一部漫长的人类发展史，也是一部谋略的创造史和谋略的实践史。从战天斗地、赢得生存，到国家的治理、民族的振兴；从统军作战、克敌制胜，到发展经济、商品经营；从人际交往、外交活动，到统御之术、博弈竞争无不显现着人们的智谋韬略。所以处理问题也一定离不开谋略技巧的运用。
第一节巧借外力的处理问题方法
俗话说：“智者当借力而行”。在处理问题上我们同样有必要借助于外力来为处理问题助力，这样的结果，会使我们在处理问题时变得更轻松，更有制胜把握，更易取得主动。
一、力量不足时的借力打力法
处理问题，特别自己是个老板在处理关于发展战略方向的大问题上，善于借助外力的支持是必不可少的举措。比如：
近十几年来，通用公司虽然受到日本几大汽车公司的严峻挑战，出现了些困难，但其实力并没有受到太大的损失。20世纪80年代初期，通用公司实施了“世界车”战略，向欧洲市场连续推出了X型、T型、5型等系列新车种。通用公司确信：只要能在欧洲战场上克敌制胜，把福特公司赶出欧洲，那么，在美国市场小轿车战中便可立于不败之地，甚至可以一举击垮以小车称雄的日本公司。为此，通用公司不惜“出血”作战。1983年它在欧洲市场亏损2.3亿美元，1984年亏损2.9亿美元，1985年亏损3亿美元，但市场占有率稳步提高了，而且将福特公司挤出了欧洲销量第一的位置。
通用公司为了实现其“世界车”的梦想，还与日本的丰田、五十铃、铃木等公司实现了合资经营和技术嫁接。如今，通用公司在美国以外的40多个国家装配、生产汽车，还将成品销往世界200多个国家和地区，成为名副其实的通用汽车。
此后，通用公司为适应世界潮流的变化，正在改变原来的经营体制，朝高科技、产业多元化发展，力图创立新的汽车生产体系。
1984年，通用公司以25.5亿美元收买了世界最大的软件设计公司———电子资料系统公司，其收购目的是希望完成可连接到全球各地的庞大数据库，最终将“通用”变成一个没有文书的企业。通用公司还与日本最大的机器人制造商———“法那克”成立合资公司，完成了自制机器人的研制。另外，“通用”还以50亿美元收买了休斯公司，以便在防卫机械等方面立下脚根。
总之，通用公司打算以电子、金融、防卫机械等为基础，弹性发展，再配合汽车部门竞争力的强化，一跃成为顺应21世纪发展的多元化经营企业。
通用公司为了将日本车逐出太平洋，还推出了“神农”车开发计划。该车导入了最尖端技术与革新化的市场学观念，加上生产、设计、管理的自动化，将具有超越日本车的高质量和低价格。根据“神农计划”，所有的主要零件工厂将集中在一处，5分钟内即补足缺货的零件。这样，原始的“丰田看板”将被“通用看板”所取代。所以有人说，神农工厂是由通用公司的高科技和丰田公司的看板结合而成的具有划时代生产技术的新型汽车企业。
通用公司凭借自己强大的势力，以高屋建瓴之势大举出击，企图成为21世纪汽车工业的霸主。由于它的起点高、实力雄厚，技术先进，所以除了几家较大的汽车公司还可以勉强应付外，其他的小规模汽车公司被秋风扫落叶似地击垮了。通用汽车公司横扫欧洲后又移师环太平洋，欲与日本汽车一争高下。目前虽然还看不出，结果到底鹿死谁手，但是通用汽车公司凭势生势的战略已取得了初步的成功，如此发展下去，世界汽车霸主之位恐怕非它莫属。
决胜商海，也要借势增势，才能在激烈的竞争中所向披靡。
通用的成功，就是最好的证明，就是对于我们的平常生活，也可借助这样的手段。
格林童话中，有一个聪明的小裁缝，他被国王派去对付森林里的两个无恶不作的巨人。小裁缝凭力气是打不过两个巨人的，但又不能违抗王命。看起来，去也是死，不去也是死，这可怎么办？小裁缝自有妙招。他进入森林之后，发现两个巨人躺在一棵大树下睡觉，就捡了很多石头爬到那棵树上。小裁缝从大树上向一个巨人的胸膛上扔石头。那巨人被惊醒，推了同伴一把说：
“你干什么打我？”“你在做梦吧？”同伴回答后两人接着又睡。
过了一会儿，小裁缝又向第二个巨人的身上扔石头，如此反反复复。两个巨人都以为是对方在干扰自己的美梦，非常愤怒，动手撕打起来，直打得精疲力尽，双双倒地而亡。
小裁缝借巨人之“力”杀了巨人，不仅使自己绝处逢生，也为百姓除了两大祸害。
这都是在自己力量不足时借力打力的处理问题方法。
二、借助“热点”争取主动
在经营活动中，最困扰和牵动每个经营者精力的就是如何站住市场的问题，有了市场就意味着自己站住了脚跟，但在日益激烈的市场竞争中要胜出一头绝非易事，这不但需要自己拼力撕杀，还要借助外力才能完成。
比如：健力宝集团就是借体育生辉，他们的总裁李经纬先生举起“高层公关”这一法宝，借克林顿总统“登基”及其夫人之“辉”，把健力宝饮料推上美国超级市场的货架，早已是声名远播的佳话。另一个也是颇具戏剧性的故事———何济公药厂借电视连续剧《济公》生辉。
何济公药厂，在广东算得上历史悠久了。该厂曾经零打碎敲地做过一些广告，但总觉得有点隔靴搔痒似的不怎么解决问题。
正当他们挖空心思谋划一次广告大攻势之际，中国爆发了一场“济公热”，那“鞋儿破，帽儿破”的歌声，响彻神州大地，堪称文化奇观。真是天遂人愿！何济公药厂立即抓住这千载难逢的良机，独家特约广东电视台播映游本昌主演的六集电视剧《济公》，特约广播电台连播话本《济公传》。于是，济公———何济公之间似乎有了什么渊源，何济公仿佛成了济公活佛的“转世灵童”。随之而来的，自然是何济公药品销量猛增。它的拳头产品“解热止痛散”竟把有的厂家的同类产品挤出了市场，就连原本并不显眼的眼药膏，也竟然破天荒地月销140万支。何济公借《济公》生辉，借得轻巧、机灵，借出了一点文化气息。
如果说何济公的作为有点偶然，有点取巧，算不得什么传世之作的话，那么，今日集团借“马家军”教头马俊仁的“生命核能”技术生辉的壮举，则称得上20世纪90年代中国企业传播的大手笔。“今日”之前，有“中华鳖精”捷足先登。况且，它与“马家军”的关系，远非一个“借”字了得。“马家军”功成名就之前，“鳖精”就伴随着她们闯关夺隘。“鳖精”与“马家军”同辉，中国大有老鳖满地爬之势。有“鳖精”挡道，其他“月亮”恐怕只好接受“月全蚀”的命运了。
但是，今日集团却出人意料地以千万重金收买“生命核能”配方这张牌，打得“鳖精”黯然失色。“今日”之举，不是匹夫之勇，更非“暴发户”的争强斗富，而是深谋远虑的精明投资。
两家签署协议，墨迹未干，“今日”就在成都召开的1994年全国糖酒商品交易会上，演了一出“生命核能营养液四川地区经销权竟价会”的好戏。号称“中国第一槌”的拍卖师郑晓星两记重槌击下，宣告重庆市糕点饮料公司、成都成华区糖业烟酒公司分别以42.4万元和78.2万元夺得重庆、成都两市的经销权。与会者为之动容了。仅成渝两市的经销权就卖得120万元，还有争着经销的全国乃至世界的大城市呢？人们掐指一算，“今日”光是拍卖经销权的收入，恐怕就要大大超过买配方的那区区1000万元，何况日后的产品销售收入了，也不必说此举带来的长远形象效益了。有人惊呼：今日集团“果然是大大的狡猾呀！”
“今日”借“生命核能”生辉，借得机智，借得气派，借得很“反斗”。
莫让浮云遮望眼，去执著地拥抱太阳，我们将同大阳一道发光，这就是借“日”生辉的商家谋略。不过，善于捕捉机遇，善借善用、饮水思源，才是这条准则根本的精神。
三、从对抗中走出来
关于如何处理问题，有一位公司老板曾给一个大型广播出版集团的部门主管们，讲述过一个关于如何处理那些比较难缠的员工的故事。
这个公司老板所主管的是该集团比较有影响力的一个部门，他手底下有作家、编辑和画家。这些人都非常有才华，有创造性并且富有经验，但是，他们也经常稍有不满就大发脾气。要管理好这些人首先必须要有耐性，其次要有一定的技巧和战术，而后者则是这位公司老板最不擅长的。他刚刚被调入集团领导层不久，所以一开始，不便于发表意见。
几个月以后，他发现有一个编辑经常在一些重要的编辑方案上磨磨蹭蹭，于是，这位公司老板就提出要在近期内看到一些他所编辑的文字。出人意料的是这位编辑耸了耸肩，说了一个不能称之为借口的借口。由于首次出击就遭受了挫折，这位公司老板决定压一压那个编辑的锐气，便用以势压人的口气说：“你必须按照我说的去做，因为你是在为我工作。”
没想到这位编辑回答说：“你想得倒美！我根本就不是在为你工作，我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”
公司老板把这位编辑随口说的话再三品味，终于悟出了其中的道理。
如果一个管理者的权威是以员工忠诚地为他工作为基础的，那么，如果员工不是在忠诚地为他工作的话，就说明他在员工的心目中没有威信，因此，也就谈不上对这个员工使用权威。作为一个管理人员，你不可能让所有的人都拥护你，不管出于什么原因，总会有人恨你，有人怀疑你。有时，即使有些人一开始对你非常支持，忠心不二，但他们随时可能会收回对你的忠心和支持。这些人，如果他们不对你表示支持的话，那么他们就会对你表示反对。这位公司老板是一个十分聪明的管理者，他设法使自己最终从这种对抗中走了出来。
那么，他究竟是怎么处理这个问题呢？后来，他这样说：
“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他在你和他之间竖起了一道墙。因为他认为，和你在一起工作很不愉快。这不能说完全是一件坏事，从另一个角度来看，也许是一件好事。那位编辑在教我怎么用智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道。因为他是编辑，我总得要叫他做些什么。如果这个问题不解决，我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，我在他那里根本没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位编辑来做的话，我绝对不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我毫不费力地达到了目的。无论如何，我来这个部门，不是为了跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的。毕竟，你不可能让所有的员工都喜欢你、拥护你，并且忠心耿耿地为你工作。”
如果你现在正在从事管理工作，那么知道这一点是非常重要的。每一位新管理者都必须能够辨别谁在支持你，谁在反对你。
只有这样做了，才说明你在经营管理方面是谨慎而明智的，是有能力处理问题的。
第二节创造优势的处理问题方法
逆势者亡，顺势者昌。不能看清形势，不会因利乘便的人，就算才华横溢，智谋滔天，也不会在实践中处理好所遭遇到的问题，或成匹夫之勇或成迂腐书呆子。但目光高远，善于把握机会，善于体察时势的人则能对所遭遇的问题做出及时准确的定性，审时度势，灵活应变，并给之以妥善处理。
一、因势利导，水到渠成
“因势”是为了“利导”，“利导”又必须“因势”；“因势”是手段，“利导”是目的。恰当的结合点必须体现“势”的规律性、“导”的方向性，符合事物发展的客观规律。
掌握因势利导的艺术，是一个领导处理好问题的有效手段。
上海郊区有家中外合资的毛纺织品公司。这家公司的生产设备分别从日本、波兰、意大利等国引进，形成八条生产线，在中国大陆属于一流水平。
哪知，就在公司开张的当年，遇到了毛纺织品国内市场疲软的严峻局面。面对如此不利的形势，企业领导和推销人员共同对形势进行了冷静的分析，寻找出路。
他们从分析中认识到，国内市场虽然疲软，国际毛纺市场却有潜力可挖。从公司自身看，具有三方面的优势：首先，拥有全国一流的生产设备；第二，生产工艺先进；第三，公司职工淳朴善良，吃苦耐劳。根据分析的结果，公司领导采取以变应变、因势利导的策略：利用自己的设备优势，生产出口创汇产品为主，到国际市场上一显身手。
1989年，公司产品的外销比率高达70％，出口毛衫20万件，占创汇总额的60％。利用生产工艺先进的优势，改生产高支纱、细纱、羊绒衫等高档产品。
利用职工的淳朴苦干，发展多品种、小批量的产品。依靠灵活的经营和销售决策，公司从艰难中创出一条新路。1989年创汇额达450万美元，创利300多万元，实现了预期的目标。这是善于“因势利导”的一个实例。
美国圣地亚哥市的历克·约曼及其妻玛莉发明的“三思娃娃”，也可谓是因势利导的最新杰作。
在美国，由于“性解放”思潮的冲击，许多青少年未婚同居。更令社会不安的是，不少女孩喜欢孩子，常常未经周详考虑便轻率地“制造出生命”，从而带来各种意想不到的社会问题。
怎样解决少男少女未婚同居且轻率“制造生命”的问题呢？
严格家教、校规以及加大社会舆论压力去劝阻未婚妈妈的出现，固然是个办法，但在“民主国家”里，这种单靠劝阻的办法未必奏效。若用法律来制裁，恐怕有“侵犯人权”之虑。
在这种情况下，约曼夫妇匠心独具，发明出一种日夜定时啼哭和随机“撒尿”的电动娃娃，力图使那些想做未婚妈妈的少女们“三思而后行”。
这种命名为“三思娃娃”的电动公仔，不像普通电动娃娃那么简单，其最大的特点是日夜不间断地相隔一段时间就发出初生婴儿的啼哭声，当做“父母”的把它抱在怀里哄拍20分钟后，它就“乖乖”地停止哭泣。“模拟妈妈”可对“三思娃娃”的行为进行调“教”，也可以稍微逗弄它一下，它就止哭。还可以把它调校为“大哭”，无论怎样哄，也不易令它不哭。
这种三思娃娃与初生婴儿一般大小，且造型十分可爱。当它投放市场后，受到许多少女的欢迎。她们乐意花大约200美元购买，并将娃娃放在婴儿车或摇篮里，视之如自己的“小宝宝”。
有的还怀抱足能以假乱真的娃娃，作“母亲”状走在公园里，怡然自得。
“世上只有妈妈好”，但当一个好妈妈并不那么容易。尤其是处在成长和学习阶段的少女，在“三思娃娃”日夜啼哭和随机“撒尿”弄湿床单的折磨下，不得不“三思”自己的行为。
据说，自三思娃娃进入市场后，的确有不少人心甘情愿地打消了做未婚妈妈的念头。
“三思娃娃”的创意虽然带有明显的“美国特色”，却是发明者善于从消费心理需求中悟出因势利导的方案。
事实上，这种因势利导的发明创造在我们国家也是非常常见的事情。他们不仅解决了许多人的烦恼，也为自己的成功增添了一个新的纪录。
例如，上世纪90年代随着游戏机的上市，许多孩子整天都在与游戏为伴，不管有钱的、没钱的，都天天围着游戏机转。因此，大量的问题孩子涌入社会，使父母感到无奈和焦虑。严禁孩子玩游戏机，这虽然是好办法，但事实上根本行不通。因此，这些问题引起了相关部门的注意，许多人都在想有没有因势利导的办法呢？北京四达技术开发中心的科技人员想到了这个问题，率先研制出一种视听教学新媒体———普里奇声像卡带，能够使游戏机巧变学习机。
“普里奇”是英文“桥”的音译。只要买一块普里奇声像卡插入游戏机卡槽，就可在电视屏幕上展示图文并茂、视听同步的教学节目。
“因势利导”反映出一个人的智慧。人在社会中地位的高低与其因势利导的能力的大小有着一定关系。要实现因势利导，必须学会见缝插针。适逢其时，才会水到渠成。
二、顺势便可造势
很多事情不是凭我们自己的意愿就能改变的，要顺应事情本身的发展方向，不必强行去改变。无为而无不为并不是什么都没做，只是应该做什么就做什么，不必勉强为之，那么，很多问题自然而然地就能解决了。
顺势而为源自一种自在、健康的心态。在是非难辨、物欲横流的社会，只有保持清醒、良好的心态，才能够顺势而为。顺势而为，不是抛弃进取心，不是闲散度日，而是尊重生活本质，还原生活的原貌。
要想走上成功的捷径，应学会造势，善于利用别人的力量并把握自己。当你做成功一件事时，千万不要等待着享受荣誉，应该继续努力，这也是从成功走向成功的捷径。
名牌是造出来的，不是吹出来的。这是许多中国人在长期计划经济体制下形成的观念。改革开放以后，经过一段时间的渐变，今天终于走到了务实的理念之中，认识到成功需要造势的铺垫，名牌需要“吹”。这里说的吹并非吹牛的吹，而是为品牌设计一整套包装、宣传和推介的方案，使之在最短的时间内进入市场、占领市场，并吸引到消费者的眼球。
海尔是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。而这一切都离不开张瑞敏的聪明才智和卓越的战略思想：先谋势，后谋利。这是很高的营销境界。
纵观海尔十几年的发展历史，在几个紧要关头均比同业超前，它善于造势，进而善于借势，局面日益开阔，境界永远高人一筹。
首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量。
其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟到服务商机，推出“国际星级服务一条龙”，以高效的服务网络最大限度地开发用户资源。
接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门。在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟。同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”。也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程。当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。
先谋势，后谋利，使海尔在市场和产品上获得了多点进攻的优势。如今，海尔的市场回旋空间，恐怕是国内任何企业都无法比拟的。
在这一点上，张瑞敏显然深受孙子兵法的影响。
孙子认为，战略的最高准则是以“势”取胜。而不是苛责部下，以苦战取胜，这就把“势”提到了指挥艺术的最高峰。
他并未给“势”下定义，而是巧借自然现象作比喻，说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”意思是说，激流飞下，能够冲走石头，正是因为迅猛的水势所造成的，所以成语中有“势不可当”一说。
造势，意味着企业的竞争优势不是靠消极等待得来，而是靠主动创造。同样地，在职场中，也要学会为自己造势，得到上司的青睐，得到上司的提拔，一步步走向成功。而作为职场新人更应该做到这一点，才能让自己更快地融入工作和单位之中。
有一个叫王丹的年轻人在外企工作了四年。在这四年的职场生涯中，王丹从一个不懂世事的小秘书“升级”为中层管理者。
每当王丹坐下来时，总会想起当年初入社会的她是如何积极地为自己“造势”的。
很多刚入社会的新人都有一段不知所措的时期，比如在办公室里不知道该干些什么，不知道如何展现自己的素质和才华，如何让领导和同事认为自己是“朽木还可雕也”。不过王丹无疑是幸运的，也许是因为她早熟的缘故，从一迈进职场大门开始，她就知道作为新人该如何为自己积攒领导赏识的目光，该如何表现自己的职业素养以赢得同事的好评而不是嫉妒。
说件最普通不过的事情，比如发传真。有的人可能觉得发传真太简单了，不就是拨个电话号码，把需要传真的文件往传真机上一放，号码拨通后，按下“开始”，扭头就干别的事情去了。
当时和王丹做着同样工作的李娜就是这样，等上司问她传真发完没时，她才恍然大悟，“对不起，我忘看了……”她这样既耽误时间，又给上司留下办事不牢靠的印象。
而同样作为秘书的王丹却从不这样，她认为小事也是事情，也能表现自己，每次做起事来，总是比别人更职业、更精心。上司交给王丹一份传真文件后，她会仔细核查文件上的信息是否完全正确，或者是有什么遗漏，如果是比较重要的客户，王丹还会准备一个传真封面，因为王丹觉得在传真文件上手写姓名和电话号码会留给人不太正规的印象。准备一个传真封面不过几分钟的时间，在别人喝咖啡、聊天的时候，完全可以用这段时间做出来，但取得的效果却非常好。发完传真后，王丹还会在五分钟后，给对方打电话确认，告诉对方她的职务和姓名，这样一来二去的，公司的客户都知道办公室有这么一个办事认真的秘书。当客户和上司见面时，一定会大加赞赏。当上司听到来自客户对王丹的表扬，效果当然会更好。
高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，慢慢地为自己造势。
三、顺势而为，才能实现完美创业
随着社会的发展，市场竞争日益激烈，很多人随时都面临着更大的工作压力，甚至遭遇被公司裁员、被迫提前退休等问题。
越来越多的人开始追求开创自己的事业，使自己具有更多的机会而变得更加富有。但是，个人创业也面临着各种挑战，我们要快速地掌握财富，在最短的时间内以最快速度达到理想的生活方式，我们就必须顺势而为。
刘永行原本过着贫困的生活，但是，改革开放以后，他抓住中国大力发展私营经济这一历史趋势，先做养殖业，再做饲料加工业。现在他的企业遍及大江南北，个人资产近百亿人民币，还曾被评选为中国经济界十大风云人物，并且被邀请到中国最高学府清华大学做演讲。
创业的成功是一个系统工程。不是有了资金和项目就能在短时间内成为一个成功的创业者或企业家。创业也要顺势而为。
张书英，出生在北京市平谷区的一个小山村，只上过两年小学。1990年，44岁的她以5000元起步生产建筑用保温材料，但销路不佳，第一年只卖了600元钱，赔了近万元。
别人都替她发愁，劝她别干了。可张书英说：开弓没有回头箭，坚持就是胜利。
一个大雪天，某工地急需“直埋管”，试着给她打电话要货。当时库房没存货，生产又来不及，大家都说，这个定单不能接。张书英却犯了拧，她冒着风雪，到600多里外的河北某地去找货源，第二天准时将货送到了工地。
后来，在竞争一个大型建筑项目时，对方嫌张书英的企业是小作坊，不大相信她的产品质量。张书英二话不说，把厂房推倒重来，28天建成了像模像样的新厂房。之后，她又去找人家。
那家的经理不信这么快就能变样，她就连着4天找对方谈。就是凭着这永不服输的精神，她最终签了项大合同。
2001年，张书英59岁，她相中了和建材毫不相干的饮料项目。儿女都反对，却拿她没办法。
平谷盛产桃、野酸枣、山植等山货，而且当时全国有4000万糖尿病患者，不能喝含糖饮料。她就用平谷的野生水果结合木糖醇，生产纯天然的无糖饮品。产品定位明确，一举走红。
到2004年，经过3年的发展，饮料年产量达150多万吨。
就在那一年，张书英想到了一个更轻松的赚钱办法。
平谷有山、水、花海、古观、寺庙、溶洞，休闲景观资源非常丰富，距离北京、天津又近，吸引了大量游客。
她不想错失这样的市场良机。面对平谷已经比比皆是的农家院落，张书英找到了自己的特色，即农家风格和老北京四合院相结合，同时对内部生活设施进行全面改造，一改传统农家院脏、乱、差的状况，从而面对大团队做文章。
建成后，她的生意好得不得了。每到周末，车排得有一公里远。
张书英说，她还要继续“拧”下去，不能闲着，她又看上了养老市场，准备利用平谷山清水秀的自然优势建造养老院，吸引北京、天津甚至海外华人到平谷来养老。
张书英的眼光太独到了，每次创业都能适应社会发展的大势，顺势而为。首次创业时，北京刚开始大规模建设，她做建材；二次创业，绿色健康的饮食概念刚出现，她做无糖饮料；三次创业，休闲度假蔚然成风，她就建度假村。由此可见，创业时顺应时势，就能水到渠成。
当我们一无所有而要面对开始创造一番事业这个问题的时候，要站在巨人的肩上，选择处于上升势头的行业，顺势而为。
如果不能超越别人，至少也要跟别人不一样。在顺势而为之中找到发挥强大技术能力的机会，才能实现完美创业的理想。
第三节控制局面的处理问题方法
在处理问题的过程中，倘若想使问题向有利于自己的方面发展，就必须学会控制局面。
事物的规律是客观的，但规律是可以被认识和利用的；规律是不可改变的，但人们可以改变规律发生作用的时空条件；历史大势是不以人的意志为转移的，但历史事件的发生发展是可以认识、利用和改变的。所以，在处理问题当中，局势的发展变化是可以控制的。控制了局势，很多问题也就迎刃而解了。
一、多谋善断，有效驾驭局势
在中国人民解放军战史上，刘伯承、邓小平指挥的冀鲁豫战役是一个有效驾驭局势的精彩战役。
1946年11月底，国民党的伪“国大”刚刚召开，为了给这场刺刀下的民主闹剧“锦上添花”，蒋介石决心要在军事上给“共匪”一点颜色看看。为此，他向南线战场同时伸出了两个拳头，一个拳头伸向苏北，以徐州“绥署”主任薛岳指挥12个整编师，进攻华东解放区；另一个拳头伸向豫北冀南，以郑州“绥署”主任顾祝同指挥4个整编师，进攻冀鲁豫解放区。蒋介石的得意门生陈诚统一协调两个战区的行动。
顾祝同将自己手下的4个整编师分为两路，分别指向豫北和冀南。豫北一路为主力，目标是夺取平汉线上的重镇、共产党晋冀鲁豫解放区的要地邯郸。
刘伯承、邓小平率领的晋冀鲁豫野战军为了粉碎敌人的进攻，扭转被动局面，决心以进攻豫北之敌为打击目标。但是，由于王敬久率领的这支蒋军始终保持密集队形，稳步推进，再加上连日下雨，地面泥泞难行，所以刘、邓主力跟敌人周旋了20多天，却没有找到良好的出击时机，有几次战场都选好了，结果却没有打成。
12月中旬，蒋军占领了濮阳、临漳、大名等数个地区，离邯郸已只有半日行程。
在这种考验指挥员应付危机能力的关键时刻，刘伯承、邓小平显示了高超的本领。他们果断地做出决策，放弃豫北之敌不打，而以主力直插敌之腹地鲁西南，造成威逼徐州之势。于是，一个转换攻击目标的周密计划很快就付诸实施了。
当时，蒋军的郑州主力扑向了豫北、冀南，徐州主力杀向华北，因而鲁西南变成了一个空虚的软腹部。刘、邓将尖刀插向这里，蒋军必然援救，这和历史上的围魏救赵有着异曲同工之妙。
后来，由于徐州之敌频频告急，蒋介石不得不丧气地收回了伸向豫北、冀南的拳头。因此，邯郸之危就此化解。
刘、邓大军奔袭鲁西南，连克聊城、巨野和嘉祥后，下一步目标准备攻占成武。但部队在开进途中发现鲁西南重镇金乡只有敌21旅一个团的守军。于是，刘、邓当机立断，再次转换攻击目标，决心先克金乡，以调动蒋军来援。狡猾的敌人发现了刘、邓的企图，便抢先2小时给金乡增加一个团的力量，使形势骤然改变。金乡的工事相当坚固，城高墙厚，外有护城河环绕，易守难攻。因此，当刘、邓大军的3纵发起进攻后，激战了两天，却未能有所突破。刘伯承、邓小平决心增大力量，再次猛攻，但同样遭到挫折，3纵7旅参谋长阵亡。
连日失利，使官兵的心头蒙上了阴影。而且，由于金乡守敌的连连呼救，鲁西南地区的蒋军已从四面赶来，新的危机又逼近了。刘伯承、邓小平冷静分析形势，做出了绝妙的决定———缓攻金乡，分歼援敌。
刘、邓认为，此时的金乡已是一只不可多得的诱饵，过早攻克，反而会吓跑了大鱼。于是，他们决定第三次转换攻击目标，只以部分兵力大造必克金乡之势，而以主力首歼来援之敌的一路，尔后视情况再寻歼他路之敌。
经过一番周密部署，刘、邓大军只用一昼夜时间，就在鱼台附近聚歼南路援敌9000余人。接着，又先后将西面、西北和北面的援敌分别歼灭在运动之中。
蒋介石苦心精营的攻势就此瓦解。16400名蒋军官兵或死或伤，鲁西南地区的9座县城和广大乡村变成了解放区。
应该说，有效地驾驭局势是处理问题上的大手笔，需要运用大谋略，有大胸怀，有大魄力，才能把握得住，而他要解决的问题也是极有影响力的，这需要我们精心修炼。
二、抓住时机，推动局势转化
如果某一局势暂时对出现的问题处理不利，同时自己又不能马上改变局势对抗，那么，较理智的做法是，不急于处理而是看准时机，设法推动局势转化。这样，在处理问题时就能变不利为有利，增强制胜的胜算。
1985年，美国的波音公司和西欧的“空中客车”公司在日本争夺“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机的先进性和可靠性都差不多，价格也不相上下，“全日空”一时拿不定主意。
就在这关键时刻，波音公司连遭“狂风暴雨”的袭击，短短两个月内，世界上就相继发生了3起波音飞机的空难事件：6月23日，印度航空公司一架波音747飞机在爱尔兰西南海域坠毁，机上320人丧生；8月17日，日本航空公司一架波音747客机在日本中部山区坠毁，520名旅客丧生，打破了世界空难死亡人数的纪录；5天后，英国空中旅游航空公司的一架波音747客机在曼彻斯特国际机场起飞时起火爆炸，54人死亡，83人受伤。
这一系列空难事件，使得波音公司蒙受奇耻大辱，它的产品质量受到了人们的普遍怀疑。更紧要的是，这些空难事件———尤其发生在日本的那一起，对于波音公司与“空中客车”争夺那笔大买卖，不啻是当头一击。
从表面看来，波音公司在这场商战中无疑是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却不这么认为，他雷厉风行地号召公司上下动员起来，采取紧急的应变措施，力闯险滩。
威尔逊拿出了如下几招：第一，扩大优惠条件，答应为“全日空”提供财务方面的便利、零配件供应、飞机的保养和机组人员培训等服务；第二，针对“空中客车”的对策采取对策。
“空中客车”计划帮助日本人制造A—320型飞机，波音就提出愿和日本人合作，制造较之先进的766型机；第三，打外围战，博取日本企业界的好感。波音原定与日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客机的机身，空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动提供了价值5亿美元的订单。此后，波音公司还付出了许许多多的努力，终于战胜西欧对手，与“全日空”签订合同，成交额高达10亿美元。
商战中的机智应变，对于应付那些猝不及防的沉重打击，控制局面有着非常重要的作用。同样，在生活中，随着情况的变化，我们采取灵活的应对措施，就极有可能让自己变被动为主动，或是化险为夷。例如：
某剧团到工厂慰问演出，一位工会干事代表全厂职工上台致欢迎辞。因他是头一次当众讲话，心情过分紧张，当念完讲稿时，不慎将讲稿散落在舞台上，又被风扇一吹，讲稿在舞台上飘舞起来。他下意识地去追扑，引得全场大笑不止。出了洋相，如何收场呢？他心一横，将计就计，干脆拿出喜剧大师卓别林的滑稽步态去追稿纸。这一来，大家更是笑得前仰后合，待他拾完稿纸来到话筒前，说道：“我表演的小品‘追稿’演完了，谢谢大家捧场！下面正式演出开始！”台下的笑声立刻转为一阵热烈的掌声。这个由失态转化来的小插曲，收到了意想不到的效果。这种应变法就是将计就计，反正也是当众出了丑，不如就把“戏”接着唱下去，这样做还可以获得意外的效果。
有一次，美国著名心理学家福·汤姆逊外出归家，天色已晚，他旧大衣内有两千美元，心里老担心遇到强盗。
越是怕鬼越有鬼，他突然发现身后有个戴鸭舌帽的彪形大汉紧紧尾随着他，而且怎么也甩不掉这个“尾巴”。
汤姆逊走着走着，突然转身朝大汉走去，哀求地对大汉说：
“先生，发发慈悲给我几角钱吧！我快饿得发昏了，路都跑不动了！”
大汉一愣，仔细打量着他的旧大衣，嘟嚷着说：“倒霉，我还以为你口袋里有几百美元呢！”说着，从口袋里摸出点零钱扔给汤姆逊，十分败兴地走了。
汤姆逊怎么也不会想到夜晚会出现这样一个棘手的难题，不过他的反应倒也敏捷，不等强盗动手，自己先向他要钱，这样一来，强盗就认定汤姆逊一定没钱，汤姆逊也因此逃过一劫。但这种反咬一口，需要先发制人，如果让对方先出手的话就不灵验了。
我们都经历过这种情况：平常觉得自己反应还算快，可一遇到突发的状况，脑袋就会出现空转的现象，无法应付外界突然的变化。这就是因为我们不够镇静，无论哪种随机应变的方法都需要以镇静为前提，不够镇静的人，就无法随机应变，根据具体情况做出明确果断的反应。
三、接受已不可改变的事实
在许多时候，需要我们控制住已出现的新形势的局面，首先是要接受新情况这个事实。这样在处理问题的时候，我们不能改变既成事实，但可以改变面对事实、尤其是坏事的态度。
有些人仅仅因为打翻了一杯牛奶或轮胎漏气就神情沮丧，失去控制。这不值得，甚至有些愚蠢，但这种事不是天天在我们身边发生吗？这里有一个美国旅行者在苏格兰北部与一位老人对话的故事。这个人问一位坐在墙边的老人：“明天天气怎么样？”
老人看也没看天空就回答说：“是我喜欢的天气。”旅行者又问：
“会出太阳吗？”“我不知道。”他回答道。“那么，会下雨吗？”
“我不想知道。”这时旅行者已经完全被搞糊涂了。“好吧，”他说，“如果是你喜欢的那种天气的话，那会是什么天气呢？”老人看着美国人，说：“很久以前我就知道我没法控制天气了，所以不管天气怎样，我都会喜欢。”
由此可见别为你无法控制的事情烦恼，你有能力决定自己对事件的态度。如果你不控制它们，它们就会控制你。
所以别把牛奶洒了当作生死大事来对待，也别为一只瘪了的轮胎苦恼万分；既然已经发生了，就当它们是你的挫折。但它们只是小挫折，每个人都会遇到，你对待它的态度才是重要的。不管此时你想取得什么样的成绩，不管是创建公司还是为好友准备一顿简单的晚餐，事情都有可能会弄砸了。如果面包放错了位置，如果你失去一次升职的机会，预先把它们考虑在内吧。否则的话，它会毁了你取胜的信心。
当你遭遇了挫折，就当是付了一次学费好了。
1985年，17岁的鲍里斯·贝克作为非种子选手赢得了温布尔登网球公开赛冠军，震惊了世界。一年以后他卷土重来，成功卫冕。又过了一年，在一场室外比赛中，19岁的他在第二轮输给了名不见经传的对手，被杀出局。在后来的新闻发布会上人们问他有何感受。贝克以在他那个年龄少有的机智答道：“你们看，没人死去———我只不过输了一场网球赛而已。”
贝克的看法是正确的：这只不过是一场比赛。当然，这是温布尔登网球公开赛；当然，奖金也很丰厚。但这不是生死攸关的事情。
如果你发生了不幸的事，比如爱情受阻，或生意不好，或者是银行突然要你还贷款，那你就可以用类似的回答来应付它们。
你可以把它们记在心里，就好像带着一件没用的行李。但如果你真要保留这些不快的回忆，记住它们带给你的痛苦感情，并让它们影响你的自我意识的话，你就会阻碍自己的发展。选择权在你自己：只把坏事当作经验教训，把它抛在脑后吧。换句话说，丢掉让自己情绪变坏的包袱。
一个人行事的成功与否，除了受思想、意志支配外，还有天命这个不可忽视的力量。
曾经说过“五十而知天命”这句话的孔子，周游列国到“匡”这个地方时，有人误认他是鲁国的权臣阳虎，而把他围困起来，想设计陷害他。那时孔子的学生都非常恐慌，倒是孔子泰然地安慰他们说：“我继承了古代圣贤的大道，传播给世人，这是遵奉上天的旨意。假使上天无意毁灭中国文化，那么匡人对我也就无可奈何了，你们大家不必为此担心。”后来匡人终于弄清楚孔子不是阳虎，而使孔子度过危难。
所以，当自己已经尽力，可因为个人无法控制的所谓“天命”而使事情变糟时，恐慌、着急、悔恨都无济于事，何不像孔子那样坦然面对呢？
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