1999年，有一个博士生和两个硕士生不满足于他们的现状，决定一起设计属于他们自己的未来，创造属于他们自己的事业，于是他们辞掉了各自的工作，一起筹办起了一家公司。公司的创业是艰难而又充满乐趣的，在这个阶段，大家是以一种共同创业的精神来合作的，每一个人都把公司当作自己的事业来对待。在公司成立后的半年左右，公司业绩开始呈现出了快速增长的态势，但是就在这个时候，矛盾开始出现了。除了关于公司发展战略方向的问题外，利益分配问题开始影响彼此的合作，有人开始觉得自己的付出和回报并不对等。虽然和他们原来公司的收入相比，每个人的收入都有了很大幅度的提高，但是，正如其中一位所说，他们需要彼此的平等。一位副总认为自己在创业中的付出和贡献是最大的，但是没有得到应有的回报；而另一位则认为自己的能力是最强的。总之，原来非常融洽的合作氛围开始逐渐消失。在2000年4月份，其中一位终于脱离了公司，准备寻找新的合伙人创办属于他个人的事业。而另外一位在2001年初，被一家猎头公司看中，“跳槽”进入了一家外资企业。
这是一个典型的团队精神丧失，导致人心焕散，人才流失，企业动荡的案例。
团队精神是高绩效团队的灵魂，是成功团队身上令人难以琢磨的特质，没有多少人能清楚地描述团队精神，但每一个团队成员都能感受到团队精神的存在和好坏。
在有些团队中人们会觉得心情比较舒畅，干劲也很足，大家的协作性很强，能够创造出一些使人骄傲的业绩；在另外一些团队中人们觉得勾心斗角的情形较多，心情压抑，团队在内忧外患中生产力直线下降，业绩惨淡。有团队精神的团队，团队成员的个人智商可能是100，但加在一起的团队智商可能会达到150甚至更高；而缺乏团队精神的团队，即使个人智商达到120，但团队组合到一起的智商只有60到70。决定了这种情形的出现的关键要素就是团队中的文化成分，也就是团队精神。
团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。
团队精神包含三个层面的内容：
1团队的凝聚力
团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。
当个人目标和团队目标一致的时候，凝聚力才能更深刻地体现出来。
2团队合作的意识
团队合作意识指的是团队和团队成员之间的关系表现出协作和共为一体的特点。团队成员彼此宽容，尊重个性的差异；彼此间是一种信任的关系，待人真诚，遵守承诺；相互帮助，大家共同提高；利益和成就共享，责任共担。
良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终获得很好的业绩。
3团队士气高昂
这一点是从团队成员对团队事务的态度中体现出来的，表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
培养良好团队精神的方法
以共同的目标和有效的评估增强团队的凝聚力
凝聚力是团队生存的基础。如何增强团队的凝聚力呢？
其一，团队要有一个明确的目标。为了增强团队的凝聚力，成功团队的成员用大量的时间和精神来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都被接受的目标。这一目标一旦被全体成员接受，就会起到航标灯的作用。接下来的工作，就是把这一目标转变成具体的、可衡量的和现实的绩效指标。比如，将市场占有率提高5%，将退货率减少50%，等等。事实上，如果一个团队不能确定具体的工作指标，或是具体的工作指标与整体目标毫无关系，那么团队成员会因此变得困惑，涣散，表现平庸，凝聚力差。
企业远景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信心的基础来源。看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝聚。企业应该依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的积极性激活，才能真正实现员工为企业的前程，为自己的前程，团结一致、全力以赴地去奋斗！
每一个个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有在彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。团队成员参与决策和执行目标，往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运作实践中发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，失败原因为目标迷失的比例为51%。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因，不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候，可悲的是，很多企业这一工作做得太晚了。
其二，建立一个以群体为基础的评估和奖酬体系。传统的以个人为导向的评估和奖酬体系与团队精神是不一致的。传统的计件工资、现金发放、工作轮换和晋升等激励个人的方式，并不适合于团队。因为在团队中我们鼓励相互协作而不是相互竞争，我们强调的是集体利益而不是个人利益。强调集团的责任心，强调集体主义精神，对增强团队的凝聚力有着积极的作用。
团队缺乏凝聚力的六大恶果：
团队缺乏凝聚力，离心力大于向心力。
团队缺乏一种高昂的工作斗志，不积极，精神状态不佳。
工作业绩低下，一个和尚挑水喝，两个和尚担水喝，三个和尚没水喝。
分崩离析的团队，员工缺乏一种工作的满意度，爱抱怨。
由于团队运营的成本较高，所以分崩离析的团队会成为企业沉重的经济负担。
分崩离析的团队缺乏竞争力，容易在企业竞争中失利。
任何一家企业都想在自己的经营道路上长盛不衰，而增强团队的凝聚力，发挥团队合作的力量，成为众多企业追求的重要目标。
内蒙古有一家全国知名的乳制品企业——伊利集团，它由小企业迅速成长起来并且在全国市场占同业第一份额。1998年5月，总裁郑俊怀开始尝试企业向“学习型组织”的转变。而北京丰收文化发展公司同时亦成为该企业的管理顾问。在管理教育方面，丰收公司进行的第一个动作是，精心设计与组织了该企业全体高级经理的首期研修班，研修主题是团队精神。通常，这样的主题稍有疏忽就会流于空泛，研修方式也会流于说教。丰收公司在研修班开始之前先是经过大量的讨论筹备，对团队精神的标准有了一个系统的方案。项目组本可以在研修班一开始就将方案公之于众，然后再组织讨论学习，而许多企业往往都会这样做。丰收公司另外有一套方法，他们把这套方法命名为“激发式培训”。具体的操作是他们把有关团队精神的标准部分拆开，设计出若干道题。
这些题恰好是影响企业团队精神形成的关键，又是最容易发生问题的地方。然后他们把伊利的高级经理按相等人数分成若干小组，每一道题组成一个单元，先是小组讨论，然后各小组指派一名代表在研修班共同交流的会上，就小组关于这道题的讨论意见作一个发言。所有的小组都会发言。小组代表全部发言完毕，丰收公司项目组的代表再说出事先已经设计好的有关这道题的答案，与各小组的讨论意见形成参照。项目组同时亦有一套方法，这套方法保证了所有的经理在讨论时都必须发言，同时也保证了发言要扣紧问题以提高讨论质量。这是一种激发全员参与的方式，同时它用小组讨论与集体交流对照、讨论意见和相对的标准文本对照这样两种办法，既极大地调动了大家参与的积极性，又形成了共同的意志与认识。所有伊利的高级经理都对这次培训给予了极高的评价。在他们看来，这次培训不仅从内容中有很大收获，同时亦感受到了一种极好的教育方式。而这种教育方式是可以留给伊利的财富。
团队领导者的推动
1优秀的团队领导者的共性
正如成功的团队拥有共性的团队文化一样，优秀的团队领导者也有其特征。他们正是用一些细微却有序的行动，塑造了成功的团队文化。
优秀的团队领导者有极强的团队概念，他说“我们”，而非“我”或“你们”；他强调团队的集体表现，而不是强调个人英雄主义；他避免内部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是15。
优秀的团队领导者有明确的目标，并能将目标分解为任务，合理布置，恰当授权，适时控制工作的进度，而非约束成员的行动。
优秀的团队领导者鼓励沟通，鼓励分享，在团队中建立起畅通的交流渠道，让每名成员都乐于表达，乐于传授，共同成长。
优秀的团队领导者讲究“人性”，关心成员的情感因素对团队绩效的影响，注意调节员工的情感，让他们快乐、积极和自豪，避免愤怒、忧伤与消极。但同时也注意“人性”与“人情”的区别，牢牢把握原则。
优秀的团队领导者在乎给予成员成功的感觉，只要成员有小小的进步，他也会为他们庆祝，通过各种方式使他们得到激励。
优秀的团队领导者为员工的成长提供资源，培训员工，帮助他们设定生涯规划，让他们实现个人与团队的共同成功。
当然，企业作为一个大团队，也有责任帮助小团队的成长、交流与统一：企业要有完善的企业文化，有明确的远景规划与战略目标，让小团队知道自己应有的态度与努力的方向；企业要帮助小团队之间积极沟通、统一思想，如果小团队之间的团队文化差异过大，必然会影响整个团队的目标实现；企业要对团队领导者进行培训，培养其现代化管理意识，领导者的意识与能力提高后，会更有能力教导成员，也更愿意对下属负责；企业要建立起领导者考核体系，对他们的管理技能、管理风格、工作态度与业绩表现进行评价，以合理奖惩，也明确对他们的培训重点。
作为团队的每一名成员，了解成功团队的文化共性很有必要，这可以鼓励他们为之共同努力；而作为团队的领导者，了解优秀团队领导者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己在团队中的重要性与作用，知道如何改进自己的工作，以认真的态度与真挚的情感来做一名团队领导者，带领他的团队成员一起，塑造出健康、积极、成功的团队文化。
2优秀的团队领导者在团队建设中的作用
首先，时刻关注但不是时刻干预团队的发展。
一个良好的团队领导者设计的团队规则应该体现“上知下行”，团队领导者应该经常与你的团队同事交谈，要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有疑问，要告诉他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取有关安抚措施。对于团队成员要给与他们充分的施展空间，针对不同层次的团队成员，例如领导者和一般员工，设计不同的“规则”。事实上，很多企业在涉及企业制度时，让一些骨干产生了“手脚”被捆住的感觉，于是，他们开始寻找能够“施展自己才华的”公司。
其次，划清领导者意愿和团队规则的界限。
如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是过多考虑自己的意愿，你的团队很快就会被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。当你认为改变团队规则非常必要时，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人明白你的思考过程。最重要的是，让团队成员看到改变团队规则后的未来。
再次，让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。
人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导者觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。”实际上，这种工作往往要求领导者具有很高的素质，必要的时候，他应该咨询外部专家，什么是最有价值的活动？实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？把握这一关键，引导他们，相信他们，关注他们。
最后，尊重并信任团队同事。
没有任何借口可以让你不尊重人，这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队成员同时有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢工作到半夜，但你的团队成员也许有更好的事情可以做。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有办成的事情，所谓“己所不欲，勿施于人”。作为一个普通员工，当自己在办公室加班时，如果自己的上司也在“共同作战”，感觉要好得多。而对团队成员的信任也是非常关键，有一些新兴公司对团队成员不信任，担心员工掌握企业的关键技术后离开公司，总是考虑员工该为公司做什么，而无意识或者有意识地忽略了公司应该给与员工什么。
3如何做一个优秀的团队领导者
一个成功的团队领导者，除了专业能力要服人，更要懂得创造共同愿景，激励成员士气，并且让部属跟着你有成长的机会。
有天一个男孩问华特(迪斯尼创办人)：“你画米老鼠吗？”
“不，不是我。”华特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“没有。我不做这些。”
最后，男孩追问，“迪斯尼先生，你到底都做些什么啊？”华特笑了笑回答，“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从制片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我想，这就是我的工作。”
在童言童语之间，团队领导者的角色不言而喻。不过，团队领导者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。
大成就行销顾问公司董事长林有田表示，团队领导者的角色，可以说是教练、老师，也可能是班长。他要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。
他表示，要让“有能力/有意愿”的人，死心塌地跟着主管打拚，并且激励“有能力/没意愿”的成员，提升“有意愿/没能力”的成员，这是团队领导者最大的挑战。DDI台湾分公司执行总经理刘伟师也指出，“建立一个成功的团队”是团队领导者的核心职能。他进一步指出，为达到这项职能，领导者应该做到下5件事：
a选择适当人才；
b厘清团队目标与方向；
c厘清成员的权责；
d取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法；
e有能力去追踪或审视团队的绩效，带领团队执行计划，激发团队的成就感。
4保持团队成员的个性
如果你现在没有遇到，也许将来会遇到：一个才华横溢、能力超群却同时有这样或那样毛病的人，他在其他工作人员中不受欢迎，并与团队中的成员界线分明……日本推销之神原一平认为：“一个有眼光的领导者还是需要真正能做事的人。”而新加坡前总理李光耀也说过这样的话：“有才能的人毛病多，这几乎是人类的通病。由于我能容忍他们的缺点，所以他们才能在我手下愉快地工作。”事实上，如果在你的公司中真出现这么一个人，确实是让人头痛：他的专业能力很强，至少有一项在你公司里是十分难得的，然而他同时也有其他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他照样是我行我素，在人际关系领域严重不通世故，与他人关系很紧张。这时，作为团队的领导者，你如何对付这种团队里的“野马”呢？是视之为害群之马驱逐之，还是学习好“马术”驾驭之？
德国安联保险公司是一家跨国大公司，其麾下聚集了一大批青年才俊，其中也不乏这种“野马”式的人才。“对付”他们，该公司有一套很有实际操作意义的方法。首先，挖掘该员工潜在的才能。重新认真研究该员工的档案，一方面确认该员工确有价值值得你这样做，另一方面可能会发现他的一些被上司忽略或忘记的经验或才能。通过这些材料，上司们就可有的放矢，要么考虑安排或创造一个他能胜任的位子，要么鼓励他缓和与团队其他成员的关系。其次，直率地和员工讨论。
不要小看问题的严重性，上司要提供具体的理由，说明为什么必须解决它，并且授权给赞同者帮助上司解决它。记住，对事而不是对人。再次，调岗调职。一而再地要一个不合群者“循规蹈矩”，只能是做无用功，而且使其产生愤恨的心理。相反，寻找一个他或她适合的其他工作，一个不太需要条条框框，而且能使他的潜能得以发挥的工作，却可以取得很好的效果。最后，不可忽视团队压力。尽管“异类”被视为一个不同的鼓手，但他的举止会对其他团队成员造成不良影响。如果他对命令百般挑剔，对任务敷衍了事，那他的存在势必会涣散人心，瓦解斗志。如果要使团队更为团结，减少员工之间的愤恨感，减少排外带来的不愉快，那么团队领导者就得忍痛割爱了。
5有效管理团队冲突
团队最重要的存在目的就是为了融合不同的意见。
然而，我们通常是因为害怕冲突所引发的负面效果而极力阻止冲突，却没有真正认识到正面的冲突所能带来的效益。
管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接地面对冲突。
团队领导者可以运用一些方法，鼓励大家在会议中主动发表不同的意见，例如：
a从团队领导者自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从你自己开始做起，提出不同的想法或意见让大家讨论；或是主动反驳你自己的意见，这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。
当有人提出不同的意见时，团队领导者也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心理压力。
b接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。
已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，这个人反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，团队领导者不应该批评或是指责这些情绪反应，而是要鼓励团队成员诚实面对自己的情绪，意识到自己的情绪变化。
团队领导者应该只用十分之一的时间表达，其余时候应多听多观察。让团队成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出最好的创意以及解决方法。
团队领导者当所有人都表达完自己的意见后，再提出自己的想法。通常团队成员很容易受到团队领导者意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。
有时候讨论的过程可能陷入了僵局，争论的双方争执不下，这时你可以采取间接的方法，提出一些问题，提醒大家注意讨论的重点，例如：
a我们争论的目的是什么？
b这个问题真的很重要吗？
c我们现有的资料能够确认哪些事实？
d如果我们换另外的角度，可以有什么样的想法？
e我们希望达到的结果可能有哪些？
团队领导者也可以针对此前大家提出的意见做简短的总结，提醒大家注意先前讨论的重点；或是针对某一个大家一直争执不休的问题，直接指定讨论的方向。
团队领导者在面对冲突时要厘清冲突的发生是因为事实、目标、方法、还有价值。
a事实：彼此取得的信息不同，对问题就有不同的判断。因此讨论的焦点应该是重新评估资料的有效性，或是搜寻其他有效的资料。
b目标：对于最后应达到什么样的结果意见不同。应该花一些时间让每个人再更为明确地描述彼此相互冲突的目标，确认大家都没有误会对方的意思。
c方法：每个人都同意达到某种目标，但是对于执行面的流程或方法等相持不下。这时应先讨论要依据哪些标准来评量何种执行方法是可行的，最后再分别评量个别的执行方案。
d价值：关于最后的结果所代表的意义，例如产品的定位等有不同的想法。在讨论抽象意义时很容易走向空谈，因为同一个概念对不同的人来说代表不同的意义，很难有交集。
因此，团队领导者必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，你可以问：“在这样的定位前提下，你会怎么做？”
团队成员应提高自己的合作能力
随着知识型员工的增多，以及工作内容智力成分的增加，越来越多的工作需要团队合作来完成。传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。
团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比你的专业知识更加重要。作为团队中的一员，我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
1寻找团队积极的品质
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该去积极寻找团队成员中积极的品质，并且学习它。让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
2对别人寄予希望
每个人都有被别人重视的需要，特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。
3时常检查自己的缺点
你应该时常检查一下自己的缺点，比如，自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那么言辞锋利。这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中它们会成为你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员在一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。
团队的效率的高低在于配合的默契与否，如果达不成这种默契，团队合作则可能是不成功的。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。当然，承认自己的缺点可能会让你感到尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到他们的理解和帮助。
4让别人喜欢你
你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
5保持足够的谦虚
团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉得在某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样才能看到自己的不足。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使自己在团队中不断地进步。
确立正确的考核原则
管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效考核原则：
1营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立
绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的实现，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核体系时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标，表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去。
绩效考核围绕策略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI），这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”；又抓住了关键业务，可以最大限度调动人力资源。
2营销绩效考核体系应该创造平等机会
绩效考核的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得回报。
3营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡
执行力并不是简单地由个人来实现的，而是由组织来实现的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到因团队的成长而带动个人的成长：如果一个部门赢得了公司的奖励，这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励；而对于其中贡献突出的个人，部门给予其相应的激励以区别于一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这一点在企业绩效考核体系中必须明确，要力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而提高整个营销组织的执行力。
沟通产生凝聚力
现代企业都非常注重沟通，既重视与外部的沟通，更重视与内部员工的沟通。沟通才有凝聚力。以下是一些值得借鉴的好做法：
讲故事。波音公司在１９９４年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，鼓舞士气。
聊天。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有１／３的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难；另有１／３的时间用来走访５ ０００名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
动员员工参与决策。福特公司每年都要制定一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举使员工感受到了对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。
返聘被辞退的员工。日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好、技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。
培养自豪感。美国思科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在思科公司的工作怎么样？”员工都会自豪地说，“工资很低，但经常会发些东西。”
口头表扬。表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬；如果他们不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
美国通用公司的前总裁杰克·韦尔奇非常注重教导的工作，他设立知名的克鲁顿维尔的学习中心来提供集团的训练与学习的机会，他自己也经常运用这样的机会来与学员对话。韦尔奇不喜欢发表冗长的演讲，而是采用全然开放的双方互动沟通的方式，把自己的经验及构想带入课程中与学员共同讨论，运用对话交流来让这些构想更加丰富，建立共识，达到教学相长与团队共同成长的目的。
韦尔奇在与团队的互动中，善用提问来引发思考与讨论。只要有上课的机会，他就会在课前寄发一份手稿，列出要在课堂中探讨的主题，并且会针对不同的对象设计不同的问题。例如，对经理人的训练他会提出“我打算讨论A、B与C三家竞争者，请各位提出这三者的不同点”，“你在通用的事业生涯中，最不满意的是哪一点？最希望改变的是哪一点”等问题来让学员讨论及报告。
韦尔奇通过提问的方式来激发参与者的深层思考，并在课堂上分享自己在经营管理上的个人经验和遇到的困境与难题，并且借此抛砖引玉的方式，邀约参与者提供自己在经营管理上所面临的问题，让经验经过交流变成团队的知识。
这样的课程也成为韦尔奇制定一些政策措施的最佳机会，因为一般情况下政策的推展往往发生信息传递的延迟或偏差，所以能与员工面对面沟通就可消除组织中的疑虑。
不但在课堂上充分利用提问对话的方式，而且在课程结束时，韦尔奇会要求学员在三天内回答三个问题：“你认为课程中哪些地方具有建设性？哪些地方澄清了你的疑虑？”“哪些地方令人感到迷惑或困扰？”“你最重要的心得是什么？”
好的提问必能引发深度的思考。团队的成长需要管理者与成员共同参与，让成员感受到这个动力，必须依赖管理者的以身作则，运用机会与成员互动，共同研讨，将个人的管理构想及经验，以提问教导的方式输出，激发成员的共鸣，让团队激荡出更多的智能，让团队能够建立共识，进而可以促使成员经验的交流传递。
管理者的经验对团队而言是学习的楷模，但是，如何能将这些知识经验传达给团队是一大挑战，管理者可以借鉴韦尔奇的做法，把握每一次与团队互动的机会，运用提问来与团队交流。好的问题的做法比给答案更重要，如何运用之考验着管理者的智慧。
注意团队建设中的绊脚石
团队建设中如果出现了以下的三种隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。
1精神离职
这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导者指派任务通常是迅速而有效的完成。
精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致，也有工作压力、情绪等方面因素，面对这一问题，公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队精神离职率。针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队对其是否会重新接纳的问题。
2超级业务员
团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较强。正是由于个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其他成员，自由散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。
而超级业务员的销售能力是任何团队所需要的，因此这种矛盾常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策。超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略，其结果是会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速瓦解团队组织。
面对这一问题，需要组织领导者正确领导，全面沟通，使超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员规范的形象，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员进行正确的管理。
3非正式组织
非正式组织的产生有两种原因，一是团队的领导故意而为，二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织。在团队发展过程中，这种组织基本上向有利于团队的方向发展，但就长期而言，会降低管理的有效性，使团队工作效率低下，优秀团队成员流失。后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常存在不止一个这样的非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就为期不远了。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神的和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。面对这种情况，对策是瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的骨干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对非骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。
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