一般来讲，很多企业注意的往往是图7-1中的战略部分，而很少参与下面的定位部分。上面虽然是战略的层面，可是最后得到的是整个企业所呈现出来的业绩；下面定位的层面最后呈现的是整个企业的价值。战略层面大部分都是跟人有关的，比如调整组织结构、管理、企业文化、人力资源等。让人做好了，才可能有业绩；人动起来，才有可能让业绩提升。可是人只是执行机制，如果整个运行机制没做好，那么即使每个人的执行力再强，效能只能发挥这么大。可是运行机制，包括定位、业务系统、关键资源能力、赢利模式、现金流结构，这些整个设计好之后就是一个运作的平台。在这个平台中每一个人的价值都可以得到更大的彰显，这才是我们要更多地去做的也是我们要着重谈的商业模式内容。
经商或者做好一件事其实都是跟商业模式有关的。第一，它扩大了你的发展空间。战略定好之后，你打算使用的那种业务系统将决定你的企业发展方向；第二，一个好的模式出来了，那么每个人的效率效能都可以获得提高；第三，从融资的角度来说，用一些方法找到钱之后，我们发展的速度就可以加快。所以，企业一般要考虑以下五个相度：
（1）企业的发展空间足够大吗？
（2）企业目前所决定的方向准确吗？
（3）目前公司的运作相对高效吗？
（4）目前的管理能让团队里面每一个人的能力都能做到比较有效的发挥吗？
（5）资金够用吗？
这五个方面考虑好之后我们就要开始一步步按照企业的实际情况把商业模式的几个面向定下来。
一、巧妙运用定位设计工具
定位包括几个关键词，第一个叫做“长期的”，第二个叫做“利润增长的”，第三个叫做“独特的价值”。
定位是在寻找长期顾客还是短期顾客？答案是长期的。定位找到之后，这些顾客对企业来讲是利润增长的还是利润下降的？答案是增长的。找到顾客之后唯一的重点是如何提供给他独特的价值。
以七天酒店为例。七天酒店做的是廉价酒店。从祖国大陆目前越来越多的人外出旅游出差的态势来看，很显然廉价酒店这个市场是属于一个长期的市场，因为不管中国经济如何发达，永远有许多的人还是住不起贵的酒店，这是毫无疑问的。相对的，廉价酒店也是属于利润增长的。大家都以为廉价酒店收那么少的钱应该是不赚钱的，但是我们忽略了廉价酒店里面的工作人员极少，地段一般，配备极少等现实，其实这样算下来成本是相对很低的。比如，经营一家有100个房间的锦江之星，在浙江只需要1000万元的投入就够了，包括租一栋楼的租金，所有房间的装修、陈列以及工作人员的工资等。我有一个学生在浙江就做这个，回报率很高。据他说，基本上在一年半到两年左右就可以将成本收回来，之后就开始有利润。所以从这一点来说，这个行业是呈现利润增长态势的。现在的重点是七天酒店如何提供给顾客独特的价值。七天酒店强调这样几件事：第一，卫生。当你走进七天酒店的时候，就会发现，酒店里面的毛巾是用塑料袋封起来的，一般大家都会觉得毛巾脏，没消毒，而它强调不仅消毒，而且消毒过之后还用塑料袋包起来。第二，安静。它有一个静音工程，所以环境很安静。那么对于一个普通的顾客而言，他只希望住宿的时候能找一个安静、卫生、价格便宜的地方就行，而不需要豪华的设备，不需要有吃饭的餐厅。如果顾客喜欢这两个条件，自然就会去住七天酒店。所以每个人做不同的企业，需要问的关键问题是，你想做的这个企业，消费群所关注的是哪几点真正独特的价值？如果你关注到了，他就会找你。
可是顾客的价值又分两种，一种是顾客本来就有这个需求，一种是顾客本身不知道，是在你教育之后才有的需求。所以这里要提醒大家的是，所谓的定位主要包括三件事情：第一个是重新寻找顾客的过程。市场上有这么多顾客，同行们所要找的也都是这些人，有没有可能还有其他人也需要我们的产品或服务呢？这就是重新寻找顾客的过程。第二个是重新教育客户的过程。现有的这些顾客不知道自己需要这些产品，经过我们的教育，也开始使用我们的产品，变成了我们的客户。举例来说，本来大家都没有意识到自己需要用手机上网，而现在通过教育，他们发现自己是需要手机上网的。第三个是重新结合客户的过程。就是说，对手的客户也有需要我们产品的，我们的客户也有需要对手产品的，那么如果我们把两边客户的需求结合起来，做到让自己的产品既包含了自己客户的需求，也包含了对手客户的需求，我们就可以从对手的客户那边找到我们的客户。比如聚成来找我：“老师，我们一年可以帮你包销几百个高端课。”理由很简单，因为聚成那边都是一万元、两万元的会员卡，他们有很多人想上高端的课，但是聚成自己没有这样的课，而我们的高端课做得非常好，所以他就找到了我们合作。也就是说，事实上他们的客户就成为了我们的客户。
日本理发店的经营中会提到过四个工具：一个叫剔除，一个叫减少，一个叫增加，一个叫创造。即哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的元素需要创造？比如，如果某件东西是我们的顾客最需要的，而对手也有这种东西，那么就要比对手多增加一点，多做一些。而如果我们认为某件东西是我们的顾客最需要的，可是我们的竞争对手没有做，我们就要通过创造把那个元素加进来。如果这几点并不是我们的顾客最需要的，那就在元素上减少一点。
比如说七天酒店，它的房间就比别人的稍微小一点，因为房间大小不是最重要的，这个就叫减少；或者某些东西干脆就剔除掉，比如把衣柜直接剔除掉，在门上钉两个钉子挂衣服，因为客人住一个晚上就走了，又不是做房间展示。这样一来，定位就非常精准了，它让顾客找到了安静，找到了廉价，找到了卫生，相对其他的东西就要剔除和减少。
二、合理设计你的业务系统
1.提供商品后面的商品
跟阿里巴巴一样的公司有很多，可是阿里巴巴前面的商品是网络教育，后面的商品叫诚信通。简单来说，就是它在这方面做得比人家更好，网络教育比别人更安全，大家对卖家的信心度更高，所以这是顾客一直不断回头的原因。fackbook在顾客的隐私方面保护得特别好，是很多人使用这种网络即时通讯工具的关键。让顾客回头的那个1%，才是商家在销售时商品后面的真正商品。表面上看起来，阿里巴巴是靠网络来帮助人做交易，其实更多的是靠它的诚信机制来吸引大家。
而对保险行业来说，表面上顾客是购买了保险，其实买的是保险公司的服务；对卖汽车的人来说，表面上顾客买的是汽车，其实买的是汽车的安全。这些是需要弄清楚的。我们在跟顾客说明、交谈的时候，最关键的是把商品后面的商品信息传达给顾客，让顾客接收到它。
2.想办法让顾客走进来
第一，长期契约。比如你从事的是健康工作，在某个时候跟某大型企业一下子签了一千张卡或者两千张卡，在签过契约之后，虽然每个人到你这儿消费的费用可能更低了，可是给你带来了稳定收入，这就是由市场关系拿来的业绩，由长期契约得到的利益。
第二，代理。假如某些市场我们是不做的，那么从某种角度考虑，我们让出一部分业务给别人做代理，也可能带来业绩；或者自己组建经销商网络等。总之，是用代理的方法把业务交给别人做，还是自己建立经销商系统，或者是用特许经营的方式直接授权别人来做，这是我们需要决定的事情。譬如英国的查尔斯王子，他现在最关注两件事情：一个是环保，一个是中草药。说不准哪天就可能请到他当这两个产业的代言人。虽然他不会为特定商品代言，可是针对这个领域来借用他的形象还是很方便的。我们可不可以通过特许经营权的开放，在让别人一起来经营的过程中，来帮我们增加一些经营元素进来呢？如果你发现自己的渠道不好掌握，而且也太麻烦，那么还不如干脆用别人已经成熟的渠道，通过参股的方式，让别人的成熟渠道为我所用，甚至通过直接控股的方式来控制别人已有的渠道。这些其实都是可以考虑的。
像东方航空为了跟“南航”、“国航”形成三足鼎立之势，增加自己的业务量，干脆买下了“上航”，通过百分之百控股上海航空，一方面增加上海航空的业务，另一方面使之成为“东航”和“上航”业务的共同来源。在某些领域跟别人合营，在双方互不影响原来股权关系的前提下，共同组成一个新的项目进行合作，这也是可以的。
是不是只有这些方法才能把业绩做起来呢？方法多得是。举例来说，两三年前，有一个人只卖一种产品-手表，却赚了7亿元，而销售的唯一渠道就是电视购物。再比如，戴尔电脑只做直销，而没有中间环节，但是也一样做起来了。不过随着市场的变化，戴尔也不断地在改变自己的销售方式，比如以前是直销，现在改为了直购。所谓直购就是通过客户的需求为顾客进行量身定做，然后再销售出去。每一个人所需要的电脑都有自己的个性化需求，比如对颜色、硬盘容量、键盘形式等的不同需求，戴尔都能相应满足。戴尔现在每天在网络上通过直购方式达到的营业额在5000万到8000万美元。
不管选择哪种方式，都没有对错之分，你选择某种方式后，关键是要把所有的资源跟配备都专注其中。如果你既想这样做又想那样做，就麻烦了。像我经常提到的香港的李锦记，他们是做酱油的，一开始是在超市和便利店卖，后来学人家做直销。直销一般没有店面陈列，少掉了中间环节才能赚到钱。如果你想做直销，就不能再选择做店面陈列。因为店面陈列一般都是在超级市场那些地方卖的，一旦遇到超市周年庆等节假日促销打折活动，就会出现7折或者5折的情况，这可能比你的直销商品更便宜，会冲击到直销商的渠道，马上就乱套了。所以专注于一点来做最重要。
当然，拓展业绩的方法不一定限定在一种，但是最好也不要超过三种，如果太复杂，你的精力、资源、培训能力等就会被分散掉。陕西卫视开办了一个科技频道，一年才几百万元的收入，要不是有政府的财政支撑，根本就无法维持生存。现在他们的实际节目时间才不过很短的几个小时，其余的大部分时段都被放开去做电视购物了。电视购物分为两种情况：第一种是橡果国际这一类的，他们在买下频道的时段之后，就开始在全国代理产品，而联系电话都是橡果国际的电话；第二种就是先买下电视购物频道，之后在上面卖自己的产品，留的联系方式也是公司自己的电话。而陕西卫视科技频道的做法就聪明多了。他们做了一件事：自己开设了一个呼叫中心，招了100个左右的业务代表，用自己的频道跟一些产品商签了代理，甚至免费帮这些产品拍一些5分钟、10分钟的电视购物广告片，他们只收产品代理费，在电视上所留的电话也都是陕西卫视的电话。这样一来，一年反而有几亿元的收入。
新加坡有个做足底按摩的，是我的学生。他更厉害，竟然把足底按摩券做到了飞机上。机上购物都是买化妆品一类的产品，新加坡航空购物的单子中就有他的足底按摩这个服务。实际上在那种地方，顾客能够买多少商品已经无关紧要了，重点是他们企业的形象无形中被大大地拉升了。所以有时候不一定仅仅是业务来源的问题了，更重要的是信誉来源，是知名度的形成作用，这些方面将更可能为你增加业务量和收入。
3.让所有企业利益相关者动起来
弄清楚所有的企业利益相关者是谁，然后让他们都动起来，才能将事情做起来。而动起来，就可能会有冲突。比如，公司的营销代表卖的产品越多，就意味着公司的服务做得越差，公司的客服中心压力就会越大。而不管怎样，他们领到的钱都是一样的，那么客服人员就越来越感觉心里不舒服，他们的服务也就会越做越差。你们要清楚与企业利益相关者的每个人是不是都获得了教育。举例来说，投资者就是其中的一个企业利益相关者，他的钱本来可以投到别处，但最终为什么要投给你？因为你为他提供了服务，你给了他某些利益回馈。而企业家、高层管理者、员工、供货商、顾客、无形资产拥有方等，包括你的竞争对手、合作伙伴同样也是企业利益相关者。对于所有的企业利益相关者来说，只要你有很好的产品为他们提供服务，他们很自然地就愿意为你带来业务、带来收入，那么你们的业绩就可能动起来。而动起来的原因无非是两个，一个是奖，一个是罚。奖就是人们会为了追求快乐而愿意动起来；罚就是人们为了逃避痛苦愿意动起来。一个是追求快乐，一个是逃避痛苦。我们在建立业务系统的过程中需要注意这两个方面。在界定企业利益相关者是谁的时候，不妨先把所有的利益相关者列出来，然后利用你的赏罚机制，让他们愿意动起来。
在美国底特律，以前人们唯一想到的就是进福特汽车工作。因为这里不只有一个稳定的工作，更重要的是，他的未来获得了保障。为什么很多人都想去国有企业工作？因为国有企业退休后可以领到一笔退休金。如果民营企业可以用民间参与的方式让员工做到以下两点的话，同样可以吸引众多的人才：
（1）让员工不仅成为企业的一名员工，而且有机会变成企业的股东；
（2）让员工不仅有机会变成股东，而且可以成为企业某种程度上的资源共享者。
就是说，公司即使没有上市，也等同于让每一个员工拥有了未上市的那部分股票。员工每个月可以领到两样东西：一样是他的工资，一样是他的“股票增值”。股票增值只有上市公司才做得到，但是如果在未上市的时候就能有上市的规模和思维，这种企业可以跑得更远。
现在问题又来了，很多美好的想法最后可能会因为一份不够严谨的契约而完蛋。所以，在有了一套很好的业务系统的想法之后，还需要做好两件事：一件就是在合约上必须有严谨的保障条款；第二件事更重要，有了很好的保障，还要想着如何快速有效地去教育社会大众，让更多人快速认同这套模式。做到这些还不够，还要将人训练好，有足够的人才储备，这才是真正保障事情做好的一个关键。
三、赢利模式的加速运作
如果有更多人可以帮你的顾客付钱，你的顾客将更愿意来买你的东西；如果有更多人帮你支付成本，你的事业就能做得更好。如何设计这样的赢利模式呢？
1.掌握几个赢利模式关键词
我们先来谈几个跟赢利模式有关的基本关键词：第一个叫做主营业务，第二个叫做锁定客户，第三个叫做赢利点。
绝大多数公司现在的主营业务都只是为了锁定客户，之后才来寻找更多的赢利点。比如QQ、MSN的主营业务都是聊天，那么聊天要不要钱？不要。它们是用聊天来锁定客户，然后再创造更多的赢利点。QQ就是用游戏等东西来挣钱的。再比如谷歌、百度，它们的主营业务是搜索，而搜索也是不要钱的，只是用它来锁定客户，赢利靠的是广告等业务。
一般物业管理是要收费的，可是深圳花样年公司的物业管理就不收费，它用免付费的主营业务锁定了客户，等客户住进来之后，再通过给孩子送餐，给老人送饭，带孩子上学，给家庭洗菜、切菜、买菜等来创造更多的赢利点。
再比如，汉王只是卖一个电子书阅读器，下载书看是要给钱的。
2.赢利模式设计
如图7-2所示，横轴是收入来源，竖轴是成本支付。对一个企业来说，就是收入从哪里来，谁帮企业付成本。
一般来说，收入减去成本基本上就是企业的赢利。收入来源部分大概又有以下几个：第一个叫做直接顾客，直接顾客是给企业钱的；第二个是直接顾客加上第三方顾客给企业钱；第三个是第三方顾客给企业钱，可是直接顾客不必给企业钱。支出的部分又有四种：第一种是企业自己支出，第二种是企业加上第三方伙伴一起帮企业付一些成本；第三种是企业自己不必付成本，由第三方伙伴来帮企业付成本；第四种是零可变成本，基本上企业没有固定资本，也能把事情做起来。所以成本部分有四种，收入部分有三种，这样就有12种可能的赢利模式。
第一种，PM0。即直接顾客是我们的收入来源，而成本也是企业自己付的。这种情况非常多，开餐厅的、做工厂的，大部分都属于这种情况。比如来吃饭的顾客给钱，老板自己付成本。
第二种，PM1。直接顾客加上第三方顾客一起付钱，可是成本还是企业付的。这种情况现在越来越多。例如，顾客在某个银行办了信用卡，因此就在消费过程中积累了消费点数。当顾客有了点数时，它们会把这些点数换成某家餐厅的消费券，比如给顾客兑换了100元的消费券，当顾客到餐厅吃饭时，如果吃的这顿饭需要付300元，那么300元里面顾客只需要付200元，100元用消费券来抵付即可，也就等于银行帮你付了100元。
第三种，PM2。第三方顾客是收入来源，企业自己要付成本。例如，我们搭乘飞机的时候，在飞机上面看杂志是不用给钱的，那么杂志的成本由谁付？航空公司。那么杂志的收入来源是什么？广告。通过广告的部分成为收入来源，这个是PM2的方式。
第四种，PM3。企业加上第三方伙伴共同承担成本，可是直接顾客还是付钱的，这种情况也很多。比如香港机场的16号登机门（现在撤掉了），以前就有一个美容沙龙，里面所有用的东西都是不要钱的，所以它降低了很多使用成本。为什么不要钱呢？原因很简单，因为这些用品是由第三方伙伴免费提供的，给这家店无限制使用，而前提就是在它们的店里面放一个小小的招牌。机场每天那么多人进出，对它来讲开这家店的成本就是人员、租金设备、耗材，而耗材的部分等于是第三方伙伴帮它付掉的，可是收入来源是直接顾客。因为顾客进去做头发还是要给钱的。这是PM3的方式，就是找到人一起帮你承担。
第五种，PM4。企业和第三方伙伴一起付钱，直接顾客跟第三方顾客是企业的收入来源。例如，我们去餐厅吃饭，到了夏天一定有很多的促酒小姐，衣服上写着青岛啤酒、百威啤酒等字样。促酒小姐的工资成本毫无疑问是酒商付的，所以企业跟第三方伙伴共同承担了成本，可是来这个地方吃饭的人是自己付费的，他们共同做了这件事。
第六种，PM5。企业跟第三方伙伴共同承担了成本，可是在这儿消费的顾客是通过信用卡享受直接招待的人。例如，当顾客积累信用卡分值到一定程度的时候，也不用自己付钱，会由企业招待顾客三天两夜酒店住宿，或者招待顾客多长时间的机票一张，等等。总之就是第三方伙伴帮顾客付了钱，可是又有人帮企业付了成本。
第七种，PM6方式。直接顾客是企业的收入来源，但是企业自己没成本，是第三方伙伴帮企业付掉了成本。比如在北京每年年底都有学习型中国论坛，而在2009年的论坛则叫做“味之都学习型中国论坛”，很显然，这届论坛是有人冠名的。味之都是谁？它是上海的一家餐饮企业，老板是我的一个学生，叫齐大伟。他开了一百多家快餐店，正是他出钱赞助组织了这么一个论坛。这届论坛是在九华山庄办的，很明显成本是味之都付的，主办方远景文化就不用付成本了。可问题是味之都冠名这次论坛之后，作为参会的人员来说，去参加论坛是要买票的，是直接顾客自己付钱的，第三方帮远景文化承担了成本。
第八种，PM7。第三方伙伴承担成本，可是来购买的人是直接顾客加上第三方顾客。例如我们公司办了一个活动，每个人去参加这个活动的时候，都是由我们公司付了费的，但是有人帮我们付了一些费用、减少了一些成本。这种情况在美发界经常出现。比如某某洗发水或者某某美容用品公司，他们就会经常找一些办得不错的做美发培训教育的，委托他们帮忙找大的论坛，而办这场论坛的成本都是由美容用品公司付钱的，作为主办方的培训公司不用付钱。来参加的人则由培训公司补助了很多费用，比如来参加只要付门票费，餐费等都由培训公司包了。这种情况下，直接顾客降低了一些成本。
第九种，PM8。第三方伙伴帮企业承担了成本，同时第三方顾客又是企业收入的主要来源。比如湖南卫视开始做“超级女声”活动的时候，蒙牛赞助了，所以“超级女声”冠名“蒙牛”，蒙牛就是湖南卫视的第三方伙伴。对湖南卫视来说，它就免去了制作的成本，而且看电视的直接顾客也不必给钱。给钱的是在这个活动上做广告的人。在此过程中，蒙牛负担了制作费、冠名费，另外还有广告收入。
第十种，PM9。零可变成本。苹果电脑出产的苹果手机上面有一大堆软件可以下载，而下载这些软件要不要钱？分两种情况，一种是付费的，另一种不用付费。但是一般来说这些软件在你下载之后大部分都是先不要钱的。而对苹果电脑来说也并没有任何固定的成本。可是直接顾客如果来买的话，是要给钱的。苹果电脑的分钱模式是三七比例，即苹果电脑拿三成，提供这个软件的制造商拿七成。他们提供软件给苹果，所以对苹果来讲它是没有成本的，而且也不用苹果去管理这些软件，它就是一个平台，借给软件商用的。这种情况越来越多。再比如，我们在网络上玩网络游戏，以前是要给钱的，但现在不必给钱了，甚至还反过来给我们钱。因为有第三方顾客帮网络商付钱。
以上赢利模式的核心思想就是，主营业务是为了锁定客户，之后创造更多的赢利点，在做这些事情的时候要考虑找到更多的人帮你的顾客付钱，或者找到更多的人帮你付成本。有更多的人帮你的顾客付钱，你的顾客就越轻松，因此就越容易成交。有人帮你付成本，你就越容易拓展更多的业务，生意也就越好做。
四、提升资源整合的能力
整合资源之前，我们要自问：别人有哪些资源是我可以利用的？我有哪些资源是别人可以利用的？我要把力气集中在哪项关键资源上？
我们基于资源上的互补可能都需要整合，比如我有很好的销售资源，你有很好的服务资源，他有很好的客户资源，那么有客户的能提供客户，有销售的帮忙销售，销售完了有人去做服务，这三者整合在一起就可以创造出更多的价值。
还有一种情况就是，基于外在的机会使我们可以整合在一起。譬如现在海峡两岸实现了自由贸易，所以两岸间的合作也将会越来越多。机会让大家整合在一起，带来了两岸的很多互动。
还有就是基于环境上的需要整合在一起。比如，为什么广西南宁被设为“10+1”的前进滩头堡？因为广西本身就靠近东南亚，在越南隔壁，所以它就是“10+1”的滩头堡。环境上的相关因素促成了大家彼此的整合。
那么具体来说，整合需要考虑哪些因素，需要从哪几个方面去进行呢？整合等于“利用”，即善用彼此资源，创造共同利益。善用彼此目标上、理念上的东西，将之合在一起来创造共同利益。所以不仅要求能用，还要求利。也就是说，最后做这件事情是有好处的，是对双方都有利的，然后再进行整合就比较快。
整合的过程中要从六个方向，即目标、理念、资源、能力、机会和环境去思考。
1.集中销售资源-联强电脑
我们都知道，全球第二大电脑品牌现在是宏碁电脑，实际上还有一家也做得很好，至少在台湾地区数一数二，叫联强电脑。联强跟宏碁本来是同一时期同样优秀的电脑商，可是后来联强电脑发现，再竞争下去，它不一定能够争得过宏碁，于是它现在只做3C产品的物流。目前成了台湾地区最大的一家物流企业，已经进军祖国大陆市场。诺基亚手机等一些着名品牌的产品配送都是它做的。也就是说，联强选择了自己擅长的方式做了更多的提升，把资源集中在销售渠道的打造、系统的运作和制度的建立上，这是它最强的地方。
2.利用平台整合资源-“盖蒂”影像公司
如图7-4所示，有这么多人有产品，同时又有这么多人需要产品，那么打造一个平台把它们链接起来，这就是整合的基本概念。举个例子，信息化时代创意工作和新闻工作者对图片的需求量很大。对于广告设计者来说，图片是灵感的来源，也是表达创意的最好方法；对报社来说，独家图片更是销量的保证。但是在1995年之前，除了电视台和报刊社签约的记者之外，并没有稳定的图片供应来源。而相对的，有很多摄影爱好者手中有很多的图片，却找不到合适的渠道把它销售出去，实现经济利益。市场上充斥着零散的、不规范的交易，版权保障等更是一片混乱。那么这个时候谁能够打造一个这样的链接平台，让需要图片的来这儿找，有图片的在这儿放，不就把问题解决了吗？在这样简单的概念下，马克盖蒂公司于1995年成立了盖蒂影像公司，通过互联网向顾客出售各种动态以及静态的视觉图像，希望借由互联网来搭建交易平台。这个公司现在遍布全球一百多个国家和地区，是目前全球最大最成功的网络图片供应商，甚至连北京奥运会都向它买图片。盖蒂影像公司创造了数个第一：第一家通过网站授权的图片公司，第一家引入免征版税图片且从未发生版权纠纷的图片公司，第一家也是目前唯一在纽约证券交易所上市的图片公司，第一家单季度收入超过2亿美元的图片公司（2006年一季度公司销售收入为2.01亿美元）。
大家可以按照图7-5中的步骤演示一下，具体体会这其中的过程。
它的作业方法非常简单，有人有了图片之后就会提供给图片网站；接下来网站就要准备一个协议跟图片提供者进行协商，确定分成条件；在双方同意之后，协议通过，签约；签约之后图片提供者就把它的图片、影片放到网站上销售；放到网站之后就会有人来浏览，并产生购买行为；然后是第三方顾客付款，并且是通过第三方支付系统，像支付宝之类，向它付款；之后第三方支付系统就会给网站发出讯息，告知这笔钱已经收到，然后网站就授权第三方使用这个图片；接着网站就按照协议向图片提供者付款，最后交易完成，这就是它的整个业务流程。在这个过程中，我们可以看到，每个环节越清晰，每一个人动起来的比例就越高。
3.资源整合专家-携程网
有人需要订机票，有人需要订酒店，那么携程网帮他们结合在一起，打造一个最大的平台，这就是携程当时做的。它一开始整合了三星到四星级的酒店2400家，并整合了8条航线。需要付款，于是整合了8家银行机构；机票需要有保险，那就整合保险公司；需要有更大量的资料处理以及通讯，那就将英特尔和中国移动的资源整合进来。总之，携程网没有一个东西是自己的，只把这些资源整合起来就可以创造如此大的价值。
4.整合有效存量资源-北汽福田公司
1996~2004年，有一家汽车公司累计产销商用汽车突破100万辆，是中国汽车品牌里面增长最快的；2004年它成为商用汽车行业的第一集团，其轻型卡车销量连续6年都是全国第一名，它就是北汽福田公司。
可是谁能想到当初它只是个很小的公司呢。福田的前身本来是山东诸城机动车辆厂，是于1989年创办的，属于山东省诸城市的市属国有企业。那时它们只做柴油汽车，后来懂得了整合之道，才发展得那么快。1994年1月，它带着整个公司576万元的净资产并入了北汽集团，成为北汽的一个子公司，改名为北汽诸城车辆厂。它加入北汽是希望生产更多的农业运输车，需要很多的模具，需要很多车架。对于大部分公司来说，一般都会去租地、盖工厂、搞设备等，这样一来，还没有开始做就造成了很高的资产负债比。但是福田公司没有这么做。需要模具就去找山东潍坊工模具总厂合作，需要车架就去找北京怀柔的某个车架厂合作，需要柴油机就去找安徽的柴油机总厂合作。我需要的东西你没有，没关系，你们就用自己的生产产能来作价入股我们的公司。举例来说，比如你这家公司有20条模具生产线，我需要3条，那么我们谈合作，条件是用3条模具生产线的产能作价，入股我们的公司，并供应我们模具。它用这种方法找所有满足自己需要的企业去入股，一共找了55家上游厂商、45家下游厂商，连自己在内，合在一起100家，重新组建了一家公司，这就是“北汽福田”，然后便开始大把挣钱了。
有的人也许会认为，100家合作伙伴在一起的话，大家的股份不是都要少了吗？那北汽福田岂不是变小了？答案是没有。别忘了，台子是它搭的，游戏规则是它定的，在这100家合作者里面，还是北汽福田的股份最大，在它将台子搭起来之后，最终挣钱最多的还是它。到1999年，北汽福田打算把公司搬到北京来，因为它原来是做农业用车的，后来开始做轻型卡车，在此期间已经靠这个帮公司赚了很多钱，可是它的母公司北汽集团只给了它一块价值6143万元的土地，其他什么都没给。所以它又整合了一次，找各方面的人组合。需要更多厂房，于是就找北京拖拉机公司；需要更多的发动机，就去找沈阳发动机铸造有限公司。跟前面一样的做法，再一次作价入股，增加了43家股东，将原来北汽集团给它的土地换算成41.71%的股份，将之分给了新加入的43家股东，成立了新的公司，继续挣钱。
5.垃圾也能变黄金的资本家整合策略-框架媒介
别人看来没用的东西，如果把它们整合起来，垃圾都会变黄金，比如电梯广告。最早的电梯广告就是在电梯里面贴张纸，可是自从分众传媒电梯广告出来之后；它们就没人理了。分众传媒是在电梯外面的银幕上播广告，这叫电梯外广告，相较原来的电梯内广告更吸引人，更多样化。后来有人又看准了电梯内的三面墙，成立了一家公司叫做框架广告专门在这上面做文章。
它是怎么做的呢？它先去找那些“爹不疼娘不爱的小媳妇”，花七个月的时间将60%做电梯内广告的企业都整合了起来，然后去找分众谈判。分众那时候已经占领了电梯外广告80%的市场份额，聚众当时也占到了电梯外广告15%的市场份额。当分众还在犹豫的时候，框架又跑去找聚众谈判。分众知道以后，出于竞争的考虑，不得已合并掉了框架广告。2005年10月，分众拿出了3060万美元的现金和价值5540万美元的分众股票，合起来等于8600万美金，买了那三面一般人看起来没有用的电梯墙。同时跟框架谈好，在分众买下框架之后，框架的广告业务还继续做，假如2006年的广告业务达到原来约定的指标，分众传媒还会另外再给框架8800万美元的股票。
五、自由现金流结构解决方案
商业模式的最后一部分内容是自由现金流结构。请注意，自由现金流结构并不是指收银机打开以后收入多少、支出多少，它的重要概念是，企业发展需要钱，用哪些方法可以拿到钱。就像前面我们说过的“七个步骤”一样，指的是我们需要多少钱？我们已经有多少钱？我们还需要多少钱？我们打算用哪些方法拿到钱？拿到钱之后拿来做什么？做了什么之后可以挣多少钱？挣了钱之后如何分钱和还钱？这“七个步骤”中有一个步骤说到用哪些方法拿到钱的问题，这就是我们要说的自由现金流结构部分。
大部分的企业在需要钱的时候往往有以下几种方法。
1.应收账款融资
比如我已经提供完服务，应该拿到200万元的账款，支票写的是9月16日才能用，可是我8月15日之前就需要用钱。那么这时候我就可以把这支票拿去跟别人融资，比如用100万元的支票融资90万元回来，先拿来用着，同时也给别人机会挣个10万元。
2.存货融资
你有哪些用不上的存货？这些也可以拿去融资。
3.租赁
你有某些东西用不到，租赁给别人使用，同样也可以拿到现金。
4.项目融资
我们共同创造一个新的项目，用这个新项目去融资。
比如我有一栋楼，产权是自己的，可是我把这栋楼分割成100个部分拿去信托。假设是1亿元，分成100个部分的话，一个部分就是100万元，个人拥有一栋楼的1%的使用权利，那么这时候每个人的100万元融进来之后，扣除管理成本，再按照每个人1%的比例回馈给租赁的人，然后用这个方法拿到1亿元的现金。
以上属于企业局部固定现金流的解决办法。也可能我需要钱，干脆就去贷款、去借钱，这种几率也很高。或者你是上市公司，可以发债券，并跟股东们讲清楚是跟他们借钱，利息是百分之多少；或者直接发行优先股，本来应该给工资的，现在只发一半的工资，另外一半让你认购公司的优先股，这样至少让公司的钱不用先拿出去发工资。这些则属于固定现金流的解决办法。
还有一部分属于剩余的现金流部分，解决的办法就是，干脆股权投资，或者上市公开发行股票，创造企业更大的价值。
以上这些都是获取现金流的方式，要提醒大家的是，虽然不一定每个企业都能用到，可是任何一个人只要有更多的思维和渠道以及好的计划，就有可能拿到钱。
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