决策金典45 选择世界级战略合作伙伴
战略合作伙伴，是指能够通过合资合作或其他方式，能够给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业。
万达集团经过多年的发展，与国内外知名品牌建立了密切合作的关系。万达广场作为万达集团与众多品牌商家“长期合作、共同成长”的平台，在双方的一致努力下，已成为品牌商家展业的理想舞台和重要选择之一。
2012年9月27、28日，万达在北京国家会议中心隆重举办2012商业年会。主题是以当前经济形势下如何激活消费潜力、实现快速发展为方向，特别邀请著名商界领袖、经济学家、国内外知名品牌CEO担纲演讲嘉宾，进行主题演讲。高端论坛邀请的现场嘉宾包括：国际高端零售业及国内外知名品牌的总裁、副总裁等高层代表400人。
为了感谢众多优秀品牌商家所做出的重要贡献，万达商业年会特别设立了2012年度最旺人气奖、最佳设计奖和最佳合作伙伴奖。所有奖项均由行业协会、学界专家机构、媒体及第三方机构公开评选，并通过全国主流媒体进行深入推广。
为了让品牌商家全面了解万达集团的发展情况，获得更多的项目信息，本届年会还特别举办了“万达广场品牌合作洽谈会”。将现场展示100余座万达广场，包括：至2012年底已开业万达广场60余座，以及2013年和2014年计划开业的40余座。万达集团的专业人员将进行项目的详细介绍和解读，帮助品牌商家对万达广场已开业项目和计划开业项目有更深入的了解。
各品牌商家可以在现场针对所选定的目标项目进行深入的洽谈，并确定未来1～2年的合作意向。同时，万达集团将对品牌商家的现场洽谈意向情况进行详细梳理筛选，并以此作为品牌商家合作的重要依据或优先选择合作的条件之一。
据了解，在9月28日品牌合作洽谈会这天，战略签约品牌合作商超过120家，国内外的知名品牌都有，均是全国性的合作关系，现场签约非常火爆。
正是有了众多优秀品牌商家的共同经营，为所有在场经营的商家带来了旺盛的人气、品质的提升和良好的业绩，才使品牌商家共同经营的“舞台”更具价值和影响力。
本次万达广场品牌合作洽谈会将开放式邀请全国主要城市的政府代表、行业代表、品牌商家、专家学者、媒体人士出席，预计人数将达到8000人，为历届之最。此次洽谈会将成为品牌商家与万达集团之间、以及品牌商家之间交流、合作、共赢的重要平台。
目前，万达已经与近30家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴，其中12家是世界500强企业。此外，万达还与10多家不同业态的主力店，结成“紧密型合作伙伴”，跟进万达开发的每家购物中心。
事实上，随着万达广场以每年20家左右的开店速度在扩展，进驻万达的众多品牌商也获得了突飞猛进的发展。具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场……
王健林董事长对万达选择世界级战略合作伙伴有自己的一些看法：“紧密型合作伙伴”就像和万达签订生死契约一样，万达到哪里进行开发，这些主力店就必须跟到哪里，不去就要承担相应的经济处罚，而万达也要为这些商业伙伴预先设计规划经营场所。
同时，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益。随着万达的快速高质发展，这些主力店也在中国遍地生根发芽，而这些独有的商家合作伙伴资源也反过来成为万达的核心竞争优势，万达走到任何地方投资，最少有几十家大小主力店跟进，这意味着任何一个万达广场的诞生都伴随着80%以上的租赁面积有保证。
面对这些主力店对万达的充分信任，王健林董事长表示：这些紧密型合作伙伴实际上也给万达带来一定的压力，那就是别人把身家性命托付给了万达，万达就要确保店店赚钱才能对得起这些合作伙伴。所以在发展项目时，宁可前期多费点劲，也要保护我们合作伙伴的利益。
对此，王健林的解释是，合作创业，找到最佳合作伙伴固然重要，但掌握合伙的“潜规则”才是共同创业成功的基础：
（1）公平原则。
亲兄弟也要明算账。在合作之初，就要明确财务管理制度，明确利益分配规则。
（2）诚信原则。
合伙赚钱诚意当先。人无诚心，别人也不会以诚相待。红顶商人胡雪岩能够在商场无往不利，不只与合作伙伴，甚至与竞争对手，都可化敌为友，达到双赢，正是他的诚信待人取得了人们的尊重与认同。
（3）信任原则。
合伙最忌相互猜疑。合伙创业的过程充满坎坷，面临各种问题，没有信任合作必然难以为继。
（4）目标原则。
求同存异演大戏。合伙人之间存在差异是必然的，但只要有共同的事业目标，求同存异便可以共同开拓新天地。
（5）宽容原则。
彼此包容才能长久合作。没有一个人是完美的，取长补短，互相欣赏，才是处长之法。
总之，创业期间，不仅要选择世界级的战略合作伙伴，还要时时刻刻想到合作伙伴的需求。只有成功地掌握了合伙的“潜规则”，并努力去遵守才不会出局。
决策金典46 先“傍大款”，后战略合作
“傍大款”，不是去找一个有钱的富翁或者富婆，而是指要与强者合作，吸纳强者的投资或是借助其品牌来提高自己的知名度。其实，很多企业的发展都是依靠傍大款发家的。万达走的是先“傍大款”，后进行战略合作的道路。
1997年，麦当劳进入大连时找到了万达，因为当时万达在大连市的很多黄金地段都有地产项目。而麦当劳在各地的合作模式是分账制，很信守合同，约定每月5日打款给对方的，决不会迟于5日。
1999年前后，沃尔玛准备进入东北。万达便开始考虑能不能为这些世界级的商业企业开发地产项目，毕竟这是万达擅长的房地产本行。不过，万达的商业项目，一开始的定位为规模要至上万平方米的大型购物中心物业，所以沃尔玛不同意与其进行战略合作，毕竟他们在全球没有过这样的先例。
于是，万达就先与沃尔玛建立了一个信息共享的平台，以便加深彼此沟通的深度。随着谈判的深入和更多可以预见的商业利益，彼此之间的战略合作便很快达成了。万达与沃尔玛的合作期限是25年。15年是一个法定的期限，后两个5年双方约定优先权。除了沃尔玛15年外，其他商家租期一般都在10年左右，对各家租金增长幅度每年约2%～3%左右。
虽然早先的万达希望与沃尔玛的合作采取捆绑式，但这多少有点拉大旗作虎皮的意思。所以，目前展开的更多是战略合作。其实，万达现在大量的商户资源都是战略合作，而不是捆绑式合作。等部分捆绑式的合作合同到期后，万达也希望改为战略型合作。
常言道：英雄不问出处。可以说，万达与沃尔玛的结缘是万达一个合理的起点。
1999年，沃尔玛准备进军东北，而万达也在此时放弃足球，转向地产。
2000年，万达发现商机，与沃尔玛艰苦地谈了一年，只获得了对方的“兴趣涵”。
2001年，万达第一个商业地产项目——长春万达广场诞生。沃尔玛在苛刻的监工和验收完项目后，终于与万达签订了苛刻的合同。
2002年，万达试水“沃尔玛入驻+地铺销售”的模式，逐步走向订单地产模式。与此同时，万达学会了引入主力店竞争的方式，开始采用“批量谈判”的方式提高效率。
2003年，沃尔玛终于与万达签订了战略合作协议。
2004年，万达与家乐福接触；沃尔玛也择日主动向万达发出了合作涵。同年11月，沃尔玛全球总裁亲临万达，希望万达能够加大开发量。
2005年，万达表示如果商业地产能够上市，就会考虑让沃尔玛等战略合作伙伴入股。
2006年，彼此之间的合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。
2007年，上海，万达召开主力店招商大会。对此，沃尔玛的评价是，万达“现在会打牌了”。
2008年，上海，万达“万商会”正式成立。前来参会的来自全球的品牌商代表包括沃尔玛在内共有1000名。
2009年，北京，第二届“万商会”召开。包括沃尔玛在内的2000名来自全球品牌商总裁、副总裁参会。
王健林表示，他对于万达总部控制的理解，最早来自于沃尔玛等连锁企业。可以说，他们是万达最早的商业启蒙者。至于沃尔玛对万达有哪些重要的启蒙，王健林作了如下总结：
第一，“倒金字塔”式组织架构。
沃尔玛的管理框架是一个“倒金字塔”的管理模型，上端大，下端小，这是集权式管理的集中表现。
第二，“中央集权”的管理体制。
沃尔玛是采用中央集权的管理模式的，万达也采用了同样的管理模式。万达深信，一个诸如沃尔玛般庞大的商业帝国都可以通过这种集权式模式如此高效率地运营，万达也一定可以做到。事实证明，万达成功地做到了这一点，从万达有序发展到今天庞大的规模已经充分显示了这种管理模式的强大之处。
第三，“眼明脑快”的信息系统。
沃尔玛通过信息化手段，实行了整个庞大组织即时有效的沟通，极大地提升了其资产运营的效率，实现了比竞争对手更低的成本战略。
其实，沃尔玛的信息化开始得特别早。它是最早使用计算机跟踪存货的传统零售企业，这种敢为天下先的尝新精神不断地推动着它迈向伟大。如今，沃尔玛的信息化程度已经达到了惊人的地步。其管理依赖信息化的程度也非常高，信息化在很大程度上加强了其管理，并不断优化了管理中的很多细节。
优秀的商业一定是一群善于“傍大款”的人，而这个“大款”是可以依托的品牌、企业或者是个人。王健林认为，万达的成功崛起得益于对沃尔玛这一战略合作伙伴的选择。在看来，优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值。这些对于高品质产品是十分重要的，并能大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。
总之，良好的战略合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作有很好的促进作用。然而，合作关系的建立并非一朝一夕，这需要双方的沟通必须保持通畅且诚信。只有这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。
不过，双方在合作方式上要尽可能选择利益诱导式，避免选择有损于对方利益的合作方式。要在互利互惠基础上谋求合作，并遵守等价交换的原则，以实现互利共赢，结成长久、稳定而广泛的商务合作伙伴关系。
此外，还要对自己的资源结构进行设计，自主地发展和积累独具特色的支点资源。尤其要避免小而全的资源结构，以增强对外扩大合作的能力，以通过结成广泛的战略联盟，在最大限度地满足客户价值需要的同时，实现企业的发展。
决策金典47 品牌支持提升万达竞争力
品牌，是形象，是文化，是竞争力，是卖点，是亮点，是企业最重要的无形资产。品牌支持对产品的竞争力起到拉动提升的作用，使企业在发展过程中处于强势地位。
如今，实施品牌战略已经成为企业制胜的一把利剑。它不仅可以使企业和产品的知名度、美誉度以及产品市场占有率得到不断提的高，还可以促进企业经济效益，使其呈上升的强势走向。
万达的品牌魅力，无论是业界还是整个中国市场，都已经能对国际知名品牌发生依托之势，万达也借此形成全国布局。细数万达的品牌合作伙伴，主力店全部都是国际级的，而对于这些国际品牌，也只有万达才能够将他们集合在一起形成“商业联盟”。能够拥有业界这种最为珍贵的“商业资源”，正是万达品牌的魅力所在。
2011年9月30日，位于武昌水果湖地区的汉街开街。汉街是万达集团投资500亿打造的武汉中央文化区的灵魂，位于东湖之畔，楚河之滨，总长1500米。汉街率先喊出了一个最为响亮的口号——“世界级水岸休闲步行街”。与江城其他街道比，汉街可谓是精品荟萃，国际名品云集。
汉街为东西走向，分为三段，包括“品位生活”、“国际时尚”和“潮流体验”。在这里，汇聚了ZARA、H&M、GAP、MUJI、M&S、UNIQLO、C&A、MAP、UR、依恋TT馆等十大快时尚品牌。
据了解，汉街入驻商户共130家，入驻的知名品牌超过200个。其中，HARMAN（世界顶级音响品牌）、GODIVA（意大利巧克力品牌）等13个知名品牌是首次入驻武汉，星巴克、哈根达斯、麦当劳、黄记煌等30多家品牌商家在汉街建有中国旗舰店。不论是节假日，还是在平时，汉街都不缺乏人气，滚滚人流给入驻商户带来了无限商机。
业内曾有传言，汉街乃至万达开发的其他商铺一直都很抢手，商家拿着钱都难订。对此，万达商业管理有限公司有关人士表示：“万达开发的物业，从来都不愁招商——从来都是商铺挑商家，不是商家挑商铺。”
步行街作为一个多功能、多业种、多业态的集合体，对于大型商业项目的人气和商气的带动作用不言而喻。它的成功，不仅能为开发商带来巨大的商业利润，还可拉动周边的土地升值，美化周边环境，提升城市形象，从而实现政府、开发商、投资者、社区居民的共赢。
万达借助订单地产的模式建立起庞大的商业地产运营平台，而这些商业品牌也给予了万达很多方面最重要的支持：
第一，扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值；第二，抬高了万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价；第三，提高了销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报；第四，转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险；第五，缩短了商业项目的孵化期；第六，具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心70%的商业面积，对剩余30%商业的招商，产生极大的促进作用。
王健林认为，品牌形象是一个企业在市场立足与发展的重要标志，承载着企业的信誉、经营实力、服务价值观、社会公信力等诸多内容。同时，也是企业与市场对接的桥梁和客户沟通的纽带。
一个企业只有依托其强大的产品研发能力，发挥产品研发、设计、展示、市场拓展等方面的优势，坚持一贯的产品自主创新力度，努力提高产品的附加值，才能获得其他商业品牌的大力支持，从而提升其核心竞争力。
王健林指出，多年以来，中小公司对品牌的认识存在着一些误区：品牌是个虚无飘渺的东西，没有太大作用；品牌只有大公司才能做，中小公司做不成强势品牌；有了品牌就有名了，钱还没赚着，就先引来了税务、工商等职能部门的一大堆“麻烦”；做品牌风险太大，中小公司不好把握，搞不好会血本无归。
在企业文化层面梳理品牌理念和定位，在企业内部推广企业文化的同时推广品牌的理念和定位，并落实到员工的行为规范中去，最终反映在员工的举止、言行中，使其每一次与客户接触都在为品牌增值。
比如：如果一个企业的品牌定位以“创新”为主，那么在整个企业就要倡导一种“创新”的文化。在产品研发方面，要积极保持一种“创新”的优势；在产品外观设计方面，要不断的探索新款式、新材料的应用；在品牌推广方面，要积极通过各种创意表现和媒介渠道体现“创新”的品牌定位；在内部管理方面，积极采用管理方式以及各种机制的创新，同时还要将对“创新”的要求落实在员工的工作和行为规范中。通过不断梳理全体员工的价值观念和行为习惯，使“创新”落实到每一个部门、每一个员工。这样就可以在内、外部品牌传播的双重作用下提升品牌的形象。
卓越的品牌不是一个标识，而是一套精心设计的业务系统，能够有效提升公司的竞争力。如果一个良好的品牌战略得不到实施和延续，不是出现产品开发不符合品牌定位，就是出现传播手段不延续品牌资产等等。因此，对于一个公司来说，最应该学习的不是直接生产技术和企业内部管理，而是品牌战略意识与品牌经营之道。
即使有些中小公司做了品牌，也存着行为上的误区，比如做品牌就是打广告、做知名度，再多花一些钱，搞好包装就行了。结果是：盲目运作，耗资巨大，损失惨重……
由于以上误区的存在，致使许多中小公司在品牌之路上进程缓慢。其实，一个中小公司，塑造品牌的过程，也就是公司提升的过程；品牌被市场认可的过程，也就是公司由小变大、由弱变强的过程。再小的公司，只要确立了适合的品牌战略与战术，也有可能赢得品牌支持，并最终走向辉煌。那么，如何做好品牌的维系和管理呢？
（1）品牌目标。
在确定品牌目标之前，首先要明确公司的战略目标。因为中小公司只有在战略目标的基础上梳理出来的品牌目标，才能保证公司未来发展的一致性、长期性。
品牌目标确定以后，再进一步分析品牌现状与品牌目标的差距，一方面可以为品牌定位、品牌架构以及品牌延伸等方面规划工作提供指导；另一方面，也为日常的品牌管理、市场推广活动提供依据。避免在公司追求短期利益的过程中，常常以牺牲品牌长远建设的利益为代价。
（2）品牌定位。
公司在目标市场中给品牌找一个位置，告诉消费者这个品牌是专为哪些人设计的，能给他们带来哪些功能上的益处、情感上的益处，并给出充足的理由让大家相信买了这个品牌就能得到这些益处等等，同时公司常常将公司品牌定位的深刻内涵高度凝练成一句通俗易懂、朗朗上口的公司广告语来帮助消费者理解并记忆品牌定位。
（3）要有全球化的思考和本土化的操作。
中小公司多数是私营公司，在中国市场上土生土长。应该比外企更加了解自己的市场、自己的文化、在语言沟通、地理优势、人文环境，在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，比外企更有优势和竞争力。如果能够在战略上放眼全球，战术落实到本土，市场中就一定有一块属于中小公司的蛋糕。
（4）品牌传播。
目前提到品牌传播，大家自然想到品牌的对外宣传和推广。事实上，品牌传播包括对内和对外两部分，对内的品牌传播与对外传播同等重要。因为一个品牌的建立是客户所有品牌体验的总和，包括产品、包装、运输工具、销售场所、销售人员言谈举止、客户服务处理、媒体宣传、公司商誉等等。对外传播主要通过广告、公关、促销活动、网站、培训等方式实现。而在内部传播过程中，主要应该做好如下几方面的工作：
决策金典48 与对方形成利益共同体
在全球化经济的大背景下，利益共同体这个概念已越来越为人们所熟悉。所谓利益共同体，就是通过各种契约、制度、行为机制等，使企业经营者、生产者共担风险、共享利益的新型关系。企业在激烈的竞争中要生存和发展，努力建立企业利益共同体是十分重要的。
2011年，9月2日开业的厦门国美万达广场店，聚集了厦门几乎所有想买家电的消费者。在4000平方的卖场内，用“人山人海”来形容，一点儿也不为过。国美万达广场1号店是国美在厦门与万达合作，进驻万达的第一家店，意义非同寻常。
为此，国美集合了大量的人力物力，并联合了国际知名家电品牌推出畅销产品及丰富的促销资源，以招揽顾客。
由于人流过多，整个万达广场基本都处于拥堵状态，好在万达广场方面协助加强了安保工作，增派了多名安保维持秩序，才防止了挤踏等意外事件的发生。
论经营面积，万达国美并不算是头号大店，但受万达广场开业“聚客效应”以及国美电器品牌影响力的双重影响。自9月2日起到9月4日，短短三天时间，国美万达店就实现了近千万的销售，成为厦门国美进入金九银十期间的开红盛世事，成为厦门又一名副其实“航标性”的家电卖场。
这一切要归功于2005年6月15日，北京鹏润集团和大连万达集团股份有限公司在北京国际俱乐部签署的战略合作协议书，其内容包括以下四个方面：
（1）双方结成紧密型战略合作伙伴关系；（2）万达集团开发建设的购物中心，国美电器均保证以主力店形式全面进入；（3）国美电器从万达沈阳商业广场（购物中心）开始尝试全新经营模式，即开设1500～2000平方米的大店；（4）双方在商业地产（购物中心）投资开发领域将有实质性举措：共同合作在北京丰台区建设一个总投资20亿元、建筑面积在20万平方米左右的大型购物中心。
北京鹏润集团是集地产、零售和资本运作为一体的多元化集团组织。旗下拥有国美电器、鹏润房地产、国美置业、鹏润投资等多家子公司。
其中，国美电器作为中国最大的家电连锁零售企业，位居全球商业连锁22位，在业界享有广泛的盛誉，是国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
目前，国美正在以平均每天一家新店的速度在全国各地迅速扩张，同时，也积极探索新的途径和方式来推动这种扩张的态势。国美的扩张已经实现了多元化。而国美与万达集团的合作，则将国美战略扩张推向了更高的层次。
万达集团是中国商业地产的领军企业，是“订单商业地产”的创造者。目前已在全国19个城市建了21个购物中心，总面积超过300万平方米，如此大规模的商业面积需要有强势的主力店来支撑。所以万达对订单主力店最大的期望就是带动人气，抬高其他散铺的租金价值。
在万达看来，作为中国最大的家电连锁零售企业的国美，无论是品牌知名度还是带动消费都有一定的影响。更重要的是，国美不仅是本土企业，而且又是新手，对地产商的要价不高。所以，万达选择与国美形成利益共同体，不只是多到手一个知名品牌，更是增加了一个与其他主力店竞价的筹码。至于能否成功地促成双方利益共同体的形式，就要看双方能否在项目运作中更加积极地配合了。毕竟购物中心在商户组合上有着严格的要求，特别是对主力店。不仅要有特色，更要有与众不同的差异。比如，香港地区的丰泽电器、台湾地区的百老汇电器。
由于国美之前从来没有尝试过在购物中心经营，其定位、赢利模式、市场接受程度都要经受前所未有的考验。所以在这个过程中，如何针对对方的情况来调整自身的策略就显得十分重要了。而这一点又集中体现在项目选址上，作为两家拥有丰富商业经营经验的企业，国美和万达都拥有属于自己成熟的操作流程。从某种程度来说，双方对于选址问题的态度，可以体现出双方合作的诚意。
事实上，此番合作，对于国美和万达来说还有更深层次的战略意义。由于两个集团都是本行业的领军企业，强强联合之后，对于丰富国内购物中心的业态，振兴民族零售业，提升竞争力方面将产生积极影响，使中国的购物中心发展建设进一步的完善。同时，这种合作顺应了企业发展的国际化潮流，是WTO态势下应对国际化竞争的重要举措。同时，民营企业之间的强强携手，为中国民营企业做大做强、在国际竞争中立于不败之地做了可喜的尝试。
目前，万达已与7家不同业态的主力店签约，他们已经成为万达的“紧密型合作伙伴”。这些主力店就像和万达签订生死契约一样，万达到哪里进行开发，这些主力店就必须跟到哪里，不去就要承担相应的经济处罚，而万达也会为这些商业伙伴预先设计规划经验场所。万达的目标是，争取在两年之内将这样的伙伴发展到10家。一旦目标达成，万达的招商将再度跨上一个新的台阶。
群居动物存在着合作，人也不能例外，关键是看得到，看不到。万达董事长王健林认为，企业合作的基础是共同利益，也就是利益捆绑。只有利益捆绑才能保证合作的顺利进行。无论是强大的利益捆绑，还是轻微的利益捆绑，双赢是持续获利的关键。强盗式的利益攫取必然中断利益捆绑，合作解体。
人们在处理人际关系上常犯的问题是，看不到合作伙伴的利益，只想单赢，却没有想到对方也不是傻瓜，不会放弃自己的利益，结果是两败俱伤，无法从合作中得到相应的利益。只顾眼前利益，为了今天的巨大收获，忘记了今天收获，明天就什么都捞不到，明天更大的利益也随之烟消云散。
此外，如果分不清楚属于谁的利益，属于自己的利益想要，属于伙伴的利益也想要，就会弄得没有人愿意合作。其实，只要有合作的动机，就说明合作对象有利用价值，有利用价值就应该合理地利用。
虽然利益捆绑无处不在，但不是所有利益捆绑都能够促成合作。付出，预期收益和实际收益之间存在着一定的联系，能够引起兴趣，才有机会转化成为合作。这是利益有效捆绑，反之是无效捆绑。
明白利益有效捆绑非常重要，并不是利益大，就肯定能够合作，也不是利益小就无法促成合作。预期收益与投入比较，这是促成合作的第一步，第二步是实际收益和预期收益的比较，这是持续合作的关键。
如果预期合作没有达到兴趣的水平，就会拒绝合作；如果实际收益与预期收益的比较无法达到感兴趣的水平，则合作愿望会降低，反差越多，合作解体的危险越大。预期收益会改变，所谓人心不足蛇吞象。很多人处理不好人际关系，原因就是不明白利益有效捆绑的基本内容。
总之，利益捆绑与利益冲突之间存在着平衡点。如果能够找到这个平衡点，并且按照平衡点处理问题，那么合作就能够成功，双方都可以实现利益最大化。
决策金典49 坚持有钱大家一起赚
在这个信息和知识经济时代里，独占市场已变得越来越不可能，明智的做法就是“利益均沾”，坚持有钱大家一起赚，才能保持久远的合作关系。一个企业要想保持长久的活力，就要持开放的态度，不断求新，不断求变，不断有新鲜血液的加入。虽然表面上好像损失了一些市场份额，但从长远看，只要有好的游戏规则，蛋糕是可以愈做愈大的。
2009年初，天津万达商业广场隆重开业。与以往不同的是，除了一向与万达商业广场合作的世界500强企业沃尔玛、百盛百货等知名主力店外，还出现了一个新面孔——万达华纳影城。在之后的十个月里，伴随着万达商业广场在南宁、武汉等地的落户，另外几家万达华纳影城也同时开张。
这些成果正是2004年初，大连万达集团正式向外界宣布“今后5年内，大连万达集团将倾力出资，建设30家现代化、符合国际标准的多厅电影院，这些影院建成后将由美国时代华纳公司进行专业管理”的初步应验。
其实，在2002年底，董事长王健林在对一份关于“现代化购物中心定位”的调查报告分析之后，就意识到现代化的购物中心应为集合了购物、休闲、娱乐、消遣四大功能于一体的一站式购物广场。电影院是其中必备的组成元素之一。
经过企业内部的讨论研究，王健林最终决定“除对之前6个购物中心重新投巨资改造改建电影院外，2003年以后投资的所有万达商业广场都要有电影院这个配套设施”。
作为房地产行业的先行者和领头羊，大连万达集团以住宅房地产投资和商业房地产投资为主，集团总资产近150亿元，年销售额已突破100亿元。虽然有雄厚的资金做后盾，有多年房地产行业的建设经验，对投资建设影院可以说是轻车熟路，但在影院硬件的具体规划和影院的日常经营管理方面就显得有些力不从心了。
于是，万达开始与国内较有声誉的几家广电集团联系洽谈，希望能够建立合作关系。由于万达计划每年平均建造5家左右的大型购物中心，而这些广电集团的人力、物力不能与万达的发展步伐相一致，所以万达只好将眼光放在了海外，在全世界范围内寻找合作伙伴。
通过广泛的信息收集及分析比对，万达最终在美国时代华纳公司和加拿大奥奈克斯公司中做出了选择，并最终锁定了前者。
因为美国时代华纳合作是个综合性的娱乐集团，旗下有知名的电视台、杂志、电影频道、电影制片部门。而奥奈克斯公司属下的Loews院线虽然是全球第一大院线，但业务范围比较单一。在中国文化消费市场的专业领域和广大受众当中，时代华纳的认知度要远远高于奥奈克斯公司。
与此同时，面对蓬勃发展的中国电影市场，时代华纳公司也正苦于受现有体制政策的束缚而无法涉足中国电影市场，面对如此诱人的市场也不会错失良机。仅一个月的时间，双方就对整个合作过程中各自应承担的责任和享有的义务，以及具体的运营模式、管理方法等细节达成了合作意向，签署了基本框架协议。
在与时代华纳的协议中规定：万达预计投资新建30家影院，除西北地区的一些城市以外，影院基本涵盖全国主要城市。由于当时国内仅有7个城市允许外资进入，所以在这30家影院中，第一批15家影院都由大连万达集团全额投资。聘请时代华纳利用其品牌的基础和管理经验来管理，收取一定的管理费。一旦到政策允许，时代华纳就可以立刻行使认购股份之权益，按照合同规定中规定的股份，以新的模式继续合作。
不过，随着政策的发展方向，从2005年，也就是第10个以后的影院投资就不是由大连万达集团单独投入了。而是与时代华纳公司共同投资兴建，双方的合作模式将转为合资模式。
在大连万达投资计划中，预计每年将有1.5亿左右的资金用于影院建设。相对万达每年在购物中心上花费的几十亿元投资，影院建设投资只占购物中心投资的百分之几。有雄厚资金做后盾，万达对影院投资回款期没有太大压力。即使比预期的回款时间拉长两年，万达依然可以承受。
在商言商。作为投资者，不管投入多少资金都希望有利润产生。天津万达华纳影城开业伊始，仅半年票房就占天津市场电影票房总成绩的一半；武汉万达华纳影城开业后更是每天都能产生10余万元的票房。
天津、武汉等地的捷报频传，骄人的票房收入和商业广场的利润增长，都证明百货、超市和电影院在大型商业广场的经营中确实可以相互弥补，相互促进。王健林决定，在新建影院的同时，将以前6个没有建造影院的购物中心进行重新改造，增设电影院。万达的目标是，到2015年，力争做到100家。这也就意味着，如果每家多厅影院有8个放映厅，到2015年约有近800块银幕。到时，万达将是中国第一电影院线，与奥奈克斯Loews、AMSTheaters等国际知名院线齐名。
当听到业内将时代华纳形容为“外来的狼”时，王健林表示：狼不来羊不会长大。“对外开放是一个既定的格局。狼来了能够锻炼羊的生存能力，羊可以跑快一点，减少点肥肉。经过锻炼的羊就不怕狼了。”王健林还说，万达与华纳将一直保持合资的合作形式。因为只有坚持有钱大家一起赚，才能维持商业利益的平衡。
生意场上，大家都是因为利益才维持着彼此的合作关系。通常情况下，所有参与进来的人都会努力地维护着这个利益关系的稳定，而对一切交易机密保持缄默。只有某一方对利益的分配表示极其不满时，才有可能出现所谓的脱线行为，把关系网上的人全部拖下水去。
因此，做生意要找一个平衡点。你赚我不赚，生意不会长久；我赚你不赚，生意不会长久；我赚你也赚，才能做成生意。从近几年市场的发展情况来看，70%以上的跨国企业的合作是发生在直接的竞争对手之间。很显然，与竞争对手合作不是偶然的现象，追求最大利益、共同利益才是合作的基石，也就是我们平常所说的“有钱大家赚”。要实现这一点，王健林建议应掌握以下原则：
（1）善于与对手合作。
从事商业活动，就是要与客户、消费者发生关系。与大家交朋友，照顾到对方的利益，才能赢得认同、信赖、支持，才能赚取利润。那种不善于与人合作、只考虑个人利益的做法只会让自己财源枯竭，是一种愚蠢的行为。
（2）信任是合作成功的关键。
“疑人不用，用人不疑”，同样适用于合作伙伴。在商战中，做合伙生意最主要的是双方要互相信任。否则，将后患无穷。在合作中，必须建立共同的财务、人事、工资、分红、业务分工制度，双方要严格执行，这样才能让经营有起色，让管理出效益。
（3）做生意要以和为贵，用制度规避风险。
正所谓和气才能生财，合伙创业是取长补短，资源共享，共同努力和互相依靠。只有与合伙人很好地相处，才能够使合伙生意合作长久，做强做大。在合作过程中，应坚持“风险共担，利益均沾”的原则。只有确立了这种公平、公正的商业合作模型，才能调动合作双方的积极性。做生意，难免没有失误。这就要求双方用制度规避风险，共同承担责任。从一开始，就要有准备及有责任为自己及团队成员的过错买单。
（4）提高产品质量，生产出物美价廉的产品。
做合伙生意，是商业活动中常见的一种形式。但企业如果想“付出少一点，得到多一点”，就相当于跟消费者和客户争利，他们就会不买我们的产品。所以，要想得到消费者和客户的信赖，就要付出多一点，提高产品质量，价格优惠。
总之，“没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。”做生意，都是为了追求利益才走到一起的。许多人认为生意不好做，是因为只追求自己的利益最大化，没有站在对方立场考虑问题，没有顾及对方现实、正当的利益。有钱大家一起赚，只有先考虑对方的利益诉求，再考虑自己的利益，才能找到双方利益的契合点，达成交易实现双赢，才能使生意如长江之水，生生不息。
决策金典50 用股权机制巩固合作关系
股权激励是通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
现代企业理论和国外实践证明，股权激励对于改善公司治理结构，降低代理成本、提升管理效率，提高市场竞争力，巩固合作关系都能够起到非常积极的作用。
2002年5月，大洋百货成立，注册资金1亿元，是由大连万达和福州百建等共同投资的。其中，大连万达占50%股份，福州百建占49%，另1%是百货传奇人物王德明等几十位高管的期权。随着大洋百货的快速扩张，曾创下了8个月开出6家百货店的全国纪录。
然而，到了2003年下半年，号称要成为“亚洲第一百货”的大洋百货却由于资金压力准备易手。于是，大连万达将自己的50%股权间接转让给深圳创新投资集团。另外，王德明也退出大洋百货，福州百建的股权上升至50%。
通过一系列令人眼花缭乱的资本操作，台湾船商益航股份有限公司（简称益航）收购了福州百建，并逐步取得了对大洋百货的控制权。
据了解，早在2003年开始，益航通过子公司取得福州百建100%的股权，并间接取得大洋百货50%的股权。由于大陆2005年年底零售业全面对外资开放，为简化流程，益航就让子公司取得福州百建公司所持有的大洋百货公司50%股权。
万达进入百货连锁行业，与万达扩张心切，在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强有关，组建大洋百货可增加租金谈判中的筹码。退出大洋百货，一来是与万达遭遇资金瓶颈有关。此外，万达急于发行房地产信托投资基金，在租户关联交易上也需要调整。
虽然合作期比较短，但增强了万达地产在商业认识和商业资源上之不足。同时，在其第三代产品模式的确立，提供了很大的学习借鉴机会。该次合作对万达后续发展具有极其重要的意义，虽然合作在很短的时间内终结，但对万达集团第三代产品的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产发展思路等，发挥了重要的“学师”作用。
这也使王健林意识到，用股权机制巩固合作关系，将成为零售业拓展新模式，或引发零售业新一波扩张潮。对于零售商来说，商业地产巨头以其在选址能力、经营能力等优势，帮助零售商节省了拓展成本；而对于专业商业地产来说，与零售巨头联姻，使其拓展拥有了可复制性，节省了招商成本。
万达集团的上市之路非常坎坷。历经多年的努力，终于于2013年，万达商业地产在香以4.66亿港元收购恒力商业地产65%的股权。对于万达商业地产的这次借壳行为业内众所纷纭。加之王健林曾说：“在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。”因此，相关人士认为，万达的这次借壳上市开拓了一条低成本的融资之路。对此，王健林表示：“万达集团每年竣工20个以上的万达广场，一个万达广场抵押贷款能拿个10亿元、8亿元。我们任何一年竣工的物业拿去抵押贷款就能获得相当于一次上市的现金流了”。尽管王健林表示万达上市不是因为资金链出现问题，但是上市绝对是万达融资的一个好方式。
近年来，万达以惊人的速度高速发展着：2012年，万达集团开发的新项目高达30多个，2013年万达集团开发的项目近40个。几年来，仅在广东，万达集团便投资开发近10个万达广场，并计划在不久的将来继续开发30个万达广场。
如此高速度的开疆辟土，自然而然地对资金的需求量也直线上升。2009年，万达负债约688亿元；2010年，万达负债1280亿元；2011年，万达负债1825亿元……面对如此巨大的资金缺口，上市成了万达的必行之路。
随着国内经济与世界经济的不断靠拢，股权激励机制成了现在经济中的常用语，其对企业发展有着不可忽视的作用。那么，从万达的经验可以得出哪些有益的启示呢？具体表现如下：
第一，利益统一，合作更加真诚。
企业之间，互相借鉴是很正常的事情。但是随着市场竞争的不断加剧，企业间的合作关系日趋复杂，很多企业担心，农夫被蛇咬的局面在合作之中产生，合作的真诚度大大降低。面对这种情况，股权机制的实施，使得合作方利益捆绑在一起，双方的目的地一致，因而合作起来便会更加真诚。
第二，主人翁意识增强，合作关系更加稳固。
合作双方均持有股权，事实上就变成了一家人，都是企业的主人。有了这层关系，合作关系便能更加稳固。对于社会而言，市场的发育或多或少存在着不完善的地方，这种合作关系的稳固，有利于资源的优化，国家经济政策和发展战略的顺利进行，从而使市场管理更加完善，整体经济秩序的运作更加合理化。进而，整个国家的企业实力都会得到改善。
第三，合作稳固，企业实力大增。
现阶段，中国的市场发育尚成熟，国内企业与国际企业之间存在一定的差距。所以，企业之间相互合作，有利于企业间取长补短，快速将企业推向市场，让其接受市场竞争的敲打，接受优胜劣汰的洗涤，从而加速企业的成长速度。同时，企业之间的合作有利于将企业的劣势转化为优势，扩大优势规模，增强企业实力，实现以优劣，提高整体竞争力。
四，资源优化，效益提高。
当今时代，技术代表着第一生产力。有了高超的技术，企业的资源得到优化，成本就会降低，市场就能扩展，进而企业的效益得到了提高。而提高技术水平的最佳、最快的途径就是企业间的合作。股权激励机制的实施，保证了合作的顺利进行，企业整体技术水平得到改善。从而，使企业资源得到充分、合理的利用，整个企业的经济效益得到提高。
总而言之，股权机制的实行，使企业间的合作关系更加稳固，加速了企业的发展。作为现在企业的管理者，如何发挥出企业股权激励机制的强大力量，是企业管理中必不可少的重要环节。
目前，随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，世界各国的大公司为了巩固合作关系纷纷推行了不同形式的股权激励机制。这就需要各股东也就是合作者之间对利益的追求能够趋于一致，在享受股权增值收益的同时，还要在一定程度上承担风险。可以使合作者们在经营过程中，更多地关心公司的长期价值，防止合作者的短期行为，从而更好地巩固彼此之间的合作关系。
决策金典51 业态选择决定招商模式
目前，招商是我国企业采取的非常普遍的一种手段，它能够帮助企业在很短的时间里建立自己的销售通路，打开局面。
不过，招商工作必须首先对商铺经营项目作正确的业态定位，不能为招商而招商、为满场而招商。因为业态的定位直接关系到商铺的存活能力，关系到商场整体的稳场和旺场。可以说，业态选择决定招商模式。
万达董事长王健林认为，商业项目的招商，主力店不仅首当其冲，也是重中之重。因为他们牢牢地定住了商场的形象、定位和价值。主力店知名度高、信誉好，有强大的集客能力，消费者被吸引进入商场后，同时会光顾其周边的零售店铺。
由于主力店的分类并没有一个统一的标准，所以，根据业态，我们倾向于把主力店分为百货、大卖场、家居建材店和专业店等；根据规模，我们会把相对更小的主力店称之为次主力店，如院线、溜冰场、游乐园、电信、银行等配套店。无论哪种形态的主力店，常规说法往往把它们的意义落在品牌号召力、聚客能力、提升形象等层面。
然而，主力店最真实也最根本的价值在于提升整体物业价值。它更像一种期许：通过自身稳定的集客力和品牌形象，带来持续稳定的业绩增长，从而引导商业地产租金、售价的提升。这就是开发商愿意以低价将大面积商铺租给主力店，也是中小租户愿意在主力店签订后入驻的原因。
万达在业态的选择、处理与主力店的关系的原则方面，体现出了成熟的商业地产运营能力和判断驾驭能力。
第一，在项目定位和设计时着手主力店的招商。
首先确定项目的定位，是属于高端综合性购物中心，还是亲民大众型的购物广场；其次，明确各种业态的构成比例。单纯强化购物的比例往往会适得其反，对消费者的黏着性危害很大，所以必须平衡购物与娱乐休闲的比例。在一些规模较大的综合项目中，甚至会加入文化体验的元素，比如万达广场的第四代产品，考虑到了项目交流、展示等方面的需求。
第二，持续保持与业户沟通渠道的畅通。
比如，店长座谈会可以发现万达在服务和管理中的不足，及时采纳合适的建议。也借此贯彻万达要各铺配合的工作，需业主配合的，店长及时上传；需营业员遵守的，店长及时下达，起到沟通桥梁的作用，顺畅万达同各铺间沟通的渠道。万达南京商业定期举办星级商铺的评选活动值得推广。根据各铺的缴费情况，对商场各项工作的配合情况、商品质量情况、卫生及服务情况等统一标准，定期评选。在企划宣传费用中，支取部分资金，对入选商铺给予一定的物质奖励，并在显著位置进行公布，既宣传了商铺的形象，又促进了商铺的管理，非常受业户的欢迎。
第三，在预备替代户的选择上要有选择余地。
例如，长春万达广场曾有一个铺位开业后销售业绩不佳，在租赁时间上可能会有变化，那么万达在替代业户的业态定位上，就要有所选择。该商铺离其他同类业态的商铺较远，这是客流较少、造成销售不理想的原因之一。但与其位置相邻的另一业态虽是业主自营，却经营很好，除租金成本负担较少以外，也与其经营项目有关，附近经验此项目的商铺只有两家，顾客选择非此即彼。因此，万达在预备替代业户的的选择上，一定要有选择余地，以增加商铺的稳定性。
第四，牢记业种互补是底线。
所有的退让都必须有底线。主力店招商中，面积、位置、租金等要求都可以尝试着接受，但底线是不能影响整个商场的业态规划。这对实现物业整体价值的提升是非常不利的。所以，需要特别注意业态联动和品牌互动。
第五，定期进行商铺经营业绩分析、评估。
定期进行商铺经验业绩分析、评估，有利于商铺的储备和招商工作的完善。根据商铺的租金，结合商铺的销售情况，分析其经营情况，如亏损、持平、盈利等，评估商铺经营的稳定性、是否面临掉铺等。从而使万达在招商、在客户资料的储备上更有针对性、准确性。
在招商模式的选择上，万达也是采取多样化的，王健林将自己所了解到的进行了总结，包括以下几种：
（1）样板型。
这种招商是非常有背景的模式，经销商现在看多了“创造巨富新生代”，“打造几个千万富翁”这种广告语以后，他们已经学会了怎么样识别产品，怎么样把企业的声音排除掉，不让你去干扰它的决策。这种情况下样板市场是一个好办法。不打广告也招商，前提就是手中有扎扎实实几个样板市场，而且做得非常成功。比如可采一开始是赞助模特大赛推养眼法、变脸术，这种诉求都是非常成功的。
通过样板市场不仅仅让人看到成绩，样板市场的经验是可以复制的，这一套方法总结出来经过检验以后，放到其它市场一样可以成功，解决了经销商的后顾之忧。经销商有样板做支撑之后，才可以放心打款签合同。
（2）扫荡型。
不分重点，胡子眉毛一把抓。2002年有一个案例，最近还在招商的一个产品，通过全国20多个省会级城市的有线电视台，电视专题片进行招商。产品还没有上市之前，招商费用已经花了三五百万。
它的前提是企业要有实力，在招商还没有回款现金的情况下，要能够投进去。否则的话，企业的资金链一定会断掉。
（3）速战速决型。
一个月里面完成所有市场的招商。
（4）整合型。
整个招商过程中是可以运用多种营销手段来完成，包括自身资源的整合，包括社会力量的帮助，包括经销商的义举，都可以成为招商过程中的方法和手段。如果一个企业从一开始就把招商当成一个系统工程来抓，当成一个战略问题重视的话，整合完成自己的招商行为非常合适，而且取得的效果也是倍增式的放大。
（5）广告型招商。
在大众媒体上频繁发布自己的招商广告，整个覆盖面也是非常好的，各个版本根据媒体的不同，可能诉求点不一样，针对人群的要求也不一样，通过有机组合，这种方法也是非常好。
（6）参会型。
全国各地几乎每年每月每日可能都有展览会、交易会开幕，这时候很多企业疲于奔命，来回奔波。企业通过这种方式招商，如果能够完成自己的造势，这比在参会现场本身的招商影响还要好。
（7）事件型。
前几年爱多VCD非常有名，2002年露面的新爱多抓住一个公关事件做了非常好的招商。当时阿富汗世界文化瑰宝没有了，这种情况下新爱多策划了一个事件，用最好的玉雕刻了一个一模一样的石佛要捐给阿富汗人民。这个动作出来以后，引起的反响非常好。由于大家关心这个事件，从而知道了爱多重出江湖。
总之，招商模式是企业成功的关键，我们应该根据业态选择的不同来决定采取什么样的招商模式。显然，万达在这方面的经验对后来者是不可多得的宝贵经验。
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