一、了解自己，领导自己
我的儿子念的是心理学专业，他的最大愿望就是想当一个临床心理师，在医院里面工作，帮助别人解决心理问题。但是我经常觉得好像他才是最需要被辅导的，因为我经常发现他跟我一讲话就出现躁郁症的倾向。人其实都是这样，当我们在自己的工作和专业内的时候，就总是以为自己对它是非常熟悉的，其实在别人看来，还是会看到一些我们自己所不了解的部分。所以了解自己跟领导自己真的是一个很漫长的过程。
我们了解自己是和对自己特质的了解有关键联系的。就像前面我们谈商业模式的时候要谈定位，谈定位的时候要谈顾客最需要的几个价值是什么一样，一个成功者身上往往具有这样几种特质：一个叫自信心，一个叫企图心，一个叫意志力。而一个失败者的身上往往也有几个特质：比较没有自律，比较没有弹性，比较情绪化。所以当老板的人，最重要的任务是什么？就是让你的每个员工都充满自信心。你的每个员工其实都是很棒的，可是当他进入这个团队、这个环境的时候却失去了足够的自信，那是因为他对这个环境还很陌生，他需要观察、需要了解，一开始可能有意无意地隐藏了一部分实力。所以，老板的第二个工作就是在他现有自信的基础之上激发他的企图心。可是给他企图心还不够，如果这个团队没有给他足够的支撑，团队没有一起帮助他，往往会让他感到孤单，一旦孤单就会容易放弃。一个人之所以有良好的表现，有一个重要的理由，那就是他不孤单，当他不孤单的时候就不会放弃。所以意志力更是一个关键。
同样的，对于失败者来说，他们身上往往有三个问题特质。像很多从我们的企业家商学院毕业的伙伴，他们去上企业家商学院课的时候，每天早上7点多就得进教室，7点半还要去跑步和游泳，这对很多老板来说是很痛苦的事，因为他们已经很久不做这些事情了。可是当他们经过八天的学习，发现原来他的事业有时候没有办法做好，其实只是因为一个单纯的理由，即没有自律，也就是由于每天没有自我要求，按照以前创业的那种努力和拼劲去做事情。其实你们来这边也很累，你们很多伙伴在一起，你有你的思维，他有他的思维，有些伙伴在团队里面说：“那算了，你们讨论我不管了，我就在旁边听好了，我怎么讲也没有用，你们就干你们自己的好了。”会有这样的情况，因为弹性不够。
还有一个问题特质就是过度的情绪化，这是产生更多问题的根源之一。有些人往往因为过度情绪化使他们丢掉了很多的权力和财富，甚至更多东西。
所以对于当领导的人来说，要想将事情做得更成功，就要尽量按照前面所说的成功特质去自我要求，并给我们的团队创造出这样的环境。
下面是一个发生在美国的真实案例。有一个人在铁道公司工作，做什么事都喜欢抱怨，总觉得人家都不帮他，所以他也不愿意帮人家。有一天一节冷冻车厢坏了，他打开门进去维修的时候，有两个路过的人看到了，以为里面没人，就顺手把门关上了，而这个门从里面是打不开的。等他发现的时候，马上叫了起来：“别开玩笑，赶快把门打开。”但因为他始终不相信别人的帮助，所以叫了一次就不叫了，等到最后他试图再叫一次的时候，其实外面刚好有一个人经过，是可以听到的，但是他觉得不会有人理他，所以就放弃了，最后这个人死在了车厢里。
一个人在团队里往往也会有这种情况，觉得没有人帮他，什么事都自己单干，做什么事都无所谓，即使干坏了也没关系。假如你是一个领导者，你有没有也在无意间创造了一个让大家觉得是一个冷冻车厢的环境，最终让大家死在里面呢？这是我们经常要问自己的一个问题。其实外在环境并不是由现实环境决定的，而是由我们大家如何理解这个环境决定的。本来可能是一个很棒的环境，可是大家从领导人身上或者从他一言一行中看到的并非如此，领导可能无意间让这个本来很好的环境变糟，这也是有可能的。
二、让员工重拾自尊
领导人要把团队塑造好，把环境塑造好，最重要的事情就是让每一个人在每个地方获得充分的自尊。“尊严”这个词我们已经很久不谈了，现在开始谈尊严，因为我们现在有自信了，富有了，应该让人们过有尊严的生活。当然，穷人虽然很辛苦，可是也要过得有尊严。而这里所说的尊严其实就是一个人的自尊问题。领导人要想让员工有自尊，一般有以下四种方式。
1.从隶属关系上让他找到归属感
即让他觉得自己是这里的一分子。以前提到我们是中国人，理不直气不壮，现在则可以很骄傲地说，我是中国人。这就是一种隶属关系引出的归属感。骆家辉曾任美国商务部部长，现任美国驻华大使，他说，我以自己是中华民族的后裔而自豪，但我是一个地地道道的美国人。因为在政治上他认同自己绝对是一个美国人，可是从渊源上，他是一个华人。所以我们要有一个归属感，我是什么人的那份归属感很重要。一个好的公司，它不管这个团队里面的每个成员来自多少家别的公司，只要有缘聚在一起，为了一个共同的目标而团结起来共同打拼，就都是这家公司的人，这种归属感是公司最需要的。
2.从价值上发现他的内在美
我们要能够发掘到某些合作伙伴和员工内在的一些好东西，这些东西可能是别人所没有发现的，这就是价值。比如，可以对员工说，我真的发现你很棒，你很愿意去爱别人，支持别人；或者，你真的很棒，因为你很懂得感恩；你真的很棒，因为你做事非常细致。其实我们往往只看到了员工外在的表现，很少有人去看员工内在的部分。所以，如果他内在的东西被人看到、被人尊敬，他觉得有自尊的这个地方就是价值。
3.从身份上发现他与生俱来的能力
一直有人说，某些人天生就有某些能力，我以前不相信，可是看到我女儿的时候我就相信了。我女儿从很小的时候就喜欢唱歌、跳舞和音乐，但是她学钢琴比别人晚很多，是在小学二年级的时候才学，但是她去年却得以参加台湾地区的比赛，当然是层层筛选出来的，这就说明她在这方面有些天赋。上海东方卫视举办的《中国达人秀》节目中，有一个人的表现就特别让人感动。一个19岁的北京男孩刘伟，因为幼时的一个意外而失去了双手，但是他却学会了用脚弹钢琴。这虽然与他艰苦的努力是分不开的，可是从某种角度我们还是能看到，他是有音乐天赋的，否则像我们一般人即使再努力也不一定就能弹好。所以说，有些人确实有特殊的能力，也许这种独特的才能在以前的环境里没有什么用处，但并不代表它就一直无用。例如，有一个人到一家公司上班之前是画画的，但是到了新公司主要做销售，看起来会画画没有多大用处。可是会画画有时候对销售是有帮助的，比如公司需要有人帮忙设计几款卡片，做几个送给客户的礼品等，这时候他的能力或者天赋就得到了发挥和利用，他可能就会觉得对这个团队是有贡献的，并发现了自己另一面的价值。
4.从控制上肯定他后天的努力
我们可能不一定有归属感，不一定有内在的东西，不一定有与生俱来的某些能力，可是经过后天的努力，却能够在某些方面做得比别人好，还有机会与别人站在同一起跑线上。
每个人之所以获得肯定，往往是因为上面这四个方面的因素。某些人以为自己没有特长，其实他有，只不过在某个地方表现之后，并没有得到肯定，从此就把自己打入冷宫，渐渐地也就以为自己真的很无能了。比如第一次画画就被骂，第一次唱歌就被嘲笑，也许他是块璞玉，可是往往因为自己受外在环境的影响，否定了自己，就放弃了，日久天长，他的某些特长也就真的没有了。这种情况在我们身边屡见不鲜。
所以，作为领导人，我们要多肯定身边的伙伴，让他得到归属感，从价值方面去发现员工的内在优点，从才艺方面发现他一些与生俱来的能力，从控制方面对他后天所学到的一些能力和知识给予更多的肯定。
三、你的员工属于哪种类型
自尊往往表现出三种不同的层级：低自尊、中等自尊和高自尊。
1.低自尊的三种类型
低自尊又体现为三种情况：恐怖分子、滥用者、小偷。
第一，“恐怖分子”。我们身边经常有一些人用恐怖分子的方式来要求我们，以获得我们对他的尊敬。比如：“我告诉你，你如果再不理我的话，我就毁掉你的公司，所以最好对我尊重点。”这跟恐怖分子没有什么两样。
第二，滥用者。比如人家觉得他不错，长得也可以，也有一点能力，于是他就一而再再而三地利用这点资本去说事，而不愿意在其他方面有所成长，这就属于滥用。
第三，小偷。把别人的成就拿来当做自己的成绩，团队里面往往有这样的人。这些都是相对低自尊的表现。
2.中等自尊的三种类型
中等自尊则分为吹牛、卖弄、物质主义者三种情况。
第一种，吹牛。就是一点小事被他无限夸大。
第二种，卖弄。就是每天卖弄自己外在的一些东西。
第三种，物质主义者。即以追求物质为主要倾向。我们身边有一些人就是这样，总是过分注重外在的穿着打扮，总是感觉如果不用一些外在的衬托就无法彰显自己内在的价值。其实很多真正优秀的企业家，他们并不在意他们外在的穿着、外在的表现，不管开什么车，住什么房，依然是一个受大家肯定的人。这也就是我们下面说到的最高等的自尊者。
3.最高自尊的三种类型
最高等的自尊者也分为三种：成就者、利他者、内化者。
成就者就是，以追求自己更高的成就为原则，而不一定去看外在形式上的东西；
利他者，即我们自己的成就能够同时对别人有帮助；
内化者，即不管外在的人怎么看待自己，都以自己内在真正的获得、成长、学习和突破为最大追求。
低自尊的人常常表现为，批评自己、批评别人，靠攻击来证明自己的存在，靠比较活下去。而高自尊者会以内在为基础，以失败作为自己学习的经验。
我们每个人都有失败的经验，比如爱因斯坦4岁才说第一个字，华德·迪士尼曾经被拒绝过那么多次，可是他们以所有的失败为学习的经验，愿意去接纳不同的意见，接受别人的批评，而不觉得受排斥，因为那些批评只要是对的就该接受。高自尊者还懂得适当地进行自我解嘲，这并不会贬低自己。简单地讲，就是开自己玩笑，而不是开别人玩笑。
每一个人都希望自己获得一定程度的尊重，比如主持人主持节目需要带动气氛，但是要注意用自我解嘲的方式带动气氛，而不是用嘲笑别人、贬低别人来带动，这对于一个团队来说很重要。假如一个领导人愿意在大众面前开自己的玩笑，人家反而会觉得这是一个很容易接近的领导。要知道批评别人常常会给人带来很严重的伤害。有一些人本身相对于我们要付出加倍的努力才得以活出自己的尊严，而如果我们轻易地批评他，他所受的伤害将比一般人要严重得多。
四、皇明集团创业历程与团队建设经验
下面以黄鸣的创业过程为例，来看一下一个老板在经营企业的过程中会遇到哪些问题。企业家都是从小企业做起的，没有人一开始就能撑起一个大企业。皇明太阳能到2011年已经成立15年，但是黄鸣在24年前就有了做这个企业的想法。他本来是石油公司的研究员，后来在女儿出生后，他就想，假如我们这一代人把石油开采完了，那我女儿或者女儿的孩子长大以后可能就没有石油用了。为了子孙的未来，为了他们能够一直看到蓝天白云，黄鸣决定开始研究太阳能。从1988年开始，他就怀抱梦想，利用业余时间做研究，设计出了第一台太阳能热水器。1991年，他找德州市公安局，把一个不用的看守所包了下来，在里面继续研究太阳能。那里的屋子比较黑，白天都得开着灯。那时候搞地下研究的员工已经有四十个人左右。当时每个人心中都有一股干事业的力量，正是这股力量驱使着他们成长。
1995年，黄鸣开始了正式创业的生涯，有了一个小小的厂房，一百个左右的员工，再慢慢地一步一步拓展开来，在工业园内有了生产基地，有了办公楼，有了生产车间。后来他们又将公司搬到了德州的太平洋广场，开始有了技术研发中心。再后来在市里有了自己的皇明文化大厦，而这就是现在他们的家，这是全球最大的太阳能建筑，整个基地占地3000亩。
企业家不仅要懂得说故事，还要把曾经发生过的故事资料和证据保留下来。比如把自己从创业至今每个重要的阶段、每个发展历程中的重要图片、影像、文字以及别的一些记录留下来。这些东西将会成为你说故事的关键。
比如黄鸣的第一台太阳能热水器到现在还留着，已经破烂不堪，不能用了，可是它有着非常重要的历史价值和意义，因为用它可以比较24年后热水器的进步与发展，可以让大家看到一个企业的进步、历史的发展，这才是最重要的。他们还留下了一个当年的规划图。当一个企业家把自己想做的很多东西用图画出来，并带着图上的梦想去跟员工说，他们将建一个太阳能酒店，会有能坐8000人的国际会议中心，还有发电基地、光立方、温地公园、湿地公园等时，对员工来说非常有激励作用。
一个企业家的思维，反映的是他在做事的时候会从哪些角度进行运作或者看问题的不同角度。像黄鸣自己当选国际太阳能协会的副主席之后，争取到了第四届世界太阳城会议在中国的举办权。而争取来之后，是要主办世界太阳城会议的，那么中国就需要有一座太阳城，它意味着整个城市都必须使用太阳能，以体现这种产品和技术的普及程度，所以需要全城人来一起打造出这个太阳城。在这样的情况下，黄鸣就等于把自己和德州政府绑在了一起。面对这个机会，德州政府肯定愿意来做，愿意做就要配合这个会议加快各项城市建设，就要主动以城市的名义承接下这个会议的申办权。而相比而言，有些人和企业就很愚蠢，总觉得自己很了不起，自大到以为自己可以跟政府对抗，这其实都是不明智的做法。
等到太阳城会议举办的时候，主办单位包括了国家的七个部委，以及承办单位德州市政府，而实际上从头到尾整件事都是黄鸣在主要运作，但是他把它变成了国家的事。
今天全世界都在讲节能减排，都在讲节省能源，而黄鸣早在24年前就开始做了。你只要不断地做，一直做下来，就算不能引领一个时代的潮流，至少也可以成为一个时代声音的一部分。所以在这个时代，你的技术可能会影响和改变未来一个时代的生活，比如他们的微排酒店有各种微排的技术，光伏、光电、热能、外墙保温、节能玻璃、塑百叶窗，包括智能制热等很多技术，甚至连太阳能游泳池都有。
当一件事情已经取得一定成就的时候，你的企业故事永远也说不完。其他企业认为办不到的事情黄鸣能办到，其实并没有什么秘诀在里面，他就是靠他的那份痴、那份癫、那份狂，靠着他认真努力的坚持宣传。
2009年，温家宝总理去出席哥本哈根会议的时候，黄鸣也一起去参加了，因为他已经成了中国的骄傲。
皇明太阳能最重要的概念是节能，所以他们已经运用节能的概念在山东德州盖了房子，节能率已经达到了88%，住宅很漂亮。黄鸣搞了一个很大的科研团队，他们现在有8000个员工，而这8000员工里面现在有1200个是设计院的，即设计房子的，意图非常清楚，他是在为自己储备进入房地产业的资源。
当然，今天的皇明公司组织架构比以前更大了，并引进了资金，仅高盛就投了他一亿美金，计划于2011年挂牌上市。
需要提醒大家的是，作为企业家有时候要会看业务来源和打造业务的主方向。而黄鸣打造的方法是从次方向来进行打造。什么叫次方向呢？比如黄鸣搞了一个世界可再生能源旅游观光中心的项目，相应地，又设了一个太阳谷旅游接待中心，在里面做很大的文化展示中心以及太阳能公园等一大堆小的项目。他把自己的工厂申请到了国家AAAA级旅游基地，把工厂开放变成旅游基地。想想看，当很多人来旅游的时候会不会在参观他们这个项目的同时，回去以后影响到他买热水器的决定？当然会。他还做了一件事，即让他各地的经销商请来当地的校长组团到黄鸣的公司参观，并将他们学校的传统烧热水用的锅炉和皇明热水器的烧水过程进行比较，并主动为他们提供一个合理的改善方案。这些方式都是非传统的做生意的方法，可是他做成了。所以分享是成就的来源，当他把这个门打开的时候，其实就做成了更多的生意。这就是我所看到的一个企业家的思维。
黄鸣在经营企业的时候，把中华文化的精髓都包容了进去，比如他虽然做太阳能产业，可是他把后羿射日、夸父追日、燧人取火这些传统文化的元素全部拿来包装在了他的项目里面，然后再把金木水火土这些元素也融合到了他的建筑里面。他用他的实际行动证明了自己的思维，证明了自己的力量。
再比如他的未来生态人居科艺中心（科技文化艺术中心）项目，别人盖房子强调会所，他们强调这里是科学文化艺术中心，一般的人还不能买他的房子，必须是科学家、教授、医生，或者达到什么层次的企业家等才能住进这个房子。他把所有的先进技术全部融入了他的房子里。比如水只要进入这个社区，就不会有一滴再流出去，它们会在里边形成循环。整套房子是全太阳能的，88%节能，300万元含精装修，等等这些，每天都展示给别人看。他还搞了一个质量安全检测站，为了让顾客知道他盖的房子的每一个建材都是经过质量安全检测的，到后来甚至把范围扩大到进入这个社区的菜都是经过无毒安全检测的。总之他用很多检测的方法让别人对他的东西有信心。
如果我们回过头来看黄鸣的思维，应该关注他几个重要的方面：有一个足够好的梦想，然后用每一个小阶段的成绩留下记录，用这个记录做下一个阶段发展的证明，吸引更多人能够朝此而来；在做法上一定要把自己跟某一个历史使命、国际环境捆绑在一起，经过坚持不懈的奋进努力，让别人看到你的存在；为自己争取一个更好的条件和空间去创造自己未来更大的价值；还要懂得说故事，让别人能够更多地理解你；然后还要注意一件事，就是要善用工具让很多人可以真的看到你想做的事。
以上分享的是一个优秀的大企业皇明太阳能的发展历程，这个企业的创始人黄鸣做事的方法的确有一些特别，但是不变的是他的理念、使命和梦想。他做事的方法可能跟一般人比较喜欢关注上层很不一样，他非常懂得如何关注基层和底层，让这些人的力量得到更大的发挥，然后去创造出他的价值。
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