零售企业人员招聘
零售企业为了适应经营环境的变化，提高竞争能力，必须通过招聘补充人员。招聘高素质零售人员是保证企业生存与发展的重要手段，成功有效的招聘意味着企业拥有更多的人力资源优势。
一 人员招聘过程
招聘是零售企业与员工之间的相互选择过程，它是获取人才最有效的方式，零售商应给其足够的关注。招聘是个连续的过程，包括以下五个步骤：
1确定招聘计划
招聘计划是招聘工作的基础，零售企业要进行有效的招聘，吸引最优秀的人才，就必须制定好招聘计划。招聘计划是在人力资源计划基础上产生的，企业发现某些职位空缺需要有人来填补时，就会提出人员招聘的要求。人员招聘的决策和计划的主要内容应该包含此项招聘的目的、应聘职务描述和人员的标准及条件、招聘对象的来源、传播招聘信息的方式、招聘组织人员、参与面试人员、招聘的时间、新员工进入企业的时间、招聘经费预算等。
2发布招聘信息
一旦招聘计划决定后，人力资源部门就应该迅速发布招聘信息。发布招聘信息是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘，企业根据面向内部或外部的不同招聘对象，选择最有效的发布媒体和渠道传播信息。发布招聘信息时要有明确的潜在应聘对象，招聘内容要有描述职务的特点、应聘者必备的条件和有关应聘的方法、需要提供的应聘资料等。
3进行招聘甄选
招聘甄选是指在招聘过程中对应聘者的选拔过程。招聘人员一般首先要审查申请表，初步筛选出那些满足最低应聘条件的人员；然后安排与应聘者面谈，参加各种必要的测验，对通过测试的应聘者进行背景调查；再从中优选出应聘者进行面谈；最后通知合格人员做健康检查。
4录用
录用是招聘人员与正式受聘人员共同签订劳动合同，并向其发出上班试工的通知。通常通知中应写明新员工的上班时间、地点与向谁报到。
5招聘总结评估
招聘总结评估是招聘过程的最后一个步骤，是对进行过的招聘过程做总结和评价，并将有关资料整理归档，评价指标有招聘成本的核算和对录用人员评估。核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效率，招聘的费用支出低，而录用的人员数量多，说明招聘的成本低。如果在低成本条件下，能招聘到高质量的人才则表明此次招聘效率较高。可见，招聘效率与招聘成本成反比。
录用比和应聘比都可作为录用人员评估的指标。录用比是此次招聘录用人员与应聘人员之比，录用比小，说明录用人员是从相对较多的应聘者中挑选出来的人员，录用人员的素质可能较高。应聘比是反映应聘人员与计划招聘人数之比，它是说明招聘信息的发布效果。应聘比大，表明招聘的宣传效果好，应聘的人数多，竞争激烈，企业就可能选拔出高质量的人员。
二 人员招聘渠道和方法
传统招聘的渠道狭窄，招聘方法较少。为使招聘真正发挥实效，零售商应拓宽招聘渠道和方法。零售企业在制定招聘计划时，应考虑从何处获得人员，这是招聘活动中需要最先解决的问题。人员是由企业的人事政策、技术特征、对人员的要求等多种因素决定的。招聘渠道有内部招聘和外部招聘。
1内部招聘渠道和方法
内部招聘即优先向现有人员传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格且对有关职位感兴趣者提出申请，申请者若通过甄选，则以调任或提升的方式安置到有关职位。当然，在调任或提升后，此人的原任职位可能出现空缺，需由企业内部其他相应人才来补充，或从企业外部招聘合格者来补充。内部招聘可采取以下形式：
1）人员晋升
人员晋升是指将企业内部人员调到较高的职位上。晋升内部人员有许多优点：企业与应聘人员容易相互适应，且企业对这些员工比较了解，能够比较正确地评价他们是否有资格和能力胜任新的职务。内部人员熟悉企业的管理方式，政策、文化冲突较少，容易更快地融入到企业新岗位中。
内部人员晋升有利于激发员工积极性，同时它也是企业的一种激励手段。组织内部提升，员工会感到有安全感，自己有发展前途，从而产生在企业长期工作的愿望。公正的内部人员晋升能激发员工的积极性和发展的欲望，促使员工不断开发潜能。
内部人员晋升还可以减少招聘费用。利用企业内部自有的人力资源可以有效地节省企业的招聘费用，将培训员工等方面的支出转变成企业的资源。此外，外部招聘的人员与从事同样工作的内部人员相比常常需要支付较高的薪水，企业在引进外部人员时还要支出费用安排其家属，内部人员晋升则可以省去这些费用。
内部晋升的不足之处在于未必能选择到最佳候选人。
2）平级调动
平级调动是指内部员工在同级水平的职务之间调动，这是较常见的人员配置方式。一个企业可供晋升的职位毕竟是有限的，职位越高可用于晋升的职位就越少，多数人员只能在同级水平调动。平级调动同人员晋升一样，也有一定的激励作用，如把值夜班的员工调去值白班，或从不重要的职位调到重要职位，也会使平调人员有受重用之感。人员平调的关键是确定谁可以调动。人员调动的依据有资历和业绩两个标准，一般企业希望根据员工的能力大小安排平调，而员工更愿意依据资历深浅调动工作。
3）工作轮换
工作轮换是指派员工在一个阶段从事一项工作，在另一阶段从事另一项工作。工作轮换有助于丰富员工的工作经验，通过工作轮换可以培养技术，使其熟悉组织的更多领域及各部门之间的相互活动，为今后的实际工作打下扎实的基础。
内部招聘要坚持一定的原则，并且采用适当的方法。内部招聘应遵循公开、公正的原则，使每一个员工都感到自己有被提升的机会，从而起到调动全体员工积极性的作用。否则，不但招聘不到合格的人选，还会影响员工的情绪。
2外部招聘渠道和方法
当企业内部无法招到合适人选时，可采用外部招聘渠道，外部招聘需要将招聘职位的有关信息告之特定目标对象和社会公众。外部招聘的渠道和方法如下：
1）广告招聘
广告招聘是零售企业目前最常用、最简单且信息传播最广泛的招聘手段。利用广告进行人员招聘的一个关键问题是广告内容的制作。企业制作的广告内容应具有粗筛求职者的功能，这就要求在广告中清楚而具体地说明工作任务、工作职责、工作风险以及任职者应具备的学历、经验、能力等，以此减少一些不够资格或不想承担相应的工作职责、义务和风险的人来求职。广告招聘是“推销”本企业及有关职位的工具，其措辞可以带一定的感情色彩甚至鼓动性，但不应夸大其辞，更不能说假话。
为保证求职者数量和质量的适当性，在撰写招聘广告时应注意两个问题：一是充分利用“以利相引”、“以责相斥”的技巧，尽可能明确、详尽、真实地说明工作的责权利以及任职资格要求；二是选择适当的广告媒体，可供选择的广告媒体有报纸和期刊杂志。报纸是人员招聘广告的首选媒体，因为报纸不仅能及时、广泛地传递信息，而且其传递的信息便于保存。期刊杂志是刊登特殊专业人才招聘广告的理想媒体，因为它的读者绝大多数是有关专业技术人员，尽管它的及时性不及报纸，但由于特殊的专业技术人才，尤其是“短缺类”专业技术人才的求职条件比较优越，或比较特殊，故他们一般不会匆忙做出求职决定，因此，虽然期刊杂志具有时限性，但是几乎不会影响其实效性。
2）学校招聘
学校招聘是面向职业学校、中等专科学校、高等专科学校、普通大学和大学研究生院毕业生的招聘。各类学校的毕业生在技术、能力、知识、水平方面差异很大，企业可以根据不同职务选择不同等级的教育机构的毕业生。大专院校是管理人才、专业技术人才的主要来源，越来越多的企业采取到大专院校招聘应届毕业生或委托培养技术人员的做法。中等专业学校、技工学校则是物色基层员工的重要来源。而有些并不太缺人的企业，也不放弃每年到各级院校招聘人员的机会，通过招聘树立自己的形象，向应届毕业生及尚在学习但不久即将面临谋职择业问题的在校生们宣传自己的企业，尽量在他们头脑中烙上本企业的印记，使本企业成为他们倾慕与向往的择业目标。
零售企业在选择学校方面，会受到本企业的规模、职务性质等因素的影响，大型企业多挑选有名望的学府，而中小零售企业则多半在当地的院校中招聘人员。企业的人力资源管理部门可以与一些院校保持比较密切的联系，及时掌握专业设置和毕业生情况，定期到校园去开展人才招聘活动。如果企业能够比较准确地预测几年内的人才需求情况，可以提前数月甚至一两年在校园进行人才预订招聘。在条件允许的情况下，还可通过资助或全部负担人才培训费用的方式，将本企业未来所需专业的一些在校生变为委托代培生，这些人毕业时正是企业需要这些专业人才之时，从而保证满足企业特定的人才需求。此外，还可通过为即将毕业的大中专生提供实习场地和机会的方式进行校园招聘。
学校招聘的优点是所聘人员年轻，富于朝气，有活力且能干，善于吸收新知识，有较大的可塑性；其缺点是这些人员很少有实践经验，往往需要进行上岗培训。
3）上门招聘
上门招聘是指招聘直接上门主动寻找工作的人员。企业常常用此渠道招聘营业员、收银员和保管员等技能和知识要求都比较低的工作人员，而管理人员或监督人员很少从这类人员中产生。这种来源的人有时对企业及其从事的职务并不了解，企业对他们也不能充分信任，因此彼此之间难以融洽地合作。上门招聘对零售企业来说是成本最低的招聘方式，企业应该很好地保持上门申请工作者的申请记录，以便在需要用人时能及时联系他们。
4）中介机构招聘
劳务中介机构是指那些专门向企业提供人力资源的机构。中国劳务中介机构的形式有临时劳务市场、固定的劳动介绍机构、各类各级人才交流中心和专门从事提供高级管理人员的猎头公司等。中国劳务中介机构有些是国家和政府设立的，有些是由某些企业、集团和集体开办的，有些则纯属商业性的劳务中介公司。每种劳务中介机构对人员的提供亦有侧重，有些劳务机构主要向社会提供熟练员工和技术员工，如临时劳务市场、固定的劳动介绍机构；而有些是向社会提供管理人员、高级专家和留学回国人员，如各类各级人才交流中心；还有些机构专门帮助企业发掘高级行政主管，如专门从事提供高级管理人员的猎头公司。
1)劳动力市场。劳动力市场是许多企业招聘人才的重要来源。与其他渠道相比，劳动力市场的人才比较集中，覆盖范围较广。在劳动力市场进行招聘需注意协调一些问题，如可能有人不愿意更换工作地区而拒绝接受雇用，他们的名字应在考虑当地市场以外的雇用时就被剔除，然而，如果提供有吸引力的薪酬而且协助解决对方的后顾之忧，对方可能会接受工作的邀请。
企业工作薪酬和交通便利与否是影响招聘工作的主要因素，同样，需要从城市迁移到郊区的工作也会影响应聘人员的选择。如果可以在居住地的附近或在家里工作，应聘人员可能不大会接受或继续在离家太远的地方的工作。
2)私人雇佣机构。私人雇佣机构通过收费的方式为企业的特殊需要提供服务。例如，雷曼迪永久人员服务公司可以对需要招聘服务的企业提供文书、数据处理、会计人员。这种招聘方式根据主要服务对象，可以由企业、求职者一方付费或双方共同付费。
私人雇佣机构往往以获取费用作为最终目的，因此在提供服务、专业人才、顾问水平方面各不相同。如果以佣金方式支付顾问费用，有些私人雇佣机构会为尽快赚取佣金而积极促成求职者接受并不适合的工作。因此，零售企业在委托私人雇佣机构时，应该花时间寻找一个有经验、专业性强的雇佣机构。在与私人雇佣机构商谈时，应坦诚地讨论其在招聘策略方面的看法与实践，包括广告、室内招聘、甄选程序和所有的成本。理想的私人雇佣机构是灵活的，应考虑求职者的需要和愿望，只有这样，才能保证所招聘的人员确实是企业所需要的。
3)招聘洽谈会。人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会，在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会出现中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等形式，并越来越向专业化方向发展。洽谈会比较适用于中低等人才的招聘，由于洽谈会的应聘者集中，企业的选择余地较大。而且通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人才素质和走向，还可以了解同行业或其他企业的人力资源政策和人力资源需求情况。
4)猎头公司。对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对企业的作用确实非常重大，因此通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托猎头公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分之三十。
所谓猎头公司即高级管理人员搜寻公司。与其他招聘来源不同，它们几乎完全以那些目前已经有工作的人为目标。高级管理人员和猎头公司打交道是一件很敏感的事情，他们不想因此与当前的雇主产生不必要的麻烦，因此，猎头公司往往充当了这些高级管理人员的当前雇主与准备招聘他们的新雇主之间的一个秘密缓冲的工具。目前，在北京、上海和沿海地区猎头公司比较普遍。
5）网络招聘
网络招聘是通过计算机网络向公众发布招聘信息。企业可以利用局域网、互联网发布有关招聘的信息，职务申请人可以通过网络寻找到适合自己的职业。利用计算机网络服务，主要优点是能快速及时传递信息，传播面极为广泛，可以跨越地区和国界。如上海人才市场将有关人员招聘信息放在网上，以直接招聘在国外的留学生回国工作。随着市场竞争的日趋激烈，这种招聘方式的作用将越来越大。
麦当劳是数一数二的食品零售业，它的零工招聘方法独具特色。麦当劳认为要取得优秀的人才，确保店铺的经营稳定，零工的招聘方法是很关键的。如果一个店铺招聘的零工多为大学生，那么当几个零工突然同时辞职，处于被动状态的店铺又必须匆匆忙忙招收同一大学或不同大学的几位学生来救急，虽然当时暂时渡过了危机，可一旦学校进入复习迎考阶段，这些零工很可能又会以相同理由休息或辞职，造成店铺陷入人手不足的混乱状态。因此麦当劳采用多种招聘渠道，并且采取录用各种身份零工的多元化招聘方式，从而成功地避免上述可能的恶性循环。下面是麦当劳店铺进行零工招聘的几种主要方式。
第一种方法：在店头张贴招聘海报。麦当劳立足改善店铺的面貌，维持店铺的良好形象，通过店铺的自我推荐吸引零工来店工作。这是既省钱又见效的做法，是麦当劳店铺多年来坚持采用的一种招聘方式。
第二种方法：请店铺零工介绍亲戚朋友。请店铺零工介绍亲戚朋友是麦当劳店铺经常采用的招聘方法，而且这种方法很有效，但是要保证让零工认真负责地将自己周围值得信任的合适人员介绍过来，店长和经理们平时就应该注意加强与零工的交流，培养信任感。
第三种方法：对来店消费者进行劝说。对具有良好素质的店铺常客，可以作为零工的发展对象，由店长或经理进行劝说，或者请消费者介绍自己的亲戚朋友。
第四种方法：请员工或零工的母校进行介绍。麦当劳的这种学校访问活动的开展频率较高，但是一般来说，经过一次访问的学校其后每年都会自动地将学生介绍过来。
第五种方法：在公共场所张贴招聘海报。这种方法是通过地铁、公共汽车站、浴室、地区内活动中心等处的公告板进行店铺零工的招聘，利用不同的地段和宣传方式所取得的效果也不相同。
第六种方法：在报纸和杂志等处刊登招聘广告。这种招聘方式费用开销较大，一般每年最多只采用2～3次。
3人员招聘应注意的问题
为了获取优秀的人力资源，不少零售企业常年招聘人员。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。零售人员招聘应注意以下几个问题：
1）考察简历的真实程度
招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但招聘人员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。有时，零售招聘人员需要考察一下简历的真实程度，虽然不能说应聘者的简历一定有虚假的成分，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点写到简历中，同时隐藏自己的缺点，因此在简历中可能会有一些夸大的情况。
2）工作经验比学历更重要
对于有工作经验的人而言，工作经历远比他的学历重要，他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远比他的学历所显示的信息更加重要。
3）重视求职者的个性特征
对岗位技能合格的应聘者，零售招聘人员要注意考察他的个性特征，即指考察其个性特征在这个岗位上是否有发展潜力。有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。如一个应聘服务员的人，如果他缺乏热情，缺少耐心，显然他不适合这个岗位。
4）使应聘者对企业有切合实际的了解
招聘和求职是双向选择的过程，零售招聘人员在掌握了应聘者的情况后，也应当使应聘者更多地了解企业。值得注意的是，当应聘者与企业进行初步接触时，因为企业的宣传材料或者人员的宣传，应聘者一般都会对企业有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与企业的“精神契约”。招聘人员让应聘者更多地了解企业的目的之一就是打破这种“精神契约”，使应聘者对企业的了解比较切合实际。应聘者对企业不切实际的期望越高，在他进入企业后，他的失望也就会越大，这种状况可能会导致员工对企业的不满，甚至离职，这将会对企业造成不利影响。
5）为应聘者创造更多的表现机会
招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识，应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。
6）招聘面试安排要周到得当
为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。面试安排包括三个方面：一是时间安排，面试时间既要保证应聘者有时间前来，又要保证企业相关领导能够到场；二是面试内容的设计，比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等，都需要提前做好准备；三是要做好接待工作，有应聘者等待面试的场所，最好备一些企业的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。面试的过程是一个双向交流的过程，面试人员切忌自己唱独角戏，而把应聘者排除在外。周到得当的面试能体现企业的管理素质和企业形象。
7）注意面试时的自身形象
关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象这个话题已经谈了很多，实际上，面试时招聘人员也应该注意自身的形象。因为不仅面试人员在选择应聘者，应聘者也在选择企业。
招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐，在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。面试人员的形象代表着企业的形象，因而面试人员不应该过于随便，更不能谈论一些有损企业形象的内容。
三 人员招聘面试重点和技巧
招聘面试有利于面试人员观察应聘者及其具备的知识、技巧、能力等，并为双方提供了解工作信息的机会，这就要求招聘者掌握招聘面试的重点和技巧。
1招聘面试重点
1）应聘者的仪容仪表
主要考察应聘者的外貌、衣着、举止、姿态以及精神面貌等，这是面试最初步的目的。
2）应聘者的专业知识和特长
面试人员主要了解应聘者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识与特长是否符合任职岗位的要求。作为笔试的补充，面试对专业知识的测试应灵活多样，所提的问题也应贴近实际工作。
3）应聘者的工作经验
面试人员通过了解应聘者的工作经历和其过去工作的有关情况，考察应聘者的实践经验。通过了解工作经历，面试人员还可以考察其工作的责任心、忠诚感、主动性、事业进取心以及在紧急情况下的应变能力。
4）应聘者的兴趣与爱好
面试人员通过了解应聘者的业余时间爱好什么活动、喜欢阅读什么书籍、有什么特长等，从而了解其个性特征，这对应聘者被录用后的职位安排很有帮助。
5）应聘者的求职动机
面试人员通过了解应聘者为何来本企业工作、在工作中主要追求什么，从而判断本企业所提供的工作条件和职位是否能满足其工作要求和期望。应聘者的求职动机和拟任职位的匹配性，可以通过以下几个方面测定：应聘者的现实需要、成就动机、与岗位以及企业文化的契合性。当应聘者的求职动机与拟任职位所能提供的条件一致时，应聘者胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较大；反之，可能性则小。
6）应聘者人际交往能力和沟通能力
面试人员要了解应聘者如何建立和维持自己与他人、团体的关系，这些关系往往对工作很重要，包括与他人的沟通以及组织中的服从、合作、协调、指导和监督活动。
7）应聘者的应变能力
面试人员判断应聘者的应变能力，主要看在有压力的情况下，应聘者思考和解决问题时是否合理而灵活，如转移角度、随机应变、触类旁通等，并做出正确的判断和处理。应变能力强的应聘者，在有压力和受到较强刺激的情况下，不仅思维反应敏捷，情绪稳定，而且考虑问题周到，即使在受到有意挑衅甚至有意羞辱的场合，依然能保持冷静；应变能力差的应聘者，在压力面前则显得不知所措，答非所问。
2招聘面试的技巧
面试人员除掌握面试重点以外，还要掌握一定的面试技巧，面试技巧包括观察技巧和提问技巧。
1）面试人员应掌握的观察技巧
面试人员可以通过观察人的外部行为特征来判断其内在心理状态。外部行为特征主要是语言行为和非语言行为。
语言行为是指应聘者的言辞表达，包括言辞表达的逻辑性、准确性、清晰性、感染力、音质、音量、音调、节奏变化等。对语言行为的观察可获得应聘者的态度、情绪、学识水平、能力、智力等方面的情况。
非语言行为是指应聘者的表情和身体动作，包括仪表、风度、手势、体态动作、眼神、面部表情、身段表情、言语表情和生理反映现象等。事实证明，通过了解应聘者的体态动作能更好地了解其内心，所以，面试人员需要具备心理学的基本知识，还要在大量的面试实践中不断积累经验，才能熟练地掌握这门技巧，提高自己的观察和判断能力。
2）面试人员应掌握的提问技巧
面试人员应根据不同的应聘者采用不同的提问方式，提问不在于多，而在于精。提问方式主要有以下几种：
1)开放式提问。如：“你为什么要申请这项工作？”鼓励应聘者做出陈述。
2)假设性提问。这是开放式提问的一种特例，只不过是假设一种情况，看其会做出什么反应，如：“消费者骂你，你怎么办？”
3)封闭式提问。如：“你大学学的是人力资源管理吗？”应聘者只能做出“是或否”的简单回答。
4)压迫性提问。这是测试应聘者在压力情景下的反应，如：“过去一年你最大的缺点、错误是什么？”
5)引导性提问。如：“你是否知道企业的一些小道消息？讲讲看。”引导性提问可测试保密性、受暗示性等。
此外，面试人员在面试时应注意以下一些问题：
第一，控制面试的进程。面试时间不宜过长，预先应有一个时间表，甚至在每一方面、每一问题的测试上都要有预定时间，这样才能控制面试进程。
第二，以开放式问题为主。即多问“为什么”、“怎么样”，目的是让应聘者多讲、多表现。
第三，简明扼要的提问。所提问题要直截了当、语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。
第四，做一个善听者。不要轻易打断对方的讲话，要等对方回答完一个问题，再问第二个问题。
第五，隐藏自己的观点。面试中不要暴露自己的观点和想法，不要让应聘者了解自己的倾向并迎合你，以掩盖他的真实想法。
零售企业人员培训
人员培训是零售企业人员管理中一项不可或缺的内容，它是提高企业人员素质、开发员工潜在能力、增加企业竞争力的有效手段。所以，零售企业对零售人员进行培训就显得更为重要。
一 零售人员培训的作用
长期以来，许多零售企业都非常重视人员培训工作。这些企业之所以愿意花巨资进行培训活动，是因为培训在整个企业中发挥了巨大的作用。
零售人员培训与零售人员管理的其他环节紧密相连，人员培训活动能否收到良好的效果，很大程度上取决于对零售人员管理工作的支持程度。
1人员培训有利于人员招聘
人员培训对人员招聘的作用表现在两个方面：一方面，培训的标准与员工招聘的标准直接相关，可以用来支持招聘标准的确定；另一方面，每一位已招聘的员工都必须接受不同层次、不同类别的岗前培训，只有这样才能建立企业需要的职业观念、职业规范和职业能力。
2人员培训有利于人员配置
人员配置考虑的是为不同的工作岗位安排合适的员工，它必然要求员工的素质、能力、行为倾向等与工作岗位达到最大程度的匹配，这种匹配只有通过培训才能达到。通过培训，不仅可以使员工的素质和能力满足工作的要求，同时也能为不同人员寻找最适合其个人特点和能力的工作。
3人员培训有利于选拔任用
企业经常从内部通过选拔的方式将优秀员工放到更高层次的工作岗位上，为了使这些人能够适应新的工作环境，满足新的工作要求，充分发挥其工作能力，企业需要对被任用人员进行任用资格培训。
4人员培训有利于绩效考核
人员培训对工作绩效考核具有很大作用。当员工的工作绩效出现问题的时候，如果绩效问题产生的原因在于员工的素质能力低于工作要求，通过培训就可以提高员工的能力和素质，使绩效问题得以解决；反过来，通过比较员工培训前后的工作绩效，可以对培训效果进行分析和检验，以便指导以后的工作。
一般来说，工作绩效与薪酬是挂钩的，培训和薪酬也密切相关。只有通过不断提高员工的职业素质和能力，才能改善工作绩效，从而使薪酬不断提高。不仅如此，如何使员工树立合理的薪酬观念对薪酬工作影响极大，而培训在这方面有极为重要的作用。
可见，人员培训与人员管理的关系极为密切，它是人员管理中不可缺少的环节。
二 零售人员培训的主要环节
零售人员培训包括确定人员培训需求、确立人员培训目标、制定人员培训计划、实施人员培训计划、评估人员培训效果等环节。
1确定人员培训需求
确定人员培训需求的首要因素是帮助实现企业的目标，也就是说，培训活动应以实现企业的目标为中心，为此，对培训的需求应该进行系统和准确的分析。获得确定人员培训需求信息的方法有许多，如企业已有信息包括旷工、工作延误、人员流失等，这些信息比较容易收集，不需要花费很大的精力。此外，员工个别访谈、问卷调查、小组讨论等方法都是获得培训需求信息的重要来源。另外，对工作进行情况的个别观察可以发现存在的问题，以便通过培训加以改进。
2确立人员培训目标
在确定了人员培训需求以后，必须确立人员培训目标，以满足这些需求。人员培训不能“为培训而培训”，没有明确的培训目标就不可能设计出一个有效的培训项目，亦很难对培训项目的优劣做出正确的评估。一般来说，目标应该有详细的说明，培训员工在技能、知识、行为规范、观念方面所应该达到的标准要明确写出来，最好进行量化。确立人员培训目标是决定培训内容和培训方法的前提和基础。
3制定人员培训计划
人员培训计划可长可短，长可至几年，短至少一个月。零售企业在制定培训计划时主要应确定以下几个方面：
1）人员培训目的
零售企业人员培训应具有明确的培训目的。根据企业的具体情况，培训目的可以是培育本企业所需的各类专业技术人才，以利工作水平的提升；培养企业管理人才，以适应企业长远发展的需要；向各级管理人员提供行之有效的管理课程，促其用科学的方法来管理部属，以利于企业目标的实现；开展人员素质培训，以提高其工作质量和效率。
2）人员培训纲要
人员培训纲要是培训计划期内培训工作的总体计划安排，人员培训纲要应简单直观，一般可用图表来表示。
3）人员培训预算
人员培训应对其经费做出预算，以利于统筹安排资金。
4实施人员培训计划
实施培训计划，应首先选聘适合的教师，然后切实付诸实施。
1）选聘培训教师
师资质量是决定培训效果的一个重要因素，培训工作应根据培训的内容选聘一支高水平的教师队伍。培训教师的选聘可以从外部选拔，也可以是企业内部优秀人才。
2）制定教学实施计划
教学实施计划一般应当包括以下几个内容：
1)人员培训目标：阐明员工培训完成后，受训员工应当取得的收效。
2)人员培训时间及培训课程安排：即为受训人员提供具体的培训日程安排。
3)人员培训地点和培训方式：培训方式包括面授、研讨、案例分析、行为示范、角色扮演、工作轮岗、现场培训等。
4)制定监控措施：采用例会汇报、签到登记、流动检查等控制手段，监督培训工作的正常开展。
5评估人员培训效果
这是人员培训的最后一个环节，只有通过对人员培训结果的评估，才能改进培训。通过评估，缺乏效率的培训项目可以取消，以节约时间，减少资源和精力的浪费，发现可行的培训项目的缺点，提出改进意见。
对培训效果的评估可以分解为几个步骤：受训人员的反应评估，主要评估他们对培训项目的欢迎程度；学习评估，评价员工从培训项目中学到了什么；行为评估，考察员工通过培训在行为上有何改变；成果评估，记录通过培训在诸如成本降低、产品质量提高、员工流动率等方面取得哪些成绩。
1）受训人员反应评估
受训人员对培训项目的欢迎程度一般通过问卷调查，在培训项目结束以后进行。评估可以在结束后立即进行，也可以在几周以后进行，但是受训人员反应评估只能反映受训人员对培训的热心程度，而不能作为能力和工作改进的证据。
2）受训人员学习评估、行为评估、成果评估
学习评估、行为评估和成果评估可以通过培训前后的比较，也可通过对照组的比较来进行，即一组为经过培训的员工，另一组为未经培训的员工作为参照，考察两组在技能、观念、行为以及绩效方面的差异。选择参照组进行比较时，差异应仅在培训与否，其他基本条件应尽可能与培训组相同，这样的对比才能有效。
因为上述评估方法并不是最好的，而且培训的效果往往在短时间内很难显现出来，而员工的观念、行为、技能、工作绩效的变化是许多因素共同作用的结果。所以，即使经过精心设计的评估，也难以精确评估培训的效果。对此，零售企业应有充分的认识。
三 零售人员培训的内容
零售人员在上岗之前需要经过培训才能上岗。培训内容包括：零售人员的素养和品质，零售人员职业道德，零售店的经营政策、规章制度、操作技能、商业知识等。
1零售人员素养和品质的培训
一个合格的零售人员，应具有一定的素养和品质，这在很大程度上体现着企业的形象。
1）仪表素养培训
零售人员应具有一定的仪表素养。零售人员的仪表是零售店的“脸面”，它给予消费者直接的影响，消费者对零售人员和零售店的第一印象就是取决于零售人员的仪表。零售人员的仪表素养包括：
1)仪容端庄。所谓仪容端庄，就是要求零售人员要注意自己的仪容仪表，而这是符合国情、符合民族生活习惯、符合零售人员的职业特点的。具体地说，就是要有健美的体态容貌，精神饱满，讲究清洁卫生，能给予消费者美、健、洁、雅的良好形象。
零售人员健美的体态容貌，对消费者有着一定的影响力，而精神饱满、衣着整洁，往往给消费者以安全、卫生和愉快的感觉。消费者受到这样的零售人员接待，能放心地购买其销售的商品，尤其是直接食用的商品。相反的，如果零售人员萎靡不振、蓬头垢面，消费者便会产生不快之感，倘若是销售直接食用商品，将会让消费者产生厌恶心理。良好的体态容貌虽然与先天因素有关，但是通过后天的努力锻炼与修饰，也能促进健美体态的形成。健美的仪表容貌能给消费者以朴素自然、健康向上、精神焕发的美感，但如果无视国家民族的特点，如女零售人员浓妆艳抹，男零售人员烫长发留胡须，梳怪发型，便会给消费者以不伦不类、庸俗颓废的感觉，使之见而生厌、望而却步。此外，零售人员还要做到：勤洗手、勤剪指甲、勤洗澡、勤理发、勤刮胡须、勤洗换工作服，养成上岗前不喝酒和吃带有强烈异味的食物；在岗时不随地吐痰、不用手挖鼻孔、擤鼻涕、抓头发的习惯。
2)装扮得体。一般来说，一个人的容貌不是随意改变的，而一个人的仪表却可以通过衣着的打扮使之美观，零售人员应按照各自的审美意识来装扮自己的，衣着在一定程度上反映出零售人员的精神面貌、性格特征和兴趣爱好。
零售人员的服饰最好整洁大方、整齐合体，与环境和谐，色调要清新明快，富有生活气息，使消费者产生协调感、愉悦感，这也是符合中国人的审美习惯的装扮。
零售人员服饰的具体要求有：帽子清洁、端正；头发长短适中，梳理整洁；耳朵无耳垢，一星期清理两次以上；胡须整洁、干净；衣服领子干净、硬挺；领带花纹与衣服颜色调配得当、协调；手帕经常换洗、烫平；衣服花色不宜太鲜艳，大小合体；衣服纽扣扣好或拉链拉好，没有掉扣；袖口干净，袖边没有磨破；手指甲修剪整齐，保持干净；外套颜色不宜太鲜艳，皱了要烫平，注意穿着礼节；裤子烫直、洗净，口袋内不乱放杂物；袜子平整，无异味、无破洞；鞋子干净，鞋带系好，无破损。
3)举止文雅。所谓举止文雅，就是要求零售人员在经营服务过程中，在体态动作、气质、风度等方面，表现出大方、端庄、彬彬有礼、富有教养，显现出素质高、修养好的良好形象。
零售人员的举止主要包括站立、行走、拿递、展放和接待消费者时的迎客、介绍、答询、道别等的行为。这些方面的举止，体现着零售人员的行为风度，它是建立在品德规范与经商道德以及关心与尊重消费者的基础上的。举止文雅可以充分表现出零售人员对事业的自豪感和富有朝气的服务作风，从而给消费者以办事稳重、值得信赖的感觉。
零售人员举止文雅的具体要求为：站立，要有一种挺、直、高而自然的感觉；行走，要矫健、轻快、稳重，不慌不忙；招呼消费者，要心诚语悦，脸带微笑，声音清晰；拿递商品，要准确、敏捷，方法正确、轻拿轻放；介绍商品，要态度诚恳，叙述得当，声音和缓；同消费者道别，要彬彬有礼，语调亲切。
4)语言恰当。语言恰当就是要求零售人员在接待消费者的时候，能针对不同类型的消费者，使用适合的语言，有分寸地交谈。
语言恰当具体要求为：在谈吐的措辞、语调、表情等方面，能够清晰准确、快慢适度，充满诚挚善意，富有感染力和说服力。做到微笑自然、语气和蔼、情绪饱满、精神集中。
2）情感素养培训
零售人员的情感素养培训主要是对零售人员情感的倾向性、持久性和坚定性的培训。零售人员不同的情感，会引起不同的销售行为，强烈而深刻的积极情感，可以推动零售人员进行有益于消费者的各种活动。
首先，要培训零售人员情感的倾向性。消费者购买习惯的形成最主要的原因就是受到零售人员情感感染的结果，如果零售人员热情周到，消费者就喜欢到这家商店购买。所谓“和气生财”，就是要通过零售人员自然、亲切的笑容来增强情感的感染力，以吸引消费者。
零售人员的情感指向何处，零售人员的情感因何而起，这反映了零售人员情感的倾向性。在任何情况下，零售人员都要把正确的情感指向消费者，把消费者看成是至高无上的“上帝”，对消费者的合理要求要尊重，并想办法帮助解决；对消费者的不合理要求，也应抱着豁达、关心的态度，耐心地给予解释、说服。冷嘲热讽或爱理不理是极其错误的做法，它会使企业失去消费者的信赖。
其次，要培训零售人员情感的持久性。在任何时候零售人员都要热爱本职工作，对消费者都要保持积极的态度、友好的情感。情感的持久性，能使零售人员保持工作的积极性和主动性，大大有利于销售，且对消费者长期怀着亲善友好的情感，容易与消费者建立深厚的情谊，使消费者产生惠顾心理。如果对消费者的态度时冷时热，反复无常，每天换一副脸孔，使消费者无所适从，将会引起消费者的反感，甚至会使消费者产生厌恶心理，不愿再光顾商店。
最后，要培训零售人员的坚定性。十年如一日地保持积极、良好的情感是不容易的，这就需要零售人员具有很高的思想境界作为精神支柱，也需要零售人员把长期坚持不懈的修养实践作为维系动力。零售人员在短期内保持良好的态度与行为，并不困难，难就难在能够长期坚持下去。店内的销售工作，整天都是忙碌地接待消费者，每天都重复地干着搬动货物、介绍商品、包扎商品和收付货款等平凡而乏味的工作，很容易使人产生厌倦和消极态度，这就要求零售人员有坚定的意志，才能经得起时间的考验。
2零售人员职业道德培训
职业道德就是从事一定职业的人，在工作中遵循的与其职业活动紧密联系的准则和规范。它的核心是为消费者服务，向消费者负责，并通过全体零售人员的一言一行，表现出对消费者的服务精神，反映出企业的精神面貌。
1）思想方面的培训
思想方面的培训包括两点：一是树立热爱本职工作、忠于职守的思想；二是在技术上精益求精，力求熟练掌握职业技能。
2）工作态度方面的培训
工作态度方面的培训包括两点：一是廉洁奉公、遵纪守法；二是要爱护、保护商品，使商品不受自然和人为的损坏。
3）服务精神方面的培训
首先，要求零售人员热情服务、礼貌待人。零售人员的根本宗旨就是为消费者服务，因此应本着为消费者服务的精神，主动、热情、周到地为消费者服务。
其次，要求零售人员要从各方面提高服务质量。包括：正常的服务，即在商品购销活动中热情、公平、周到、负责；多功能服务，即提供与企业销售有关的连带服务，以满足消费者的多种需要；专项服务，就是为消费者特殊的需要提供服务。
最后，要求零售人员平等待客。对消费者应一视同仁，不厚此薄彼，不以衣帽取人，做到生人熟人一个样，大人小孩一个样，本地消费者外地消费者一个样。
4）经营作风方面的培训
第一，要求零售人员做到货真价实，买卖公平。要把好三关，即把好进货关，对不符规格、质量要求的应拒绝验收；把好质量关，对无牌号、无厂名、无产地、无合格证的商品应严禁上柜出售，管理好店内商品，防止商品残损变质；把好定价关，商品应合理定价。
第二，要求零售人员做到信誉第一，诚信无欺。出售的商品要清洁卫生，尤其是食品，不出售腐烂、变质的商品；要建立售后服务制度，使消费者无后顾之忧。
3零售店经营政策、规章制度培训
零售店经营政策、规章制度培训主要对新员工而言。企业为了使新员工能尽快地进入角色，并融入到企业的整体文化中，一般都要对新员工进行培训，培训的方式、方法则要根据企业的不同性质以及员工的具体情况来进行选择。一般说来，企业可以把新员工的培训分为两个阶段。
第一阶段主要是由直接主管对员工进行指导，指导的内容包括以下三方面：
1)部门介绍。部门主管首先要让新员工了解本部门的任务和目标以及本部门的工作流程；其次要让新员工了解本部门与其他部门的关系；最后是要正式地、明确地把新员工介绍给同事，这样做，可以加速他们彼此之间的相互了解，为沟通做好准备。
2)工作介绍。部门主管应当向新员工介绍有关的工作场所、工作责任。另外一点是许多企业在培训时经常忽视的，即由于新员工对工作还需要有一段时间的适应过程，在这个过程中，经常会出现一些工作失误或操作不合理的情况，因此，主管还要详细告知到哪里、找谁给予工作帮助，这样做可以使新员工有效地避免不应有的工作失误。
3)人事政策培训。新员工最关心的还是企业内同自身密切相关的各项政策，尤其是绩效考核计划和内容、员工晋升标准、工资增长计划和标准等。一个高度透明的人事政策会对员工产生强烈的激励效果。
第二阶段是由专门的培训人员对企业的所有新员工进行培训，包括以下两方面：
1)企业结构和企业文化培训。为了促使新员工产生强烈的认同感和荣誉感，培训人员要把企业的历史、产品、企业的整体结构等介绍给他们。企业中的名人是企业文化中的一部分，他们的创业精神可以成为新进人员的学习榜样，培训人员也应适当地介绍一些企业名人。另外，培训人员还要让新员工了解企业的基本文化和伦理思想，这样便于他们更快地融合到企业整体文化中。
2)企业规章制度培训。企业规章制度能够有效地约束员工在企业中的行为。例如，员工必须知道他们的假期以及如何请假。规模较大的企业都有员工手册，它较为系统地说明了员工的行为准则。
4操作技能培训
操作技能是一项动作性很强的技能，娴熟的技能代表了零售人员深厚的功底和企业较高的整体素质，它间接地影响消费者对企业的信任程度，在一定条件下甚至能起到直接的作用，所以应该对零售人员进行操作技能的培训。在操作技术的实际运用上要做到：礼貌周到，保证质量，动作优美，技能熟练，感染性强。
1）柜台商品陈列的培训
柜台商品陈列的要求为：整洁、美观、丰满、定位。要求商品在陈列时要整齐干净，富有艺术性，能激起消费者的联想以刺激其购买欲望，陈列的商品要丰富并且固定在某一位置，便于查找。
2）柜台商品展示的培训
商品展示的要求为：展示全貌、突出重点、动作娴熟、方法得当。在展示过程中，尽量突出商品的优点、特点、重点、美点，以娴熟的动作、完美的商品感染消费者，以达到展示商品的目的。
3）拿放商品的培训
拿放商品的要求为：爱护商品、动作敏捷、轻拿轻放、准确得当、讲究礼貌。商品的拿放不是简单的机械动作，而是蕴含了较深厚的操作技能功底。如看头拿帽，既要求拿递准确，符合消费者型号；又要求礼貌地展示商品的优点，以满足消费者的合理要求，激发消费者的购买欲望。
4）包、称、量、点、扎的培训
包、称、量、点、扎的要求为：动作规范、操作正确、计量准确、捆扎牢固、包装精美、技能娴熟。所谓“台上一分钟，台下十年功”，这些操作技能都必须经过刻苦的训练才能达到。
零售人员操作技能的培训不应该固守不变，它必须随着市场经济的发展而发展，不断满足消费者日益增长的多方面的服务需求。
5商品知识培训
1）商品名称和产地
零售人员在销售商品之前，要清楚自己所售商品的名称和产地，如“这是东北齐齐哈尔的华鹤家具”、“这是广东顺德生产的科龙空调”。零售人员只有清楚地知道商品系列名称、品类名称、品牌以及产地，才能更好地向消费者介绍。以空调为例，在名称上可分为窗机、柜机、一拖二 中央空调，而这些还可以再细分为变频空调、健康空调、冷暖空调等。
2）商品性能和用途
如果零售人员卖的是服装，就应了解服装的流行趋势、如何穿着，并懂得化纤、棉布、丝绸等商品的特点与性能。当消费者询问：“丝绸衣服喷水后熨烫为什么会有水渍？”“熨斗的温度应怎么掌握？”零售人员应能迅速给消费者提供满意的答案。
3）商品使用方法
培训人员应使零售人员熟练地掌握各种商品的使用方法，并耐心地给消费者讲授。以家电类为例，虽然各种高档、多功能的录像机、影碟机、高级组合音响、摄像机、电脑等家用电器已经很普遍了，但是，对这些现代化的电器设备，大多数消费者在未使用之前对它们的概念还是比较模糊的，即使有说明书操作起来也觉得比较困难，这就要求零售人员给消费者提供相应的帮助。
4）商品保存和维护
这种培训能够有效避免消费者的异议和不满。许多商品售出后由于消费者的保存方法和日常维护不当，导致出现各种各样的问题。这就要求零售人员掌握商品的日常保存、清洁以及维修的知识和技能，以便为消费者提供更好的建议。
5）商品的特性
这种培训要求零售人员掌握商品的特性。比如食品，要求零售人员阅读有关食品烹调、食品营养的书籍，找出食品的卖点；再把卖点转化为能够带给顾客的好处，如保健品可以使血压下降、牛奶可以补充钙质，增强体质等。
6）商品其他知识
除上述培训内容外，还要求零售人员掌握商品价格、种类、设计、颜色、规格、型号、款式、功能特征、制造流程、流行程度、先进程度、推广要点等基础知识，以及商品的市场行情、流通路径等。
6服务规范培训
为了礼貌、周到地为消费者服务，销售服务要有相应规范的步骤。
1)静心等候。保持良好的站姿、平和的心态，面带微笑，随时准备接待消费者，为其提供最佳服务。
2)适时迎接。接近消费者并和消费者打招呼，使消费者感受到零售人员的热情、诚恳。此步骤的成败关键在于时机的把握，过早易使消费者产生压力，过迟易怠慢消费者，因此零售人员必须注意观察，结合实际情况完成好这一工作步骤。
3)拿递商品。零售人员根据消费者的特点、爱好、需要等客观情况，把商品从柜台或货架上拿下来递交给消费者，供其观看、选择。
4)商品展示。零售人员把商品的特点、性能等用一定的方法展现给消费者，便于消费者挑选、鉴别、购买。
5)商品介绍。零售人员通过语言、动作把商品的特点、性能等告诉顾客，使其全面了解商品，在介绍时必须实事求是，维护消费者的利益，尊重消费者，态度诚恳，语言准确。
6)商品销售。这是消费者将购买决定变成购买行为的阶段。它要求零售人员要热情周到，技术熟练。
7)商品计价。计算消费者所购商品的金额。要求零售人员计价准确、迅速，填制单据完整清楚，如为直接收款柜台，还需要做到唱收唱付。
8)商品包扎。对商品进行包装、捆扎，以满足消费者提出的保护商品、便于携带、增强艺术性等合理要求。
9)交接商品。把消费者所购商品递交到消费者手中，要求做到主动、礼貌、尊重消费者。
10)目送消费者。当消费者购物完毕，准备离去时，零售人员亲切自然的送别会使消费者体会到“宾至如归”的感觉，继而对该零售企业产生信赖，增强信心。
以上是销售服务的十个步骤，这十步并不是一成不变的，它与柜台商品的特点有关。培训的重点在于要求零售人员对这十个步骤灵活运用，不生搬硬套。
对于零售企业来说，销售服务是培训不可忽视的内容，许多世界名店之所以在中国取得了成功，可以说服务起着很重要的作用。我们可以看看家乐福是怎样做的。
零售业是一个主要由价格和服务决定企业竞争力的行业，在相同的商品花色种类、相同的超低售价条件下，不同的服务决定着消费者不同的满意度。
美国哈佛商业杂志发表的一项研究报告中指出：“再次光临的消费者比初次登门的人可为企业带来25%～85%的利润，而吸引他们再来的因素，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格。”
家乐福的销售服务贯穿于经营活动的全过程。家乐福的服务不仅停留在微笑、周到等服务层面，而且在商品质量上也下足了工夫。例如它们提供的新鲜、高质量的商品，这在假货横行的市场环境下，对消费者无疑具有极大吸引力，有些消费者宁愿多走几步路，多花几块钱，也要到家乐福的店中买个踏实。此外，家乐福的退换货制度，不仅使消费者在购物中感到方便，也充分体现了对消费者的信任，而在国内有些超市或其他零售店中，买回来的商品要想退掉，实在比登天还难。相比之下，家乐福的销售服务理念立足点更高，看得更远。
家乐福的销售服务措施像磁石一样吸引着消费者，大大增加了家乐福的魅力，于是，消费者不自觉地充当了义务宣传员。当然，最终受益者还是家乐福。
家乐福凭借着独特的销售服务措施，成为世界第二大零售集团。在中国，家乐福也顺利渡过了磨合期，其受欢迎的程度甚至超过了世界零售业排名第一的沃尔玛。可以想见，在不远的将来，家乐福店铺会更多地伴随在消费者身边，并提供更优质的销售服务。
当看到家乐福如潮的人群时，中国的零售企业是否也在反思呢？中国的消费者更是翘首企盼国内的零售企业能迎头赶上。
四 零售人员培训的方法
在明确了培训的内容之后，就要运用科学有效的培训方法。培训方法应依据培训对象和培训内容的不同而有所不同，目前比较流行和实用的培训方法有以下几种：
1岗位培训
岗位培训是指让零售人员通过实践某项工作来学会做这项工作。岗位是每个零售人员进入企业之前都经历过的一种培训，也是许多员工进入企业之后得到的惟一培训。岗位培训通常由有经验的员工或主管人员来实施。
岗位培训包括实习法、工作轮换法和任务法。
1）实习法
实习法是企业最常用的一种培训方法，即由一位有经验的员工或直接主管人员在工作岗位上对新员工进行培训。这种方法不仅在普通员工培训时使用，即使在高层管理人员培训中也得到广泛应用。
2）工作轮换法
工作轮换法，即让员工在预定时期内变换工作岗位的一种培训方法。这种方法更多地用于培训管理人员(不论他已经是管理人员还是准备接受管理工作的人)。
3）任务法
这种方法主要用于基础管理人员学习获得解决实际工作问题的第一手经验。
需要注意的是，岗位培训的效果与实施培训的人有极大的关系。他们是否训练有素、认真负责，是否掌握必需的培训资料，都会影响培训的实际效果。因此，首先应该对实施培训的人进行全面培训，培训的重点是让培训人员了解学习的基本过程，以及必要的工作指导技术。
岗位培训有两大优点：一是节省费用和时间，能迅速地检验培训的实际效果；另一个优点是不需要任何特别的设备，并且在培训期间就能完成许多工作。它的主要缺点是，由于工作任务的压力，可能会使员工忽略培训人员的指导意见。为了保证这种培训的有效性，企业可以将这种培训分为五个步骤。
第一步，让员工做好接受培训的准备工作。
首先应该激励员工的学习欲望，向他们解释工作的重要性，为什么要做好这项工作，使他们对新工作产生浓厚兴趣。同时要了解受训员工以往的工作经验，并在培训中使这些经验得到有效运用，避免重复。
第二步，将工作分解成若干个子环节，并找出关键点。
这一步是将整个工作分解成若干部分，每一部分的工作如果都有所进展，那么就是在朝着完成整个工作的方向靠近。这种工作分解实际上就是给出了整项工作的详细路径，它可以帮助员工深刻理解和完成这项工作。关键点是指那些能帮助员工正确地完成每个工作环节所必需的指令和信息以及工作的诀窍，遵循和掌握这些关键点能帮助员工减少学习的时间，增强工作技能，更有效地去完成整个工作。
第三步，向员工演示完成工作的正确方法。
俗话说：百闻不如一见。只是简单地告诉员工怎样进行某项工作通常是不够的。不仅要告诉员工怎么做，而且应该让他们看一下怎样做，向他们演示每一部分工作的具体做法。在演示过程中重点对关键点做出解释，鼓励员工多思考、多提问。
第四步，让员工进行尝试性的工作。
员工应该在培训人员的指导下完成具体工作，对员工的表扬和鼓励是这一阶段培训的要点。通常在正式开始一项新工作以前，让员工阐述他准备怎样做这项工作。如果阐述正确，就应该鼓励他去做；如果不正确，应在开始工作以前予以纠正。
第五步，逐渐让员工独立完成工作。
当培训人员确认受训人员已能独立完成一项工作时，应当鼓励员工独立去干，同时在工作过程中发挥他们的技巧。培训人员应该定期地与员工继续交流，回答他们提出的问题，检查他们的工作是否顺利，还应教会受训人员如何提出问题，如何进步得更快一些。培训结束后，培训人员也不应放松对受训人员的指导，而应定期检查他们的工作，并对培训效果做出评估。
2模拟培训
模拟培训是在正式工作岗位以外的岗位培训项目，却又具有岗位培训的特征和长处。模拟培训的培训项目，能够提供几近真实的工作条件，同时又不失去对培训过程的有效控制，从而为受训者创造了一种较好的学习条件。模拟培训环境与真实工作环境越接近，学习转化过程就越有效。模拟培训的缺点是培训项目花费大，培训设施要求高，而且投入模拟培训项目中的资源会形成沉淀，不易挪作他用。
3脱岗培训
脱岗培训也是现代培训比较常用的一种方法，它的最大优点是，在同一个时间可以培训较多的人。对于某个领域不熟悉或根本不了解的员工可以通过脱岗培训获得比较系统的方法、理论和概念等业务知识。脱岗培训主要适用于专业人员和管理人员的培训。脱岗培训有许多方法，简要介绍如下：
1）授课法
授课法的优点是授课人可以将资料、实际的知识高效率地迅速传递给学员。它的主要缺点是双向沟通不够充分，缺少反馈，不能区分学员的学习能力、学习风格、兴趣爱好方面的差异。要有效地避免这一缺陷，可以在授课期间穿插讨论，与学员进行交流。
2）个案研究
个案研究是一种可行的培训方式。个案主要来源于企业中的实际问题，供受训人员思考、讨论，提出解决方案，分析决策的后果。个案研究的一个主要优点是它将企业经营管理的实际问题带进了课堂；缺点是缺乏实际经营管理中客观存在的情感因素，情节较简单，因而对于改变受训人员的态度、行为等方面就较难奏效，而且，个案研究的深入程度受培训人员的能力和水平的限制。
3）扮演角色
接受培训的人员被指派扮演不同的职务角色，并在模拟场景中完成所要求的各项工作。扮演角色与模拟培训是不同的，它的主要培训对象是管理人员，如要求受训人员批阅文件、回复来函或电话。通常这种培训的主要目的是提高受训人员处理日常管理事务的能力，例如，受训人员对这种情况进行分析，提出建议方案或接听一个重要消费者的抱怨电话，给一个要求捐赠的俱乐部回函等。培训结束后，培训人员应对受训人员决策的质量和数量进行评估。
扮演角色的优点是受训人员感受真实，能有效提高受训人员的应变能力和管理能力。
激励零售人员
人员管理的重要任务之一是吸引和保留企业零售人员，最大限度地发挥其能力和激发其潜能，这就要求零售商掌握一定的激励方法。
一 人员激励的原则
激励可能产生正面影响，也可能产生负面影响，因而具有一定的风险性。企业在制定和实施激励政策时要有效避免风险，应遵循以下一些原则：
1因人而异
由于不同员工的需求不同，所以相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同，即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励是员工的主观感受，所以激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正的需求，并将这些需求整理、归类，有的放矢地制定激励政策。
2奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过轻起不到激励作用，或者让员工产生不被重视的感觉；奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的进取心。惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误；惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对企业的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪。
3公平对待
公平对待对员工来说很重要，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同样，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果在激励过程中不能做到一视同仁，激励效果也就无从谈起，甚至可能导致很严重的负面影响。这就要求企业管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好及不公的言语和行为。
4奖励正确
这一要点看似简单，常被管理者忽视，造成不良后果。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的工作行为：奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为；奖励承担风险，而不是回避风险的行为；奖励善用创造力，而不是愚蠢的盲从行为；奖励果断的行动，而不是光说不练的行为；奖励多动脑筋，而不是一味苦干；奖励使事情简化，而不是使事情不必要地复杂化；奖励忠诚者，而不是跳槽者；奖励团结合作，而不是互相对抗；奖励沉默有效率的人，而不是喋喋不休者；奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作。
二 有效激励的策略
零售企业要保持激励的有效性，在实施激励过程中，可以采用以下几种策略：
1外激励和内激励相结合
保健因素和激励因素是决定激励效果的两个因素。保健因素的作用只是消除不满。所谓保健因素是满足员工生存、安全和社交需要的因素。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，叫做外在激励，即外激励；满足员工自尊和自我实现需要，最具激发力量，可使员工满意，从而使员工更积极工作的因素属于激励因素，也叫做内在激励，即内激励。外激励不能使员工感到满意，而内激励却可使员工获得较大的满足感，如工作富有挑战性，从而对其充满了兴趣、乐趣和新鲜感；或工作本身意义重大、崇高，激发出光荣感、自豪感；或在工作中取得成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值时而产生成就感、自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外激励要深刻和持久，因此，在激励中，企业应以外激励为辅，内激励为主，并善于将外激励与内激励相结合，力求收到事半功倍的效果。
2物质激励和精神激励相结合
物质需求和精神需求是员工需求的两个方面，因而相应的激励应该是物质激励与精神激励相结合。物质需求是人类最基本的需求，但层次也最低。物质激励的作用是表面的，激励深度有限，随着人员素质的提高，企业应该把重心转移到以满足较高层次需求即社交、自尊、自我实现需求的精神激励上去。
3正激励和负激励相结合
激励存在着两面性，即正激励和负激励。所谓正激励就是对员工符合企业目标的期望行为进行奖励，使这种行为出现更多，激发员工更高的积极性；所谓负激励就是对员工违背企业目标的非期望行为进行惩罚，使这种行为不再发生，让犯错员工纠正错误，积极地向正确方向转变。显然正激励与负激励都是必要而有效的，通过正激励和负激励可以使整个群体和企业的行为更积极、更富有生气，鉴于负激励具有一定的消极作用，容易使人产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。企业在激励中应该采用正激励和负激励有效结合的策略。
4内容型激励与过程型激励相结合
企业在激励过程中还应当采用内容型激励与过程型激励相结合的策略。内容型激励可以使管理人员了解激发员工行动的与工作相关的特殊因素，不过内容型激励不能使管理者了解员工为什么在完成工作目标时选择某种特定的行为方式；而过程型激励恰好就可以完成这一要求，过程型激励可以很好地促使员工行为的合理发展。内容型激励可以解决激励的一些重要需求，过程型激励可以促使这些需求通过良好的相互作用和相互影响产生某种行为，可见，内容型激励和过程型激励相结合也是很有必要的。
三 选择恰当的激励方式
人员激励的方式多种多样，管理者在坚持一定的原则，运用科学策略的基础上，还应采取适宜的激励方式，才能有效地发挥激励的作用。具体说来，管理者可以选择以下几种常用且有效的激励方式。
1目标激励
零售人员行动的目标是由其需要确定的，其行动的目的是为了实现一定的目标。当零售人员有意识地明确自己的行动目标，并把自己的实际行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和正在不断缩小达到目标的距离时，他的行动积极性就会持续高涨。目标激励是一个十分有效且可常用的激励方法，其理论依据正是马斯洛的五个层次的需要。当零售人员某一层次的需要得到满足，他又会去追求一个新的、更高层次的需要，运用目标激励的妙处也正是在这里。所以，管理者运用目标激励时，应既不急于求成，也不等闲视之。
目标的制定必须遵循切实可行原则，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“05”目标。因为如果目标难度太大，员工容易失去信心；而目标难度过小，又激发不出应有的干劲。目标应能最大限度地满足个人需要，只有“跳一跳，够得着的目标”，积极性才是最高的。
2称赞激励
对于一个管理者来说，称赞是激励员工的最佳方式，每一个优秀的管理者，从不会吝于在各种场合给予员工恰如其分的称赞。不失时机地称赞员工是一个管理者用人的重要武器。
企业管理者都希望下级出色地完成自己布置的任务，然而要想使某人去做某事，只有一个方法，这就是使他愿意这样做，即使是上级对下级。当然，管理者尽可以强硬地命令下级去做，或以解雇、惩罚的威胁使下级与自己合作，但这一切只能收表面之效，而结果必大打折扣，因为没有人愿意被使唤。
称赞之所以能对员工的行为产生深刻影响，是因为它满足了员工渴望得到尊重的需要，这是一种较高层次的需求。高层次的需求是不易满足的，而称赞的话语则部分地给予了满足，这是一种有效的精神激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，称赞应该与物质奖励结合起来，没有物质奖励做基础，在员工生活水平不太高的条件下会影响精神鼓励的效果。总之，物质激励可能会随员工生活水平的提高显得不那么重要了，但员工对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。重视称赞的作用，准确地运用它，是有效的管理方式之一。
3荣誉激励
荣誉称号是企业为表彰部门或个人做出的优异成绩而授予的各种光荣称号，它表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的地位。
4评论激励
评论激励也属于精神激励，分正面评论激励和否定评论激励。评论是对人的某种行为做出一定的反应，如肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评以及什么都不做的“沉默”。运用评论激励要遵守求实、及时、中肯的原则，要根据人的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，依据正确的价值观和标准，给予不同类别的评判。
5逆反激励
这种方法并不直接从正面鼓动零售人员去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果正是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标努力。逆反激励是一种更具有艺术性的精神激励方法。
6参与激励
参与激励也是一种很好的精神激励方式。参与激励就是通过广开言路，在不同程度上让员工参与企业的决策及各级管理工作，达到激发员工工作热情的目的。员工都有强烈的参与管理的要求和愿望。员工参与管理有利于调动员工的责任心和成就感。创造和提供机会让员工参与管理，也是调动他们积极性的有效方法。因此，参与激励不仅对零售人员产生激励，而且为实现企业的目标提供了保证。具体来讲，采用参与激励，要求管理者做到以下几点：一是让员工参与企业目标，以及同他们切身利益相关的重大问题的决策；二是管理人员要认真听取员工的建议和意见，对合理化的建议要及时进行奖励；三是充分利用员工代表大会、工会或其他各种形式的组织，实现民主管理，并授权员工对各级管理者实施监督，充分调动员工积极性。
7团队激励
零售企业内部存在着很多团队，团队激励就是充分利用各个团队之间的作用激励员工，实现企业目标的激励方式。团队激励包括三个内容：一是提高团队成员的积极性。利用团队之间的差异，采取措施，激发企业内团队之间的竞争，将会提高团队的工作绩效。如开展各部门、各小组间的集体竞赛，往往使团队内的每一个员工在好胜心与集体荣誉感的作用下，按照组织设计的方向努力工作。二是加强团队内的信息交流，增强团队的凝聚力。当团队内成员彼此沟通较多，较为了解之后，团队的协调能力增强，合作效率会提高。三是利用非正式团队，为完成企业目标服务。企业中常常存在一些自发形成的小团体，这些群体形成的基础是共同的兴趣、志愿、感情、观念、地缘关系等。小团体的行为表现出很强的一致性，因而，将小团体的行为引向有利于实现零售企业目标的方向非常重要，这是每一个零售商要思考和关注的问题。
8承诺激励
承诺激励是通过对员工的心理需求做出承诺来激发下属的积极性，从而实现工作目标的一种精神激励形式。承诺通常采取公开承诺和个别承诺两种形式。公开承诺是指在公开场合，主管向员工进行的承诺；个别承诺是指主管私下对某人进行的承诺。承诺必须运用得当，才能达到激励员工的目的。
9创新激励
创新激励是鼓励员工更新知识结构、汲取可靠的新信息，并利用它们进行创新的一种激励方法。比如，定期安排员工进大学进修深造，参加各类讲座、培训班，建立与外界畅通的信息交流渠道，安排一定时间让员工自修学习等。
10挫折激励
挫折激励是利用阻碍或干扰对员工进行激励的一种激励方式。员工在力求满足需要的活动过程中，可能会遭遇挫折。员工在受到挫折后，精神上会产生一些反应：一是坚持，自信的员工或个性较强的员工往往在挫折面前不低头，他们会因遭遇挫折而磨砺意志、获取经验，从而更加坚持不懈，奋发图强。二是对抗，思想不成熟的员工在遇到挫折后，常出现发泄不满情绪的对抗性、破坏性行为。三是放弃，有些性格较软弱的员工在遇到挫折后往往放弃努力，不再试图重新争取，甘心失败。如提出的建议不被重视反而遭到讽刺挖苦时，个性软弱的员工可能会认为多一事不如少一事，从此不再提建议。管理者应该对后两种反应进行有效的疏导，使它们转化成为正面的精神激励。
11休假激励
休假激励对员工来说也是不可少的精神激励方式。由于处处存在着竞争，员工不得不全身心地投入到工作中，因而，员工都渴望在假期中得到放松。只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界的员工都热烈欢迎。
《企业家》杂志曾经这样报道过，希尔顿饭店集团曾做了一项意见调查，1 010名员工里有48%的员工宁愿每星期放弃一天的工资，而多得到一天的休假；假如一星期多给他们两天的休假，而只扣他们一天的工资的话，有65%的员工愿意接受，可见员工对假期的喜爱程度。企业管理者应给员工适度的假期，以有效提高员工的向心力和企业的凝聚力。
零售人员业绩评估
业绩评估是零售人员管理的重要工具，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都依赖于业绩评估，只有对绩效进行公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动员工的积极性，为实现企业目标服务。
一 业绩评估的作用
1业绩评估对薪酬的作用
业绩评估的结果是决定薪酬的重要依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，因而，企业必然要对每一个员工的劳动成果进行评估和计量，按劳付酬。企业管理者在进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效考核进行。合理的薪酬不仅能激励员工，在组织内部形成进取与公平的氛围，而且能充分调动员工的积极性和创造性。
2业绩评估对员工升降调配的作用
业绩评估能决定员工的升降。每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工又都有自己的优点和不足，用人要扬长避短。对于职务的客观要求，可以通过职务分析来衡量；对于人的特点，则可以通过人员测评和业绩评估两种方法进行考察。人员测评侧重于对员工的素质和能力进行考察；业绩评估侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供有关员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等，企业管理者根据这些信息，可以进行员工升降调配工作，即晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。比如一个员工业绩优秀，而且大有潜力，则可以给予晋升，既发挥其才能，又增强企业竞争力；而对业绩不良的员工，应找出原因，进行合理的调动和升降，扬长避短。
3业绩评估对员工培训开发的作用
业绩评估有利于进行员工培训和开发。在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源投资的重要方式，必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。业绩评估可以查出员工在知识、技能、素质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行，而且持续的绩效管理对员工培训开发工作的深入起着促进作用。
4业绩评估对建立企业与员工共同远景的作用
业绩评估能够加强企业与员工共同远景的建立。现代评估工作，要求上下级之间对评估标准、评估方式以及评估结果进行充分沟通，因此，业绩评估有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，有助于使员工的个人目标纳入企业目标的正轨，建立共同远景，增强企业活力和竞争力。
二 业绩评估的方法
零售企业应运用科学的方法对零售人员进行业绩评估。业绩评估的方法很多，零售企业可以利用的比较有效的方法有：目标管理法、比较法、行为法和特性法。
1目标管理法
目标管理法是目前较为流行的一种绩效管理方法，管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首先提出了目标管理。目标管理的指导思想是每一项工作都必须为达到总目标而展开，衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献的大小。
目标管理是管理者与员工之间双向互动的过程，那种认为目标管理仅仅指管理者制定一个目标，然后要求下级去完成的观念是片面的。在进行目标制定时，上级和下级都必须依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标；然后双方进行沟通，找出两者之间的差距以及差距产生的原因，提出解决方法；然后重新确定目标，再进行沟通和讨论，直至取得一致意见。目标应当由双方进行确定，一旦目标被双方认可并确定下来，就必须严格地执行，并按照目标的要求进行定期考查和互相督促，当需要对目标进行调整时，双方应根据企业实际情况对目标进行调整。
零售企业管理者在实施目标管理时，应注意的事项有：
1)在确定目标的过程中，必须依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，应当使员工的绩效目标与前面两个目标尽可能一致。
2)管理者在目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩，不可孤立判断，必须综合地考察。
3)目标应当有针对性且数目不宜过多。
4)注意保持反馈和沟通渠道的畅通。管理人员应对员工适度放权，而不是放任自流，管理人员也不能过分集权，不能对下属的一言一行都加以干涉。在执行中，如出现了不能克服的变化，上下级之间可以进行沟通，对目标适度调整。适度授权的目的是要激发员工的积极主动性，努力多做贡献，这就需要管理人员与员工之间保持反馈和沟通渠道的畅通。
5)目标管理的关键要看目标的落实情况，找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。此外，目标管理还应当与报酬、晋升等人力资源管理联系起来。
6)应注意采用具体的操作工具，如目标、目标责任书、业绩评估表等。
2比较法
比较法按工作绩效由高到低排序的员工名单，据此进行精简组织、人事调整的决策。比较法包括序列法、配对比较法、等级法三种方法。
1）序列法
序列法可分为直接序列法和间接序列法两种。直接序列法是指管理人员按员工绩效表现从好到坏的顺序依次排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。直接序列法仅适用于小企业，即员工较少的情况；间接序列法则适用员工较多的中型企业。间接序列法是把最好的员工列在名单开头，最差的员工列在名单末尾，然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单第二位，把表现最差的列在名单倒数第二……这样依序进行，不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成，因此，最后被填入的应该是名单上中间的位置。
2）配对比较法
配对比较法是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工与其他每位员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。配对比较法能够比较客观地把每一位员工与其他员工绩效进行比较。它的缺点是，如果需要评价的人数很多，工作量会很大，而且有可能出现评估循环的现象。
3）等级法
等级法是由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效做出粗略的排序；然后，设立一个绩效等级并在各等级设定固定的比例分配，如“优”10%、“较优”20%、“中”40%，“较差”20%、“差”10%，按每个人的绩效排序分配绩效等级。采用这种方法，业绩评估结果着重于每个人的绩效等级，不再着重于具体排序。
等级法的缺点在于：员工的绩效可能不适于分配到设定的等级中去。如果大部分员工的绩效都比较好，把一定比率的员工归入“较差”或“差”等级就不尽合理；如果大部分员工的绩效差，一定要归入“优”或“较优”等级也是不合理的。
3行为法
行为法使零售管理人员能够依据客观的行为标准来评估每一个零售人员。行为法包括行为评等法、关键事件法、行为锚定评分法。
1）行为评等法
行为评等法通常包括若干评估项目。如评估中级管理人员的工作实绩时，一般制定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、社交能力、协调能力和应变能力等，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，就得出每个人的绩效评分。
举例而言，如果管理人员甲的上述各评估项目得分分别为：1分、5分、2分、2分、4分、4分、1分，则甲的绩效评分为280分(1×15+5×15+2×10+2×20+4×10+4×20+1×10)；管理人员乙的上述各评估项目得分分别为：5分、3分、5分、2分、3分、3分、4分，则乙的绩效评分为340分(5×15+3×15+5×10+2×20+3×10+3×20+4×10)。从上述运算结果可以看出，甲的绩效比乙的绩效差。
2）关键事件记录法
关键事件记录法是根据业绩记录进行评估的一种方法。需要说明的是，所记载的事件既有好事(如某日提前多少时间完成了分配给他的某项重要任务)，也有不好的事(如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故)；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判(如此人是认真负责的)；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事(关键事件)，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事。最后还应指出，关键事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作为根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。关键事件记录法的优点很突出，当上级向员工反馈评估结果时，不但因有具体事实作支持而易于被接受；而且具体的事实可充实那些抽象的评估，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后工作绩效的改进和提高。关键事件记录法的缺点是，业绩记录需要花费时间，而且要将关键事件数量化或结构化作为最终的评估结果也是需要相当的分析归纳能力的。
3）行为锚定评分法
行为锚定评分法实质上是行为评等法和关键事件记录法相结合的产物，因此兼具两者之长。它为每一职务的各评估维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系，供评估者在为被评估者实际表现评分时作为参考依据。行为锚定评分法的优点是，能使被评估者较深刻而信服地了解自身的现状，并找到具体的改进目标；它的缺点是，由于这些典型行为描述句数量毕竟有限(一般不大会多于10条)，不可能涵盖千变万化的员工实际工作表现，而且被评估者的实际表现很难与描述句所描述的完全吻合，这就要求评估者在评估时掌握分寸。
4特性法
绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业非常重要，这些特性包括创造性、依赖性、自主性和领导能力等，特性法的特点是比较容易更新。为避免偏见和主观性，在使用特性法之前，必须进行职务分析。特性法主要包括图尺度法、混合尺度法和强迫选择法。
1）图尺度法
图尺度法是根据一个五分或其他分数评估尺度来进行等级评估的方法，管理者一次只要考虑一位员工，然后找出一个与被评价员工所具有特性的程度最为相符的分数即可。图尺度法的优点是，可以为评价者提供大量的不同点数，也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续点数中做出一个复选标记即可。
2）混合尺度法
混合尺度法比图尺度法具有更大的优点。为了创建一种混合标准尺度，管理人员首先必须对相关绩效维度进行严格的界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；最后在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。
3）强迫选择法
强迫选择法要求评估者从每一组陈述中做出选择。强迫选择法包括以下六组内容：缺乏良好的工作习惯；工作努力；工作快捷；能够回应客户；显示自主性；产品质量差。每一组陈述都分别表述工作的成功与不成功。评估者只需从每组陈述中选出一种，而无需知道哪一种陈述更准确地表示成功的工作行为。
三 业绩评估方案的设计与实施
零售人员业绩评估方案是实施业绩评估的指导方针，零售管理人员应在企业实际情况的基础上应用业绩评估理论和方法进行精心设计，并确保其实施。
1业绩评估方案的设计
1）明确评估内容
企业管理人员在制定评估内容时，应考虑本企业的文化、发展战略以及人力资源政策的方向作用和指导意义，在具体设计中，对评估内容的轻重要把握准确。
2）选择评估方法
业绩评估方法虽然很多，但要注意其优缺点和适用的对象。根据各企业的实际情况和评估要求可以任意选择或将几种方法有效地加以组合。目前，比较正规的企业在进行业绩评估时倾向于量化考评，并要求提高评估的客观性，这就需要借助客观指标和关键事件记录法进行评估。当然，最重要的环节还是科学、合理地进行量表设计。
3）明确评估者
业绩评估时，评估者的选择很重要。传统的评估中，总认为某个员工的上级(一般是直接上级)是惟一的，也是最重要的评估者，但是随着人力资源管理的发展，客观的评估需要来自不同方面的评估信息。也就是说，评估者可以是其上级，也可以是其同级或下级，甚至可以是被评估者自己，对于某些岗位的被评估者，还可以考虑由他的客户进行评估。于是，近几年在国外盛行一种很有效的考评方案——360度评估，这种评估的核心便是由被评估者的上级、同级、下级或客户以及他本人担任评估者，从不同角度对被评估者进行全方位的、360度的评估。
4）确定评估程序
清晰、明确的评估程序是一个设计科学、合理的评估方案顺利实施的保证。评估程序是实施评估时的操作指南，因此要周密、细致、前后衔接紧密，避免出现中断和前后矛盾。
5）确立评估周期
确立评估周期并没有惟一的标准。典型的评估周期是一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。评估周期半年一次较为适宜。评估周期太密，会浪费时间和精力，还给员工过多的不必要的干扰，易造成心理负担；但周期过长，反馈太迟，又不利于改进绩效，还会使大家觉得业绩评估作用不大，可有可无，以致流于形式。最有效的措施是保持连续考察，注重记录关键事件，并与定期的业绩评估相结合，以保证业绩评估结果的公平和公正性。
2业绩评估的实施
零售人员业绩评估是一个复杂的过程，往往需要投入较大的精力。为了达到预期目的和效果，有效地实施业绩评估，企业应切实做好以下工作：
1）确定评估的人员
在业绩评估过程中，对评估起重要作用的人员有四类：评估者、被评估者、高层管理者以及人力资源管理部门的专业人员。这四类人员各司其职，相辅相成，构成绩效考评活动的人员有机体。
在四类人员中，最重要的是评估者，评估者是评估活动的直接操作者，评估者是否公正、公平，将直接影响评估效果的高低，所以，确定评估者一定要格外慎重。一般都要经反复研究，才能确定评估者，并与领导层一起组成评估委员会。
2）明确评估目的和目标
每次零售人员评估都应当有明确的目的和目标。不同的评估目的和目标有不同的考评对象、不同的评估重点内容、不同的评估方法以及不同的评估时间。
3）加强评估反馈
评估反馈是业绩评估中最重要的环节，管理人员应尽可能地做好反馈工作。但在评估反馈过程中，人往往有一种自卫本能阻碍接受其不愿听的信息，从而减弱评估反馈效果，所以，管理人员应接受反馈技能训练。常见的较有效的培训方式是提供有效反馈模式(通过放录像和角色扮演)，然后对照模式进行模拟训练。
4）做好评估面谈
业绩评估反馈的主要手段是评估面谈。通常，评估面谈是在每年的年终进行，它虽然是对被评估者过去的工作表现作总结性评估面谈，但却是立足于被评估者将来的工作表现，即致力于发掘被评估者内在潜能和开发被评估者工作技能。因此，掌握标准的操作程序及相关技能是做好评估面谈的关键。
5）重视评估结果的运用
绩效评估是一种手段，管理人员必须重视评估结果的运用。
管理人员对业绩评估往往有许多错误做法：评估活动兴师动众，投入较大的人力和财力，等到得出评估结果时则变得悄无声息，绩效好的员工与绩效差的员工并没有受到不同的待遇。这样做只会使绩效评估流于形式，且在以后的评估活动中，不易引起员工的兴趣，往往敷衍了事。
业绩评估结果的运用，是评估目标达成的过程，同时也能检验业绩评估活动的有效性。
3业绩评估的注意事项
为有效规避业绩评估中的误差，保证评估的公平性、公正性和公开性，管理人员在进行业绩评估时应注意以下事项：
1）评估标准模糊
评估标准模糊是进行业绩评估时最容易犯的错误。管理人员应当制定明确的评估标准，应当尽可能采用客观的、量化的、多维的尺度，以保证业绩评估的准确性和合理性。
2）评估的晕轮效应
晕轮是指宗教画像中神灵头上的光环，是神灵伟大和法力无边的象征。管理人员如果存在晕轮效应，就会对被评估者的某一方面评价很高或很低，从而有可能对其他方面也评价较高或较低，最终造成很大误差。
3）群体特征
群体特征是指评估者对被评估者进行评估时，往往受到对后者所属社会群体类型的印象的左右，即用某一群体的类型特征衡量该群体中的具体成员。比如认为妇女的工作能力、工作效率不如男性，认为年纪较大的人开拓性不够、比较保守，于是按此印象对某位女员工或老员工进行评价，从而使评估的准确性受到影响。
4）主观臆断
主观臆断是指评估者因为个人的主观理解，在评价时形成过于极端的结论，或是评价过严，几乎无人合格；或是评价过宽，人人得高分。一旦多人执行评估操作，则可能因不同评估者的宽严程度掌握不同，而对同样绩效者得出不同的评估结论，从而使评估结果严重扭曲。
5）平均主义倾向
业绩评估的实施者往往易犯平均主义错误，即给每一个人打分都是平均水平，使评估失去价值。对这种倾向的有效方法是硬性规定评估结果中优、良、中、差的比例，即实行强制分布的方法。
6）个人偏好误差
个人偏好误差是指评估者对被评估者进行评估时，常常根据本人的偏好打分。比如给与自己兴趣相同、性格相同等有共性特征的人员打较高的分数，而给与自己缺乏共性特征的人员分数较低。
以上是进行业绩评估应当尽量避免的问题，要减少这些问题的出现，业绩评估人员应进行必要的专业培训，并应选择信度和效度较高的评估技术和工具，建立和健全反馈监控机制。
四 业绩评估结果的审核
评估人员对评估结果进行审核，能有效减少与实际情况的差距。业绩评估的目的是改进零售人员的工作方式，提高其业绩水平，这就要求评估人员将结果反馈给被评估人员，这样才能真正达到评估的目的。
1业绩评估审核的标准
业绩评估审核是指审核评估的结果是否客观、公正、公平。信度和效度是检验评估结果的标准。
1）业绩评估的信度
业绩评估的信度指评估测量的稳定程度和一致程度。业绩评估的信度包含两层意思：一是对同一岗位的业绩评估标准，在一定时期内不可随意更改；二是在不同时期从事评估工作的人员，掌握评估指标和标准应当保持稳定和一致。切实做到这两点，才能保证最终评估结果的稳定性和可靠性。
2）业绩评估的效度
业绩评估的效度指评估测量的准确程度。要得到准确的结果，必须首先有正确的指标，包括评估项目的设置、项目的权数确立要适当，等级分配要合理，以及同一组织内部不同工作(工种)之间的平衡。为此，要保证检查评估结果的可靠性，管理人员在开始审核评估结果之前，应当首先检查绩效评估的指标位置，是否与原定工作计划要求的目标相一致。
评估结果存在误差是难免的，管理人员应该允许误差的存在。事实上，有许多因素(如环境因素、绩效标准因素、评估者个人的因素、被评估者个人的因素等)可能导致绩效评估工作发生误差。为达到预期的信度和效度，管理人员应当注意把误差降低到最低限度。
2业绩评估审核的内容
业绩评估审核的内容也是业绩评估的内容，具体包括德、能、勤、绩四个方面。
管理人员在根据业绩评估内容进行评估时，有两点需要注意：一是“绩”不好，并不能说明其“德、能、勤”一定有什么问题；二是不同职业，或同一职业但在其中从事不同职务和工作的人，这四个方面特别是其中的“能、绩”的内容和要求是不同的。
3业绩评估结果反馈面谈
业绩评估结果反馈的重要途径是面谈，即反馈面谈。
1）业绩评估反馈面谈技巧
面谈是进行反馈最有效的方式，是评估者与被评估者之间进行的面对面的沟通。在现代人力资源管理中，评估的面谈工作占有重要地位，因为评估结果往往与员工的报酬、晋升、惩罚等直接相关，所以必须认真对待面谈。反馈面谈是一个双向过程，在进行面谈之前，评估者要对接受面谈的员工现状、历史等方面有充分的了解，并且要求对方也做好面谈的必要准备。管理人员在面谈时，要注意掌握以下面谈技巧：
1)以主题为中心。管理人员进行面谈时，应当根据面谈目的确定重点，控制进程，防止过于纠缠细节或者偏离主题。对一个绩效突出的员工，应更多地谈论其职业发展计划及个人的意向；对于一个绩效不好的员工，应着重谈论如何提高绩效。
2)以事实为依据。管理人员谈话时不应过于抽象，更不应动辄上升到原则高度。要摆事实、列数据，用客观事实说明问题，少谈大而空的原则，多谈具体的任务和行为。
3)鼓励员工发表意见。管理人员应注意保持双向交流，不能只是自己谈，要注意让员工发表意见，要鼓励员工将自己的看法充分表达出来，以免因为信息不完全而产生误会。
4)以事论事。管理人员应以事论事，而不应以人论事，不要轻易指责员工的个人素质；不能因为绩效的结果而对员工产生偏见；尽量不要用其他员工与之做对比，而应当对具体事件进行分析，对事不对人。
5)找出症结所在。反馈面谈的最终目的是找出问题的症结，提出处理问题和解决问题的办法，特别是从机制上找出防范问题再度发生的办法，这样才能有效避免同样问题的出现。
2）增强绩效反馈有效性的措施
绩效反馈能够让员工明白有没有达到预期要求的绩效目标，因此，有效的管理者应当以一种能够诱发其积极的行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈。为增强绩效反馈的有效性，管理人员可以采取以下措施：
1)为员工提供经常性的绩效反馈。反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。其原因有两点：首先，判断绩效反馈过程的有效性的一个重要因素是下属员工对于评价结果不感到奇怪的程度；其次，管理者一旦意识到在员工的绩效评估中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对其绩效进行评价，那么这意味着企业要蒙受11个月的生产损失。因此，应当向员工提供经常性的绩效反馈，而且让他们能够预测业绩评估的结果。
2)为绩效反馈面谈提供一个愉快的环境。管理者应当选择一个中立的地点来与员工进行绩效反馈面谈。管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点，这是因为员工往往会把办公室与令人不愉快的谈话联系在一起，管理者应注意为员工提供一个愉快、轻松的环境，并且谈话应开诚布公。
3)鼓励员工畅所欲言。在绩效反馈的过程中，管理者可以告诉员工自己对他们做出了怎样的评价，然后再让他们接受对他们做出的这种评价的理由；管理者也可以告诉员工自己对他们做出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对这种评价持怎样的看法；管理者还可以和员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决员工绩效评价中所存在的问题。管理者可以通过以上方法鼓励员工畅所欲言。
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