为了与别的食品厂竞争顾客，还在不断地增加投入成本，改善食品的功能；还在忙着为食品加价，否则企业的赢利就会下降甚至亏本。但是如果加价，为产品所做的营销宣传又是一大笔开支，即便销售出去也会因宣传成本的上升而低消。因此，老板正陷入成本和利润之间的矛盾无法解决的困惑中。因此，就算小亮他们这样的业务员跑断腿，产品营销出去也还是得不偿失的事情。

    何不把这个第三方买单的办法告诉老板呢？那样，不就可以顺利解决成本和利润之间的矛盾了吗？想到这里，小亮兴奋地跳了起来：这次出差没自来！

    现在，他自然也明白了114查号台为他提供的那些免费的服务项目，当然也另有人替他付钱了。

    第三方买单要求企业不仅要省于发掘自身的优势，同时还要发掘自己与别的企业和顾客之间的关系，找到第三方与自己共同承担产品的生产成本。这也是一种整合营销的方式，整合那些潜在的有消费需求客户的资源，虽然他们并不是直接使用商品的终端客户。

    因为第三方支付的费用可以弥补企业对终端顾客实行低价带来的利润损失，所以，企业可以把产品或服务免费赠送给终端顾客。这也是一种根据三方的需求而整合的新的营销模式，可以大大降低企业的成本投入。企业以很少的成本就可以换来较高的利润。

    11、低成本公关，顺势而为造焦点

    公关活动是企业提升竞争优势不可或缺的一方面。毕竟，产品要得到消费者的认可，企业要树工自己的形象、都离不开公关这个极为重要的一环。然而，传统上通过大众传媒宣传的模式，成本之高，并非每家企业都负担得起，而且吸引目标客户群的效果也不一。经费有限的中小企业该如何在激烈的竞争中胜出？众所周知，政府公关当然是轰动效果最大的，可是，企业怎样才能把自己的形象与政府的行为整合到一起呢？

    2006年7月17日中午11时30分，经历9个半月航行的瑞典仿古帆船“哥德堡”号缓缓驶入广州南沙客运码头。18日上午11时，瑞典国王卡尔十六世·古斯塔夫和西尔维娅王后挥手致意着出现在“哥德堡”号上，而对他们的是广州市政府和广州人民隆重而诚挚的欢迎。

    为了办好“哥德堡”号重返中国的活动，广州市仅政府级投入就达3亿元，新建了黄埔古港和南海神庙两个码头，对洲头咀码头和南沙客运港码头共疏浚航道1500米。

    “哥德堡”号是怎么回事？为什么要访问广州？原来早在1745年，瑞典的“哥德堡”号巨型商船种从广州满载茶叶、瓷器、丝绸等货物返航，但是出乎人们意料的是这艘船在航行到离瑞典哥德堡港只有900米远的海域上却触礁沉没了。20世纪八九十年代，考古打捞热潮再度兴起，令人们感到惊奇的是，被打捞出的“哥德堡”号那些瓷器竟还在闪烁着幽幽的光芒。随后瑞典人产生了一个大胆的设想：以“新德堡”号为原型，重建一艘仿古商船，再次远航中国，把先辈当年没有完成的旅程，画上一个圆满的句号。于是，2005年10月2日，历时10年完成的新“哥德堡”号从瑞典哥德堡市启航，开始260年后首次重返中国之旅。

    但是，这次庞大的活动不是政府组织和出资，而是民间策划，企业家赞助、由政府出面的公关活动。“哥德堡”号本身就具有极大的吸引力，商家顺势而为，把古船、国王和王后这些引人瞩目的焦点和自己的商务活动很好地结合了起来。对于广州市民来说，当然也希望能够亲眼目睹这艘仿古名船，而且见到尊贵的瑞典国王和王后。所以，“哥德堡”号复航中国引起轰动自然在情理之中。

    从政府层面上讲，2006年恰逢中瑞建交55年，“哥德堡号仿古商船复航中国”是中瑞系列交流活动的重要组成部分之一。这次影响力强大的“大公关事件”重新唤起人们了解两国历史文化的渴望，更成为中瑞两国经贸、投资文化等诸多领域的交流平台。

    在两国交往之下，“哥德堡”号所到达的城市同样也从中受益良多。在访问广州的一个月期间，中瑞两国在广州全方位地开展文化、旅游、经贸等领域的交流与合作系列活动。在“哥德堡”号经过的上海，各种纪念庆典、国际航海文化节、经贸日活动等顺利举行。在这一系列的活动中，哥德堡市与同为国际化大都市的广州、上海之间的友谊得到了新的发展。

    企业家们当然也不会放过这个千载难逢的公关的好时机。

    在随船而来的诸多瑞典企业当中，沃尔沃集团在“哥德堡”号抵达广州的前一天，宣布新车型S40在中国上市。就像沃尔沃集团所说的：把新车上市和“哥德堡”号抵达中国联系在一起，是为了进一步把北欧文化和瑞典文化传递给中国人。这一举动不是恰逢其时吗？

    而在广东电信市场占据重要位置的爱立信集团则是瑞典来访商团的重要代表。厂家举办了隆重的媒体联谊会，热情邀请广州、深圳的各大媒体记者亲自走上“哥德堡”号，感受瑞典人的航海技术和海洋文化。当然，人们也记住了爱立信的热情友好。其他众多的瑞典企业也各显其能，广泛联谊当地媒体，使企业信息、品牌形象广为传播。

    对于瑞典来说，此次“哥德堡”号的航行巧妙地把政府公关、经贸公关和企业公关三者整合为一体。政府公关的顺利进行有力地推动了经贸公关的良好收效；经贸公关使得政府公关有了实质性的内容和成果；众企业借着两国政府外交活动的进行、文化经济交流活动、开展广泛传播美名，打造国际化形象。

    “哥德堡”号同样也给中国的企业带来契机。一些善于发掘商机的中国公司纷纷慷慨解囊，参与“哥德堡”号的赞助，借助此次公关事件为企业、为自身树立良好的新形象。因为此次航行将路过巴西、澳大利亚等国，随着“哥德堡”号的航行，中国企业的名字会随之传扬四海，有更多中国企业将投入到国际贸易中。

    企业发展广泛借助政府公关手段，运用外交工具、将影响力扩大，对外树立起在国际舞台上活跃友好的形象。政府公关是政府在特定社会环境中通过大众传播来协调公众关系的科学管理活动，它能帮助整合一个国家的凝聚力、文化力、传播力、协调力，从而影响社会公众，协调政府与政府之间、政府与各种组织机构之间的关系。如果企业能把自己的经营活动和政府公关进行整合，就可以极少的成本投入收到比其他形式的公关更为强大的轰动效应，从而树立自己良好的形象，与其他企业建立友好合作的关系。

    12、混合融资模式，驶上财富高速路

    对于初次创业的人来说，因为计划不周、对许多问题考虑不到等，几乎是有多少资金都不够花，更不用说没有资金这种情况下，融资是一个值得考虑的方式，整合他人的资金也可以帮助自己创业成功。当然首先需要你的项目确实能打动投资者。

    1998年7月20日，上海国脉通信股份有限公司在世界上首家推出被称为“信息王”的双向个人移动信息机。这种信息机可以以无线方式与互联网相联，并能够收发电子邮件。

    对这种信息机的投入使用，有人顶言可能会诞生一个全球市场总值高达数千亿美元的全新产业——个人移动信息产业。

    开发这种产品的是中国人王维嘉，这是他在硅谷成立的公司美通公司研发出来的。这种科技含量高的新产品的上市是王维嘉融资的结果，他先后4次从美国的7家风险投资公司直接或间接融资达到3000万美元。这个数额，不但在赴美的华人圈里是最大的一笔，即使是在硅谷众多的受风险资本支持的风险企业中，也位居前列。

    那么，王维嘉是怎么想到融资这种方式的呢？这个思路源于一本书带给他的启示。

    1984年夏天，《人民日报》连载了一本书，叫《硅谷热》，是美国斯坦福大学位教授写的介绍硅谷人创业的书，几乎连载了大约l个月。在改革开放刚刚开始的中国，这本书以其独特的观点和大量的事例吸引了许多中国高级知识分子，特别是从事计算机等高新技术领域研究的。当时，这本书也深深地印在年仅20岁的王维嘉的脑海里，他感觉自己像是经历了一次头脑风暴。那时，他还在大学攻读无线电专业硕士学位。后来，王维嘉来到斯坦福大学电机工程系读博士，获得博士学位后，他先后就职于美国太平洋贝尔公司、蜂窝数据公司、英特威尔公司。

    多年的从业经验使王维嘉对通信行业有了深刻的认识，也使他看到了现代技术的3个主要发展趋势：一是便捷、轻快的手提电脑将取代桌面电脑；二是无线通信产品（手机、寻呼机等）的大量普及将带来通信成本的不断下降；三是互联网的大爆炸。在看到这些发展趋势的同时，他也思考着适合时代发展的一种创业方式。1993年，王维嘉决定发展个人移动信息服务，把以上3项当代最主要的技术整合在一起，在掌上通过手机上网方式接入互联网网络终端，人们只要轻轻一点，就随时随地司以看到全世界的任何信息。既增加了手机的功能，又方便了人们的办公和联系。

    许多人对这个项目前景看好，王维嘉自己也深信不疑。可是，要独立创业，没有资本怎么运行？这时，他又想起了那本对自己产生过深刻影响的《硅谷热》。硅谷的成功，首先在于其运行机制，即强大的资本和富有野心的创业者的紧密结合。有资本的人并非都是有项目的人，像自己这样有创业项目而无资金的人不是正好可以和他们结合起来吗？既然来到了自己为之向往的地方，那么，为什么不去尝试一下这种融资的方式呢？想到这里，王维嘉勇气倍增，创业的决心更加坚定。

    1993年年底，王维嘉参加了一次风险投资演讲会，临到会议结束时，王维嘉疾步走上演讲台向在座的风险资本家谈了自己的创业思路。有个风险资本家听后对他说：以后约个时间再谈。王维嘉没想到机会竟然这么快就降临了，他兴奋极了。回去后开始详细准备自己的创业计划。但是，也许是因为那位风险投资家太忙了，几次打电话过去他都不在，但王维嘉没有放弃。终于，有一天，他听到了对方的声音，并约他详细谈谈。最后，经过6个月的谈判，王维嘉终于在1994年7月从MK Global和Tong Yang Ventures两家风险投资公司得到了第一笔总额为200万美元的风险投资。得益于这些资金的支持，他在硅谷创建了美国通用无线通信有限公司（Gwcom，以下简称美通公司），并任总经理。王维嘉由此成为赴美华人中获得风险投资青睐的第一人。

    对于这次融资，王维嘉深有体会地说：“尽管在美国有600多家风险投资公司，而其中的一半都在硅谷，但对于创业者来说，熟悉和了解风险资本家及其运作模式却是融资成功的一个关键前提。除此之外，创业者在与风险资本家接触的过程中，还必须有专业化的表现和足够的个性上的坚韧性。”

    第一次融资的成功，不但使王维嘉顺利地开始了他的创业冒险活动，也使他充分了解了整个风险投资运作的机理，从而为他后来的三次融资铺平了道路。从风险投资中得到支持和鼓励的王维嘉此后又大胆运作，先后3次获得风险投资。1995年，王维嘉从International Venture Parners和Alpine Ventures等风险投资公司成功融资700万美元；1997年从IDG和W.I.Harper等风险投资公司成功融资900万美元；1999年3月，他又从Inter公司成功融资1200万美元。

    4次成功的融资经历后，使王维嘉差不多成了一个专业的风险投资专家，并在融资问题上积累了极为宝贵的经验。他说：“要想融资成功，首先要坚持一个原则，就是永远要多谈几家。”“其次是要选择正确的投资人，所谓正确的投资人的判断标谁有两条：一是要在你的企业所属的产业当中有投资经验；是要有充足的资金。在钱进入到自己的银行账户之前永远不要抱有任何幻想，因为只要钱还未兑现，就始终有变化的可能。”

    靠整合这种混合融资模式，王维嘉的公司不断发展壮大起来。对于“信息王”的推出，有人说：王维嘉发现了一个“金矿”，这是个价值1万亿美元的产业。现在的王维嘉主要时间花在国内。开拓他自己公司的业务。

    在一个全球经济日益一体化的时代里，由于各种生产要素都需要全球配置，不但市场的开拓需要站在全球的高度予以统筹和考虑，而且资金的筹措也应该扩大到全球范围，既融国内的、也融国外的；既有直接融资，也有间接融资。对融资的整合将帮助你快速驶上财富高速路。

    13、创百年品牌，成千秋事业

    随着全球化的日益深入，对于那些发展强劲的企业来说，要到国际市场这个深海中行大船，就需要具各吸纳或吞吐全球资源的能力。在这个过程中，整合是企业必须面对的一种战略选择。通过收购、兼并、合并、合资、战略联盟等方式，把价值链中原来属于其他企业的资源和能力为我所用，才有利于自己走向全球有利于自己做强、做大。

    鲁冠球是本土成长起来的中国企业家的代表，完全依赖近半个世纪的波折之路，修炼出极有价值的商业哲学体系。这位当年的修理匠，继续巩固其在汽车零部件领域的世界一流企业地位，同时还进入农业、矿产、新能源、金融等10大产业。2007年营业收入超过400亿元。

    鲁冠球素有商界常青树的美誉。作为中国最受尊敬的第一代企业领袖之一，鲁冠球带领万向集团从一个小工厂发展成国内最大的民营企业之一，并且走出国门，从国际营销到国际生产，再到国际资源整合，用他那农民企业家的精明和胸怀，从中国跨向世界。目前通过并购掌控19家海外公司。一个只有初中文化的农民企业家向世人展示了他走向国际化的传奇故事。这一点，就连许多拥有海外留学经历的高层管理者都望其项背。

    从鲁冠球的创业轨迹中不难发现，他虽然没有受过正规教育，也没有成系统的管理经验，但是他从多年实践的锻炼中具备了对商机精确把握的能力，并且一步一个脚印，扎实稳妥。当年和他一同起家的民营企业早已销声匿迹，而鲁冠球的万向却在艰难困苦的磨炼中长成了郁郁葱葱的参天大树。

    首先，在国际营销方面，从1990年开始，鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针。

    1994年，鲁冠球实现了踏出国门的愿望，独资成立了万向美国公司。主要负责开拓集团的国际市场，建立集团产品的品牌形象。龙永图曾称赞他是“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板”。多年来，万向十分注重对于公司广大股东的回报。鲁冠球说：“公司的目标是实现股东价值的最大化，这不仅限于大股东的收益最大化，同时也要保护中小股东的利益，实现双方的共赢。”目前，万向美国公司成为在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。

    1997年，鲁冠球在万向节的营销上打了一个漂亮仗，小小的万向节正式敲开了世界汽车业巨头美国通用汽车公司的大门。为世界一流的汽车生产商提供配件，是鲁冠球多年的愿望。随着产品质量的提高，随着世界市场大门的打开，今天，他的愿望终于实现了。之后他又相继为福特、克莱斯勒、大众等国际著名汽车厂商直接或间接提供配套产品。

    从欧美发达国家到发展中国家，鲁冠球不断地开拓着世界市场。到1999年年底，万向美国公司已在美、英、德、加、巴西、委内瑞拉设立10家公司，建立了涵盖50多个国家和地区的国际营销网络，成为美国中西部地区最大的中资公司。他用“钱潮牌”万向节产品打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。

    在资本运作方面，鲁冠球也显示了非凡的智慧。他并非只靠产品销售打开市场，而是用两条腿走路，通过发行股票融资来取得快速发展。

    2002年公司出资数亿元组建了浙江省第一家财务公司；2004年，万向花费1.2亿元投资首家以民营资本为主体的保险公司；同年，万向参股浙江省商业银行，以持股10.34%并列为第一大股东；随后，又重组了浙江省工商信托；加上之前的万向租赁、万向期货和通联资本，万向拥有了多个金融企业。就这样，在资本市场鲁冠球已经建立起他的资本帝国，并逐步推行他的全球战略。

    鲁冠球认识到，企业国际化竞争归根结底是企业资本的国际化竞争，资本国际化是企业国际化的最终标志，也是公司发展的一种高级形式。为此，万向的眼光从国内投到了国际金融市场。

    万向开创了国内民营企业收购海外上市公司的先河后，与世界许多著名的金融机构建立了长期合作关系，花旗等美国银行授予万向的信誉额度达到近亿美元。2003年，万向在美国创建“万向制造基金”，当地一批政界、商界的知名人士成为股东。之后万向的海外收购以“万向制造基金”的名义进行，以此加快海外收购步伐，进一步加快万向的国际化进程。

    到2004年年初，民企万向已在美、英、德、加、澳等8个国家拥有了80家公司，其中独资或控股18家公司，“万向制造”通过覆盖全球l00多个国家和地区的国际营销网络，2003年实现营业收入152亿元。

    与自己创业、自己生产相比，整合他人现成的资源和能力是投入成本最低的，而收益却是最高的。在整合外部资源时，行之有效的方法是缔结战略联盟。战略联盟是不同的经济实体，既有同一产业链上的实体，也有处于不同行业的企业。整合了许多企业的优秀的资源，不但公司的实力会大增，而且技术也会日趋成熟，企业可以快速地成长，实现较大的跨越。这一点，不仅是已经发展起来的大企业需要寻找的发展模式，对于创业起步阶段的人来说，也需要考虑提高整合他人资源的能力，通过整合达到低投入、高收益的目的。

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