零售企业目标管理
零售企业目标是指零售企业根据其经营思想、经营范围和经营方针而规定的在一定期限内应当取得的预期成果。本节主要阐述零售企业使命、零售企业目标体系和零售企业发展战略等内容。
一 零售企业使命
零售企业的使命规定着企业的业务性质，具体表现为企业的业务经营范围和活动领域。企业的使命应随着时间的推移和内外环境的不断变化而变化。每一个零售企业都应有明确的业务性质，因此，必须明确以下几个问题：企业的任务是什么？企业的主要市场在哪里？谁是企业的主要消费者？消费者的主要追求和需要是什么？企业应该如何去满足这些需求？企业的潜在消费者特征是什么？
只有明确了这些问题，零售企业才能确定自己的使命。
1零售企业使命的确定原则
确定零售企业的使命，除考虑企业历史状况、周围环境变化状况、企业资源变化情况、市场消费导向等因素外，还必须遵循一定的原则。
1）需求原则
零售企业只有以消费者需求为中心，才能满足消费者需求，创造效益。消费者需求是不断变化的，因此企业应坚持需求原则，顺应这种变化。
2）可行原则
零售企业应根据自身实际的资源能力来确定企业使命，即遵循可行原则。企业使命制定得过宽，往往使企业力所不及而难以实现目标；过窄，又会使企业的潜力无法得到充分发挥而影响企业发展。
3）明确原则
围绕企业使命而提出的方针、措施应该是明确具体的，要规定一系列有关的准则和界限，以尽量限制个人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循，责权明确。
4）激励原则
零售企业应该把企业使命和销售人员的前途联系起来，使销售人员明确个人辛勤劳动的价值和意义，激励他们上进。同时企业还要把当前的使命与企业的宏伟蓝图联系起来，激发销售人员的工作热情，使企业的使命真正成为企业的指南针与动员令。
2零售企业使命的作用
零售企业的使命必须与不断变化的市场环境相适应。零售企业的使命在企业成立之初通常比较明确，随着时间的流逝，当企业规模逐渐扩大，增加新产品、开拓新市场时，其使命可能与新的环境条件不相适应，因此，零售企业的使命不是一成不变的。在企业生存发展的关键阶段，必须通过制定企业战略，对企业使命进行研究并重新定位。
企业使命不仅关系着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中具有重要作用。
1）企业使命是零售企业发展的航标
企业使命为零售企业发展指明方向。企业使命的确定，从总体上引起企业方向、道路的改变，使零售企业发生战略性的改变。同时，企业使命的确定也为零售企业高屋建瓴地构筑了一个目标一致的远景，为企业成员理解企业的各种活动提供依据，保证企业内部对企业目的达成共识。这样，零售企业就会在市场竞争中树立良好的企业形象，并获得消费者的支持和帮助，以及长足发展的信心。
2）企业使命是制定战略目标和计划的基础
企业使命是确定企业战略目标的基础，只有明确地对企业使命进行定位，才能正确地确立企业的各项战略目标。零售企业在制定战略计划过程中，要根据企业使命来确定企业的基本营销方针、战略活动的关键领域及其行动顺序。因此，企业使命还是营销战略计划方案制订和选择的依据。
3）企业使命是零售企业营销战略的指南
企业使命可以为零售企业营销战略指明方向。企业使命是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，零售企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证实现企业使命的营业项目和经营活动上。企业使命通过营销理念、企业目的、企业形象三方面的定位帮助企业明确经营方向，营造企业文化，树立企业形象，从而为市场营销战略计划的实施提供激励。
二 零售企业目标体系
从对企业使命的阐述可知，企业使命只能为企业发展指出总的方向，要使企业的使命得以实现，还需将其具体化，建立包括各项具体目标在内的目标体系。企业的目标体系一般由四部分构成，即财务目标、责任目标、精神目标和员工目标。
1财务目标
零售企业的财务目标包括市场地位目标、经营效率目标和获利目标。
1）市场地位目标
市场地位目标确定企业在整个零售市场上的地位，可用市场份额或市场占有率来表示。市场份额的计算公式如下：
市场份额＝企业销售净额目标市场购买额
零售企业在确定市场地位目标时，市场的地理位置和商品范围是需要考虑的关键因素，只有准确把握这两个因素，才能保证所制定目标的正确性。
市场地位对零售企业来说很重要，在本行业内居于领先地位对企业来说有三大利益：一是可以在消费者心目中树立良好的企业形象；二是成为领先企业会使内部员工满意，从而鼓励他们更加努力工作；三是其他企业会效仿领先者的定价策略和其他策略，而这种效仿就是最好的捧场。
2）经营效率目标
经营效率目标表明零售企业希望每单位资源投入的产出数量。经营效率目标包括场地效率目标、资金效率目标和劳动效率目标。
1)场地效率：企业的销售净额与营业面积之比。场地效率目标说明企业希望每平方米营业面积实现多少销售额。
2)资金效率：企业的销售净额与平均商品资金占用额之比。商品资金效率目标说明企业希望平均每一元商品资金占用额实现多少销售额。
3)劳动效率：企业的销售净额与营业人数之比。劳动效率目标说明企业希望平均每个营业人员实现多少销售额。
在零售业中，制定效率目标是实现获利目标的一个重要工具，因为经营效率是零售企业获利大小的关键因素。
3）获利目标
获利目标是指企业希望直接从其经营中获得的货币性回报。零售企业获利目标可以用销售利润率、资产收益率、净值收益率和每股收益率表示。
1)销售利润率：企业的净利与销售净额之比。这一比率说明每一元销售额所能实现的利润。
2)资产收益率：企业的净利与全部资产额之比。这一比率说明总资产额中的每一元所能实现的利润。
3)净值收益率：企业的净利与业主或股东的资产净值之比。这一比率说明每一元资产净值所能实现的利润。
4)每股收益率：企业的普通股股东可获得的收益总额与发行并出售的普通股股数之比。这一比率说明每股普通股所能实现的利润。
2责任目标
责任目标是指企业履行社会责任的目标。零售企业不仅要考虑自身的财务目标，也要考虑责任目标，这是零售企业应尽的义务。责任目标一般包括以下内容：
1）消费者需求目标
消费者需求包括对商品质量、数量、价格、花色、式样等的需求。此外，零售企业还肩负着节约社会资源，维护消费者利益，杜绝假冒伪劣商品的进入，对人民生活给予保证，促进人民身心健康的使命。
2）服务目标
在零售过程中，零售企业向消费者提供服务是一种必不可少的活动。不断扩大服务领域及服务项目，提高服务质量，方便消费者选购商品，满足消费者对某种服务的需要，不仅可以促进商品的销售，也可以增加企业对消费者的吸引力。
3）纳税目标
纳税是对国家公共事业及人民福利事业提供经费，是零售商应尽的义务。纳税的高低是为国为民贡献的大小和经营成功与否的体现。
4）就业目标
零售行业是劳动密集型行业。零售企业在向社会提供就业机会的同时，也促进企业的不断发展和进步。随着中国技术密集型行业的发展，就业人口越来越多地涌向劳动密集型企业。零售企业可以利用提供就业的条件，不断扩大经营规模。
5）赞助目标
零售企业积极支持各种公益活动，不仅履行了企业的社会责任，而且有助于企业的发展。零售企业可选择的赞助形式多样，如为希望工程捐助教育经费，赠送图书，赞助公益事业等。
3精神目标
精神目标应是企业所有人员的，而不应仅仅是管理人员的。其具体包括以下几个方面：
1）愉悦目标
这一目标反映员工从工作中获得乐趣的要求。当员工从事他们所喜爱的工作时，他们就会感到非常愉快。
2）奖赏目标
这一目标反映员工获得消费者及其他员工尊敬的要求。企业应给每个有突出贡献的员工以奖励，并明确公布。
3）灵活目标
这一目标反映员工对影响能力的要求。企业应该给采购人员和部门经理一定的职权，使他们可以灵活地运用资源完成工作，从中感到自己的重要性，进而产生自豪感。
4员工目标
员工是零售企业的重要资源，企业应为员工提供满足需要的途径，因为员工的积极性来源于自己的需要能否通过努力的工作被满足。员工目标一般包括以下两个方面：
1）基本目标
基本目标不仅仅包括员工的基本生活费用和工作条件，也包括员工的学习和娱乐目标。零售企业应该根据自身的经营特点，把员工的兴趣与工作结合起来，培养他们对工作的热情。如经营运动服装及器材的商店，可使自己的员工成为滑雪运动爱好者、高尔夫球运动爱好者等。
2）发展目标
零售企业要为员工创造发展机会，这对年轻的员工尤为重要。基本目标并不是每个青年员工迫切需要的，他们更希望经过一段时间的锻炼与努力，得到晋升的机会，在企业里获得一定的地位与权力，或者被推荐，获得一定的荣誉。零售企业在设法满足企业员工基本目标的同时，还要给员工提供晋升的机会，这样才能对员工有更大的吸引力，激励员工的积极性和创造性。
零售企业战略目标以财务目标为核心，相互联系，构成有机的整体。它也可以分解到各个经营环节和经营部门，甚至到最小经营单位。
总而言之，零售企业的财务目标、责任目标、精神目标和员工目标都必须与企业的使命保持一致，各项目标都必须服从企业使命。
零售企业战略目标体系零售企业目标体系必须有利于企业使命的实现，符合企业和社会公认的价值观和道德标准。在确定零售企业目标体系中的任何一个目标时，都必须遵循实际性原则、统一性原则、确切性原则和挑战性原则。
1)遵循实际性原则。零售战略目标应被确定在一个合理的范围内，目标过低，无法起到激励作用；目标过高，则会失去实现的可能性。如在经济不景气时，销售额增长50%几乎是不可能的。目标大大超过实际能完成的，不但不能刺激管理者和其他员工积极努力工作，反而会挫伤他们的积极性。不切实际的目标无异于空中楼阁，而且老是不切实际地制定高标准，员工会对每一个目标都打折扣，从而造成恶性循环。
2)遵循统一性原则。战略目标多种多样，这些目标中有一些存在着不统一性。例如，把资产收益率最大化作为财务目标，经营品种最大化作为责任目标，可能就有问题。如果真的想使消费者选择自由最大化，那么就要提供许多品牌和商品类别，而这就不能实现资产收益率最大化，显然，这两个目标之间存在着矛盾。零售企业制定目标时必须权衡决定取舍关系，以避免两者之间的矛盾。
3)遵循确切性原则。实现目标情况的测定，如果是数量化目标的话，就比较容易，而非数量化目标的业绩评估就较困难。如目标确定为明年净值回报率有较大提高，那么，实现结果增加1%是不是实现了目标呢？这时评估就困难了。这就要求企业尽量做到数量化，即遵循确切性原则。在上述三类目标中，财务目标最易数量化，其他目标困难一些，但并非不可能，零售企业应在这方面做出努力。
4)遵循挑战性原则。零售企业制定战略目标应当对自身资源及市场环境有正确的认识，并且所制定的目标应具有一定的挑战性。这样，才能激发员工的创造性和积极性，保证目标的顺利完成。
三 零售企业发展战略
零售企业明确了企业使命和目标，接着就要制定正确的企业发展战略。企业使命和目标为企业发展指明了方向，而企业发展战略则是达到预期目标的保证。
零售企业发展战略有三种类型，即集中型发展战略、一体型发展战略和多元型发展战略。
1集中型发展战略
集中型发展战略适用于零售企业现有商品和现有市场具有发展潜力的情况下，它包括以下三种类型：
1）零售市场渗透
零售市场渗透就是企业进一步挖掘市场潜力，把现有商品进一步渗透到现有目标市场中去，以扩大销售量。市场渗透有三种途径：
1)设法使现有消费者增加对企业现有商品的购买量。
2)吸引和争夺竞争对手的消费者，使他们购买企业的现有商品。
3)争取潜在消费者购买企业的商品。
2）零售市场开发
零售市场开发就是企业以现有商品打进新市场，以增加销售量。市场开发的途径有两种：
1)扩大销售区域，可以从地区销售扩大到全国销售，也可以从国内市场扩大到国际市场。
2)进入新的细分市场，满足新市场未满足的要求。
3）零售商品更新
零售商品更新是指企业为了增加销售量，在现有市场发展新商品或改良旧商品。商品更新的途径有：
1)企业可以购进品质不同的商品。
2)企业可以开发商品的新式样、新款式。
3)企业可以改变商品的外观、包装。
总之，集中型发展战略是零售企业在现有营销领域中可以寻求的机会。
2一体型发展战略
一体型发展战略有三种形式，即向后一体化、向前一体化和水平一体化。
1）向后一体化
向后一体化是指企业购买、合并或兼并本企业的商品供应企业，实行产供联合。有些大的零售企业由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产企业进货，实现“批零一体化”；还有的零售企业，逐步发展起自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，这也是“向后一体化”。
2）向前一体化
向前一体化与向后一体化正好相反，向前一体化是一种按供、产、销的正向顺序实行一体化增长的策略。向前一体化有以下几种形式：
1)商品供应者成为商品销售者。
2)零售企业通过自办、联合、联营或兼并等形式，与生产企业相结合，实行产、销向前一体化。例如，某些大型生产企业与若干家商业企业实行联合或联营。
3)批发企业增设或兼并零售商店。
3）水平一体化
水平一体化是指企业收购或兼并竞争者的同类型企业，形成联合企业或专业企业。如某一零售企业，根据市场需求量的增加，购买一个同类型的零售企业，或与其他零售企业联合经营。
一体型发展战略可以使零售企业拥有更为广阔的发展前景。另外，企业在供产销等方面实行一体型发展战略能有效提高效率、加强控制、扩大销售。
3多元型发展战略
所谓多元型发展战略是指企业利用经营范围以外的市场机会，新增与现有商品业务有一定联系或毫无联系的商品业务，实行跨行业的多元型经营，以实现企业业务的增长。零售企业多元型发展战略有以下三种类型：
1）同心多元化
同心多元化发展战略是指企业利用现有商品种类，增加新的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的成长机会。实行这种多元化发展战略有利于发挥零售企业原有的销售优势，风险较小，易于成功。
2）水平多元化
水平多元化发展战略是指企业针对现有市场的其他需要，增添新的商品，以扩大业务经营范围，寻求新的发展机会。这就意味着，零售企业向现有商品的消费者提供他们所需要的其他商品。实行这种多元化发展战略有一定的风险，但由于是为原有的消费者服务，易于开拓市场。
3）集团多元化
集团多元化即企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组合混合型企业集团，开展与现有技术、现有商品、现有市场均无联系的多元型经营活动，以寻求新的成长机会。实行这种发展战略可以是以原有商品业务为主，兼营别样，也可以是多业并重。
综上所述，零售企业实行多元型发展战略可以在现有市场营销渠道以外，发掘全新的机会。
零售企业竞争战略管理
持续的竞争、增长的消费者需求和变化的市场迫使零售企业寻求自己的相对竞争优势。一些零售企业通过制定竞争性战略使自己的资源得到有效的配置，从而不断提高自身的竞争能力。
一 零售市场竞争的影响因素
影响零售市场竞争的因素可以归纳为以下四点：一是零售业内部竞争；二是消费者；三是供应者；四是潜在竞争者。
1零售业内部竞争
零售市场竞争的影响因素中最关键的就是零售业内部竞争。因为零售业内部竞争决定着其他因素，如果零售企业相互之间恶性竞争，那么其他三种力量都必然向恶性循环的方向变化。同样，如果零售企业之间的竞争是良性的，那么其他三种力量也都会向良性或者有利的方向变化。
零售业内部竞争是指零售业内部现有企业之间的竞争。导致零售业内部竞争加剧的原因可能有：零售业的增长缓慢，对市场份额的竞争激烈；竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者体现不出差异；竞争者数量较多，竞争力量大致相当；个别企业盲目追求经济效益，将商品削价竞销，打破了市场竞争的均势。
2消费者
市场竞争受到消费者议价能力的影响。消费者议价能力主要表现在能否促使零售业降低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。消费者的议价能力受到下述因素的影响：
1）购买数量和批量
如果消费者购买数量多、批量大，作为买方的大客户，就有更强的讨价还价能力。这时，消费者往往广泛寻找货源，货比三家，从而拥有更强的议价能力。
2）商品性质
消费者对不同商品有着不同的要求。对标准化商品，消费者在货源上有更多的选择，可以利用卖主之间的竞争而加强自己的议价能力；对日用消费品，消费者并非那么注重商品的质量，而是更关心商品的售价；但若是家用电器，商品的质量和提供的服务则是消费者关注的中心，价格就显得不那么重要了。
3）消费者的特点
消费品的购买者人数众多而且又分散，每次购买的数量也少；家用电器购买者人数少且分布集中，购买的数量又多。因此，消费者的议价能力还受其自身特点的影响。
4）市场信息
如果消费者了解市场供求状况、商品价格变动趋势，并掌握卖方生产成本或营销成本等有关信息，就会有很强的讨价还价能力，就有可能争取到更优惠的价格。
3供应者
影响市场竞争的第三个因素是供应者。供应者的议价能力，表现在供应者能否有效地促使买方接受更高价格、最早的付款时间或更可靠的付款方式。供应者的议价能力受到下述因素的影响：
1）对商品的控制程度
当商品被几家供应商控制或垄断时，这些供应商就处在有利的竞争地位，就有能力在产品价格、付款时间或计价货币等方面对零售商施加压力，索取高价。
2）商品的特色
当供应商的商品独具特色，或零售商转换商品供应需要付出很大的代价或很长的适应时间时，则供应商就处于有利的竞争地位，就有能力在产品上议价。
3）零售商的特征
如果零售商是供应商的重要客户，供应商就会采取各种积极措施来搞好与客户的关系。比如，合理的定价水平、优惠的付款条件、积极的产品开发活动或各种形式的产品服务，争取稳定的客户关系或长期的供货关系。向多国市场供货的供应商比国内供应商具有更大的竞争优势，因为它在市场与客户的选择上有更大的自由和灵活性。
4潜在竞争者
一般来说，一个行业的进入障碍越低，那么进入者越多，这个行业的竞争也就越激烈，因此在决定进入一个新的行业之前需要分析构成行业进入障碍的因素，了解行业进入障碍的高低，从而判断这个行业的盈利潜力和进入的难度。为了方便实施建立行业进入障碍或优化行业的竞争战略，企业进入零售行业以后，需要分析构成行业进入障碍的因素。构成零售行业进入障碍的主要因素有：
1）行业规模
如果零售行业的规模经济效益比较明显，而且零售行业中已经有了具有明显规模优势的大企业，那么行业规模就构成了零售行业的进入障碍。
2）商品差别
不同零售企业提供的商品并不是完全均等的，必然存在着某种程度的差别。这种差别可能是客观存在的，也可能是由主观因素形成的。比如，由于广告宣传等因素使得某家零售企业对消费者具有一种特殊的魅力，获得了消费者的广泛认同，甚至产生了一定感情，那么新进入者就需要付出很大的代价，才能把消费者吸引过去。
3）现有优势
现有优势指原有零售企业相对于新进入者而言所具有的综合优势，这种优势表现在多个方面。比如，原有企业已经拥有某种经营专利，从而可以限制他人经营这种商品；原有企业已经拥有一批熟练的业务员和管理人员，从而具有劳动成本优势；原有企业已经建立的分销网络对新竞争者进入销售渠道也可能形成某种障碍；原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大经营的需要，甚至可以控制整个行业的商品供应，限制新厂家的进入。
二 零售市场竞争者分析
市场犹如战场，必须“知己知彼”，才能“百战不殆”。零售企业仅仅知道自身的资源和实力，知道目标市场上消费者的需要是远远不够的，零售企业还必须知道竞争者的实力和战略。从世界范围来看，零售市场竞争日趋激化，零售企业要想生存和发展，必须随时注意分析竞争者的动向，掌握市场竞争的态势，据此制定市场竞争战略。零售企业要经常把自己的战略、策略同竞争者相比较，从中发现潜在的有利因素与不利因素，预测发展变化趋势，只有这样，才能保证自己的市场竞争战略与不断变化的竞争环境相适应。
对竞争者进行分析，首先要知道谁是自己的主要竞争者，然后分析判断他们的目标和策略，他们的优势和劣势以及他们对竞争的反应模式，等等。
1确认企业竞争者
企业的竞争者一般是指那些与本企业提供相似的商品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格的企业。确定零售企业的竞争者，可以从行业和市场两方面着手：
1)从行业方面来看，市场竞争者是指提供同一种产品或极为相近并可互相替代的同类商品的企业，如服装零售业、日用品零售业、专利零售业、饮料业等。在同一行业中，一种商品价格提高会引起其他替代商品价格的上升。例如，在饮料业中，咖啡提价会导致顾客去买茶叶或其他饮料，结果使茶叶或其他饮料也会相继涨价。因此，零售企业需要了解本行业的竞争模式，以确定竞争者的范围，保证在本行业内处于领先地位。
2)从市场方面来看，企业的竞争者是那些与自己的消费者需要相似，或为相似消费者群服务的企业。以饮料业为例，从市场方面来看，消费者需要冷饮，因此，可口可乐的竞争者可以是果汁、矿泉水、茶水或其他软饮料；而从行业方面来看，可口可乐的竞争者则是百事可乐、七喜等。从市场方面鉴别竞争者可以开阔零售企业的眼界，有利于企业制定长期发展规划，使企业不光看到现在的竞争者，也看到未来的潜在竞争者。
竞争者的识别对零售企业来说非常重要，只有识别竞争者，才可能保证竞争者分析的程序顺利进行。为了有效地识别竞争者，零售企业可以依据产品替代观念，将竞争者分为四个层次：
1)当其他企业以相似的价格向相同的消费者提供类似的产品时，企业就可将其视为竞争者。
2)将销售相同商品或同类商品的企业看成自己的竞争者。
3)将所有提供同一服务的企业都看成自己的竞争者。
4)更进一步地把所有那些为争取同一笔消费基金而竞争的企业看做竞争者。
2分析竞争者目标
分析竞争者的目标，零售企业应该明确：每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？如果竞争者都将尽量争取最大的利润，那么他们该如何做？在这个问题上，不同的零售企业对于长期与短期利润的重视程度也有所不同，如果企业追求的是“满足”而不是最大化，它们建立目标利润指标，那么只要这些指标能够达到，它们便感到满足了，它们不会采取其他战略和努力去获得更多的利润；如果每一个竞争者都有其目标组合，企业需要知道竞争者对目前获利的可能性、现金流量、市场份额增长、技术领先和服务领先等所赋予的相对权数。了解了竞争者的加权目标组合，便可了解竞争者是否对其目前的财务状况感到满意，它对竞争性攻击会做出何种反应，等等。
竞争者的目标是由规模、历史、目前的经营管理和经济状况等多种因素决定的。如果竞争者是某一零售企业的一个业务部门，就要知道其经营目的是增长、赚钱，还是榨取利润？如果了解它是这一企业的核心，进攻它不容易成功，就可以采取其他相应的对策来达到进攻它的目的，这样就比较容易。
3判断竞争者策略
采取相同策略的企业间的竞争比采取不同策略企业间的竞争更加激烈，根据所采取的主要策略的不同，可将竞争者划分为不同的策略群(Strategic Group)。根据策略群的划分，可以归纳出以下两点：一是进入各个策略群的难易程度不同。一般小型零售企业实力薄弱，适于进入投资和声誉都较低的群体，而实力雄厚的大型零售企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业进入某一策略群体之后，首先要确定主要的竞争对手是谁，然后决定自己的竞争策略。例如，当零售企业决定进入较强策略群的时候，就必须有策略上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。
零售企业除了关注策略群内的激烈竞争外，也不可忽视不同策略群之间的竞争。首先，某些策略群可能具有相同的目标消费者；其次，属于某个策略群的企业可能改变策略，进入另一个策略群，如销售中档货的企业可能转销高档货；再次，目标消费者对不同策略群的商品没有清晰的界定，如无法界定高档与中档商品之间的差异。
4评估竞争者优劣势
企业通过评估竞争者优劣势，可以了解竞争者执行各种既定策略的情况是否达到了预期目标。评估竞争者优劣势对零售企业来说并非易事，因为这需要收集过去几年中竞争者的有关情报和数据，如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益率、现金流量、发展战略等。这些资料和数据往往要通过间接的方式取得，如通过第二手数据、别人的介绍、别人的经验等。零售企业可以问卷调查形式请消费者给本企业和竞争者在一些重要方面分别打分，通过这些数据了解竞争者的长处和弱点，还可用来比较自己和竞争者在竞争地位上的优劣。值得注意的一点是，在寻找竞争者弱点时，要注意发现竞争者在市场或策略估计上的错误。有些错误观念会导致企业制定错误的策略，如错误地认为：“消费者偏爱产品线齐全的企业”、“消费者认为服务比价格更重要”、“我们经营的商品是第一流的”等。企业可适时利用对手这些不符实际的错误经营观念出其不意，攻其不备。
5判断竞争者反应模式
在确定了竞争者目标以及评估了竞争者优劣势以后，企业还要明确其他企业对诸如降价、加强促销以及推出新产品等行动将会有什么反应。每一个竞争者都有自己的经营思想、文化与观念，需要深入了解某一竞争者的心理状态，以求预见竞争者可能做出的反应。研究发现，竞争者的反应有以下几种类型：
1）从容型
从容型是指一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。对竞争者缺少反应的原因是多方面的：它们可能感到其顾客是忠于它们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；它们的业务需要收割榨取；它们也可能缺少做出反应所需要的资金。企业一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因，以便采取相应措施。
2）选择型
竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。比如，有的竞争者可能经常对广告费用的增加做出反应，为的是说明对手增加广告费用是枉费心机的，奈何它不得，但它对削价可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争者会在哪方面做出反应，可为企业提供最大可行的攻击类型。
3）随机型
一些竞争者并不表露可预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会做出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。随机型多见于小型企业，当竞争成本它们无法承受时，就躲在后面；当它们发现能承受这竞争时就站在前沿竞争。
4）凶狠型
凶狠型企业对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会做出迅速而强烈的反应，以警告进攻者这样做的危险。
三 零售市场竞争战略
确定了主要竞争者以后，零售企业要制定具有竞争性的战略，以便拥有尽可能大的竞争优势。企业的最佳战略主要是根据企业的目标、机会、资源以及在本行业的竞争地位来制定。零售市场竞争战略可分为市场领先者战略、市场进攻者战略、市场追随者战略和市场补缺者战略。
1市场领先者战略
大多数行业都有一个领导企业，它具有最高的声望、最大的规模和最多的市场份额，在行业中起着龙头或领头羊的作用，在产品开发、价格变化、渠道开拓和促销强度上常常起带头或领导作用，它就是市场领先者。领先者是行业中的一个标杆，是行业中其他企业模仿、追随、躲避和挑战的对象。例如，肯德基、麦当劳是西式快餐业的领导者，可口可乐是饮料行业的市场领先者。
在零售行业，市场领先者要保持领先地位，就必须在三个方面做出努力：时刻保持警惕，对付其他企业的挑战，即在产品的更新换代和成本控制等方面保持领先，防止流失市场份额；不失时机地努力扩大市场份额，这是更积极地保持领先地位的办法；如果有可能，也应该力争扩大市场总需求，以便整个行业都受益。
市场领先者可选择的战略有以下几种：
1）扩大市场需求总量
处于市场领先地位的企业能从扩大市场需求总量中获取最大的利润，领导者可以从挖掘新使用者和使用更多量两个方面扩大市场需求总量。
2）保护市场份额
处于市场领导地位的企业，必须巩固自己的市场阵地，时刻防备竞争者的挑战，同时应抓住竞争对手的弱点主动出击。企业要想保护市场份额，应采取以下策略：
1)静态防御。即在现有的阵地周围构筑一座坚固难以攻破的防线。例如，一战后，法国建立了一座著名的马其诺防线(Magi not Line)，用以防御德国未来可能的侵略。静态防御有其局限性，类似这种仅防御现有的地位与产品的做法，都有一种营销近视症的毛病。可见，静态防御也应被注入灵活的成分，零售企业如果一味将现有资源用来保持现有的市场份额，失败将会在所难免。
2)侧翼防御。即市场领先者在守卫领土的同时，还应在边缘地区建立侧翼防御阵地或前哨基地，以保护较弱的战线，并且在必要时，更可作为反击的进攻基地。
侧翼防御只有真正得以巩固和掌握，才能体现其价值。因此，仔细地评估任何潜在的威胁是有必要的，不仅如此，还必须以慎重的态度，相当认真地追查侧翼所受威胁的原因。
3)先发制人。即在竞争者尚未进攻之前先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。这种策略的具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使其感到人人自危。
企业在对自己的品牌声誉和技术有充分信心的情况下，也可以沉着应战，不轻易发动进攻。
4)反击式防御。即在对手发动进攻时，不仅仅是采取单纯防御的办法，而且主动组织进攻，以挫败对手。进攻的方式有迎头攻击、侧翼攻击和钳形包抄攻击等。侵入攻击者的主要经营领域，逼迫其回师自保是一个有效的反攻方法，即采用“围魏救赵”之术。
5)收缩式防御。该策略适用于全面防御而得不偿失的情况下，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。
6)运动式防御。即领先者不固守现有领土，而是将其领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。运动式防御最有效的方式是实行市场扩展和市场多元化经营，这些行动可使企业在“策略上有较多的回旋余地”，使其有能力抗击连续进攻，并能发动有效反击。
3）扩大市场份额
市场领先者在保护市场份额的同时，还应积极扩大市场份额。零售企业可采用的具体措施如下：通过各种方式了解消费者对产品的意见和要求；根据消费者的要求不断地完善产品结构，提高质量；保持较大的广告投入，以巩固和提高企业在消费者心目中的地位。
扩大市场份额时，市场领先者应注意以下事项：防止被竞争者指责为垄断行为；避免因采取了错误的市场营销组合而不能获取较高的利润；必须考虑成本，当市场占有率达到一定水平后，再提高市场占有率就会增大成本，减少利润，只有在单位成本随着市场占有率的提高而下降以及企业优质高价的产品为消费者所接受和喜爱时，提高市场占有率才能取得更高的利润。
2市场进攻者战略
市场进攻者的任务是增加市场份额，提高企业在行业中的地位，这就决定了进攻者必须使用进攻性竞争战略。市场进攻者在选择进攻策略时，要注意以下几点：
1）明确攻击对象
市场进攻者的攻击对象有三类企业：
1)市场领先者。这种攻击的风险巨大但潜在利益也很大。主要攻击手段在于发现和探索消费者未被满足的需求，最终取代原来的市场领先者而成为新的市场领先者。
2)规模相当，但经营不善、资金不足的企业。
3)规模不同，但经营不善、资金不足的企业。
2）确定正确的进攻战略
1)正面进攻。即集中优势兵力打击敌人的长处，胜负取决于谁的兵力更强，谁的耐力更长。在完全正面进攻中，进攻者要与对方的产品、质量、广告、价格等进行较量。
完全进攻策略中最有效的方法是针对竞争者实行削价。较常用的制胜策略是当产品在其他方面与市场领导者的不相上下时，只在价格上予以打击。这种形式适用于两种情况：一是市场领先者没有针锋相对地进行反击；二是竞争者能够使市场上的消费者相信其产品不亚于其竞争对手的产品，而且物美价廉。
2)侧翼进攻。即集中优势兵力攻其弱点。竞争对手在正面总是防御得较完备森严的，但是其侧翼与后方必然有弱点，因此侧翼进攻是避其锋芒，直扑其“侧”。侧翼进攻包括地理市场与细分市场两个战略方向，进攻时可从这两个方向着手。
地理市场战略方向是指向同一地理区域范围内的竞争对手发起进攻，进攻时为拦截竞争对手的潜在消费者，既可以通过在对手所忽略的地域范围内建立强有力的分销网点，也可以通过寻找竞争对手的产品还没有覆盖的市场“空白区”，并在那里组织营销。
细分市场战略方向，就是在对手的空缺市场上迅速填补自己的商品。
3)迂回进攻。即绕过对手，向较容易进入的市场发起攻击。迂回进攻可以采用多元化经营，也可以将现有商品打入新的地区市场，还可以进入新技术领域以替代现有商品。
4)包围进攻。即进攻者向市场提供竞争者能够供应的一切产品和服务，甚至比竞争者的经营范围还要大。包围进攻不一定取得预期效果，除非细分出小型市场。
5)游击进攻。即以干扰对手为目的，在对方不同的地区市场发动小规模、断断续续的攻击。它适用于资金短缺的小企业，是小企业用来对付大企业的常用策略，主要方法是有选择的降价、强烈的爆发式促销行动等。
3市场追随者战略
市场领先者和市场进攻者往往实力非常雄厚，能够承担大量的新商品开发和促销等方面的费用和风险，市场追随者和它们相比，实力较弱，常常模仿市场领先者和进攻者的营销策略。这类企业一般不能获得较高的市场地位，但往往可以取得高额的利润。
市场追随者的策略应能有效避免其他企业的报复，只有这样，才能有利于其发展。因此，市场追随者可采用以下策略：
1)紧随其后，即尽可能在各方面模仿市场领先者和进攻者。
2)有选择的追随，即在某些方面紧随领先者和进攻者，而在其他方面却又自成一家，有一定的创新精神。这类企业模仿的都是一些行之有效的策略，往往能发展成为进攻者。
3)有距离的追随，即在主要市场、产品革新和分销等方面追随市场领先者和进攻者，而在包装、广告、价格等方面保持一定的差异性。
4市场补缺者战略
市场补缺者专门为那些被大企业所忽略或不想经营的空缺市场上的消费者提供服务。这种企业一般较小，是空缺市场的有力经营者，如特大号服装店、特大号鞋店等。
补缺者战略不仅适用于小企业，也适用于大企业中的小部门，因为它们不可能在产业中占据主导地位。零售市场上经常存在一个或更多的安全和盈利的空缺市场，这些空缺市场对主要竞争者来说是不感兴趣的，而小企业可以容易进入，培育消费者和技术，并积累资金，等发展起来以后还可以进攻主要竞争者。
对于零售企业来说，要想提高竞争力，就必须制定符合企业的市场竞争战略。
零售企业营销战略管理
营销战略是零售企业战略的重要组成部分，也是零售企业战略实现的保证。零售企业的发展战略为零售活动指出了方向和目标，而营销战略则指出零售活动达到这一方向和目标的实现途径。
一 零售市场细分
当代经济的发展，使得消费者的消费观念发生了很大的变化，需求差异日益扩大和明显，这就要求零售企业为消费者提供范围广阔的选择，不能满足这种需求的企业将会受到其他企业强有力的竞争。只有为消费者提供各种各样的服务，才能更好地满足其需求和获得更多的利润，并开拓市场。诸多因素决定了零售企业不能为所有的消费者和消费者的所有需要服务，所以，零售企业必须对消费者整体市场进行细分，从中选择一部分消费者为目标市场。
1零售市场细分的涵义
1956年，美国市场营销学家温德尔·史密斯首先提出市场细分这一概念，它是现代企业营销观念的一大进步，是顺应新的市场态势应运而生的，是旧的营销观念向现代营销观念转变的产物。
所谓市场细分，就是经营者通过市场调研，依据消费者的需求与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显的差异性，把某一产品的市场整体划分为若干个消费者群的市场分类过程。在这里，每一个消费者群就是一个细分市场，或者说每一个细分市场都是由具有类似需求倾向的消费者构成的群体。由于一个零售企业的市场是该企业附近的居民，他们对商品的需求各不相同，即使是对某一商品的需求，也都有很大的差别。例如，对手表的需求有三类不同的消费群体：一部分消费者对手表要求能计时，价格低；一部分消费者要求手表计时准确、耐用，价格适中；还有一部分消费者则要求手表计时精确，质料名贵，把手表看成是财富和身价的象征。由此可见，分属不同细分市场的消费者对同一商品的需求与欲望存在着明显差别，但是同一细分市场的消费需求则有很多相似的地方。
2零售市场细分的必要性
1）消费需求的整体性和复杂性
企业经营内容可能是单一性的，而消费者需求是整体性和复杂性的，这两者之间存在着矛盾。市场是为数众多的消费者(包括工业用户等)所构成的，而不同的消费者受文化因素、社会因素、个人因素和心理因素影响的程度是不同的；同时，不同的消费者也会有不同的购买决策过程，因而消费者需求特点、购买习惯和购买行为等方面必然表现出差异性。这些差异体现在生理、精神和心理上，因此，消费者的需求不仅包含生理上的需要，也包含心理上、精神上的需要。可见，从总体上来说，一方面消费者的需求具有整体性和复杂性特征；另一方面，同社会化大生产相适应，任何规模巨大的企业也不可能经营消费者所需要的全部产品，而只能经营其中的一部分产品，因而，企业的经营内容具有相对单一性的特性。这样，企业经营产品的单一性和消费者需求的整体性和复杂性就形成了一对矛盾。解决这一矛盾的有效措施就是企业根据自己的资源，经营其中的一部分产品去满足一部分消费者的需要。寻找这一部分消费者的过程就是确定目标市场的过程，而确定目标市场的前提就是进行市场细分。
2）消费市场的全面形成和零售商竞争的日益激化
在市场经济条件下，有厚利可图的市场愈来愈少了，较弱的竞争者只有依靠市场细分化来发现未满足的需要，捕捉有利的市场营销机会，在激烈的竞争中求生存和发展。
3）有限的零售商资源
零售商的资源总是有限的，即使是实力雄厚的零售商也无法改变这一事实。一般来说，零售商没有能力面对所有消费者以及消费者所有需要并为其服务，因此，零售商应该选择一部分消费者并为其服务。
4）零售商生存与发展的要求
近些年来，中国零售市场竞争日益激烈，由于零售市场为垄断性竞争的性质，因而导致了零售商以特色求生存、求发展的特点。零售商要生存和发展，必须树立特色，要在某方面持有特色吸引相应的消费者，而并非全部的消费者。因此，零售商需要将整体消费者进行市场细分，以更好地适应其中一部分消费者的要求。
3零售市场细分的作用
1）有利于发现和把握市场机会
科学合理地对消费者进行细分，可以帮助零售企业分析和了解各个消费者群的需求满足程度和市场上的竞争状况，发现哪类消费需求已满足，哪类满足不够，哪类尚无适销产品去满足；发现哪些细分市场竞争激烈，哪些较少竞争，哪些尚待开发，这样就能发现和把握市场机会，增大销售量。抓住这样的市场机会，还能够使企业结合自身的资源状况，从中形成并确立适宜于自身发展的目标市场，就有可能迅速取得市场优势地位，提高市场份额。
2）有利于制定和调整市场营销战略
市场需求是不断变化的，而且各细分市场的变化情况又是不同的，如在服装市场中，青年服装的变化比老年服装的变化要快得多。通过市场细分企业就能发现每个细分市场的变化特点，并根据各细分市场的变化情况及时地调整企业的营销战略，使企业有较强的应变能力。
企业进行市场细分的最终目的不是满足于在整体市场上占一席之地，而是追求在较少的细分市场上占有较大的市场份额。这样一种价值取向不仅对大、中型零售企业开发市场具有重要意义，对小型零售企业的生存与发展尤为重要。小企业资金有限、技术薄弱，在整体市场或较大的细分市场上缺乏竞争能力，而一些小企业以见缝插针之长，收拾漏补遗之利，在竞争激烈的市场上也能生意兴隆、兴旺发达，其奥秘何在呢？奥秘在于这些小企业通过市场细分发现大企业未曾顾及或不愿顾及的某些尚未满足的市场需求，从而能够在这些力所能及的较小或很少的细分市场上推出适宜的产品，取得极好的经济效益。
3）有利于增强零售企业的适应能力和应变能力
因为在相对较小的细分市场上开展营销活动，使得市场调研具有针对性，市场信息反馈较快，企业易于掌握消费需求的特点及其变化。这就有利于企业及时、正确地规划和调整产品价格、产品结构、销售渠道和促销活动，使产品保持适销对路，并迅速送达目标市场，扩大销售。众多的企业奉行市场细分策略，尚未满足的消费需求就会逐一成为不同企业的一个又一个的市场机会，成为目标市场。这样，新产品就会层出不穷，同类产品的花色品种就会丰富多彩，消费者需求就会很容易得到满足。
从以上分析可以看出，消费者的需要是千差万别、不断变化的。在细分市场上，企业具有一定的适应能力和应变能力，才能满足不同层次消费者的需求。
4）有利于提高零售企业的竞争能力和经济效益
市场细分之所以能提高企业的竞争能力，获得良好的经济效益，有两方面原因。一方面，建立在市场细分化基础上的企业营销，避免了在整体市场上分散使用力量，企业有限的人力、财力、物力资源能够集中用于一个或几个细分市场，扬长避短、有的放矢地展开针对性经营，从而为投入少、产出多的经济效益奠定了基础，竞争能力也会因此而得到提高；另一方面，进行市场细分易于看清楚每一个细分市场上各个竞争者的优势和弱点，有利于企业避实就虚地确立自己的目标市场。可见，进行市场细分，是企业增强竞争能力，提高经济效益的有效保证。
4有效市场细分的标准
进行市场细分的目的是选择目标市场，不是所有的细分市场在被选为目标市场上都是处于同等地位的。要保证市场细分的有效性，即保证细分市场有资格成为潜在的目标市场，必须满足以下四个标准。
1）市场细分应具有可识别性
细分市场中的消费者必须有独特的生活方式或寻求的利益。也就是说，零售企业应该能够基于年龄、收入、家庭规模、地址等可识别的个人特征来将某个细分市场中的成员与整个社会人口中的其他成员区别开来。
2）市场细分应具有可衡量性
市场细分的可衡量性是指细分市场的规模和购买力应该是可以衡量的。用一些变量(如年龄)比用另一些变量(生活方式)进行市场划分所产生的细分市场要容易测量一些，零售企业用人口统计资料就能很容易地确定商势圈内各年龄段的人数，但是因为没有公认的悠闲者定义，所以企业很难知道商势圈内有多少人属于悠闲型的人，依据这个变量的细分当然比按年龄的细分要困难得多。
3）市场细分应具有可行性
细分的市场必须具有可行性，这样才能为企业创造价值。零售企业必须关心市场的规模，关心它是否能提供足够的潜在利润。如果一家男衬衫店将其主要力量集中于身材极矮小者，那么它就犯了一个错误，因为在其商势圈内，侏儒的数量是非常有限的，这个细分的市场就是不可行的。企业的工作做得再好，也不可能赚到很多利润。
4）市场细分应具有可进入性
市场细分的可进入性要求细分的市场是企业可以有效地到达和服务的。用某些细分变量(如年龄)比用另一些细分变量(社会阶层)进行细分所产生的细分市场要较容易进入。例如，可以通过音乐电台将文具用品广告送达到12～18岁的少男少女，也就是说，这里用年龄来细分市场是合适的，这时如果用社会阶层来细分市场可能就不太有效。只有当企业能很好地进入所划分的市场部分，细分从总体上看才是有效的。
总之，有效市场细分必须同时满足以上四个标准，无效的市场细分对企业来说没有任何价值，还可能导致企业的失败。
5零售市场细分的依据
一个整体市场之所以可能细分为若干子市场，主要是由于消费者需求存在着差异性，零售商可以运用影响消费者需求和欲望的某些因素作为细分依据对市场进行细分。影响消费者需求的因素很多。
1）地理细分依据
所谓地理细分，就是企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量来细分消费者市场。
地理细分的主要理论根据是，处在不同地理位置的消费者对企业的产品各有不同的需要和偏好，他们对企业所采取的市场营销战略及对企业的产品价格、分销渠道、广告宣传等市场营销措施也各有不同的反应。
2）人口细分依据
人口因素是细分消费者市场最流行的依据。所谓人口细分指根据各种变量，如年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等，把市场分割成不同群体。人口因素之所以盛行，一是因为消费者的需要、欲望和使用率经常紧随人口变量的变化而变化；二是因为人口变量比绝大多数其他变量更易衡量。人口细分依据是其他依据的基础，即使先用其他依据，如地理或行为来定义细分市场，必须同时知道它们的人口特征，以便能够估计目标市场的运行规律和有效地进入目标市场。
3）心理细分依据
所谓心理细分，就是按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。心理细分又可分为以下几种方式：
1)个性细分。个性反映一个人的特点、态度和习惯，可以通过个性变量来细分市场，使他们的产品具有与消费者相一致的个性。
2)生活方式细分。生活方式是影响消费者欲望和需要的一个重要因素。来自相同的亚文化群、社会阶层、职业的人们可能各有不同的生活方式，生活方式不同的消费者对商品有着不同的需要，一个消费者的生活方式一旦发生变化，他就会产生新的需要。在现代市场营销实践中，有越来越多的零售企业按照消费者不同的生活方式来细分消费者市场，并且按照生活方式不同的消费者群来设计不同的产品和安排市场营销组合。
4）行为细分依据
地理因素、人口因素和心理因素反映的是消费者的特征，行为因素则是消费者的反应。西方国家许多学者及企业认为，行为因素是细分市场至关重要的出发点。
1)时机。根据消费者产生需要、购买或使用产品的时机，将他们区分为不同的群体，这种细分有助于企业扩展产品的使用范围。例如，由于商务、度假或家事等原因，导致消费者乘飞机旅行的需要，航空公司可以根据这些不同时机，专门为一种或几种消费者群体提供服务。再如，橘汁通常是清凉解暑饮料，企业尝试促使消费者在早餐时及其他季节饮用，便可扩大销售。
2)使用者情况。许多市场可以根据使用者情况，细分为从未使用者、曾经使用者、潜在使用者、首次使用者及经常使用者等消费者群体。市场占有率较高的企业，喜欢把潜在使用者转变为实际使用者；小企业则注重稳定经常使用者，吸引竞争对手的曾经使用者和首次使用者。不同的使用者情况，需要不同的市场营销战略与方法。
3)追求利益。依据消费者通过购买、消费产品期望得到的主要利益，进行市场细分。
6零售市场细分的程序
1）选择商品市场经营范围
零售企业在确定经营目的之后，就必须确定市场经营范围，这是市场细分的基础。为此，零售企业必须开展深入细致的调查研究，分析市场消费需求的动向，做出相应决策。零售企业所选择的市场经营范围必须适中，而且应考虑自己的实力。
2）确定市场细分依据
根据市场细分的标准和方法，列出所选择市场范围内所有潜在消费者的全部需求，并且把它们作为确定市场细分的依据。为此，零售企业应对市场上刚开始出现或将要出现的消费需求，尽可能全面而详细地罗列归类，以便针对消费需求的差异性，决定实行何种细分市场的变数组合，为市场细分提供可靠的依据。
3）进行市场细分
分析可能存在的细分市场，进行初步细分。零售企业通过分析不同消费者的需求，找出各类消费者的典型特征及其需求的具体内容，并找出消费者需求类型的地区分布、人口特征、购买行为等方面的情况，加上营销决策者的经营经验，做出估计和判断。
4）筛选初步细分的市场
确定在细分市场时所应考虑的因素，并对初步细分的市场加以筛选。零售企业应分析哪些需求因素是重要的，并将其与企业的实际条件进行比较。对细分市场进行筛选时，要注意删除那些对各个细分市场无关紧要的因素，以及企业无条件开拓的市场。如价廉物美可能对所有消费者都很重要，但这类共同的因素，对企业细分市场并不重要，而对畅销紧俏产品，企业又不可能及时投产，所以也不足取。通过筛选，企业就能发现最能发挥企业优势的细分市场。
5）命名细分市场
企业应根据各个细分市场消费者的主要特征，用形象化的方法，为各个可能存在的细分市场确定名称。
6）分析市场营销机会
在细分市场过程中，分析市场营销机会，主要是分析总的市场和每个子市场的竞争情况，以及确定对总的市场或每一个子市场的营销组合方案，并根据市场研究和需求潜力的估计，确定总的或每一个子市场的营销收入和费用情况，以估计潜在利润量，作为最后选定目标市场和制定营销策略的经济分析依据。
7）提出市场营销策略
市场营销策略的提出必须依据市场细分的结果来决定。如果市场营销机会多，需求和潜在利润量满意，企业可依据细分结果提出不同的目标市场营销战略；如果分析细分市场后，发现市场情况不理想，企业可能放弃这一市场。
7市场细分的评估
市场细分之后，要想选择最佳的细分市场作为自己的目标市场，企业必须详细评估细分市场的规模和发展潜力、细分市场结构的吸引力、企业的目标和资源。
1）评估细分市场的规模和发展
这是评估细分市场的第一个指标。适度规模和具有潜在发展能力的细分市场是企业应该选择的候选目标之一。到底有哪些细分市场具有与企业自身的规模和条件相适应的“适度的规模”和发展潜力？“适度的规模”是个相对概念，意思就是对某个既定企业来说细分的市场其规模既不能太大也不能太小。
2）评估细分市场的吸引力
这是评估细分市场的第二个指标。细分市场是否具有可观的消费购买能力(经济收入水平以及顾客的讨价还价能力)？是否存在替代品或将来有可能出现替代产品？细分市场内外是否存在激烈的竞争以及竞争者的实力如何，将来是否出现强有力的竞争者？商品供应商是否有能力、有条件源源不断地为自己提供服务？这四个方面的因素将直接影响细分市场的选择。如果这四个方面出现了不利于企业的变化，那细分的市场也就没有吸引力。
3）评估企业的目标和资源
这是评估细分市场的第三个指标，即企业是否具有有效占领细分市场或者压倒细分市场内外的竞争对手的技术资源优势，以及细分市场是否符合企业的长远目标。如果细分市场具有相当的规模和发展潜力，而且很有吸引力，但由于该细分市场不符合企业的长远发展目标，或者企业没有能力占领该细分市场，那么，企业还是应该放弃这个细分市场。
二 目标市场选择
零售企业进行市场细分的目的就是选择目标市场。目标市场是在市场细分和确定企业机会的基础上形成的，市场细分是选择目标市场的基础。零售企业通过市场细分，会发现不同需求的消费者群，发现市场上未得到满足的消费需求。零售企业在市场细分后，就要对发现的市场机会进行分析、评价，然后根据企业自身特点，确定企业机会，也就是选择目标市场。
1目标市场选择的原则
目标市场是零售企业整个营销策划围绕的中心，企业以此展开营销活动，以达到自身的营销目的。所谓目标市场是企业准备以自身的产品和服务去满足消费群体现实的和潜在的消费需求的一个或几个细分市场。在细分市场的基础上，企业可以选择一个或几个细分市场作为自己的目标市场。在选择目标市场时，零售企业应遵循以下原则：
1）最小成本原则
成本估算不仅包括生产成本，还应包括各种营销活动带来的成本支出。企业应该深入分析意欲进入的目标市场产品的成本大小，应比较各个细分市场的产品成本，在一般情况下应确定产品成本较低的细分市场为目标市场。
2）最低风险原则
企业选择目标市场时，应尽量使风险降到最低程度。企业进入一个目标市场，必定存在风险。这种风险主要来自主客观因素的不相符合，导致原有策划方案无法实施，或实施了达不到预定目标。这种风险也可能是因为出现了某些无法预料的意外事件。而且，不同企业可能会选择同一细分市场为目标市场，这样，竞争产生的风险也就不可避免，企业必须要有充分的估计，考虑可能存在的各种因素和突发事件。
3）实力相配原则
选择目标市场应遵循实力相配原则。在若干个细分市场中，企业确定目标市场，必须考虑本企业的人力、财力以及技术力量和经营管理水平是否与欲开发的目标市场的需求潜能相匹配，企业有无实力满足或逐步满足消费者的需求。此外，企业还要分析企业对于这一目标市场是否还会有实力创造“盈余”，如果存在这种情况，应该扩大目标市场的范围，以与企业实力相匹配。
4）最大收益原则
企业选择目标市场，还应遵循最大收益原则。企业选择的目标市场，应该能够给企业带来可观的经济效益。这一目标市场应有足够的销售数量，如果只有消费欲望而不能形成实际的购买力，那么这一细分市场不应被选为目标市场。即使经过评估确实有经济效益的细分市场，企业也应对各个细分市场进行比较评估，以收益最大化原则确定经济效益最好的细分市场作为目标市场。
2目标市场选择的标准
只有对占领某个市场可能带来的经济效益做出了正确的预测，企业才能评价是否值得去开拓，才能决定采取什么策略和方法去占领。零售企业在选择目标市场时，可依据下列标准进行，以保证预测和评价的科学性。
1）市场发展潜力
市场发展潜力是企业选择目标市场的首要条件。该市场不但存在未满足的需要，而且要有一定的发展潜力。市场有发展潜力，企业才能在满足消费者潜在和未来的需求中得到长期发展。零售企业对市场发展潜力的测定，可以从近年来某细分市场当年销售额、销售额递增比率和次年预计销售额入手，分析该细分市场的需求状况和需求变化趋势，从而掌握该细分市场的发展潜力。
2）市场销售额和利润
目标市场除具有市场发展潜力外，还应具有一定的购买力，能取得一定的销售额和利润，这是选择目标市场的重要条件之一。因为市场上仅存在未满足的需求，不等于有购买力和有足够的销售额。如果没有购买力或购买力很低，就形成不了现实的市场，企业得不到必要的利润，就没有进入该细分市场的价值。例如，零售企业不会将高档商品销往落后国家和地区，因为这些国家和地区虽然存在着很多未满足的需要，但由于经济落后，居民收入水平低，零售购买力低，企业若以这些国家和地区作为目标市场就没有任何意义。
3）市场竞争状况
企业选择目标市场时，应分析市场竞争状况。一个好的目标市场，不仅存在未满足的需要、有一定的购买力和市场规模，而且在市场竞争方面具有竞争对手少、竞争者没有完全控制市场以及企业具有竞争优势。如果市场上竞争对手多，竞争激烈，竞争者完全控制了市场，企业就没有必要选择这种目标市场。
4）市场开拓能力
开拓能力指的是企业的人力、物力、财力以及经营管理水平。目标市场的选择要与企业的综合实力相适应，只有企业的实力能达到细分市场，才能作为企业现实的目标市场。企业是否具有开拓该市场的能力，是选择目标市场必备的主观条件。
3影响目标市场选择的因素
零售企业在选择目标市场时必须根据自身的具体情况，权衡利弊得失，慎重选择。一般来说，在选择目标市场时，零售企业需考虑以下一些因素：
1）企业实力
虽然不同的目标市场策略对企业实力的要求不一样，但都要求企业有较雄厚的资源积累，如企业拥有大规模的销售能力、产品和市场开发能力，或有庞大的销售网络和著名商标等。零售企业应根据企业实力选择不同的目标市场。
2）商品性质
商品在性能、特点等方面存在着差异。有些商品的差异性较小，如食盐、纯净水等可视为“同质性商品”。对“同质性商品”刻意追求其差别化则可能成本过高，得不偿失，而对一些差异性较大的产品，如服装等则可以刻意追求其差别。
3）消费者需求特点
消费者对有些产品的需求比较相近，在购买习惯等方面没有太大的差异，对市场营销刺激的反应较为一致，如对一些廉价的一次性使用的产品，通常消费者不会有什么特殊要求；而对需求的差异性较大的产品，如汽车、手表、化妆品等，则会有很多特殊要求，如要求售后服务等。
4）产品的生命周期
产品的生命周期也是影响目标市场选择的因素之一。当产品处于生命周期的投入期或成长初期，由于竞争对手较少，品种比较单一，消费者对产品不太了解，因而需求的差异性表现得不明显。当产品处于生命周期的成长期或进入成熟期以后，销售同类产品的企业增多，竞争加剧，消费者需求的差异性也逐步变得清晰起来。
4选择目标市场的策略
零售企业在选择目标市场的策略时，要综合考虑影响目标市场选择的因素。此外，企业经营者还要在分析和预测经济效益的基础上，做出目标市场策略的抉择。目标市场的选择，一般有三种基本策略。
1）无差异性营销策略
所谓无差异性市场策略是指企业不进行市场细分，把整体市场作为目标市场。这种策略忽视其差异性，强调的是市场需求的共性，企业为整个市场经营单一产品，实行单一的市场营销方案和策略来迎合绝大多数的消费者。
2）差异性营销策略
差异性营销策略是指企业根据消费者需求的异质性，实施在两个或两个以上的细分市场内经营，而且分别为各个不同的细分市场开发不同的产品和设计不同的营销方案。采取差异性营销的零售商希望能通过不同的产品和不同的营销方案来实现更高的销售额，并在每一细分市场中占据更有利的地位。零售商期望能在每一个细分市场上均占有举足轻重的地位，因而加强消费者对零售商所有产品的认同，也增加消费者重复购买的次数。
差异性营销策略是现今比较流行的一种策略。它具有明显的优点：一是适应能力和应变能力高，因为面对多个细分市场，有多样的产品；二是对目标市场的依赖性小，经营风险小；三是能够创造比无差异性营销策略更高的销售额，因为它能较好地满足消费者不同的需求。
差异性营销策略的缺点是目标市场多，经营的产品品种多，往往会增加零售商的营销成本。例如，产品修改成本、生产成本、存货成本、管理成本、推广成本等都可能会相对提高。另外，差异性营销策略可能引起企业经营注意力分散，顾此失彼。
3）集中性营销策略
企业面对若干细分市场，无不希望尽快提高市场占有率、企业竞争力以及盈利能力。明智的零售商一般集中全力于争取一个或少数几个细分市场，而不是将有限的人力、财力、物力分散投入于所有的市场。在部分市场若能拥有较高的占有率，远胜于在所有市场都获得微不足道的份额。因为在一个或几个细分市场占据优势地位，不但可以节省市场营销费用，增加盈利，而且可以提高企业与产品的知名度，并可迅速扩大市场。
集中性营销策略与无差异性营销策略和差异性营销策略不同。无差异性策略或差异性策略，都是以整个市场为目标，而集中性营销策略则是选择一个或少数几个子市场为目标，这使得企业可以集中一切力量，采用有效的营销手段，在较小的市场上取得较大的、甚至是支配地位的市场份额。采用集中性营销策略的优点，首先是对目标市场的需求容易作较深入的调查研究，可获得较透彻的了解；其次，加上有能力提供较佳的服务，企业常可在目标市场获得较有利的地位和特殊的信誉；再次，可以大大提高营销的效益，因为在营销过程中能够做到对产品设计、工艺、包装、商标等都精益求精。
集中性营销策略的缺点是风险大。由于目标市场狭窄，一旦市场需求发生急剧的变化或出现更强大的竞争者，或者该特定的目标市场遭遇不景气，而本企业又不能随机应变时，就可能造成巨大损失。因此，多数企业在采取集中性营销策略的同时，仍然愿意局部采用差异性营销策略，将目标分散于几个细分市场中，以便有更多回旋余地。
三 零售企业市场定位
零售企业在选定目标市场营销策略后，还必须制定和实施市场定位策略。也就是说，企业不管采取何种目标市场营销策略，都必须进一步考虑在拟进入一个或多个细分市场中推出具有何种特色的产品，如何使产品与营销组合在消费者心目中占据特定的位置，这对于零售企业来说是一个重要的战略问题。因为它关系到企业产品能否为消费者认可接受，企业能否搞出特色经营，站稳脚跟，求得发展。
1市场定位的涵义
所谓市场定位是指明确企业形象和企业所提供的价值，以使目标消费者理解和正确认识本企业有别于其他竞争者的行为。零售企业选择了适合自己的目标市场后，必须进行市场定位，为企业或者商品在市场上树立一定的特色，塑造预定的形象，并争取目标消费者的认同。
在零售市场营销过程中，市场定位与产品和竞争息息相关，因此市场定位(Market Positioning)、产品定位(Product Positioning)、竞争性定位(Competitive Positioning)三个概念经常交替使用，但是三者的侧重点不同。市场定位强调的是企业在满足市场需要方面与竞争者比较，应当处于什么位置，使消费者产生何种印象和认识；产品定位是指就产品属性而言，企业与竞争对手的现有产品应在目标市场上各自处于什么位置；竞争性定位则突出在目标市场上，企业如何提供区别于竞争者的、具有何种特色的产品。
市场定位是零售企业市场营销战略体系中的重要组成部分。市场定位的实质就在于取得目标市场的竞争优势，确定产品在顾客心目中的适当位置并留下值得购买的印象，以便吸引更多的消费者。
2零售企业市场定位的步骤
找出企业的竞争优势是零售企业市场定位的关键。竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，即在同样的条件下比竞争者定出更低的价格，这就要求企业采取一切努力，力求降低单位成本；二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色产品来满足顾客的特定偏好，这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。为树立企业在价格和偏好上的竞争优势，市场定位可通过三个步骤来完成。
1）确定企业的竞争优势
这一步骤的中心任务是要回答以下三大问题：一是竞争对手的产品定位如何？二是目标市场上足够数量的消费者欲望满足程度如何，还有哪些潜在的消费需求？三是针对竞争者的市场定位和潜在消费者的真正需要和利益要求，企业应该和能够做什么？要回答这三个问题，企业必须系统地设计、调研、分析并研究有关上述问题。合理地解决以上三个问题，企业就可从中把握和确定自己的潜在竞争优势在何处。
2）正确地选择相对竞争优势
相对竞争优势表明企业能够胜过竞争者的能力，这种能力既可以是现有的，也可以是潜在的。正确地选择相对竞争优势就是一个企业各方面实力与竞争者的实力相比较的过程，正确地选择相对竞争优势，应通过一个完整的指标体系进行。通常的方法是分析、比较企业与竞争者在下列方面究竟哪些是强项，哪些是弱项。
1)经营管理方面，主要考察领导能力、决策水平、计划能力、组织能力以及个人应变的经验等指标。
2)技术开发方面，主要分析技术资源(如专利、技术诀窍等)、技术手段、技术人员能力和资金来源与是否充足等指标。
3)采购方面，主要分析采购方法、储存及运输系统、供应商合作以及采购人员能力等指标。
4)市场营销方面，主要分析销售能力、分销网络、市场研究、服务与销售战略、广告的资金来源等是否充足，以及市场营销人员的能力等指标。
5)财务方面，主要考察长期资金和短期资金的来源及资金成本、支付能力、现金流量以及财务制度与人员素质等指标。
6)产品方面，主要考察可利用的特色、价格、质量、支付条件、包装、服务、市场占有率、信誉等指标。
通过对上述指标体系的分析与比较，选出最适合本企业的优势项目。
3）树立独特的竞争优势
这一步骤的主要任务是企业要通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞争优势准确传播给潜在消费者，并在消费者心目中留下深刻印象。为此，企业首先应使目标消费者了解、知道、熟悉、认同、喜欢和偏爱本企业的市场定位，在消费者心目中建立与该定位相一致的形象；其次，企业通过一切努力强化目标消费者心目中的企业形象，保持目标消费者的了解，稳定目标消费者的态度和加深目标消费者的感情来巩固与市场相一致的形象；最后，企业应注意目标消费者对其市场定位理解出现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误，而造成目标消费者的模糊、混乱和误会，及时纠正与市场定位不一致的形象。
3零售企业市场定位的方法
零售企业要想树立鲜明的形象，吸引消费者，提高经济效益，在进行市场定位时应掌握一定的方法。
1）初次定位
初次定位是指新成立的企业初入市场、企业新商品投入市场或商品进入新市场时，企业必须从零开始，运用所有的市场营销组合，使商品特色确定符合所选择的目标市场。如果竞争者的商品已在市场露面或形成了一定的市场格局，那么，企业就应认真研究目标市场竞争对手的位置，从而确定本企业商品的有利位置。
2）重新定位
重新定位是指企业变动商品特色，改变目标消费者对其原有的印象，使目标消费者对其商品新形象有一个重新的认识过程。重新定位有利于零售企业适应市场环境，调整市场营销战略。一般企业商品在下列两种情况下需要考虑重新定位：一是消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌；二是竞争者推出的产品市场定位与本企业产品的相近，侵占了本企业的部分市场份额，使本企业的市场占有率有所下降。
零售企业决定重新定位前必须慎重，重新定位成功与否取决于两个因素：一是企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用；二是企业将自己的品牌定在新位置上的收入有多少，收入多少则取决于购买者情况、竞争者情况和商品销售的价格。
3）竞争定位
竞争定位指企业选择靠近于现有竞争者或与其重合的市场位置争夺同样的消费者，彼此在各个方面区别不大。
4）心理定位
心理定位是指企业从消费者需求心理出发，积极创造自己商品的特色，以自身最突出的优点来定位，从而达到在消费者心目中留下特殊印象和树立企业市场形象的目的。心理定位应贯穿于市场定位的始终，每种定位方式都应考虑消费者的需求心理，赋予产品更新的特点和突出的优点。心理定位一般有两种策略可供选择，即廉价定位和偏好定位。
市场定位是一项精细而又复杂的工作，零售企业在给自己的商品定位时应注意避免过低定位、过高定位、疑惑定位和模糊定位几种主要的定位错误。
1)过低定位。过低定位是指目标消费者对企业商品只有一个模糊的印象，消费者并没有真正地感觉到它有什么特别之处。这种典型的定位失败究其原因就在于企业没有准确地把握消费者最感兴趣的商品的独特属性，或者太过于草率地宣传而没有精心突出本企业商品的与众不同，从而给目标消费者留下了“一般”、“不过如此”的模糊印象。
2)过高定位。有些企业为了树立高档的形象，会为自己的某些高档商品和品牌作过分的宣传，从而冷落了也许是其销售额和利润最稳定来源的大众化商品的宣传。过高定位造成的后果是企业的高档形象可能还没有建立起来，那些能给它们带来可靠的收入来源的大众化商品的市场却正在一步步地萎缩，得不偿失。
3)疑惑定位。如果企业的宣传与实际不符，消费者可能很难相信企业在商品特色、价格或制造商方面的宣传，从而失去消费者。
4)模糊定位。目标消费者可能对企业商品的印象模糊不清，这就属于模糊定位。这种混乱可能是由于奉行多元化经营策略的企业，把过多的精力放在了每一个品牌或每一个品种的独立定位上，没有保持企业商品整体形象的一致性，也可能是由于商品定位变换太频繁所致。
四 零售企业营销战略的设计程序
零售企业营销战略的制定需要考虑许多因素，需要确定目标、分析企业实力、分析环境和寻找机会，以及选择目标市场和设计营销组合。零售企业营销战略的设计一般包括以下程序：
1进行市场细分
市场细分对不同的企业来说有着不同的涵义，对于打算通过审查自己的原有经营方针来调整、修正战略的零售企业来说，市场细分就是对眼下经营的商品或劳务市场进行细分；对于刚刚进入零售业的企业来说，就是在寻找、评价机会的基础上，对打算进入的商品或劳务市场进行细分。
2找出最佳机会
通过搜集情报，了解竞争者们的零售营销组合，并找出这些营销组合的重点和特点(如为哪类顾客服务和吸引顾客的主要方法)，看看哪些市场部分得到了最好的供应，哪些市场部分被竞争者们忽视了，企业的最佳机会就在这些可能被忽视的市场部分之中。
3确定销售前景
确定销售前景可以依据以下因素：
1)消费者收入状况、国民经济的发展速度和发展重点。
2)消费者的爱好、趣味及其发展变化趋势。
3)政治、法律环境的变化趋势。
4)天气变化趋势。天气对一个立足未稳的新企业可能有重大影响，关系到能不能打响第一炮。因为天气对季节性商品(如空调、冬装等)的销售有重大影响。
5)经营技术和竞争状况。如有没有新的经营技术或经营方式出现，若企业对此无察觉，仍然沿用老一套，可能造成长期被动局面。
4考虑企业资源
企业资源包括财力、设施、货源、人力和经营管理经验等，企业应能识别出自身的强点和弱点。
5选择目标市场
最理想的选择目标市场的方法是选择一个或两个被竞争者们忽视的、有足够销售潜力的、自己又有能力供应的市场部分作为目标市场。实际上这种理想市场很少，所以企业要考虑竞争状况，根据自身的强点或资源优势来确定目标市场。
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