实事求是说话要让对方听得明白，这是说话的原则；“不以恶小而为之，不以善小而不为”是做人的原则；“害人之心不可有，防人之心不可无”是处事的原则。
社会生活中，人们总是要面对问题，总要处理问题。问题出现了，怎样去处理，怎样才能把问题处理得使大多数人满意，怎样把问题处理得符合大家的要求，怎样把问题处理得有利于自己也有利于他人，这实在不是一件简单的事情。
为此，我们在处理问题时要遵循以下几条原则。
第一节倾听原则
倾听原则，是指在处理问题之前，先以局外人的身份，请人介绍问题的发展过程。留下印象而不是急于表态，发表意见，善于倾听是一个人处理问题的基本能力之一。不善于倾听的人处理问题往往独断专行、刚愎自用，最后导致错误的结局。
这种人无法获得人们的信任与依赖。
善于倾听的人，能正确发现问题的症结，也容易得到对方的理解与支持。在处理问题的过程中，有利于激发对方的热情与负责精神，也因此而容易得到对方的配合。因为倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情。
倾听还可以及时了解他人的思想、意见、情绪和建议等，以便相应处理，避免偏颇和错误。
倾听可以得到最新信息。很多有价值的信息，常常是说话者一时的灵感，而自己又没意识到，对听者反倒是一个启发。
倾听，是处理问题的特点决定的。科学技术的飞速发展，社会化大生产的协作性、复杂性、多变性、竞争性，使问题变得纷繁复杂，仅凭一个人的智慧和能力难以作出正确的判断，必须借助大家的智慧。
所以，提高处理问题的能力，必须遵守倾听原则。
一、倾听有利于获取对方的好感
人有一个共同的特点，即喜欢向对方描述自己的成功的历程，或自引以为骄傲的事迹等。如果你能成为他的一个很好的听众，他就会对你产生好感，对你所要处理的问题就乐于配合、支持。
1.倾听，可以体现对对方的尊重
如果你尊重别人，想得到他的好感，那么就认真地听他谈话。他谈得越多，时间越长，说明你做得越好，你的目的就越容易达到。
在柯立芝就任美国总统期间，德怀特·莫罗是一名刚刚出道的外交家，他是摩根的前任法律秘书。当时受柯立芝总统之命出任墨西哥大使。
“这是一件很困难的差使，”布鲁斯·巴顿说，“墨西哥是山姆叔叔手上最敏感的一个手指头，到那边去做大使是很麻烦的一件事。”
所以，当莫罗第一次拜见墨西哥总统卡尔士时，对他来说，这就是具有历史意义的一刻。因为前几任大使在墨西哥都没留下好印象。
他能够给墨西哥总统留下一个良好的印象吗？能够为他自己及其代表的祖国增光添彩吗？
结果，情绪紧张的墨西哥人，焦急不安的美国人，都因为他的话而长长地舒了一口气。“第二天”，巴顿这样记载道，“卡尔士总统对一个朋友说，这才是真正会说话的大使。”
这个初出茅庐的大使究竟对卡尔士总统说了些什么样的话呢？他究竟使用了什么样的策略，以至于博得了卡尔士总统的高度赞赏呢？
“莫罗绝口不提那些应当由大使来负责谈判的严重问题。”
巴尔顿这样告诉我们。
“他只是称赞厨子，多吃了几块饼，点着了一支雪茄，并请总统给他讲一些墨西哥的情形，内阁对于国家的希望如何，总统做的是哪些事情，他对将来有些什么看法。”
莫罗之所以使卡尔士总统悦服，就是利用了一个我们人人都能运用的妙法———倾听。他诱使卡尔士发表他自己的意见，他很注意地倾听着，通过这种方法，莫罗无形之中就显示了他对别人的尊重，从而激起了别人的荣誉感，觉得自己受到了应有的尊重。
同时，使自身也受到了尊重。
2.倾听，让人感觉到自己受到恭维
大多数的成功人士，都知道该怎样去听别人讲话。我们若看一看那些与成功人士关系密切的人的记载，就会得到不少启发。
克罗韦尔这样回忆道：“施瓦布先生能够不说一句话，却恰到好处地恭维一个朋友。”
“倾听，这在他简直是一种魔术般的天赋才能。无论谁去和他谈话，即使是他的雇工或账房先生，都会觉得他在非常注意地倾听着，他的眼睛看着你的眼睛，直到你讲完。”
赫斯特也说：“一个事务繁忙，交际广泛的人，同时也绝对是全世界最好的倾听者。”
“当他想使你高兴的时候，他能够让你感觉到你正像公主或王子一样受宠。”
有人评价，著名的美国政治家海·约翰“不但是一个好的演说家，同时也是一个好的倾听者，他听别人说话的仪态真是一种最明显的恭维别人的姿势。无论是谁，只要与他谈上半小时，都会感觉到自己不但把这位海先生迷住了，而且也会为自己的表现感动不已”。
至于那个“沉默的卡尔”，他在诺桑顿是以倾听别人的谈话出名的人。他经常在自己的办公室中，认真倾听着每一个人的谈话。
我们再来看看豪斯，他的一个老朋友在记载他大学时代的生活那段文字中，也曾提起过“他是一个了不起的倾听者。”豪斯之所以后来能够做到美国的副总统，大半都得益于他的这种倾听策略。因为当他在纽约的戈丹宾馆与威尔逊第一次见面时，就是以这个策略来赢得威尔逊的好感的。
这些领袖人物都学会用倾听的艺术来处理问题。他们知道倾听较之于不感兴趣来说，收效更大。他们不但对别人所说的话真正感兴趣，他们还会把这种美妙的感觉表达出来，然而许多人，即使面对他们急于取悦的人物，也往往会忽略这一点。
以访问大人物著名的新闻记者马科森说：“有许多去拜访大人物的年轻人，常常不懂得他为什么不能使对方对自己产生良好印象。他们常常被那些大人物看成是有偏见的或是疏忽的人。他们只是绞尽脑汁地思索自己下一句将说些什么话，而没有竖起耳朵来仔细听对方的话。有些大人物曾经告诉我，和健谈者比起来他们更喜欢那些善听者。”可见倾听的才能是比任何才能都更为难得的。
所以，你所能够给予别人的最大的恭维，就是注意地听他的谈话。认真地听别人谈话，不仅是一种取悦人的简易方法，而且同时也是在处理各种问题中一种引发别人说话的有效妙策。
二、善于提出问题会使倾听效果更佳
一句土耳其的谚语说：“善问路的人能够过高山，不愿问路的人平原也会迷路。”
在处理问题中，若想获得对方的配合，最简捷的办法就是向对方提出问题，引导他谈论自己的知识、见解和经历。这种倾听不但有利于处理问题，而且自己也能从中了解到有关的资料。
1.多提问会使对方谈兴更浓
在处理问题中，为了引起对方的谈话兴趣，倾听中最好不时地提出一些有关对方切身的问题，并表示同情。这样会使他更乐于配合。
对此，查尔斯·西摩这样说道：“在罗斯福总统的统治下，白宫的大门永远是向一切能使总统感兴趣的人敞开的。无论他是科学家、文学家、政治家还是竞技方面的专家。无论来客是谁，总统都能够立刻找到一个双方都感兴趣的话题来讨论。”
罗斯福在待人接物方面的惊人成就，常常被人误解。因为他常常被人看成是一个无所不通的博学之士，所以人们总以为他是通过炫耀他的博学来吸引别人的。然而事实上完全相反，他之所以能赢得别人的好感，就在于他对别人的特长由衷地敬佩。他的博学也正是通过不断地提问得到充实的。正是这一点造就了他的成功。无论讨论的是什么样的题目，处理的是什么样的问题，罗斯福好学不倦的态度总是让那些善谈者吃惊不已。
2.提一些让对方感兴趣的事
提问题，找话题，并不是个简单的事。如果抓不住对方的心理及感兴趣的事，话不投机，谈话就可能归于失败，所以，提问题要找一些对方感兴趣的事。
威廉·艾尔弗里德·佩因是一家著名的投资银行的总经理，他有好几年被称为波士顿城中首富。但是，当他和一个银行里的会计合伙开创事业时，他们两人所有产资只是3000元的现款和他们那渴望成功的热切希望。他曾经做过银行里的送信员，也做过会计，对银行的业务是很熟悉的，他自己说：“但是对于我这样一个年薪不过千元的银行小职员来说，创办这种为比我富有成千上百倍的大款做经济顾问的业务，这在别人看来真是痴心妄想。”
然而威廉·佩因先生发现了一个有意思的现象，这是他在开始与他的客户接触的时候觉察到的。他自己曾说：“有一次，我偶然注意到的一件事情使我很吃惊，它完全打消了我的顾虑。因为我发现了当地一些老年人都喜欢和我谈一些他们感兴趣的事情。”
因此，佩因觉得他能够像莫罗对卡尔士那样使他的客户对他产生良好的印象，于是他就利用这个秘诀去拓展他的事业。这个秘诀就是，在和人们交谈时，尽可能找到一些他们感兴趣的话题，来激发他们的谈话热情。大凡有才能的人，都会承认这个秘诀是非常重要的。
尼古拉·朗沃思是一位投资银行的代言人，他在办会室中接见客人时，达夫·基尔对此曾有过这样的记载：“他和每一个客人低声地谈话……但是他倾听客人说话的时候更多些……常常有许多人告诉他种种事情，这是那些客人们情不自禁说出来的，因为他差不多和每一个人之间都有引人入胜的共同话题。”
曾任费城市长的彼得·麦考尔，也曾经被该州长彭尼帕克这样描述过：“如果有木讷而不怎么健谈的客人来拜访他，他总在谈话中广泛地涉及到许多话题，直到他找到一个能引起这些客人感兴趣的题目来，然后，他就静坐着倾听客人们的诉说了。”
莉莲·艾克勒，他在大战时期之所以能够动员新的阿拉伯部落加入到他的军队中去，其主要的原因也就在于他能灵活运用让别人讲话这一策略。这位“一手推翻土耳其帝国”的年轻英国军官，曾经自述他在与阿拉伯人交谈时，他的谈话是“引导着他们去点燃他们心中深埋着的思想的导火线”。所以，后来他们终于自动地、怀着狂热的信仰来拥护他。
其实，在谈话中，只要把自己放在一个背景的位置，而把说话的机会留给别人，这样就可以显示你对别人的谈话有着浓厚的兴趣，从而使他乐于滔滔不绝地讲出他的真实思想来，这是多么简单的方法啊！
但是，有一小部分人却常常会忽略这一点，不肯在这方面反省一下自己。于是，当他们在谈话中只顾兴高采烈地谈论着自己感兴趣的话题时，忽然看见对方脸上流露出厌烦的神情时，就不免有几分尴尬了。
所以，在谈话中，只有时时照顾到别人的兴趣，让对方成为谈话的主角，我们才能够很从容地保持自己的清醒，这样就避免了种种与人谈话时经常遇到的麻烦，而使主客双方都很惬意。
这既是处理问题的极好策略，也是一个人处理问题能力的具体体现。
3.不能注意对方表情的谈话证明自己很愚蠢
有些人在处理问题中总是喜欢表现自己，不管对方是否乐意听，只管说自己的。更有甚者，眼睛望着天来说，根本不顾对方的表情。这种人给人的感觉就一个字———“蠢”。也有些人，当别人跟他谈话时，他瞅也不瞅对方，对别人的谈话置若罔闻，好像没听见一样或者只听了几句就起身告辞。不注意倾听别人的谈话，你如何提出问题呢？这样也是不会处理好问题的。
纽约的大资本家享利·罗杰斯曾经接受过马科森的一次访问。
对这次访问，马科森有过这样的一段记载：“因为我准备要问他的问题实在太多了，所以，事先我就对此表示了我的歉意。”
他立刻就回答道：“如果你什么问题都没有，那就说明你是一个没有什么趣味的人了。”
“有许多人，”马科森接着写道：“无论到了什么地方，都不会有所收获，就是因为他们常常害怕向别人发问。他们以为问得太多会激怒大人物或者会引起他们的厌恶，而事实与此恰恰相反。”
“有一次，纽约某家报社的一名记者去采访一位著名银行家，想向他请教一些有关国际汇兑的事情，这是金融学中一个最为复杂的问题。在会谈进行了大约15分钟之后，这位新闻记者取下他的帽子准备告辞，临行前，他对那位银行家说：‘非常感谢您你，对这一问题我已经十分了解了。’”
“在他快走到门口时，那位银行家叫住了他，并对他说道：‘年轻人，你真是了不得。我在银行整整混了40年，可是到现在，我对国际汇兑也还说不上非常了解呢。’”
有些人之所以常常不肯发问，正如这个新闻记者一样，大概都是因为很愚蠢地自满于自己已经知道的些微知识，或者就是因为害怕显露他们不学无术的真面目。
有许多人常常因为不注意这一点，而给自己惹出了无穷的麻烦。我们其实很容易就能知道他们的过失在哪、他们都是那些喜欢喋喋不休地谈论自己的人。如果他是个商品推销员，他就必定会在他那滔滔不绝的谈话之中，失去很多的生意。如果他是我们的一位老相识或朋友，那么，这种人常常会给我们带来那种难以言表的厌恶感。毫无疑问，这种不良习惯会非常严重地妨碍他的发展。他们之所以要这样口若悬河地讲他们自己怎么样，惟一的原因就是他们有一种很幼稚的希望，希望以此来引起人们的注意，使人们更加看重他。
还有一种人，常常喜欢就我们所从事的事务或对我们自身的性格发表看法，这也是一种会引起我们憎恶的东西。他们和上述那种人不一样，以为他们应该迎合我们的意志，所以他们不说关于他们自身的事情或癖好，然而，他们想以他们在这些问题上的所知与所思给我们留下一个好印象，这仍旧是个笨法子。
杰出的人很少犯这种低级的错误。他们以给别人提供一种能够展示他们自己的机会为目的，以此来让别人的自尊心得到满足。
三、倾听的技巧
什么是倾听呢？倾听就是要在一段时间内放弃自己的观点和兴趣而注意别人。倾听包括三个层次：听、看和感觉。一般来说，倾听具有以下几个方面的作用：
有利于获得更多信息；
帮助把谈话继续下去；
发现问题，处理异议；
有效发表自己的意见；
保持沟通气氛的友好；
易于建立融洽的环境，克服防卫心理；
易于突破“以自我为中心”的循环；
易于建立相互的信任感；
易于读出潜台词。
可以肯定地说，一个人要保证处理好问题，学会倾听是必须的。
为了提高倾听效果，在倾听的过程中应该注意不断提高自己的倾听技巧。一般来说，有利于提高倾听效果的倾听技巧有：
创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态；
在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述；
尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点；
摆出有兴趣的样子。这是让对方相信你在注意聆听的最好方式：适时地向对方发问和要求阐明他正在讨论的一些论点；观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听；
关注中心问题，不要使你的思维迷乱，保持平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来；
注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人，诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见；抑制争论的念头。注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突，学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情；
保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影；
不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离真正目标，所以要尽可能避免对对方作臆测；
不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当心中对某事已作了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止。
保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿；做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点。如果有人重视自己所说的话并做笔记，自己不会受宠若惊吗？
不要以自我为中心。在沟通中，只有把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听。但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾；鼓励交流双方互为倾听者，用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要来别人倾听你的发言；鼓励：鼓励必须贯彻到整个沟通过程里，肯定对方的观点，表达我们的兴趣和对对方的关注，称赞对方，对于促进对方表达意愿都是至关重要的；
询问：在听对方述说的过程中，我们可以采取询问的方式以获得更多的信息，并可以引导对方的谈话方向，获取我们需要的信息；
回应：回应可以告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。我们在听对方说的时候，要不断地用一些词去回应对方，比如“啊哈”，“这样啊”，“原来这样啊”，“我就这样想呢”；在回应对方的时候眼睛要注意对方；要不断地带思考性地对对方点头示意；
重述：重述对方所讲的话，一般用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。是为了确定双方的理解是否一致，也是为了强调重要内容，表达对所讨论的内容的重视。
应该说，掌握了以上的倾听技巧，对于我们处理问题来说就会感到把握多了。
第二节平衡利益原则
生活中很多问题的出现，都是缘于利益上的不平衡。因此，我们在处理问题时，就要坚持平衡利益原则。
利益平衡是多方面的：有政治方面的平衡，有经济方面的平衡，有感情方面的平衡，有道德方面的平衡，有行动上的平衡，有言语上的平衡，有理念上的平衡，有形式上的平衡等。不论是哪方面，一旦这些利益关系失去平衡，便会产生矛盾，矛盾的激化，便成为必须处理的问题。
所以，我们在处理问题时，首先就要坚持利益平衡的原则。
一、欲取先予
人们在社会生活中，总是要求获取点什么。如求取功名，求取利禄，求取荣华，求取富贵，但不论想求取什么，从积极的角度出发，总要先付出才好。“将欲取之，必先予之”，“予”是为了“取”，是为了更主动、更有把握地获取。这是一种在“予”之前便想到了“取”的原则。
20世纪40年代，美国某城郊外，有块闲置多年没法利用的不毛之地，地的主人为这块地不能利用，又卖不上价很郁闷，后来，他的好友为他出了一个主意，让他找到当地政府部门，对官员说：“我这块地不要钱，给你们盖所大学如何？”当地政府欣然接受他的建议，并马上调拨资金，组织施工，一年多的时间里建起了一所颇具规模的高等学府。有大学就有学生，有学生就要消费。地皮老板因赠地建校的义举，轻易地取得了政府支持，在校门外建起了公寓、饭店、商场、影剧院等，形成商业一条街。
只一年，赠送土地的损失，就从商业经营中赚了回来。这位土地主人的朋友就是深谙得与舍的平衡关系，才有此不俗的创意。
二、适当妥协
能够妥协，意味着对对方利益的尊重，在讲究平等的现代生活中，只有尊重他人，才能获得他人的尊重。
近年来，中国的外交策略就有了较大的改变。一改过去那种强硬的“针锋相对”的态度，转变为今天的“平等对话，求同存异”。这种非原则性的让步，反而让中国获得了发展经济的良好的外交环境。
人与人相处也是一样，如果固执己见、一意孤行，是没有多少朋友与合作伙伴的，反而会得罪不少人。而适当的妥协，也能换来对方的让步，就容易相互理解、达成共识，也容易形成合作、取得双赢。
人与人之间的约定，商家之间的合同，国与国之间的合作，都是双方经过多次妥协才达成一致的。在国际事务中，两个剑拔弩张的敌对国家，各自做出让步而化敌为友，全世界都会为之鼓掌叫好，没有一方会被国际舆论认为是懦夫。所以，妥协不是耻辱，而是一种明智、务实的选择。
在人际交往中，妥协则是不可缺少的润滑剂，发挥着越来越重要的作用。能够妥协，意味着对对方利益的尊重，意味着将对方的利益看得和自身利益同样重要。在讲究平等的现代生活中，只有尊重他人，才能获得他人的尊重。
孔子有一次没米下锅了，就叫子路去一有钱人那里请求施舍一点米。那个人知道来意后说，你既然是孔子的学生，一定认得字，我写个字给你认，认对了，就给米你们吃；不认得，就没得吃。
于是，他写了一个真假的“真”字。子路说，这个字你还拿来考我，这是“真”嘛！那个人把门一关说，你认不得，没得吃。
子路回去告诉老师，孔子说：我们到了这一步，连饭都吃不上的时候，你还认“真”个什么！不应该认“真”了。于是，孔子亲自出马，说这个“真”字是“直八”，那个人这才将米送给孔子。
做人就是这样，连圣人都知道有的时候不能“认真”，而是应该向现实妥协，认做“直八”。
恩格斯说，人的一半是天使，一半是野兽。所以，很多人都不得不妥协于现实。大诗人李白为了被人引荐入朝，就写下了“生不用封万户侯，但愿一识韩荆州”这样献媚的文字。大文豪郭沫若晚年也审视生存环境行事，编大跃进歌谣，写无聊的应景诗。
现实就是这样无奈，确实有许多事不能太认真，太较劲。特别涉及到人际关系，错综复杂，盘根错节，若是过于认真，有可能不是扯着胳膊，就是动了筋骨，越搞越复杂，越搅越乱乎。所以，在不丧失原则和人格的情况下，该糊涂的时候就不要认真，该妥协的时候就一定要让步。
这对于处理一些人与人之间的矛盾纠纷是非常有帮助的。应当做为一种能力来培养。
三、公平互利
不管处理什么问题，公平互利也都要当做一个原则来掌握，公平互利也属平衡范畴，世界上的一切事物都是要讲求平衡的。
从世界上讲，各国的军事、政治、经济力量要平衡，一个国家内的工、农、商要平衡，各企业公司中之间的协作竞争要平衡，个人之间的生活环境要平衡，我们必须注意这一点，任何一个方面的失衡都会出问题。这要求我们在处理问题时要遵守这一原则的目的，就是要达到保护和维持这一总的平衡，通过解决小问题，避免大问题。比如说，我国的人民代表大会是全国的最高权力机关，我国有56个民族，有的少数民族处在不发达地区，从总体上讲，这些少数民族同胞的政治、文化素质照之较发达的地区相比差距是非常大的，但是在推举全国人民代表时，这些代表就不能完全在发达地区中产生，而是忽略了这种差别，由56个民族的代表共同参加，这就是在大的方面讲求公平互利的实证。再比如，在一个建筑公司，当发放工资时，泥瓦组的女工发现她们的工资比男工低20％，她们就找到组长讨说法，组长回答说：“你们比男工干的少，发这些就已经照顾你们了。”这些女工不同意这种说法，就找到公司总经理，总经理在做了调查后，责成组长必须补发女工与男工的差额部分。总经理的这种处理是正确的，这是从小的方面遵守公平互利的例证，但就后面这个例证来说，女工在能力方面确不如男工，如果是按计件工资来核定的话，就是合理，但这里不是计件是同工，那就必须要照顾女工，即同工同酬了。
公平互利的原则就是我们在处理问题时，不能只刻板地、绝对地按规矩办事，而是根据实际该倾斜的倾斜，该变通的变通，适当地照顾弱者。
第三节负责任原则
处理问题必须有责任心，对问题不负责任，或对涉及问题的当事人不负责任，是不可能把问题处理圆满的。不但问题无法得到及时的解决，而且还会使纠缠于问题中的当事人继续蒙难受屈，牢怨满腹，使正义不张，清明不显。这里所强调的负责任原则，一方面是指对问题及其后果负有责任心，对他人及其尊严负有责任心；另一方面也是指一个人在面对问题时敢于担责任。有时，处理问题的人能不能承担这种责任，还是能否打开问题缺口的关键。
一、敢于负责
在这里我们举一个关于日本企业家的故事：
已故的太田垣士郎先生在担任关西电力公司总经理时，曾对松下说过他处理一件特权的经验：
二战后，电力公司急需重建。那时太田垣先生已担任京皈神铁路快车公司的总经理，因为在平时表现了卓越的经营才华，所以在各方殷切的期盼中，被选任为关西电力公司的总经理。在极困难的处境下，负起重整公司的责任，终于巩固了长期安定供应电力的基础。一直到能源危机发生的19年间，虽然经过好几次物价的波动，但是关西电力公司始终能把持立场，不调整电费，而成为稳定物价的中流砥柱。这份功劳简直就是一项变不可能为可能的“奇迹”。
太田垣先生就任关西电力公司总经理时，所处理的第一件棘手问题就是一件难办的特权事件。当时，电力公司的员工可以免费搭乘市营电车，并且这个特权已经维持相当长的一段时间，所以形成恶例。激起市营电车所属的劳工协会极度不满，他们认为：“既然电力公司的人搭乘电车可以免费，那么电车公司劳工家里的用电当然也要免费，至少也要半价优待。”两方面因此常起争端。
太田垣先生知道这件事后，认为电力公司的员工免费搭车的特权作风的确有欠光明，对社会大众也无法交代。所以立刻请主管劳工业务的干部来，对他们说：“各位，我们公司员工的这种特权作风，实在对不起付钱搭车的乘客，所以心须立刻取消。”
然而，干部们却一致回答：“总经理，那是不可能的。”
不可能的原因，在于战后劳工团体的活动太活跃，行动也太激烈。若要解决这个问题，不仅要公司内部工会的同意，同时也必须和市营电车公司取得谅解。而人们对已得的利益，是不会轻易放弃的。在太田垣先生之前，电力公司几度考虑取消这种特权惯例，结果都在众人反抗下不了了之。虽然经过有关人员不断地解说，但员工只想到不要放弃既得的利益，谁也不肯把道理听进去。
如果碰见懦弱的上司，这个提案可能又因众人的反对，而毫无结果了。可是太田垣先生则不然，他果断地对干部们说：“搭乘免费电车固然对我们公司的员工有利，但是不当的特权谁也没有理由享受。我认为工会如果执迷不悟，那么公司要主动地向报纸杂志揭发真相，让社会舆论来帮助我们向工会施加压力。你们如果还认为不可能，那么这件事就交给我亲自来处理吧。可是，如果这种劳工事务的琐事还要劳动我亲自解决，公司要你们这些干部有什么用呢？我看，请你们辞职谢罪吧。我这个要求合理吗？”
那几位干部发觉太田垣先生神色果断、语气坚强，又感到辞职谢罪的强大压力，只好说：“就照总经理所提示的办法试试看吧。”于是电力公司和市营电车公司取得协议，终于开始强制执行取缔特权搭车的行动，最初虽然也遭遇强烈的抵抗，发生许多困难，后来在道德上站不住脚的工会不得不同意付费搭车了，这件悬案才终于获得解决。
松下知道太田垣先生的处理经过之后，觉得他真是一位了不起的人，过去认为不可能解决的问题，在他的手中就变成可能。
而这种可能就源于太田垣的敢于负责任。我们说，这不仅是种魄力，更是一种能力。
二、善于负责
人总是会遇到困难的，假如别人遇到困难或挫折感觉压力很大，这时，我们能及时伸出援助之手，他自会感激万分，特别是当上司为下属承担失误的责任的时候，更显出受人尊敬的情操，这种行为就是善于负责。某科长由于动不动便指责下属而深受科员的鄙视。一天，科长的上司———处长，怒气冲冲地跑进办公室，指着一位正在写报告的科员说：“你写的什么报告？”此时，那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”
从此以后，该科的气氛完全改变过来了，科长虽仍如同过去一般动辄破口大骂下属，但科员们对科长的态度却已与从前大为不同。因为他们意识到：“科长是真的在替我们设想。”而且这还产生了上司与下属间的信赖关系，整个办公室因此充满朝气。
有的员工工作劲头很大，但当工作陷入僵局时，越是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往越狭隘，并使原有的意愿大打折扣，难以达到目标。领导者此时应作为指导者出现，指导下属突破难关。如果员工固执于某事，难以进展，领导者可即令其停止工作，或将一件小事转交他去办。待他避开固执的念头，重新回到原来的工作时，必然可以从不同的角度找到解决问题的办法。如果一名员工只完成了他说能完成的计划的三分之二，就应该调查没有完成计划的原因，然后指导他如何学会坚持不懈地将工作完成，领导也可以指导他正确估计自己承担工作量的能力。
三、为自己负责
确切地说，为别人负责就是为自己负责，为别人负责包括履行自己对别人的承诺。这也涉及到诚信问题。没有一种东西比诚信更为宝贵，无论在任何年代，做人的诚实与信用都是我们所不能缺少的，人无信则不立，一个没有信用的人，是一个品质低劣的人，这样的人是难以成大事的。
有一个在台儿庄一带流传甚广的故事。
讲的是台儿庄大战那年，峄县望族苏家住进了一位姓丰的国民党军官。
临开战时，军官交给苏焕文老先生一块玉玺，说这是洪武皇帝朱元璋的印，乃无价之宝，让苏老先生代为保存，打完仗他来取。
苏老先生看过玉，深感责任重大，不敢接。丰军官单膝跪下说：“此玉自祖上传至鄙人手上，鄙人一直视若生命，未有一分一秒不带在身上，但鄙人此去战场，生死未卜，最担心的就是这块玉落入敌手，故托于苏先生，生，我来取玉；死，玉归您。望勿推辞。”
苏老先生见他言辞恳切，不便再推托，只得收好，并许诺说：“你放心打仗去吧，人在玉在，人不在玉也要在。你的玉，等你来取。”
台儿庄大战历时十余日，惨烈异常，双方军人战死无数。大战结束。丰军官却未来取玉，苏老先生叹了口气，认为丰军官己战死，把玉取出来，看了又看，不知道如何处置，想了半天，就把玉装在一只铁匣子里，在大门外挖了一个深坑埋了，又在上面种了一棵芙蓉树。
又过了几年，峄县一带闹土匪，一天夜里，一伙蒙面恶人闯进了苏家，把苏老先生绑起来，用绳子吊在树上，点名要那块玉。苏老先生摇了摇头。
为首的土匪阴笑着在苏老先生脚下架起了柴火。
苏老先生的儿子苏树玉哀求父亲说：“那位军官也许已经战死了，他说过，如果他死了，玉任你处置，你把玉给了这些人吧。”
苏老先生瞪了儿子一眼说：“我答应过人家的事，就要做到，纵死无憾，记住，我们苏家衍生数百年，从未失信于人，我死后，一定守好玉，直到完璧归赵！”
苏老先生被土匪活活烧死，玉仍无恙。
转眼到了“文革”，一伙造反派听说苏家给一位国民党军官保存过玉，就给苏老先生的儿子扣了一项“内奸”的帽子拉去游街，造反派的头子垂涎那块无价之宝，把苏树玉叫去，说只要他交出玉，就既往不咎。
苏树玉学着父亲摇摇头。
造反派头子就命手下人狠狠打他，打了一夜，苏树玉已经奄奄一息，仍是摇头。
抬回家，苏树玉只给儿子苏守玉交待一句：“那块玉上有你爷爷和你父亲的血，守好玉，我们苏家不能失信于人……”就咽气了。
十几年后，苏守玉做了一家公司的老板，也知道了那块玉的价值。有一年，他做生意失败，欠下银行巨额贷款，为还债，一天夜里，他伐倒老宅门前的芙蓉树，找到玉，想卖玉翻身。这时他想起了爷爷与父亲的惨死，想起父亲临终前的那句话，不由痛哭失声。
天明，他没卖玉，而是把传了数代人的苏家老宅卖了。
又过了几年，忽然从台湾来了一位老人，几经辗转找到苏守玉。苏守玉看了他的证件，二话没说就把那块历尽劫难的玉交到了老人手上。
他只字未提苏家为了这块玉所付出的代价。
老人颤巍巍地说：“孩子，为什么不告诉我你爷爷和你爸爸为了守玉而牺牲自己的事呢？”苏守玉学着父亲那样摇了摇头说：“都过去的事了，还提它干嘛？再说，我们一家所做的一切，都是为了当初的诺言。”
老人老泪纵横，把玉交给苏守玉：“这块玉应该放在你们苏家。”
苏守玉坚拒，仍然把玉还给老人说：“我们苏家有一块玉，那就是做人的诚实和信用。”
老人对着苏守玉跪下去。
他找回了玉，同时，也还找到了比玉更无价的东西。
为了一句话，为了一块玉，苏家三代人，历经半个多世纪的磨难，置生死于不顾，终于实现了自己的诺言。
如果一个人具有了这样的品格，他处理问题也一定是错不了的。
四、为他人、团队或国家负责
负责任是人的一种美德。人们在处理问题的时候，不仅要为自己负责，更多的是为他人、团队或国家负责任。
从某种意义上讲，这一点是我们在处理时应遵守的最重要的原则，一个人的事小，多数人的事才是大事。假如你是一名交通警察，你拦下了一辆酒后驾车的出租车司机，这是一名为人打工的下岗工人，刚被聘用还不到两个月，妻子也没有工作，孩子正上大学，在了解了这些情况后，你如何处理这件事呢？放过他没人知道，他会对你心存感激，但这却是对法规的践踏，是对公路上无数的车辆和行人的安全不负责；再假如你是一名新近被某公司发待岗金待岗的员工，在你身上有公司新产品研制的设计方案，某公司的老板得知这一情况后，许以重金让你介绍情况并答应你在该公司就任技术主管位置，对此，你该如何抉择呢？如果你答应了，你可以得现有的一切，但你损害了你为之效力的公司的利益，而且你能否保证新公司会为你的忠诚度而长期聘用你呢？为此，我们说，在处理问题时，要坚守多数人利益的原则，这样才能保证我们处理问题会处在关键上，不至于出差错，也才能赢得多数人的称赞和肯定。
第四节和为贵原则
处理问题的目的就是解决争端和矛盾，把影响和阻碍正常工作，学习和生活的障碍消除掉，特别是发生在人与人之间的问题，我们所要解决的是清除他们之间的隔阂、误会和矛盾，最终达成一致的意见，相互支持争取共赢的目的，因此，处理这类问题，遵守以和为贵的原则，就显得尤其重要。
一、能力互补，配合默契
要掌握在处理问题中和为贵的原则，不仅仅是在处理别人与别人之间的问题时要这样做，在处理自己与别人之间出现的问题时只要不是什么原则分歧，也要秉承这样的原则。在我国有一个几乎是人人皆知的历史故事叫“将相和”，讲的就是战国时期赵国宰相蔺相如正确处理他与大将军廉颇之间的矛盾纠纷问题的。
战国时代，赵惠文王因蔺相如办外交有功，拜蔺相如为上卿，官位在廉颇大将之上。廉颇因此心中不快，觉得自己功劳卓著，很不服气，扬言要当面侮辱蔺相如。相如知道后，不愿意和廉颇争位次先后，便处处留意，避让廉颇，上朝时假称有病，以便回避。
有一次，蔺相如乘车外出，远远望见廉颇的车子迎面而来，急忙叫手下人把车赶到小巷里避开。相如手下的人便以为相如害怕廉颇，非常气愤。蔺相如对他们解释说：
“秦国这样强大，我都不怕，廉将军又有什么可怕呢？我在想，强横的秦国今天之所以不敢对我们赵国轻易用兵，只是因为赵国有我和廉将军两人。如果我和廉将军两人不能和睦相处，互相攻击，像老虎一样相斗，结果必定有一虎受伤，秦国就会趁机侵略赵国。我所以对廉将军避让，是因为我把国家的安危放在前头，不计较私人的怨恨。”
蔺相如这番话，使他手下的人极为感动。相如手下的人也学习蔺相如的样子，对廉颇手下的人处处谦让。
此事传到了廉颇的耳中，廉颇为相如如此宽大的胸怀深深感动，十分惭愧。于是脱掉上衣，在背上绑了一根荆杖，请人领到相如家请罪，并沉痛地说：
“我是个粗陋浅薄之人，真想不到宰相对我如此宽容。”
蔺相如见廉颇态度真诚，便亲自解下他背上的荆杖，请他坐下，两人坦诚畅叙，从此誓同生死，成为至交。
二、坚持原则，避免情绪化
曾国藩是历来被人们称为做人处事的高手。一次，有一个冒充校官的人，拜访曾国藩，高谈阔论，议论风生，有不可一世之慨，曾国藩礼贤下士，对投幕的各种人都倾心相接，但心中不喜欢说大话的人。见这个人言词伶俐，心中好奇，中间论及用人须杜绝欺骗事，正色大言说：“受欺不受欺，全在于自己是何种人。我纵横当世，略有所见，像中堂大人至诚盛德，别人不忍欺；像左公严气正性，别人不敢欺。而别人不欺而尚怀疑别人欺骗他，或已经被骗而不知的人，也大有人在。”曾国藩察人一向重条理，见此人讲了四种“欺法”，颇有道理，不禁大喜，对他说：“你可到军营中，观我所用之人。”此人应诺而出。第二天，拜见营中文武各官后，煞有介事地对曾国藩说：“军中多豪杰俊雄之土，但我从中发现有两位君子式的人才。”曾国藩急忙问是“何人？”此人举涂宗流及郭远堂以对。曾国藩又大喜称善，待为上宾。但一时找不到合适的位置，暂时让他督造船炮，等以后择长任职。
可时间不长，忽有兵卒向曾国藩报告此人持千金逃走，请发兵追捕。对此事应做如何处理，军中将士都很关注，曾国藩默然良久，说：“停下，不要追。”兵卒退下后，曾国藩双手持须，说：“人不忍欺，人不忍欺。”却不禁说起了该欺诈之徒的话来，身边的人听到这句话，想笑又不敢笑。过了几天，曾国藩旧话重提，幕僚问为什么不发兵追捕。曾国藩的回答高人一筹：“现今发、捻交炽，此人只以骗钱计，若逼之过急，恐人敌营，为害实大。区区之金，与本人受欺之名皆不足道。”回味对此事的处理，亦足见曾国藩的远见与胸襟。
做为领导者，在用人问题上能够实事求是，虚怀若谷，就可以使人与人之间以诚相待，互相信赖，博取人们对你的支持和真诚相助，事业就有成功的希望。关于曾国藩善于处理涉及领导自身利益的问题还有这样一件事：新宁的刘长佑由于拔取贡生，人都参加朝考。当时的曾国藩身份已很显贵，有阅卷大臣的名望，索取刘的楷书，想事先认识他的字体，刘坚持不给。以后刘长佑做了直隶总督，当时捻军的势力正在兴旺，曾国藩负责分击，刘负责合围，刘以草写的文稿，将要呈上，有人说：“如果曾公不满意我们怎么办？”刘说：“只要考虑事情该怎么办，他有什么可以值得怕的呢！”曾国藩看到了这个文稿，觉得这样是非常正确的。刘长佑知道后，对幕客说：“涤翁（曾国藩）对于这个事能没有一点芥蒂，全是由于他做过圣贤而完全能以国事为重才能达到的。”
曾国藩虚怀若谷，雅量大度，深深影响了他的同僚。
相交以诚，大度宽容，不仅使曾国藩自身增加了人格的魅力，博取了人们对他的支持和真诚相助，给周围的人产生了好的影响，更重要的是也使曾国藩少树了许多仇敌。
第五节留余地原则
留余地的原则，通俗点讲就是不把事做绝，给人留机会。我们处理问题是就事论事，但在处理当中，很容易伤及人，因一件事或几件事将一个人彻底否定，这是极端化的倾向，也是缺乏用发展眼光看世界的思路，应该说这都不是利于处理问题或提高处理问题能力的。
一、为对方留余地
如果在工作中，一些人犯了错误，给我们的工作带来了影响，甚至带来了损失。我们该如何处理这件事呢？是立即辞退他？还是调离他？我们认为如果不是什么重大原则问题，这几种做法都是不给人留退路，留机会的做法，是不可取的。
处理问题要就事论事，给人留有余地。
有一次，科学发明大王爱迪生和他的助手们制作了一个电灯泡。那是他们辛苦工作了一天一夜的劳动成果。
随后，爱迪生让一名年轻学徒将这个灯泡拿到楼上另一个实验室。这名学徒从爱迪生手里接过灯泡，小心翼翼地一步一步走上楼梯，生怕手里的这个新玩意儿滑落。但他越是这样想，心里就越是紧张，手也禁不住哆嗦起来，当他走到楼梯顶端时，灯泡还是掉在了地上。
爱迪生没有责备这名学徒。过了几天，爱迪生和助手们又用了一天一夜的时间制作出一个电灯泡。做完后，还得有人把灯泡送到楼上去。爱迪生连考虑都没考虑，就将它交给了那名先前将灯泡掉在地上的学徒。这一次，这个学徒安安稳稳地把灯泡拿到了楼上。
事后，有人问爱迪生：“原谅他就够了，何必再把灯泡交给他呢？万一又摔在地上怎么办？”爱迪生回答道：“人没有不犯错的，要给他改正的机会。”
批评下属绝对不是一定要堵住下属的出路，那样做只能把下属“管死”，最终损害的是组织的利益。给下属改正的机会，这能让下属体会到你的良苦用心，才会更加努力地为组织服务。凡事给下属留一条出路，面前的天地会更加宽广。
美国人鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉机。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障，幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，但飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一项工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战时期的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。胡佛回到机场见到那位负责保养的机械工时，年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想象胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，拍了拍工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错误，我要你明天帮我修护我的F－51飞机。”
相信胡佛的做法已经足以让年轻的机械工终身记住这一教训，永不再犯。所以，对于犯了错误的下属，批评和责骂并不是最好的做法。错误已经犯下了，责备和抱怨于事无补，你又何必如此呢？也许你的下属并没有大错。而你正在气头上的口无遮拦的话倒让你们彼此成了对立面，下属犯错误若不是有意的，管理者就应当尽量去了解和理解他们，给他们改正或证明自己的机会，而不是一棒子打死。
要知道人都有为自己辩护的本能，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护，下属在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说“我错了”，当上司的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的上司。
此外，对中层管理者批评之后即能认错道歉的下属也不用太多加责备，特别是一些极轻微的错误，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，只要认错并能改正自己的错误，那么就没必要大加批评。因为要批评的目的也是为了让下属改正错误。既然目的已经达到了，为什么还要批评呢？
这是我们在处理相似问题时应该注意的问题。
二、为自己留余地
当别人成为落水狗时，大可不必加入棒打的行列。这就是说我们不管做什么事时，都不要把事做绝，要留有余地。
娟娟是一家杂志社的摄影师，由于她曾在美国呆过一段时间，行事有些洋派，在作风保守的杂志社里显得有些格格不入。
偏偏她个性散漫，又常做错事，总编辑早就看她不顺眼，只因她是老板朋友的女儿，所以只好对她睁一只眼，闭一只眼。
有一天，为了一些照片，总编辑和娟娟起了冲突，众人见战火引燃，纷纷过去围观。娟娟还要力争，众人你一言我一语地加入战场，娟娟一看难敌众口，掩面而逃。之后，众人还不约而同地联合起来打击她，挑她照片的毛病，批评她偶尔的迟到早退。
后来，她辞职了。
这就是棒打落水狗，也就是对失势的人或遭遇困境及外来攻击的人再加以打击。落水狗已经够惨了，你还用棒子去打它，它焉能不死？说起来很残酷，但却是社会真实的一面，这种情形在有人的地方就会发生，而且你自己也有可能碰到。
棒打落水狗在人性上是有根据的，因为人具有求生存的本能，求生存除了靠一己之力外，也要靠他人的提携及团体的庇荫，因此人总是向力量强大的一方靠拢；俗话说“穷在闹市无人问，富在深山有远亲”。这与其说是现实，不如说是人类的本能。因此当你成为落水狗时，你在同仁眼中已失去了价值，而别人为了和你划清界线并向占上风一方示好及表态，当然也要打你一棒，也许他无意伤害你，但常常在非理性的状态下这么做。
当然，落水狗被打还有其他原因，例如平常和别人不易相处，锋芒太露，引人嫉妒，妨碍了别人的利益等等，这都会使人有把你除之而后快的心理，所以棒打落水狗除了人性的因素之外，个人在团体中的作为关系也很大。
每个人的价值观都不一样，行事原则也不见得能让所有人满意，因此你绝对有成为落水狗的可能。成为落水狗还挨打，除了忍耐，别无他法。只要能上岸，你仍能像平时一样凶猛，落水的狗可以打死，而人大不了换个地方，只要他有本事，他一样可以再站起来，这时，曾经打过他的你将如何与其相处？冤家路窄，棒打落水狗，这会成为你人际关系的负债。
那么，要不要去同情或救这落水狗？如果你有这个勇气，不怕别人一并把你打下水，则大可在精神上支持他，只要你认为你的做法是对的，而这对你绝对是有益的。至于袖手旁观，只是明哲保身的一种方法。
第六节宽容原则
宽容大度，是一种思想高度，也是一种胸怀，度量如海，还是度量如杯，在关键时刻，可以关系到一个人处理问题的得失。
为一点小事斤斤计较，争吵不休，既伤害了感情，影响了友谊，也无益于成就大事。因此，捐弃个人成见，不为区区小事争斗，不为炫耀自己去贬低他人，而是以较大的度量，谅解的态度对待别人，化干戈为玉帛，以高风亮节忍住最容易爆发的激动情绪，这样就可能赢得时间，矛盾也可能得到化解，问题也容易得到解决。
一、允许悔过
每个人都会犯错误，每个人也都不免在情急之下做错事，对此，我们绝对不适合紧紧抓住其不放，如果其不是不知悔过，而且变本加厉的话，都应以宽容的态度对待之。
“不鸣则已，一鸣惊人”的楚庄王很有度量。有一次，他在平定令尹若敖氏的叛乱之后，非常高兴，大宴群臣，他说：“我已经六年没有喝酒了，今天破例，希望大家能喝个尽兴。”一群文臣武将就放开豪饮，庄王也让自己最宠爱的妃子许姬出来为大家斟酒，正在酒酣耳热之际，忽来一阵大风，吹灭了堂上的蜡烛，这时，有一人趁黑拉住了许姬的袖子，并调戏她。许姬灵机一动，顺手把他帽子上的帽缨扯了下来。她把帽缨交给了庄王，告诉了她被人调戏的事。
庄王忽然大喊道：“且慢点蜡烛，今晚大家痛饮，不必穿戴整齐了，请把帽缨摘下来吧！”大家莫名其妙，也只好稀里糊涂地摘下帽缨。一直到饮酒完毕，庄王和许姬也不知是谁调戏了许姬。庄王对许姬说：“武将们是一群粗人，发了酒兴，又见了你这样的美人，谁能不动心，如果查出来治罪，那就都弄得没趣了。”后来，那位调戏许姬的人在战争中五次杀退敌人的进攻，救了楚庄王的性命。
在太平洋战争爆发以后，日本军队的背信弃义，尤其是野蛮地虐待被俘美军官兵激起了麦克阿瑟对日本法西斯的深仇大恨。
他曾怀着复仇的怒火发誓说：“我一定打回菲律宾，打败日本！”
经过3年多的奋战，日本终于在1945年被打败。日本投降后，麦克阿瑟被任命为驻日盟军总司令，负责日本战后的重建工作。
这一任命使整个世界注目，人们纷纷预测，日本要遭受大规模的报复了。出乎意料的是，麦克阿瑟却主张宽恕政策。
麦克阿瑟手下的一些军官早想发泄一下对日本侵略者的深仇大恨，多次建议把天皇裕仁这一头号战犯处死，麦克阿瑟拒绝了。有些参谋人员为了炫耀一下战胜国的权威，建议把裕仁传到盟军最高司令部来，麦克阿瑟也没接受。他认为，这样做会使日本人对盟军产生更强的抵触情绪，不利于盟军的占领。他说：
“天皇会不请自来的，我们等待吧。”
果然不出所料，1945年9月27日，天皇怀着忐忑不安的心情来到麦克阿瑟下榻的美国大使馆。麦克阿瑟获悉后，赶快来到了会见大厅的门口礼貌地迎候了天皇。在客厅就坐后，天皇见麦克阿瑟以上宾礼仪接待，十分感动，他以负罪的心情主动说道：
“麦克阿瑟将军，我对贵国和世界人民犯下了不可宽恕的罪行，我今天来见您，是要把我交由您所代表的各个大国来裁决，我对我的人民在战争中所做的一切政治、军事决定和采取的一切行动承担全部责任！”麦克阿瑟听到这些话后，十分高兴，他回答他：“战争责任是要追究的，但天皇可以例外。请相信，您将受到我们占领军的妥善对待。”这几句话使天皇提着的心放了下来，使他感动得手足无措，连声说：“谢谢，谢谢！”
麦克阿瑟的宽容政策，遭到了盟军一大批人的强烈反对，他们要求以血还血，惩前毖后，指责麦克阿瑟毫无道理，心怀叵测。麦克阿瑟解释说：“从感情上，我是仇恨日本人的。但一旦取得胜利，作为占领军的最高长官就不能感情用事。我现在关心的是怎样使他们重新站起来，而不是永远爬不起来。”
麦克阿瑟的宽容政策起了很好的作用。在以武士道精神著称的日本，美军的占领与重建并未遇到多少障碍。1951年4月16日，当麦克阿瑟离职回国时，日本总理大臣吉田茂向全国发表广播讲话说：“麦克阿瑟将军为我国利益所做的贡献是历史上的一个奇迹。我无法用语言表达我国人民对他的离职所感到的依依惜别之情。”以后，吉田茂又评论说，麦克阿瑟对裕仁处理得当，是美国对日本占领之所以成功的一个重要原因。
天皇在日本人的心目中是至高无上的，他对日本人有着神秘的影响。如果麦克阿瑟处死裕仁，或做其他有意贬低天皇身份的事，必将伤害日本人的感情，使占领变得十分困难。麦克阿瑟对天皇的宽大，则是使用了攻心为上的原则，利用了天皇的影响。
古代圣贤说：“海纳百川，有容乃大”。意思是说，千百条河流之所以能流入大海，是因为大海有兼收并蓄的宽大胸怀。无论古今，无论政坛还是商海，都要能够容人，能够容纳不同意见的人，这样才能使事业兴旺。
二、善于听取不同意见
善于听取不同意见特别是反面意见，有助于我们全面认识问题的本质，找到发生这个问题的源头，从而有的放矢地去解决它，因此说，善于听取不同意见也是要在处理问题时要注意的原则。在一家工厂，有一次恰逢上级组织质量大检查，参加这次检查的不仅有主管局的领导、专家，还有各厂的一些技术骨干。有位外厂的小伙子在检查中，当着这位厂长的面提出了尖锐的批评：“你们的计量器既不准确，也不齐备，你这个厂长怎么当的？”又说：“计量是工业生产的眼睛，不抓计量，就等于眼睛看不见了，怎么抓产品质量？”
大概是年少气盛，往往得理不饶人的缘故吧，那位小伙子越说越尖锐，丝毫没有顾忌那位厂长的面子。
可是，厂长却颇有大将风度。这些尖刻、刺耳的话并没有引他不愉快，相反他还连连说道：“提得好！提得好！”这可不是那种敷衍搪塞式的一般表态，而的确是从心底里接受意见的态度。因为他知道，他厂里缺的就是计量方面的人才，没有人怎么能搞好计量呢？
他眼前一亮，这个小伙子不就是现成的人才吗？他赶快与兄弟厂联系，想方设法要把这个小伙子调过来。经过努力，调动终于成功。小伙子果然是质量管理方面一把好手，全厂的产品质量都由他负责，产品质量自然上了一个新的台阶。
厂里还有位年轻的女技术员与车间的一位老师傅闹矛盾，弄得很不愉快。厂长批评这位女技术员，她不服气，当面和厂长争吵起来，还甩下手里的工作，扬言要调离这个厂。厂长并没有给她穿小鞋，从那以后就像没发生那回事一样。有一天厂里通知这位女技术员，说是要送她出去学习，让她把整套技术学回来，回来后就让她专门负责这方面工作。当时，她简直难以相信这是真的。同时，她也为自己态度不好而感到惭愧。
学习回厂后，她主持编写了专门的《工艺手册》，成了厂里的技术骨干。过去，她一度打报告说要调走，学习回来后她却说：“这回我是棒打也不走了。”
为什么会在这个厂里出现这样好的员工、这样高的工作热情呢？毫无疑问，这都得益于有个善于处理问题的厂长。
第七节适度原则
我们在处理问题时，还要注意掌握适度的原则。什么是度呢？度就是限度、极限，就是分寸。这就是说，处理问题时所使用的手段，既不能达不到要求，也不能太过。“短不汲深”、“过犹不及”说的就是这个道理。
一、举措适度
人们在处理问题时，常常是根据形势的发展和处理问题的意图而采取相应的措施。这种措施必须运用得恰到好处，才能收到圆满的效果。
比如，领导者在处理人事之间矛盾问题的时候，首先要考虑的是保持客观公正。你是主管，也是一个凡人，你会像所有正常人一样有你的喜恶，有你的偏爱。有时候你明明知道是下属在拐弯抹角的拍马屁赞美你，却禁不住对他露出亲切的微笑；有时候你明明知道他指出的是你一贯的缺点，并且早晚会给部门带来很坏的影响，但你仍以冷面相对，心里还不住的咒骂这个不识趣的小子。其实这些行为任何人都应该理解，只要你还基本上被理智所控制、一点点的感情用事应该不算什么。但是当你以仲裁人的身份出现在办公室、谈判桌前，你就必须蒙住双眼，用你的心灵去观察整个事件。
争取双方都有益的措施。首先，不要把两个人的工作表现和工作成绩进行对比，这只能增加竞争和压力，使矛盾更加突出。
其次，要以整个部门的集体利益作为标准，保证双方都获得利益，这是促使他们各自作出让步的好方法，站在别人的角度上去思考问题，可以让你在作决定的时候，顾全到所有人的利益。
最后，确定目标。这个目标是你最终决定解决问题的根本出发点。这个目标的确定可以帮助你下决心不姑息一方面的利益而作出果断决定。常常你会在取舍之间徘徊不定，这个时候以你的目标为尺度衡量得失、权衡利弊之后，就会得出令人满意的结论。另外，确定目标是解决意见不同这类矛盾的必要方法。当几种意见蜂拥而至时，你需要向你的下属们明确部门的工作目标，这是你们实现“求同存异”的一个很好的方法。往往当员工们发现正在与自己争吵的对方原来也是为了同一个目的的时候，他的怒气就会消去很多，也更乐于接受和听取其他人的意见。
而在对人员的管理问题上，也是要讲究适度的。在对待下属的错误上，如果以机械、程式化的态度去解决，一味地追究责任，对于工作本身反倒有害无益。
下属犯了错误，当然要追究其责任。但在事情还未搞清楚之前，千万不要急于处理，因为如果处理错了，事情就很难再挽回。如果还没有处理，那么主动权便掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。
某公司的信息主管因提供了错误的市场信息而导致了公司决策的失误，如果你是该公司的总经理，你该如何处理这件事情？
让我们看看松下幸之助是怎样对待这一事件的。
松下幸之助完全有理由将其开除，但是他并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这位主管本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。
松下幸之助进一步考虑到，目前还没有更合适的人选担任这一职务，一旦将现在这位主管撤职，将会影响到公司其他工作的有序进行。
于是，他把这位主管找来，告诉这位主管将要对这次事件做出处理，但没有明确告诉他处理意见，于是事情就拖了下来。
在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策做出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以，将功抵过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，同时又使这位信息主管以及其他员工心服口服。
在这次事件当中，主动权始终掌握在松下幸之助的手中，虽然他没有马上将那位主管撤职，但他只要找到了合适的人选，他随时都可以将现在的主管辞退。同时通过这段时间的考察，避免了可能做出的仓促决策而造成的人才的不必要损失。
追究责任不是工作的终极目的，这个道理很简单，但管理者只有不断警醒自己把心态摆正，才能避免陷入“追究了责任、耽误了工作”的误区。
二、语言适度
有句俗语，叫做“明人不用细讲，响鼓不用重锤。”其含义为：对明智的人说话点到即可，不必说得太多，言辞也不必太严厉。我们把这种做法叫做“语言适度”。
我们在与人交谈中，千万不要把话说得过于绝对。比如人家问你“乌鸦是什么颜色的啊？”
你千万别望文生义，或者凭借见过几只黑鸟的有限经验而武断地回答：“乌鸦嘛，绝对是黑色的！”而给自己留条后路的答法应是“天下乌鸦一般黑！”
假如人家大白天里看到灰色的，棕色的甚至白色的乌鸦了，跑来反驳你。“瞧，你看，你看，这乌鸦不是黑色的！你还有什么好说的！”
你仍然可以脸不红心不跳地，笑嘻嘻地说：“老兄千万别断章取义，我说的是天下的乌鸦一般是黑的。‘天下乌鸦一般黑’嘛。您这是找到特例了呀。”
如此，保管你立于不败之地。这不是抵赖，这是含糊说话的技巧所在。任何时候都不要把话说绝了，要学会给自留后路。
“话到嘴边留三分”已经成为中国人的说话准则之一，说话要留有余地，不能把话说死，才能进退自如。
大港油田某工厂曾经有一批“请调大军”，对此，新厂长并没有大惊小怪，更没有埋怨指责，面对几百名“请调大军”，他发出肺腑之言：“咱们厂是有很多困难，我也怵头。但领导让我来，我想试一试，希望大家给我半年时间，如果半年后咱厂还是那个奶奶样，我辞职，咱们一块走！”
这些话语没有高调，朴实无华，既是人格的表现，又是模糊语言的恰当运用。厂长没有坚定地表示决心，而是“我也怵头”；他没有把话说绝，而是“我想试一试”；他没有正面阻止调动，而恰恰相反，“如果半年后，咱厂还是那个奶奶样，我辞职，咱们一块走”。然而，谁也不会相信，这是一个来“试一试就走”的厂长。相反，人们正是从他那入情入理、心底坦荡的语言中感到了力量，看到了希望。结果，这个工厂像是一个得了狂躁病的人吃了镇静剂那样恢复了平静，一心要干下去的人增加了信心，失去了信心的人振作了精神。模糊语言在这里发挥了神奇的作用。
在交谈中，我们时常听到一连串的模糊语言，它一语双关，含不尽之意在语言外，在这种场合，成了沟通思想而又不致引起矛盾的特殊方法。我们在平时的交际中，常常用“如果时间允许”来回答朋友们热情的邀请，“如果时间允许”，就是模糊语言，它既显得彬彬有礼、十分中肯，又给我们自己创造了一个宽松的语言环境。试想若用“不能去”或“马上就去”等非常确定的语言来回答，其效果都不会理想。直接拒绝说“不能去”有点不尽情谊，说“马上就去”可是事后没时间去失约又会影响感情。这就是外交上经常会用到的“弹性外交”策略，用到平时的交际中也是非常好的交际方式。
在谈话时，我们要端正思维方式，冲破传统的、习惯的“非此即被”的思维约束，寻求两个对立极端的中间状态，使其真正与现实问题相吻合。彻底抛弃“非对即错”、“非社即资”、“非黑即白”等长期困扰我们的违反辩证法的极端观念。
一位伟人曾针对这种“绝对分明的和固定不变的界限”提出：“除了叫‘非此即彼’，又在适当的地方承认‘亦此亦彼’！”这位伟人的意思也是要我们学会含糊说话，不要轻易说出绝对的话，因为话说出口之后是很难收回的。
不注意说话的分寸很容易把处理问题复杂化，不易解决问题，这一点也是需要注意的。
第八节平等原则
平等原则是指在处理问题时按照同一原则和标准看待矛盾双方或处理同类问题的。我们在处理问题时一定要有平等观念，坚持平等原则，力争使处在问题或矛盾中的每一方面都能获得一定的尊重和心理平衡。须知一个问题可能涉及到方方面面的人或关系，每一方可能都会在问题中互不相让，据理力争，甚至没理也要搅三分，都强调自己是对的。在这种情况下，处理问题的人不能感情用事，不能产生偏袒心理，要一视同仁，力求把一碗水端平，让每一方都受到尊重，受到关爱。所谓平等，主要指人格上的平等、方法上的公道和标准上的统一。
一、人格上要平等
尽管每个人的社会身份和地位不同，但每个人都有引以为重的人格。人格上的不平等，是使人最不能容忍的。所以，我们在处理问题时，首先要考虑到这一点。
解放初期的一天，陈毅市长到一家纺织业厂里，他笑着说：
“老板，我冒昧来访，欢迎不？”
这位老板正为一件事发愁，便发起牢骚来：“陈市长，今天工会又来要我废除‘抄身制’。不当家不知柴米贵，工人下班有抄身婆搜身，还经常丢纱呢，如果取消搜身制度，纱厂不被偷光才怪呢！”
陈毅品了口茶，不紧不慢地说：“要说办工厂、买机器，我要拜你为师。因我只当过工人，没有经营过工厂嘛！要说管理工人，教育工人，你要向我学习哩！我参加了革命，就一直宣传群众，组织群众，在这方面我可以给你当参谋，还带‘长’呢！你倒是要我这参谋，还是不要？”
经理连声说：“要，要，请您快说。”
“我在法国当过工人。那个工厂大得很，老板也比你厉害得多。厂子四周筑起高墙，拉上电网，还雇了一大帮带枪的警察，对每个下班的工人，从头搜到脚，那过细的劲头，身上硬是连一根钉也藏不住。但结果呢？原料、零件还是大量丢失，为什么呢？老板把工人只当成会说话的工具，劳动很重，工资很少，工人实在无法养家糊口，工厂赚了钱对工人毫无好处，他们为什么不拿呢？现在不同！工人翻身当了主人了，他们懂得生产经营搞得好，新中国才能富强起来，工人才能改善待遇。你们虽是私营企业，但也是新民主主义经济的一个组成部分，一样可以有利于国、有利于民。所以，依我之见，你应该在纺织业带头，用我的办法试试看，废除抄身制，关心工人利益，待工人如朋友、如弟兄，有困难多与他们商量着办。我相信眼前的困难会克服的。”
经理听了连连点头：“想想是有些道理。”第二天，他就主动找工会研究，决定废除抄身制。
陈毅同志一番话，使资本家奉若神明的“抄身制”取消了。
而且长期以来，苦苦困顿这位资本家的难题，被陈毅市长的一个小建议就解决了，而这里的关键之处就是工人的人格被尊重。从这个例证中，至今我们仍可以得到处理问题的借鉴，特别是对一个领导者来说，则更有必要，如果自己所领导的部门里发生了问题，上下级之间产生了矛盾，一定要避免把人划出等来，有关系的人就特别的关照，对没有关系的人就冷眼对待，这都是有失原则、立场的，这样处理问题的结果，看似表面解决了，可深层次问题还远没有解决。
二、方法上要公道
生活中的很多问题，大都是来自于不平等。比如薪金、奖金、工作、福利、待遇等等。所以，不平则鸣。
因为问题的原因来自于不平等，所以处理问题就应从平等的原则出发，使不平等达到平等或基本平等，从而使问题得到妥善处理。
所谓平等的原则，除了前面讲的人格上的平等之外，在处理问题的方法上还应讲求公道。
那么什么是公道的方法呢？
可以以自己的公正态度去影响对方，对方如果感到你对他的态度公正，是不会不认真对待的。公正的态度一般表现在说到做到，理智对待自己，客观理解对方，不武断、不偏激。
可以适当为对方指点迷津。谁都可能面对重大选择时出现迷茫、困惑。重要的是，选择时不要凭一时冲动，一定要理智地考虑问题的各种可能性，真诚地帮助对方找出周全之策。因为站在十字路口左顾右盼的人，一般都急需他人的帮助。
可以情理相兼。一切问题都不是自己生成的，它不是在情中，就是在理中。处理问题时，只要能合情入理，沟通的目标就不难实现。
如果你是个第三方介入者，面对甲乙双方的矛盾，你应不偏不倚、坚持公道、讲究技巧，力争使问题得到较好的解决。
调停人可以为对立的双方提供在桌面上对话的条件，促使双方坐在一起对争议问题进行讨论。
开创一种建设性的谈判环境。它包括：保持文明的辩论规则，作为一个不偏不袒的讨论指导者，帮助双方建立一个议事日程，对谈判程序提出建议，平息个人之间的冲突，给沉默寡言者创造说话的机会，以及准备中立的备忘录。
帮助当事人明确他们的价值和推导出可行的条件。可以通过与各方一起讨论分析，最终使问题和解。
平息不合理的要求和放宽许诺。这样，调停人可以最大限度地减少过分的奢求和帮助双方冲破谈判障碍。
寻求相同的利益。调停人可以筹划出新的处理方案，鼓励争议者在寻求处理方案的过程中更富于创造性。他们能够协助争议者仔细推敲所面临的问题，把一个单一因素的谈判问题归纳到有几个谈判因素的统筹型谈判问题中去，因而能使争议者利用在判断力和价值观方面上的差异，维持谈判。
当问题的双方或一方觉得问题的处理结果于自己不公时，介入者可以给他们一个平等的条件，让他们公平竞争，使他们在事实面前自行判断自己的价值。
一对夫妇结婚已经有十余年了，每个月他们都要给双方的父母寄生活费。这件事一直由妻子承办。可是妻子却每个月给自己的父母寄五十元，给丈夫的父母寄二十元。丈夫一直愤怒在心，却也不想因此而得罪妻子。
以前，丈夫每天下班，什么事都不干，总要先抱抱小儿子，亲抚半天，可这天回家后，他见到一岁半的小儿子正在摇车里哭，却假装什么也没看见，什么也没听到。他一反常态地走到五岁女儿的身旁，把五岁的女儿伸手抱了起来。
正在做饭的妻子扭头看到了，急忙喊道：“儿子都哭成那样了，你怎么还不赶紧去哄哄他？”
丈夫不紧不慢地说：“这二十元钱的，还是你来抱吧！我要抱五十元钱的。”
聪明的丈夫风趣而又不失原则地请妻子进入了自己所预设的易位“圈套”，没有累犊长篇的发牢骚，却弦外有音暗示了事情的实质和自己的不满情绪，从而很技巧地提高了自己的说话形象。
妻子一听红了脸，以后每月也给丈夫的父母寄五十元了。
在给双方父母寄生活费这个问题上，原则上应该是公平对待，然而妻子却做出了不平等的举措，为了纠正妻子的错误做法，丈夫采取了以偏纠偏，以偏求正的方法。可谓是别有风趣，标新立异。
三、标准上要统一
任何平等都是基于一定标准上的平等。标准不统一，一人一杆秤、一人一把尺，所用的标准不是用统一的度量衡，这样去度量人和评价是非，是不可能公道的。所以，要想公平合理地处理问题，就必须坚持标准上的统一。
比如作为领导者，在处理两个上班迟到的员工时，惩戒的尺度应该是一样的。批评了甲，也同样应该批评乙，倘若采用经济处罚的手段，也同样要坚持统一标准的原则，不能扣甲5元钱而扣乙10元钱，这样处理问题肯定是不公平的。
在这个世界上不论做什么都是有标准的。做人有标准，做事有标准，处理问题也要有标准。
当今很多国有企业在改革过程中都要处理职工下岗问题。那么，谁上谁下，这里应该有一个统一的标准，不能只凭领导好恶，不能靠领导口气定乾坤。在个别企业曾发生过多起下岗职工殴打厂长甚至杀害厂长的事件，可能与领导在处理下岗职工问题上标准不统一有些关系，如今随着改革工作的不断完善和成熟，大多数企业对职工下岗问题已经制定了很好的解决方案，有的是按照年龄标准排先后，有的按照文化程度定上下，但不管是采用哪种方案，其标准必须是统一的。标准统一了，矛盾也就好解决了，问题也就好处理了，工作也就好开展了。
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