团队的力量才是无限的

    马化腾哲学语录：

    腾讯的决策，基本上都是集体决策，不是靠一个人，我想做，不管下面理解不理解，同意不同意就这么硬推，从来不是这个风格。都是比较温和一点，大家都明白要做什么，最后一起来决定做这个事情。这样大家才有投入感、参与度，每个人都有自己的贡献。

    对于企业经营者来说，拥有权力并不意味着样样都在行，以至于不需要依靠别人的帮助就能做决策。一个人的力量必定是有限的，团队的力量才是无限的，这就要求企业经营者在做决策的时候要依靠团队。

    腾讯做决策的方式是非常理性的，不存在所谓的一人独大，而决策的流程也非常理性。通常，在做一件事的时候，马化腾会第一个提出想法，然后让员工们提出建议，大家会把这些建议收集起来，互相沟通，制定最切实可行的决策。依靠这种方式做出的决策，往往是理性的，也是非常成功的。腾讯这种民主决策氛围从一开始就建立起来了。

    1998年，腾讯初创时期，马化腾除了让自己对公司有控股权外，这一时期还有另外四个创始人，张志东管研发，包括客户端和服务器；曾李青管市场和运营，主要和电信运营商合作，也外出找一些单子；陈一丹管行政，负责招人和内部审计；许晨晔管对外的一些职能部门，如信息部、对外公关部都属于他的管理范畴，最开始的网站部也在他的管辖范围内。这五人就是腾讯的“五虎将”，也是腾讯的五人决策团队。此时的腾讯，马化腾虽然一股独大，但他并不会绝对控股，这从一开始就使腾讯的创始人团队形成了民主决策的氛围。随着腾讯的不断壮大，即使发展到万人规模，仍旧保留着这种民主决策的风格。

    腾讯五人决策团队的建立，就是为了保持民主决策的氛围，让任何人都不能独断，让任何决策都可以在讨论中进行，最终让集体来决定应该运用什么样的决策，从而保证决策的合理性。

    马化腾的集体决策理论是一种明智的企业管理方式。对于企业管理者来说，决策是管理活动中最重要的一步，而要迈好这一步，就要做到合理决策、科学决策、有效决策，而合理、科学、有效的决策不是一个人能制定的，需要依靠集体的力量。然而，在现实生活中，很少有人能够做到这一点。

    仔细分析一下，决策失败的主要原因是参与决策的头脑太少。在实际工作中，时常看到的情况是：一个重大的决策通常只由几个甚至一个大脑决定。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。这就使得企业在决策过程中，存在很多误区，这些误区将会使决策驶向错误的航道，从而影响企业的发展。

    要想决策正确、合理，就需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考，即使是那些反对的意见，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。

    本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常常对周围的人说起一则令他终生难忘的故事。一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高高兴兴地把花费了一年心血设计出来的新车型设计图纸拿给本田看，兴奋地说道：“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐。”

    当时本田正在闭目养神，罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了图纸。第二天，罗伯特见到本田后，第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢这两年您对我的关照。”面对本田的惊诧，罗伯特坦言相告：“我离开您的原因是由于您自始至终没有听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的，您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我一恼就改变主意了！”

    后来，罗伯特拿着自己的设计来到了福特汽车公司，受到了高层领导的关注，新车的上市给本田公司带来了不小的冲击。通过这件事，本田宗一郎领悟到了“听”的重要性。他认识到：如果不能自始至终倾听员工讲话，就有可能失去一位技术骨干，甚至是一个企业。

    史玉柱曾给巨人集团立下这样的规矩：下级说上级好话，当场罚500元，但上级不在场时不罚。他的逻辑是，爱听好话是人的天性，但需要克制，爱听下级奉承的管理者，情商一定低；听下级批评如同吃补药，听下级奉承如同吃砒霜。人人网CEO陈一舟从骨子里也十分认同这个观点，因为人人网长期以来就一直推行“极端真实主义”。他这样说：“如果我们能够给企业构建真实主义的文化基因，那企业因此而焕发的活力和进发的生产力将不可估量。”

    有一次，人人网华北销售总经理曹淼和几个同事打算一起向陈一舟提一个很尖锐的意见，提之前大家都有些忐忑，但问题提出后，陈一舟不仅没有发怒，还感慨道：“有这样敢说真话的团队是我们公司不断快速发展的基石。”相较以往的履职，曹淼感觉，人人网是非常鼓励大家提出批评意见的。

    陈一舟之所以拿自己和高管“开刀”，自然有他的一番道理。他认为，管理者个人的认知总有偏差，一旦有偏差，就不能完全按正确的方向行动，所以要想不断进步，就要不断地修正对自己、对世界的看法。对他来说，面子并不重要，重要的是把事情做成和取得更快的进步。

    文化和谐、员工活跃、绩效显著的创新型企业往往有一个共同之处，那就是管理者善于主动深入群众，并积极地听取意见。陈一舟一面自己这样坚持，一面告诫那些担心没面子、日后不好管理员工的其他管理者：如果连这都怕，那最可怕的事就会发生——你不会进步了。

    决策者必须重视员工的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。在这个参与过程中，员工的积极性也能得到提高，这对于企业的发展是极其有利的。

    企业决策在名义上是行使领导的权力，实质上则是集体智慧的结晶，尤其在现代企业里，可以说每一项企业决策都需要许多学科的知识和数据，都是许多部门和人员共同努力的结果。因此，企业需要实行以上级与下级、专家与公众相结合为主要特征的、多元参与的民主决策过程。此外，行政组织内部各个部门、层级和各项业务之间相互联系、彼此制约的组织关系，也要求在决策过程中实行民主参与。

    团队精神被每一家成功的企业所倡导。因为团队精神能够推动工作顺利进行，可以促进团队有效地运作和发展，并且能够强化团队成员的集体意识，从而形成一股强大的凝聚力。

    华为是一家将“团队精神”贯彻到底的企业。在任正非看来，一家企业必然有冲在市场一线的销售人员，也有在后方从事产品研发的技术人员和从事制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，却是市场部门销售出去的；生产部门是需要“花钱”的部门，市场部门是“挣钱”的部门；生产的资金需要市场部门赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供，生产与销售，就如同作战时的后方保障与前方作战。正是这样一个完整的链条，构成了企业参与竞争的整条战线。无论哪个部分发生了矛盾，都会导致整条战线无法协同共进，工作的有效落实也成为了空谈。所以，任正非曾经用一句很经典的话来赞扬华为的市场团队一“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这种团队奋斗精神就是华为的企业文化之一。

    团队的良性运转需要每一位成员的主动投入和出色配合，每一个人都在分工中承担着自己的责任。俗话说：“鸟枪打不过排射炮，沙粒挡不住洪水冲。”团队精神可以帮助一个团队形成合力，可以让团队上下拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使。

    有良好的团队合作是成长型企业必须具备的基本条件。要使事业获得长久的成功，就需要一个团结的团队，而不是一个孤胆英雄。

    靠激励增强团队的活力

    马化腾哲学语录：

    后续的新人慢慢浮现出来，的确失去了通过公司上市获得丰厚收益的机会，但是这个世界是公平的，在公司待得时间越长，激励每年就会逐渐追上，不能说完全追上“老人”的水平，但是至少可以让他在同行中体现出优势。在高速成长的企业中发挥重要作用的关键人才，激励要跟上，这就是我们的逻辑。

    想人才发挥重要的作用，就要让人才得到实惠，这就涉及对人才激励，就人才激励而言，钱是最直接也是最有效的方式。马化腾深知人才激励的重要性，所以在人才激励上从来不会吝啬。

    腾讯集团高级副总裁、人力资源负责人奚丹说：“在腾讯，人不是雇员，也不是生产力，而是最有价值的资源，是腾讯的首要财富。”刚加入腾讯时，公司处于上市前期，两件事让奚丹颇感惊讶，其中之一是腾讯全体员工都享有期权，“这在那个年代很罕见，这是在制度上捆住员工一起做事的策略。”

    马化腾在人才激励上从来都很大方，例如，2011年腾讯涨薪幅度达到9.3%，并且拿出10亿元作为免息购房贷款，这10亿元的“安居基金”计划，让员工在购房时可以不计利息贷款。这对人才的吸引力无疑是巨大的，它的作用甚至比任何一个招聘广告都有效。

    2001年8月的一个下午，陈一丹召集腾讯的创始人开了一个会。陈一丹手上拿了一沓白信封，一个一个地发到大家的手上，信封里装着一张纸，上面写满了英文和数字，随后他的一番话回答了大家对这封信的疑问。“未来的某一天，腾讯是要上市的，这是大家的期权，每个人需要交一元钱，必须是一港元。”当时，“上市”和“期权”这两个词对于坐在腾讯办公室的创始人们来说是陌生而新鲜的。随后，三年的盈利让腾讯的上市之梦似乎不再遥远。2004年4月，腾讯向香港联合交易所递交了主板上市的申请，并公布了招股价：每股港币2.77元～3.70元。

    腾讯具有一种自发的行进动力，几乎所有人都狂热地沉浸于辛苦的产品开发中。让员工心无旁骛的前提是，腾讯的物质激励帮他们解决了大部分的“世俗”问题。

    在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说：“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源部都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应的调薪方案，让腾讯始终具有保持竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需努力工作，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。

    腾讯为员工量身打造的“八大福利”，更能体现出马化腾对人才激励的重视。

    第一，固定工资。腾讯根据员工岗位性质以及所负责任为员工提供固定工资，腾讯为员工制定的固定工资在业内极富竞争力，同时，腾讯每年都会对绩效表现优秀的员工进行薪酬调整。

    第二，绩效奖金。腾讯在每年结束后，都会为员工提供年度绩效奖金，而年度绩效奖金多少的依据是员工绩效表现。腾讯的绩效奖金能够最大限度地体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。

    第三，年度服务奖金。每年结束后，腾讯会为每一位在公司服务到年末的员工提供年度服务奖金，以奖励那些为企业做出贡献的人。

    第四，股票期权。腾讯为立志在公司长期发展，且绩效表现持续优秀的骨干员工提供公司股票期权，腾讯这样做是为了能够让员工可以分享公司业绩增长，把员工个人利益与公司发展的长远利益紧密结合在一起。

    第五，员工保障计划。腾讯为员工提供包括国家规定的养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险的保障计划，同时还提供每年一度的健康体检，最高保额10万元的人身意外伤害保险、寿险。

    第六，专项奖励。腾讯每年都会对优秀的员工和工作团队进行奖励，为了体现对优秀的员工、工作团队的认可和奖励。腾讯还提供了“星级员工”“星级团队”等公司级、系统级专项奖励。

    第七，员工带薪休假计划。腾讯为员工提供除法律规定的公休假日及婚假、产假等法定休假外，工作满一年以上的员工，根据工作年限可享受7—15天的带薪年假。

    第八，其他福利计划。腾讯为员工提供了全方位的福利计划，这些福利包括年度旅游、各种员工俱乐部、婚育礼金、免费班车／夜宵、入职周年纪念Q币、员工救助计划等，同时还可为员工解决深圳户口。

    通过这“八大福利”，我们不难发现腾讯对人才激励的重视。企业经营者要使人进步，就要会鼓励和鞭策员工，使员工的优势和潜力得到最大程度的发挥。

    除了物质激励，腾讯还会为员工提供精神激励，满足员工自我实现的需求。在腾讯，员工实现自我需求是通过TTCP（技术职业发展通道管理委员会）完成的，这个组织就像是腾讯的“黄埔军校”，它将技术人才划分为六个级别，从T1（工程师）到T6（首席科学家），它会为每个级别的人才提供详细而且有效的培训计划。

    当然，做技术并不是唯一出路，除了TTCP外，腾讯还提供各类职业技能培训体系。例如，腾讯学院设有学分制培训计划，既包括对管理技能的培训课程，又有对技术、设计、产品、市场营销等内容的培训课程，就像大学中的选修课，员工可以凭特长和兴趣自由选择。

    著名的思科公司非常重视用奖励机制来留住人才。

    设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，以此确定员工的底薪不低于行业标准。

    调动员工更大积极性的是思科丰富多样的奖金。奖金设置大约分为三类：销售奖金（销售人员）、公司整体业绩奖金（非销售人员）、期权（全体员工）。由于在中国不能实现股票支付，所以思科在中国根据一定的比照方式用现金支付给员工。股票部分是思科最具诱惑的一部分，股票是按国际一致的标准，一年给员工兑现一次。除此之外，他们还设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250—1000美元不等。员工的贡献一旦被确认，他就可以及时拿到这笔现金奖励。

    在所有的奖励中，思科的股票期权奖励是最具特色的，面对巨大的人力资源需求及严酷的人才竞争，思科公司甚至为暑期实习学生都提供了股票期权。上市公司这样做，是史无前例的。它显示了思科对于人才资源的高度重视，也表现出“股票期权”已成为思科员工报酬的一种重要方式。思科给予实习学生的股票期权是每年100股，虽然数目不大，但是，这是在实习学生们未开始工作时就授予的。所以在他们毕业之前可以经过多次分股，最终的数字也是非常诱人的。

    思科的人才激励方式和腾讯的人才激励方式，都告诉企业经营者，激励下属是管理者的必备能力和必须做的工作。企业激励的本质是在告诉下属：你的付出我看到了，并深感赞赏；对于下属而言，领导的激励势必产生一种被尊重和被期待的内在认同感。员工为企业做出贡献，最直接的目的是取得薪资报酬，以维持和改善日常生活。保证正常生活是团队成员的基本需要，决定了其他需要的存在。事实证明，以金钱作为激励可以使生产率平均提高30%。虽然金钱激励并不是唯一有效的激励方式，但却是最直接的、必不可少的激励方式。

    马化腾的激励方式告诉企业经营者，要为员工设计适当的薪酬系统，它就可以对个人、团队和组织绩效产生正效应。虽然，金钱可以起到激励员工的目的，但是有一个前提，就是金钱激励方式要合理，唯有合理的金钱激励才能激发员工的工作积极性。

    人品决定产品，素质决定品质

    马化腾哲学语录：

    对我们来说，人品很重要，公司十分强调这点。这跟我们的企业文化有关。我们喜欢简单的文化，不喜欢搞政治化。包括选干部，也要先看人品。

    在很大程度上说，左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否拥有足够多的人才。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才能给企业带来源源不断的生命力。

    人才是公司最大的财富。企业要注重人才的培养和储备，更要注重人才的选取，究竟应该选取什么样的人呢？不同的企业经营者有不同的观点，有的企业经营者认为企业选人应当技术优先，人品可以忽略。但是在马化腾看来，这种人才选取方式是不正确的，选人当以人品为先。

    马化腾定下了一个招聘标准——“人品好”，并且对这种人才选取的标准很偏执，第二才是看专业能力和配合能力、聪明度等。对于这种偏执的选才方式，马化腾有自己的理解：“我几乎是有点偏执地强调这一点，我们几个创始人都喜欢简单，哪怕你说我不懂也好，我就是强调简单，人品第一，这样的毕业生进入我的公司培养三年，我让他成为业务骨干。”

    “腾讯不会为达到短期目的而招聘，一旦招聘对象进入公司，我们就希望他能和大家一直共事。”腾讯集团副总裁、主管人才发展部门的奚丹说：“这些要求同样适用于那些高层次的稀缺人才。腾讯不欢迎短期逐利者，无论他的专业水平多高。倘若一个人要进入腾讯，往往要经历几轮面试，不仅要经过分管领导的面试，还要和团队内的成员交流业务，考察他们是否能和团队和谐相处。”

    在正式进入公司工作后，腾讯会执行严格的人才评估机制。

    对普通员工进行评估时，人力资源部会邀请被考核人的上级、平级以及直属下级参与一个第三方评估间卷的调查，然后对问卷中的一些问题进行跟踪和走访，以确保在文化和价值观上对所考核员工都有一个相对比较客观的评价。

    对高级人才进行评估时，腾讯一般采用360度能力评估法，最后的评估结果以雷达图呈现。这类考核一年进行一次，人力资源部会邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从七个纵向维度和四个横向维度对被考评者进行360度的全方位评估。七个纵向维度分别为正直诚信、工作激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策和关注用户体验，四个横向维度分别是管理自己、管理工作、管理团队、管理战略／变革，最终将四个横向维度、七个纵向维度的评估结果连接起来，形成考评结果雷达图。

    腾讯人力资源部助理总经理陈双华介绍说：“某一个项目同级别的被考核人会有平均分。如果分数高于平均分，雷达图会指示出高出的分数在哪里、带来的好处在哪里以及大家是如何评价你的；如果分数低于平均分，雷达图也会指示出低出的分数在哪里、不好的地方在哪里以及大家是如何评价你的。”

    腾讯执行“持续稳定地使用最简单、最有效的工具”的人力资源管理思路，雷达图恰好满足了需求。雷达图多维度的综合评价方法，让腾讯能够评估人才的综合能力的动态趋势，而被考核人本人借助雷达图，能够清晰地了解综合能力的变动情况和趋势，找到自身需要努力的方向。

    很多公司从外部引进职业经理人，最终都以失败告终，而腾讯从外部引进人才，却取得了成功。腾讯之所以能够取得成功，就是因为腾讯高层团队开放、务实的风格。这些外部经理人，因为有很好的人品，所以能与腾讯的组织架构很好地融合。

    马化腾的选人标准给现代企业经营者选人提供了经验，选人首先应该选有德之人。很多企业经营者在选人的时候，总是选有才的人，而疏忽了有德之人。即使有些企业家嘴上挂着“企业用人当然是有德者居先”，但人们往往发现整天围在领导身边的不全都是有德之人，这主要是因为管理者在选人的时候没有把人品放在第一位。对企业发展来说，人才的人品起着非常大的作用，宝洁公司特别看重人才的作用，他们认为如果把他们的所有人带走，而把资金、厂房及品牌留下，公司就会垮掉；如果拿走他们的资金、厂房及品牌，把人才留下，仅仅用10年的时间，就能重建一个宝洁。宝洁公司还特别注重员工的素质，并把对人才的要求归结为诚实正直、承担风险、积极创新、领导能力、能力发展、解决问题、团结合作、专业技能八个方面。

    宝洁公司对员工的要求体现出其对于员工人品的重视，这证明马化腾以德为先的选人策略的重要性，很多企业经营者强调选人要选人品好的人，究竟什么样的人才是人品好的人才呢？人才的人品好主要体现在以下三个方面。

    首先，要有高尚的“道德情操”。良好的职业修养是每一个优秀员工必备的素质，良好的职业道德是每一个员工都应该具备的基本品质，这两点是企业对员工最基本的规范和要求，同时也是每个员工担负起自己的工作责任必备的素质，企业选人就应该选有良好职业道德的人。

    其次，要有务实精神。更多的人才在面对社会的时候，总是自认为怀才不遇，并且总是喜欢好高骛远，认为所有的事情都不在话下。这样的人浮躁、不务实，喜欢投机取巧，热衷于做表面文章。这样的人对企业发展是没有好处的，因为成绩是一点一滴积累起来的，只有从基础工作做起，一步一个脚印，才能获得成功。

    最后，要有良好的团队精神。现在很多人缺乏团队精神，最典型的表现是自私自利，做事以自我为中心，不屑与别人合作，甚至会为了一己私利做出有团队的事情，这样的人即使有较高的技能，也很难为团队创造出应有的绩效。企业在选人的时候要选有良好团队精神的人，这样的人乐于奉献，处处为团队考虑，为公司利益考虑，能极大促进企业的发展。

    人品决定产品，素质决定品质。这里的“品质”是指消费者对满足需要的产品的品位、知名度、名誉等的客观评价；而“人品”和“素质”就是指员工的思想品质、职业道德、责任心等。

    产品从生产过程到流通领域，再到消费者手中，整个过程不仅仅反映了人与物的关系，更反映了人与人的关系。产品的品质说到底是人对人要讲良心、讲信誉、负责任。

    从某种意义上讲，市场经济是一种人格经济。因为对于作为产品制造者的企业来说，谁具有高尚的企业精神、能够坚持正确的经营方针、时刻为消费者着想、始终以一流的产品和一流的服务为顾客服务，谁就会获得消费者的信赖，从而获得良好的经济效益；而对于企业的管理者，人品领导力才是决定企业成功的基石。著名的管理大师德鲁克曾经说：“如果管理者缺乏正直的品格，那么，无论他多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失，因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏了组织的精神，破坏了工作成就。”

    从某种意义上说，领导力就是人品。领导力的三个要素就是抱负、能力和诚信。如果三个要素失去平衡，出现了抱负与能力的可怕结合，可能会出现个人权力高于组织愿景、把个人利益摆在整体利益前面的自私的管理者；如果抱负与诚信简单结合，会出现一个善良却没有能力实现抱负的管理者；诚信与能力的结合可以促成善举，但不会开辟新的天地；只有三者平衡，才能让管理者忠于一个合乎道德的抱负，并为实现那个抱负而付出努力。

    一些跨国公司在全球化过程中就非常重视道德建设，在选贤任能方面尤其重视人品。惠而浦就是用人重操守的成功典范。公司崇尚相互尊重、诚实正直、多元化和团结合作的“恒久价值观”。在招聘新员工时，公司十分注重选拔具有诚实、正直品行的人才。惠而浦认为，如果一位员工不能诚实地工作，也许他能够在短时间内为公司带来效益，但这不可能是长远利益；如果一位员工不能公正地工作，那么公司的声誉就会受到损害。在惠而浦，只有为团队利益工作，而非为个人角色工作的人才会受到礼遇。

    新的格局，新的职业经理人

    马化腾哲学语录：

    在新的格局下，我们对管理干部有什么要求？很多人会揣摩公司想要什么样的人？是不是老板个人的喜好最重要？我确实也有喜好，我讲一讲我的喜好。专业是基础要求，在这以外，我们更加强调另外一些特质。

    第一，是不是有激情。在面临未来变革的情况下，这一点上升为很重要的一点。员工需要由组织来激活，那么，管理干部就要具备这种激活能力，就要充满激情。

    第二，有没有大局观，在我们名下、任期內的业绩是不是最重要。很多人都有这样的心态。

    第三，对你负责的产品和服务是不是有抓到底的决心。要一抓到底，了解得非常通透，还要有担当，不能有重大事情发生还躲在后面不见人影，就泛泛地漂在上面。

    对于企业发展来说，职业经理人扮演着越来越重要的角色。职业经理人可以为企业制定一个清晰直观的发展规划和前景，有利于激发全体员工的信心、热情和积极性，有利于克服前进道路上的艰难挫折，发挥和调动每个员工的创造性。同时，职业经理人还可以让全体员工对组织的目标达成共识，统一思想，团结协作，为了组织及其每一个成员更美好的明天而努力。但是，在企业中仅仅是职业经理人发挥作用还不够，还需要创始人紧密配合，马化腾把这种创始人与职业经理人之间的配合叫作“双打”。

    马化腾非常重视内部员工管理，也非常注重对人才的培养与管理，特别是对高级人才的培养和管理。腾讯从创立之日起，就一直在寻找人才，特别是在腾讯发展势头正猛的时候，人才的缺乏一直是腾讯面临的最大挑战。为解决人才匮乏的问题，自2005年起，腾讯就开始寻找大批职业经理人。来自微软的熊明华担任联合首席技术官，来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁。这些人对于腾讯的发展都起到了非常大的作用。

    马化腾的高明之处并不仅仅是引进这些职业经理人，还表现在职业经理人与马化腾等创始人能够很好地进行“双打”。这种“双打”具体来说，就是把职业经理人的优势与创始人的优势结合起来，进而实现腾讯飞速发展。

    这种合作模式是非常成功的，以马化腾与刘炽平的配合为例。马化腾擅长产品技术，而刘炽平擅长企业运营，他们是腾讯最成功的工作搭档。这种“双打”的运营模式，为腾讯的发展起到了很大的推动作用，很多优良产品也是在这种模式下获得成功的。例如，在微信研发的过程中，马化腾与腾讯副总裁、广州研发部总经理张小龙的“双打”促进了微信的诞生与完善。马化腾对微信的研发会提出很多建设性的建议，同时会发邮件与张小龙讨论微信的用户体验，并且会对字体、像素、对话框等很多细节给出建议，这些建议给微信研发团队带来了灵感，促进了微信功能的完善。

    马化腾与职业经理人之间的“双打”对企业发展的作用是非常重要的，这也是在中国，职业经理人队伍不断壮大的原因所在。加入TCL年薪达到500万的原用友软件总裁何经华，加盟长虹的“手机狂人”万明坚等，这些职业经理人不但为企业创造了巨大的财富，而且改变企业的命运。

    职业经理人虽然对企业发展非常重要，但是这种重要性的发挥必须建立在创始人支持的基础上，也就是马化腾所谓的“双打”。这种“双打”在联想体现得也较为明显，也就是联想集团创始人柳传志与杨元庆之间的“双打”。

    1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。此时的CAD部门主要做的是代理惠普公司的产品。此时的柳传志看到了杨元庆的巨大潜力，于是不断给他施加经营压力。此时的杨元庆也是竭尽全能地完成自己的任务。杨元庆的努力获得了很好的成果，从1991年到1993年，CAD部门的销售额从5000万元人民币猛增到1.1亿元人民币，再增到1.8亿元人民币。在业绩猛增的同时，杨元庆的管理才能得到了大幅度提升。

    1994年3月19日，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。杨元庆重组了电脑事业部，最终带来了电脑销量的大幅度提升。这让柳传志对杨元庆的表现十分满意，但是柳传志此时看到杨元庆在推行改革的策略和手段方面还是有些“急躁”，缺乏“全局观”。

    杨元庆蒸蒸日上的业绩和职位，不仅增加了他年轻气盛的砝码，也使联想的一些元老产生了抵触情绪。柳传志曾严肃告诫杨元庆：“要有理想，但是不要理想化！”有一次，杨元庆和他的团队正在开会，柳传志走进来，二话没说，就把杨元庆骂了一顿：“不要以为你得到的一切都是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的，你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。”在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发如此大的火。杨元庆很快明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了运用策略而不是蛮干。

    从此之后，杨元庆改变了自己的做法。此时的柳传志也为杨元庆掌管整个公司扫清了障碍。他们这种“双打”的配合最终获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额首次登上国內市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。

    从联想的案例中我们不难发现，职业经理人对于企业发展的重要作用，以及创始人与职业经理人配合的重要性。对于企业创始人来说，引进职业经理人是促进企业发展的重要手段，职业经理人是以人力资本和知识资本的双重形态立足企业的，他们是企业生产经营的实际领导者，具有敏锐的市场把握能力，对企业经营业绩有着举足轻重的作用。然而，职业经理人要想在企业中充分发挥主观能动性，创始人就要积极配合，这也是腾讯注重“双打”的原因所在。

    从腾讯的“双打制”上我们还可以看出，职业经理人虽然很出色，但是在能力上并不是没有缺陷的，这就需要创始人来弥补，让自己的优点与职业经理人的优点充分结合起来，进而促进企业的发展。所以，对于企业经营者来说，要善于引进职业经理人，并且要善于与职业经理人合作。

    关注员工，培养更优秀的人才

    马化腾哲学语录：

    腾讯很注重人才梯队的培养，我们为员工提供更多的培养机制，建立更多的职业发展通道，但是我现在对这方面还不是很满意，要求还要更高。除了腾讯研究院之外，我们还有一个腾讯学院，希望能够在內部培养更多的人才。另外，我们还会积极地从外部引入不同行业的专业化人才。

    腾讯从一家技术型的公司发展成一家综合性的互联网服务商，我们还缺乏很多条“腿”，在网络、品牌、网络广告、电子商务和搜索业务上，我们需要引入外界更多的志同道合的专业人才，这也是我未来需要花更多时间关注的。

    提高公司团队的能力，招聘优秀的人才只是第一步，重要的是为他们营造一种学习的氛围。在腾讯内部，每一位新人职的员工都会由一位资深员工担任他们的导师，并为他们设计相应的培训课程，规划发展方向。

    除了腾讯CEO这个身份，马化腾同时还是腾讯人力资源管理执行委员会的负责人。从这个身份不难看出马化腾对内部人才管理的重视。

    目前，腾讯80%的中层干部都是自己培养出来的；在15人左右的高管层中，有1/3是创始人，1/3多是自身培养出来的，少于1/3是“空降兵”，即便是空降的高层领导，经过多年的腾讯文化熏陶也已充分融入进来。

    腾讯人力资源部助理总经理陈双华在接受媒体采访时表示，马化腾作为腾讯人才管理工作的最高领导，一直在思考要如何帮助人才持续成长。

    面对人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是—个酝酿已久的计划—一“辅导年”被提了出来，并且得到了马化腾的认同。所谓“辅导年”是指各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练式服务。计划先从马化腾等最高层领导开始执行，并在核心团队中推行。

    由于效果良好，“辅导年”计划从高层、中层逐层往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网上开设了辅导专区。这些工具和方法让公司创始人和高管层能够为下级现身说法或者做辅导，从而提高了人才培养的效率。

    2011年之前，腾讯的管理理念有四条，即关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐和平衡激励约束。现在的腾讯则把管理聚焦于人，新的管理理念只有一条，那就是关心员工成长。

    与大学联手培养人才是腾讯人才培养中颇具特色的方式。

    为了与大学联手培养人才，腾讯与国內17所高校创建了“腾讯创新俱乐部”，腾讯创新俱乐部是以互联网产品创新为核心活动的高校学生社团，它通过提供一系列社会实践机会，提升学生的技术能力和综合素质，同时帮助他们与未来的职业发展接轨。高校是人才的聚集地，在高校创建“腾讯创新俱乐部”，无疑能够提升人才的素质。

    除了创建“腾讯创新俱乐部”外，腾讯还成功举办了几届“腾讯校园之星”大赛。通过这两大校园活动，腾讯不但集合了高校的精英，更对校园精英进行了变相培训。在此之后，腾讯与高校开展了紧密地相关合作，启动了“校企合作开放平台”。在这个平台上，腾讯成立联合实验室承担国家重大战略课题研究，与高校联合培养人才，提供专项科研扶持基金，设立奖学金奖励创新人才，等等。

    除了与大学合作培养人才外，腾讯还通过创建腾讯学院来培养人才。

    腾讯学院成立于2007年，是一个企业大学，腾讯学院创办的初衷是建立企业内部培训系统，为腾讯公司内部培养人才。同时，腾讯期望通过腾讯学院把员工培训提升到人才发展的高度，回归企业人才培养的终极目的。

    腾讯学院为了更好地实现人才培训的目的，根据市场需求制定培训课程，课程包括系统思考的过程、模式和原则等内容，设立这些课程的目的是帮助员工提高分析问题、解决问题的能力。对于新员工，对于不同通道、不同层级的职业人员，腾讯学院的培训内容是不同的，经过不断发展，腾讯学院已经有300多门内化的面授课程，1300多门在线学习课程，而且有600多位兼职讲师。员工经过腾讯学院的培训，极大地提高了自己的技能运用能力。

    腾讯研究院是腾讯人才培养中的另一个重要组成部分。

    2007年10月15日，腾讯公司投资过亿元在北京、上海和深圳三地同步设立了中国互联网的首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发。腾讯研究院团队如今已经有220多人，经过不断地研究打造，成功推出了QQ影音、QQ拼音、QQ游戏视频游戏、SOSO等多项产品中，腾讯公司国内发明专利申请中超过58%的专利来自于腾讯研究院。

    腾讯研究院除了专注于科研外，还注重人才培养，引进和培养互联网高级科研技术人才是腾讯研究院的定位之一，腾讯研究院与高校合作是培训人才的一种重要方式，如联合实验室，联合实验室是腾讯研究院与高校及科研机构进行科研合作及人才培养的平台。到目前为止，腾讯研究院已与国内高校及科研机构建立了中科院计算所腾讯联合实验室与哈工大腾讯联合实验室两个联合实验室，以及一个联合研究所——四川大学腾讯新媒体研究所。

    通过上面的实例，我们不难发现马化腾及其领导的腾讯对人才培养的重视。马化腾除了CEO这个身份外，还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人，而对人才的培养，特别是对高级人才的培养更是马化腾看重的事情。

    在马化腾的支持下，为了更好地对高级人才进行培养，腾讯独创“辅导年”。所谓的“辅导年”，就是指各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，对下属员工的业绩和发展提供教练服务。为了达到良好的效果，腾讯还专门设计了高层论坛、定制了辅导课，目的是让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导，以此来提高人才培养的效率。

    现如今，人才已经成为各国、各企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，一场没有硝烟的人才战争已经打响。除了引进人才外，企业还可以通过培训的方式提高人才的素质。美国通用电气公司（GE）的前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇认为，自己最大的成就是关心和培养人才方面。他曾经形象地说：“要把你自己想象成为一个园丁，一只手拿着水壶，另一只手拿着肥料，偶尔，你还得拔出些杂草。可好多时候是培育和照料，然后看着它们全都绽放出花朵。”韦尔奇把50%以上的工作时间用在发现、培养人才方面。聪明的企业经营者不但善于引进人才，更善于培养人才，因为企业拥有人才优势，才具有竞争优势。

    大多数企业存在人才紧缺、结构性矛盾突出、创新能力不足等问题，这就会削减企业的竞争能力。企业只有加快培养、造就一批高技能人才，挖潜企业内部人力资源潜力，才能为企业的快速发展提供坚实的人才支撑，增强企业的竞争能力。

    “十年树木，百年树人”，互联网企业经营者要像马化腾那样注重对内部人才的培养，如果还是不能拿出足够的精力来培育人才，不将人才梯队的建设提上管理日程，那么人才的短缺问题会越来越严重，而这必然会阻碍企业的进一步发展。

    团队精神决定着企业凝聚力

    马化腾哲学语录：

    人不是越多越好，人是分母，成绩是分子，加的每一个人，每一个精心挑选的人才能真正大于原有的平均值1，否则加得再多也永远小于1，永远大不过1的格局是很难扭转的。

    在移动互联网时代，企业获得用户的成本将大大增加，越来越多的企业经营者认为移动互联网将进入“拼爹时代”，没背景、没资源的草根创业基本没机会，这让众多看好移动互联网的创业公司和从业者感到畏惧。金山网络（现猎豹移动公司）CEO傅盛认为，在移动互联网时代，产品的成功往往取决于其投资人或者母公司，简而言之，移动互联网进入了一个“拼爹时代”。

    但是，马化腾并不这样认为，马化腾认为在移动互联网时代，企业跑马圈地拼的是团队。马化腾特别看重团队精神，认为只要有一个优秀的团队，就能打造出颇具竞争力的产品。在移动互联网时代，市场不拼钱，也不拼流量，更多的是在拼团队。为了创建优秀的团队，腾讯一直在人才上蓄力，首先是招来真正的人才，其次是对人才进行培养，培养优秀的管理干部，培养优秀的一线人才。

    在马化腾看来，唯有优秀的团队才能打造出优秀的产品，在移动互联网时代更是如此。微信之所以能够取得成功，就是因为有一个出色的团队。

    在和众多相似产品的竞争中，微信以其快速、稳定的特点赢得了用户的青昧。这其中起决定作用的是微信团队。微信团队有个核心人物——张小龙，张小龙对移动互联网有独特的理解，也深刻理解人性。在他的带领下，微信团队把“追求技术与自然的本质”当作团队内部信念和文化，在这种信念与文化的支持下，微信团队能在短时间内快速迭代，促使微信不断完善。

    微信的成功除了张小龙的出色领导外，还有一支敢于攻坚的团队，微信团队几乎每天都工作到凌晨三点，他们把自己称为“矿工”。每个人在打造微信的过程中，都在积极发挥主观能动性，正是这种团队精神，微信能够在iOS版本发布后3天，就发布Android版本，随后仅过了两天，就发布了Symbian版本，并在2011年12月21日，发布了微信Windows Phone语音版，仅用了一年的时间，微信团队进行了4个平台共44次的迭代更新。

    从Web端产品进入到手机端应用，微信团队依靠厚积薄发的技术实力，依靠对用户需求的敏锐感知和准确把握的专业触感，塑造了自身超强的战斗力，这是微信取得成功的原因所在。

    就此我们不难看出，新时代需要的是团队精神，而不是单打独斗。马化腾一直致力于打造优秀的创业团队，不管腾讯发展的有多出色，这种打造优秀团队的信念从来没有动摇过，这主要是因为马化腾深知衡量一个企业是否有竞争力，是否能够永续发展，其决定因素不是理念有多先进、资金有多雄厚、技术有多过硬，而是企业是否有团队合作精神，尤其是企业的员工是否具有合作意识。

    团队的力量远远大于一个优秀人才的力量，今天，个人英雄主义高唱凯歌的时代已经一去不复返了。靠个人单打独斗已经无法赢得市场的决胜权，只有依靠团队的力量才能提升企业的整体竞争力，只有你的团队比别人更优秀才能在竞争中取得优势，发挥团队的力量已经成为赢得未来竞争胜利的必备条件。

    微软开发Windows 2000系统时，有300多名研发工程师和测试人员参与，写出了50多万行代码。如果没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程是根本不可能完成的。

    微软公司让数以百计的雇员变成了百万富翁，可是，他们中许多人仍然继续留在微软工作。某些人甚至怀疑这些家财万贯的百万富翁是不是神经有问题。的确，大多数人认为，发财就等于可以不用工作了。但是，事实证明，微软公司的百万富翁们并不那样认为。

    如果你知道了微软公司的工作条件并非舒适安逸，你就会觉得雇员们的这种献身精神难能可贵。在这里，一周工作60个小时是常事，在主要产品推出的前几周，每周的工作时数还会过百。微软公司也并非以其高额津贴出名；相反，它以吝啬著称。据微软公司的一位前任副总裁透露，多年以来，董事长比尔·盖茨因公出差时，总是自己开车去机场，而且坐的是二等舱。

    那么，是什么神奇的吸引力使这帮百万富翁在获得经济独立后仍然如此卖命地工作呢？答案只有一个，那就是完全超越了自我的团队精神。这种团队精神已在微软公司落地生根。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于“微软”这个团体。

    团队的根本功能或作用在于提高组织整体的表现，发扬团队精神的目的在于提高团队的工作业绩，使团队的工作业绩超过成员个人的业绩。

    合作才能发展，合作才能胜利，这是今天很多企业的共识。合作产生的力量不是简单的加法，团队协作的力量要大于每一个人力量的总和。合作是团体的最大优势，成员间的默契配合会使团体发挥出最大的力量。

    没有团队精神的企业是缺乏竞争力的，只有具备团队精神的企业，才会形成一种无形的向心力、凝聚力、战斗力和创造力。即便思想理念暂时落后、企业资金暂时紧缺、技术含量暂时过低，但是只要大家心往一处想，劲往一处使，就可以靠集体的力量克服困难，这样的企业会显示出无穷的发展动力。

    团队精神决定着一个企业的凝聚力和竞争力，每一个人都要主动加强与同事之间的合作，提高自己的团队合作意识。从老板到员工，各个层级的人应该团结一致，只有这样，这个企业的团队精神才最强，才最具竞争力。因此，企业管理者要使每一个员工都融入到团队中去，而不是单打独斗。

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