让我们一起干“海盗”吧！

    乔布斯如是说：“做海盗比做正规军棒多了。让我们一起干海盗吧！爱你的工作，一周奋斗90个小时吧！”

    精彩解读

    在苹果初创时期，乔布斯不是最出色的技术人员但是他是天生的领导者，这可能是他天生的能力吧，当苹果的创始人之一的沃兹的头脑里想的是电路设计时，而乔布斯，想的却是怎么开一家公司。从一开始乔布斯就把掌舵权握在自己的手里。这回他驾驶的不是那条小船了，而是后来赫赫有名的苹果，这是多么了不起的精神。在苹果，所有人都知道他想把别人的好点子据为己有，就像他想把所有好的产品都据为己有一样。

    在开发“丽莎”时，他就要求他的团队把在施乐公司看见的那台名为Alto的电脑身上的一切优点都要用在“丽莎”身上，包括图形用户界面、鼠标、局域网络、文件服务器等。公司里的人都知道这么一个笑话，“假如你想要乔布斯同意你的想法，那你就提前几个星期，找个无人的地方告诉他，他当时肯定不会同意。几个星期后，他又会急匆匆找到你，说有一个极好的想法，事实上这个想法就是你早前提供给他的。”但由他的口中说出，就正大光明地变成了乔布斯的主意。于是员工们给他起了个外号：“扭曲事实的大师”。做自己人生的船长，谁都愿意，它的意义和价值大家都明白。如何才能做自己人生的船长，并不是容易的事。这需要你不断地磨炼自己。

    离开“丽莎”后，乔布斯对它还是念念不忘，此时他发现了一个新的目标转移他的注意力，为了让他彻底对“丽莎”死心，董事会批准了乔布斯提交的加入“麦金塔”项目组的申请。可是遭到了拉斯金的强烈反对，他当时是“麦金塔”项目的负责人。因为他了解乔布斯，“麦金塔”对于拉斯金来说是他的梦想，他想要亲手把自己的梦想转化为现实，他就像一个父亲，一心一意地想要保护自己的孩子；而对乔布斯来说，他加入研发团队的目的就是为了将“麦金塔”占为己有。可是一向执著的乔布斯，最终还是让董事会批准了他的申请。拉斯金的担心是有道理的，乔布斯加入“麦金塔”不久后就开始参与产品的整个研发过程。拉斯金受不了乔布斯的指手画脚，而且在乔布斯指挥下“麦金塔”已经不是拉斯金最初设想的模样了。拉斯金无奈之下离开“麦金塔”项目组去休假，乔布斯理所当然成为了项目负责人。

    乔布斯认识到，一些项目需要激情和强度，而这只有通过聚集为数不多有天赋的人，让他们在不受常规限制的环境中工作才能实现。所以，乔布斯组织了一次小组静修大会，活动开始时，乔布斯在黑板上写下了“做海盗比做正规军棒多了。让我们一起干海盗吧！爱你的工作，一周奋斗90个小时吧！”上面那句著名的话。参加会议的每位成员都站了起来，欢声雷动。他们都想做率性而为的“海盗”，一起向“海盗王”宣誓。乔布斯具有不可思议的、超凡的说服能力。巴德·特里布尔回忆起乔布斯时说他对乔布斯印象最深的就是他说话的感染力，他说：“他有能力让周围的人相信他对现实有着很强的感受力，他的这种能力是一种复杂的混合体，里面既有能够迅速转变不良状态的能力，也有善于鼓动干劲的能力，偶尔还加上他头脑里的创见能力，他的这些能力足够让你失去正常的判断力。”

    乔布斯为了巩固他的“海盗”军团，为在场的每个人都发了一件印有醒目的“海盗”字眼的T恤，并穿在自己身上。虽然每个成员都穿这么一件T恤衫，但并不是所有的T恤衫都完全一样。在少数几件T恤衫的左胸下面印有一行小字，“麦金塔骨干”。很明显，乔布斯是想通过这种差别待遇的方式，来刺激这群自命不凡的员工。“麦金塔”团队成员之间之所以有着超乎寻常的友情，主要也是因为乔布斯将他的团队成员与公司其余成员分隔开，使他们免受干扰的缘故。作为一个自给自足的独立单元，“麦金塔”团队有它自己的设计师、程序员、工程师、生产人员、文案人员、宣传人员。这些人大多二十来岁，他们正面临着想出完全创新的点子的挑战，但是这些人并没有退缩，乔布斯已经用他那特立独行、不循常规和不断超越的勇气为这些人打上了强心剂。

    每一个领导者和经理都想要自己的员工同心协力、互相支持，为了实现团队的目标尽力做好本职工作。在现代企业中，许多问题的解决需要多方面的知识与能力，依靠任何个人的力量都是不可能完成的，这就需要具备单方面或几个方面知识与能力的人员共同组成一个团队，将每个人的知识与能力凝结起来，形成一个具有综合知识、能力的集体。这个集体的综合知识与能力是超越于每一个个体之上的，这个综合的集体才是承担每一个个体不能够完成的艰巨任务的主体。也就是说要以团队的力量去解决个体的力量不能解决的问题。乔布斯积极说服苹果公司内最优秀的人才加入到麦金塔电脑研发小组来。

    “麦金塔”团队已经从最初的旨在研发出具有突破意义的电脑的5人核心团队成长为30人左右的团队，其中包括乔布斯招募进来的新兵。在团队中，大家的地位是平等的，各有分工。大家只有在团队共同目标及组织原则的基础上，精诚团结、相互协作、共同努力，团队的目标才可能实现。只有在团队共同目标实现的情况下，作为团队成员的每一个人的价值才能实现。也只有做到了这一点，才能打造出一个真正的无敌团队。他组织这次团队活动就是为了确保大家和睦相处，并且齐心协力朝同一个方向努力。

    海盗往往能够成就别人做不到的事情。他期望所有的团队成员能够完全释放他们的创造和艺术天赋。“海盗”精神不仅仅与产品有关，它就是乔布斯想要利用的那种不循常规、不落窠臼的创新精神。苹果人崇尚“海盗”精神，因为这种精神代表精英而不是强盗。苹果文化里的海盗精神就是探索、创新、勇敢、勇气，所以苹果人都很崇尚当海盗，当年的哥伦布就是海盗，探索新大陆，这是一种以产品为中心的团队文化。他说，如果苹果想要公司内部继续充满着活跃的思维，想要继续创造出启迪人心的产品，想继续被人们视为一处绝佳的工作场所，这绝对是必不可少的。

    乔布斯之所以是伟大的领导，是因为他有能力把一批优秀的人凝聚在一起，并让他们为了一个共同目标而努力奋斗。成为一个小型产品团队中的一员，好处就是你可以与团队中的其他人都建立起良好、亲密的关系，尤其是当你每天可能要工作16个小时的时候。这就形成了一种责任感。乔布斯之所以能带领一群自命不凡的人开创伟大事业，一个重要的原因是他用一种责任感凝聚起他们，这种软实力其实是一种硬实力。责任感成为更加私人化的问题，并且使每个人都绝对坚定地要与团队中的其余成员保持一致。

    乔布斯带领苹果冲风破浪渡过重重难关，这也正是他是苹果的大当家的原因，从表面上看，乔布斯在公司楼顶悬挂一面巨大的海盗旗是一个再好不过的噱头故事，但从更深层次看，乔布斯打造的是一种领袖的魅力。像乔布斯这样统帅苹果公司的人物缺少以上哪一条都是做不到的，他不但得掌握自己的人生而且手中攥着苹果的命运，与自己比起来他更是苹果这艘大船的船长，显然乔布斯懂得这是一种责任和使命，对乔布斯来说苹果就是他的生命，他有能力掌舵这艘大船冲风破浪。

    “为了实现共同的目标”一直都是乔布斯给他的团队打的旗帜，他的团队随时得准备着24小时不眠不休地工作，这里的每一个人都有着强烈的使命感与高远的目标，大家都在齐心协力将我们所梦想的一切变成现实。一个优秀团队的形成需要团队中每一个成员的努力。在一个优秀的团队中，每一个成员都是不可缺少的主要战斗力量。乔布斯全神贯注地追求他的梦想并且追求卓越，借此开创了一种企业文化，这种企业文化使得苹果公司成为创新的标志，并取得了不同寻常的业绩。苹果的“海盗文化”就是一种对团队的领导力，就是让你的技术研发团队觉得自己有精英的感觉，就像特种部队似的，觉得自己“卓尔不群、桀骜不驯”，在做一件与众不同、有意义的事情。

    智慧小语

    生命不息，战斗不止。一个有战斗力的团队需要“海盗”精神，让每一个员工都知道自己为何而战，都确信自己正在从事一项意义不凡的工作。

    开除“笨蛋”

    乔布斯如是说：“人要么是天才，要么是笨蛋。我最喜欢的是日本百乐PILOT钢笔，其他所有的钢笔都是垃圾。除了麦金塔小组的成员，这个行业所有人都是笨蛋！员工的才华是公司最大的竞争优势，为需求世界上最优秀的人才，我所做的每一件事都是值得的。”

    精彩解读

    每一个老板都希望自己的企业发展壮大，而且是飞快地发展壮大。而越大的公司越要对员工加强管理，员工是企业发展的基础，只有基础打牢了大树才会枝繁叶茂。一棵树，如果根基很浅，枝叶却疯长一气，必然会头重脚轻，稍有风吹雨打就免不了树倒猢狲散，空欢喜一场。对于一个组织而言，它的领导能够有一双慧眼，识别出人才，对于组织的正常运转、未来发展都有重要意义。乔布斯的老友海蒂·罗森说乔布斯是这世界上最具领导者气质的人：“你永远不可能融入乔布斯的世界，你随时都可能说出一些让他轻视你的话，那时，你在他心中就与傻瓜无异了。乔布斯可以牺牲任何人，但是，很少有人能够从此完全不理睬他，因为他如此令人着迷。不管他如何贬低你，你仍然愿意追随他。我见过很多大大名鼎鼎的人物，但是乔布斯是我见过的，最具领袖气质的人。作为苹果公司的CEO，他当之无愧。与乔布斯相处的感觉，就像我对巧克力的迷恋一样。不错，巧克力有害我的健康，但是我的确喜欢它，所以我只好尽可能不让它控制我。”

    乔布斯说：“我过去常常认为一位出色的人才可顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”所以他职业生涯的大部分时间都用在挖掘人才上面，对人才挖掘的过程也是对平庸员工淘汰的过程。其实，能通过苹果公司严格的面试进入苹果的人绝非等闲之辈，但是，一向追求“最好”的乔布斯不会因为你通过了面试就认为你是个天才。

    乔布斯对他的员工的要求是足够聪明，同时对苹果绝对忠诚，他说：“他们会爱上苹果公司？如果他们爱上了苹果公司，那么其他事情就会迎刃而解。”企业会有这样一些人存在，他们不愿意承担责任，只想到得到多少，而不是自己贡献多少，这些人形成了管理障碍。这些人无法掌握环境变化，主动提升自己的专业与技能，因此也无法配合公司的变革。外面的环境在改变，有的员工却觉得过去的方式很好，不愿意改变自己去适应环境变化与新的文化。一个人绝对没有一个团队强，大家都往同样方向走才会达到你的目标。不认同公司做法，又缺乏向心力的人就应该早点选择其他的方向，这样对彼此都比较好。许多人过于专注于自己的专业，不太注意其他的人，不积极展现与其他的部门沟通的努力。如果一个人对组织有贡献，却不断造成问题，不合作或是对组织的气氛造成困扰，而且问题大于贡献，这种人一样不适合。像乔布斯一样热爱苹果的人会把苹果的利益摆在第一位，而不是首先关注个人利益，乔布斯的利益或者其他某个人的利益。

    这时需要领导者出面作出决定，淘汰这些不适合的人，领导作为一个组织者，必须协调各方面的关系，平衡各方面的利益，老板始终处在各种矛盾的焦点，回避是不可能的，必须表态，必须处理，必须得罪人，不是得罪这个就是得罪那个，想一个都不得罪是不可能的，不得罪的结果反而是全部得罪。俗话说，人心隔肚皮，与人面对面，也不一定了解他在想什么，想要知人，实属难事。中国古人早就表明了这一观点，以说明知人之难，比如庄子曾说：“凡人心险于山川，难于知天”，也就是说人心比山川还要险恶，知心比知天还要困难。选对人、用好人，也就是说要知人善用。万事开头难，可能这其中最难的，不是用好人，而是选对人，因为选对了人往往就能成功一半了。

    在乔布斯眼中，产品只分杰作和垃圾两种；下属要么是天才，要么就是白痴；不是无与伦比，就是毫不靠谱。正如苹果公司的一位员工所说：“你盼望自己成为英雄的日子，并努力度过你是笨蛋的艰难日子。”乔布斯笃信棋逢对手、将遇良材。优秀的领导应该招聘更优秀的员工。一般情况下，普通老板希望招聘不如自己的员工，以显示自己的优越感。可是这样的领导会带领整个公司走得长远吗？俗话说：“兵熊熊一个将熊熊一窝。”如果一个领导招聘能力一般的员工，围绕在你身边的是一群“笨蛋”，你的组织内部就会出现乔布斯所说的“笨蛋爆发”效应。苹果是一家极具竞争力的公司，它的竞争力来自于苹果的品牌文化，而这个文化的精髓就是乔布斯，有人说他是“魔鬼”但是却有着让人欲罢不能的魅力，所以他身边总是聚集着一堆天才，他们个个精明强干。崇尚将遇良才的他无法忍受一个平庸的员工影响苹果整个团队的竞争力。一旦他发现这样的不合格者，就会立即开除他。乔布斯还是一个有些偏执的管理者和控制狂。他曾在接受媒体采访时表示，自己在公司里有项重要的工作就是发现“笨蛋”并开除他们。这样，苹果始终拥有一支高效、卓越的团队。

    在为一个“魔鬼”工作和为一个“弱者”打工之间，请问聪明的你，更愿意选择哪一个？苹果公司永远是精英者的天下，在苛刻的乔布斯手下，平凡的人没有立足之地。或许你会批评乔布斯戴着有色眼镜看人，但是他从来都不在乎，乔布斯这样解释自己的行为：“保持我所在的团队的一流水平，是我工作的一部分。好的设计师要比糟糕的设计师好上100倍甚至200倍。在编写程序方面，优秀程序员与普通程序员之间也有着天壤之别。”他就是这样管理苹果公司，使那里成为创造神话的“圣地”的。

    乔布斯的严格是出了名的，苹果公司的人在提到这个名字时既充满了敬佩又十分畏惧。苹果公司的咖啡区从来不放甜甜圈，因为乔布斯不喜欢。没有人愿意和乔布斯同乘一部电梯，他们担心很可能一言不合就被炒了鱿鱼。在开发麦金塔电脑时，他要求一位设计师在设计电脑时，不能有一颗螺丝裸露在外面，一名设计师没按照乔布斯的指示将电脑的螺丝完全隐藏而稍稍露出来一点，他没有在意，可是就是因为这种没有完全“达标”的行为他就必须立马收拾桌子走人。苹果的员工说乔布斯身上的“恶魔”随时会跑出来：“你不知道乔布斯什么时候会突然爆发，也许在你下载了一个盗版程序和同事聊得正欢时，他恰巧走进来，那等着你的便是暴风骤雨。”乔布斯不允许一切亵渎苹果的事发生，如果你没有把苹果放在心里最重要的位置上，就像信仰一样，那乔布斯是会让你走人的。软弱者往往让理性屈从于感情，为了一时的快意或解脱，犯下实质性的错误。结果反而留下更多的隐患，让感情更受折磨，更加不可收拾。乔布斯说：“开除一些不合格的人，我一直都非常讨厌以仁慈的方式做这件事情。不管怎么样，这件事一定要做，尽管这从来都不好玩。”

    乔布斯还曾被《财富》杂志评价为“美国最粗暴的老板”。可是，恰恰是这个暴躁、满嘴粗话、时刻威胁员工的家伙带领苹果成为了世界上最有价值的科技公司，苹果员工对这位“性格”老板更是尊敬有加。乔布斯辱骂、粗暴的出发点并不是为了开除某个人，或者跟某个人过不去，他这样做完全是要把产品做得更好。当Mac OS的设计人员研发出新款界面时，乔布斯看到开发人员首次呈上的作品时，他破口大骂：“真是一群白痴。”这样的事情在苹果公司非常常见。休息室里流传的语录是“乔布斯不犯错误，他的错误都就地蒸发了”。苹果的员工在这位“暴君”的统治下成了世界上最有战斗力的队伍，Mac OS设计人员尽管遭到了乔布斯的“侮辱”，但是，在这样的“侮辱”中，他们设计出了以后大卖特卖的Mac OS X，每个人也因此更有成就感。你在乔布斯手下会随时面临考验，一旦你露出一点破绽可能就面临走人的危险。乔布斯说：“苹果的员工个个都是高薪，但是他们是一帮不在乎薪水的天才。”这样的人才抵得住乔布斯的考验。然而常言道，先有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。同样的，你没有乔布斯那么幸运，身边汇集的都是顶尖的人才，所以作为领导，能判断出哪种人不适合你的队伍更为重要。怎样选人、用人成了企业生存、发展的第一要素。在我们身边，人才很多、能人也不少，但是，怎么认识、培养和使用人才这是事关企业兴衰成败的大是大非问题。

    智慧小语

    对企业经营过程中出现的“笨蛋”要及时开除，绝不心慈手软，否则将毁了企业的一切。

    招聘最优秀的人才

    乔布斯如是说：“我想我一直在寻找真正的聪明的人，与他们一起共事。我们所从事的这些重要工作中没有一项是可以由一两个人或三四个人完成的，为了把这些一两个人不能完成的任务做好，你必须找到杰出的人。”

    精彩解读

    乔布斯一直在努力寻找某一特定领域的最优人才，并使他们成为公司员工，正是这种作风，苹果拥有世界上最强大的科技队伍。“智莫难于知人”，一个出色的领导者带领一个优秀的团队首先得做到知人，知人者智，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，成就大业！所以，一名用人大师必须具备识别人才、知人的本领。乔布斯的用人之道就是寻找真正的人才为自己所用。的确，涉及高端技术的计算机领域，人的才能将会显示出极大的差别，甚至可以夸大点说，一名优秀的专业电脑技术员的工作能力，可以胜过100名的普通员工。

    乔布斯抱有创造伟大的产品以改变世界的梦想，但是这个伟大的梦想靠他一个人实现不了。这时他认识了一位名为沃兹尼克的电脑天才，是他创造出了苹果最初的产品AppleⅠ和Apple Ⅱ。沃兹尼克天生就有电子电器发明方面的才能，由于他和乔布斯的个性很像，又都热衷于电子产品，两人越走越近，也是因为沃兹尼克发明了被称为“蓝匣子”的装置才给了乔布斯信心开一家电脑公司，乔布斯在迷茫了一段时间后又重新联系了沃兹尼克，因为他知道想实现自己的理想开一家公司是离不开像沃兹尼克这样的天才的。1976年，沃兹尼克设计出的一款微型电脑证明了乔布斯没有选错人，沃兹尼克就是乔布斯需要的天才，乔布斯自己也承认：“作为工程师我远不如沃兹尼克优秀。在设计方面，沃兹尼克总是比我优秀。”乔布斯和沃兹尼克分享了苹果最初的成功。说起苹果的创立，乔布斯总是说：“我得感谢我的老朋友沃兹尼克，他简直是个天才，是他让我发现我在技术上还差得太远。”

    乔布斯总能找到最优秀、最聪明的人。他有领袖气质，能吸引他人加入他的团队。他懂得只有一个人的智慧是难成大事的，自己再聪明也会有疏忽的时候，他需要方方面面的人才来辅助他成就大事。这才是有大智慧的人。为了他钟爱的“丽莎”电脑，他召集了苹果公司最优秀的员工来到施乐公司的实验基地考察，这些人个个都是“黑客”高手，他们迅速掌握了当时最先进的个人电脑——Alto的工作原理，窃取了Alto的果实。乔布斯四处召集高手为了造出“世界上最伟大的电脑”。他从施乐公司挖来了Alto主要设计人员——泰斯勒，施乐公司虽然开发出了Alto，但没有充分认识到它的价值，更愚昧的是施乐公司认识不到人才的价值。泰斯勒在施乐公司得不到重用，跳槽来到了苹果公司，成了苹果电脑公司的一名技术专家。后来，相继有超过15位施乐公司的计算机专家加入苹果电脑公司。乔布斯不但成功地窃取了Alto的技术，更重要的是他窃取了施乐公司的灵魂，他挖走了这家公司的核心人才。

    正当乔布斯痴迷于他的“丽莎”时，苹果公司董事会决定不能让乔布斯带着“丽莎”团队在公司里“横行”了，乔布斯做出了让步，离开“丽莎”但是条件是他要参加“麦金塔”项目，董事会答应了他的要求。接下来的日子里，乔布斯组织了一个“海盗”军团，这是一些自命不凡的天才，他们心里除了伟大的作品没有任何杂念。“麦金塔”在这群天才的打造下闪亮登场了，它不但具备之前他见到的Lisa的各种功能，而且外形非常精致美观，像个艺术品一样。乔布斯满意极了，他说这台电脑将会改变个人计算机的发展方向，IBM推出的个人电脑与它相比简直就像一个“便宜货”。

    伟大的作品没有给乔布斯带来好运，可能是大家受不了他的“疯狂”统治，1985年，乔布斯不幸被苹果公司董事会排挤，于是出走另立山头。他向苹果提出他要从苹果公司带走一批人，只带走一些低水平的员工，都是公司的小人物也不会影响苹果公司的运营。他带走曾经是麦金塔研发组里的成员，其中包括佩奇和乔治·克劳以及擅长财务管理的苏珊·巴恩斯。

    由于新产品针对的市场是教育领域，他邀请了丹尼尔·卢因的加入，因为丹尼尔·卢因成功地创建了苹果电脑大学校园销售联盟，而且他在最近的公司重组中，被提拔为高等教育系统软件市场部的负责人。但是当董事会得知了名单时他们发现被骗了，苹果公司说乔布斯挖空了苹果的心脏。

    他的新公司叫NeXT，虽然没有开发出叫好又叫座的电脑，但是这家公司开发了许多优秀的软件。此时乔布斯有了新的想法，可以让电脑科技和艺术结合起来，于是他成立了皮克斯动画制作室，1998年乔布斯在接受《财富》杂志采访时说：“皮克斯所需的多样才能比苹果更多。但关键之处是，皮克斯规模小得多，它只有450人，是我所见过的拥有人才密度最高的地方，你即使有2000人，也不可能拥有皮克斯那样多的人才。”在乔布斯曾领导的皮克斯动画工作室，员工在公司提供的宽松而娱乐化的环境里，可以随时随地提出新主意。有些成功者有一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就麻烦了。他们开始自以为是地不把别人放在眼里，也听不进去任何建议，最后只有滑落谷底，毕竟一个人的力量太有限了，尤其是在竞争激烈的电子行业，即使你是个天才。

    皮克斯在这些人才的精心打造下成了全球为数不多的优秀动画制作公司之一。而身价10亿的乔布斯让苹果公司见识到了他的领导能力，不久乔布斯重回苹果执政。乔布斯用他职业生涯的一半时间为苹果搜集人才，今天的苹果有人走了，有人留下来了，但是在苹果公司的每个位置上都有一名最优秀的员工。乔布斯回到苹果之后，他仍然花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀的人员，以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。

    “知才识才”在各个时代对社会政治经济的发展都起过重要的作用。纵观古今，管理者用人识人有不少成功的经验可以借鉴。在现代企业中缺少的不是会做事的人，而是能够解决问题的人，后者应该才是真正意义上的人才。乔布斯刚刚回到苹果公司的时候，这里一团糟，他不得不整顿，砍掉多余的产品生产线，裁员，这是乔布斯的强项。他不能允许没有能力的人继续留在苹果，就是因为他们苹果才会滑落到现在的地步。而乔布斯不会错过任何一位优秀的人才，当时正准备收拾东西离开苹果的乔纳森·艾弗接到了乔布斯的电话，邀请他出任新产品的设计师。乔布斯果然没有看错人，让苹果起死回生的iMac电脑就是这位大师的杰作，透明的电脑外壳也是他的创意，乔布斯对此大为赞赏，他全力支持乔纳森·艾弗的工作，为乔纳森·艾弗提供专门的研发基地，他只给乔纳森·艾弗一些建议却很少干涉乔纳森·艾弗的工作。在这样宽松的空间和大力的支持下，乔纳森的创造天赋得以充分的发挥。苹果公司的得意作品iPod播放器的外形正是这位技术创造天才所创造的。

    经乔纳森之手的产品个个都创造了奇迹，他在设计出了iPod后，又设计出iPhone和iPad等红遍全球的产品。乔布斯十分敬佩他，他们身上有许多共同点，正所谓“英雄惜英雄”。乔布斯是完美主义者，而乔纳森追求 “精益求精”，当年他为了设计出世界上最轻薄的笔记本电脑，甚至不辞辛劳地乘了14个小时的飞机，专程到日本去拜访一位铸剑大师，从中来寻找灵感。这位天才帮助苹果成功地扭转了颓势，苹果的营业额超越了谷歌和微软，一跃成为世界第二大企业。在14年后的今天，乔纳森已经成为了苹果的明星设计师。

    作为科技企业，创新性人力资源的支撑至关重要。但内生性创新企业在团队组成上与一般企业的不同在于：一般性企业主要选择能解决问题的人才，而内生性创新企业则选择那些制造问题、异想天开、不安分守己的人。看看苹果产品的研发，我们也可以发现乔布斯不是最了不起的工程师，虽然他有无限创意，但是他的想法都是和他的助手们经过无数次的谈论后才得出的最终的设计方案，他也会从中接受他认为合理的建议，因此苹果才会有那么多完美杰作。他们帮助乔布斯实现了他的理想。

    乔布斯本身就是这样一个人，同时他还以自身的魅力，将各种奇才聚集在身边，形成一个顶尖的创新团队。正是有了这些天才的加入苹果才有了今天的成功，他们得到了乔布斯的赏识。他们在苹果公司担当重任，为此他们也为苹果卖命，因为苹果懂得赏识和重用他们，让他们的才能得以展示，他们也愿意追随乔布斯，因为乔布斯的无限创意让他们的才能得到升华。把自己的名字和苹果拴在一起是何等荣耀。

    智慧小语

    一个有前瞻性的企业要有艺术与科学团队的知识结构，如此，企业的创新才能臻于完善，才能在激烈的竞争中处于不败之地。高明的CEO是否也能像乔布斯一样除专业外网罗一批综合性人才

    恐吓也是一种激励

    乔布斯如是说：“我的工作不是对人表现得和蔼可亲。我的工作就是把我们手下这些‘牛人’召集起来，然后督促他们，让他们做得好上加好。对付‘牛人’有什么招数呢？只能采取更为极端的思路和手段。”

    精彩解读

    乔布斯身上有很多标签，《财富》杂志评价他是“美国最粗暴的老板”，乔布斯拥有一种让人又爱又恨的激情气质。如果评一个全球粗暴CEO榜，乔布斯绝对名列榜首。就像一位研究苹果的专业人士所说，乔布斯通常有双重面孔：一张是迷人、热诚的传教士脸孔，另一张则是冷硬、冲动、口无遮拦的臭脸。乔布斯那反复无常、暴躁激进的个性，使他被苹果的许多员工和合作伙伴批评为“魔鬼”，但让人不解的是，这种魔鬼作风却又成为吸引别人追随他的一种魅力。乔布斯在一次采访中谈到团队的管理时说道：“我的工作不是对人表现得和蔼可亲。我的工作就是把我们手下这些‘牛人’召集起来，然后督促他们，让他们做得好上加好。对付‘牛人’有什么招数呢？只能采取更为极端的思路和手段。”

    乔布斯颇为知名的是对内粗暴。1985年乔布斯离开苹果时，员工的感受比较复杂，甚至是有点“解脱”感。当时，乔布斯还年轻，常常痛骂下属，有时会做得很过分。前苹果公司首席科学家拉里·泰斯勒就说：“每个人都曾受到过乔布斯的威胁，因此，‘恐怖分子’即将离开使他们在一定程度上产生了解脱的感觉。”

    乔布斯具有控制这些疯狂的天才的能力，这种掌控别人的能力，我们也可以形容为是一股“狠劲”，用乔布斯自己的话说：“我的人生，狠字当头。”有人说乔布斯是世界上最具领导气质的人物，之所以给他这么高的评价也许是因为他带领的不是普通的员工，而是一群自命不凡的人物，这些人的能力许多都在乔布斯之上。带领这样一群人，需要出一些“狠招”。乔布斯的管理很多时候采取强权、刻薄、蛮横、粗暴的方式，尽管这些都是乔布斯的领导风格。海蒂·罗森既是乔布斯的朋友，也是比尔·盖茨的朋友。在她眼里，两人的领导风格完全不同。海蒂说，如果是盖茨打电话给她，她完全不会害怕。而和乔布斯在一起时，她没有那种和朋友在一起的放松感，而是有一种随时会被他批评的感觉。

    这种方式被称做是乔布斯判断他人性格的一种方法，他冷静而谨慎地对人进行评定。有时，一些恐吓只是纯粹的表演而已。通常乔布斯当众严厉斥责下属是为了对其他员工起到震慑作用。他喜欢高层次的讨论——甚至大吵一顿——因为这是直达问题核心的最有成效的办法。通过这样的讨论乔布斯能够发现这些人才的特点，这也是一种了解的过程，他强迫人们去坚持己见。如果他们足够坚定，就会捍卫自己的观点。

    杰夫·库克是苹果公司服务支持部门的负责人，他以前在惠普公司工作。有一天乔布斯约见了杰夫·库克，诚恳地邀请他来苹果公司工作。乔布斯条理清晰地向他描述着他将要在苹果完成什么样的任务，那有多伟大。他向杰夫述说他的梦想，他希望个人电脑能像烤面包机一样易于使用，并得到全社会认可。杰夫·库克被乔布斯彬彬有礼又富有感染力的话语打动了，乔布斯绝对不像别人说的那样“粗暴”。然而刚刚来到苹果公司工作一周，杰夫·库克就见识到了乔布斯的与众不同的管理方式。在服务支持部门的第一次会议上，乔布斯冲进来丝毫没给杰夫·库克面子，对所有人说：“服务业务在我们公司糟糕透顶。你们这群业务人员是不是都没长大脑，如果这种糟糕的情况没有马上改善，你们就都走人。”接下来，他指出了对杰夫·库克工作的种种不满，并要求他该怎样改正。在场的人员都被乔布斯这番话吓呆了。负责服务部门的副总裁杰夫向乔布斯讲述了自己为期3个月的改革计划。杰夫·库克在苹果任职4个月后离开了乔布斯，他适应不了乔布斯“专制”的管理方式。在苹果他的大脑每天都像上紧的发条，压力实在太大了。但是杰夫·库克表示他依然很敬佩乔布斯，虽然他脾气古怪但是却能管理那么多“牛人”。

    库克说：“苹果公司不适合心脏承受能力不强的人。”苹果公司需要的员工很特别，如果你没有足够的勇气是很难在这里生存下去的，这是一个高标准的公司，乔布斯对员工的要求就像对产品一样，他要求完美主义。苹果虽然创造了 iPhone、 iPad的神话，但不是每样产品都报捷，2008年苹果推出 MobileMe服务，这是全新的软件+服务的产品，它包括email（push mail），联系人和日历的即时同步。然而推出后就被外界口诛笔伐斥为一塌糊涂，资料传送慢，伺服器不稳定，专家声言不建议消费者购买。 性格挑剔的乔布斯马上召集 MobileMe团队开会，煞有介事地问道：“MobileMe的原意是用来做什么的﹖”员工不敢怠慢，小心翼翼列出多个答案，结果乔布斯大发雷霆说：“为什么现在的 MobileMe做不到﹖你们在座的人都是白痴吗？” 会上火药味甚浓，乔布斯接着再用粗口连珠炮发问 MobileMe团队，直斥他们败坏苹果名声，甚至撂下狠话说：“你们让大家失望，应该要互相憎恨对方。”MobileMe团队马上重新修改MobileMe方案，加强了MobileMe的功能才平息了乔布斯的愤怒。如今，人们使用的iCloud软件也是这个团队开发的，iCloud的功能非常强大，不仅可以同步联系人、日历、邮件等，还可以同步文档、app、音乐、图书甚至设置信息等等。同时为用户提供高达5GB的网络存储空间。没有乔布斯“雷霆”般的愤怒，也就不会有苹果伟大的作品。

    美国苹果公司里的每个团队都是世界顶尖级的队伍，这些队伍在无数的商业战斗中获胜，乔布斯作为领导者自然功不可没。但这位苹果“教主”，在神话背后，骨子里却是个“企业独裁者”，稍不如意就大骂员工，更不许员工为失败找借口。美国《财富》杂志记者拉申斯基在一篇关于乔布斯的报道中写道：“如果有新主管来，乔布斯都会向新主管说，假如清洁工人没清理办公室的垃圾，大可以理直气壮地说：‘门锁换了，没钥匙，进不去。’这对清洁工人来说非常合理，但假如你是行政人员，你不可以有理由推搪，这就是清洁工人和行政人员的分别。”乔布斯的主张是不许员工失败，更不许员工为失败找借口，员工要勇于为自己的失误承担责任，而承担责任的后果，就是拎包袱离职。

    和乔布斯一起工作就要冒着被解雇的危险，而且你会天天觉得自己的血压在升高，乔布斯用恐吓的方式检验员工是否清楚了解自己所掌握的事实，是否拥有强大的论据。他们越坚定，他们就越有可能是正确的。这样激烈的讨论是乔布斯喜欢的方法，人在最激情的时候往往能直接表达他想要的。

    苹果的员工似乎都曾被乔布斯恐吓与威胁过，因此，当1985年乔布斯离开苹果时，他们觉得重获自由了，然而离开乔布斯的“统治”后苹果几乎快要翻船了。没办法他们需要乔布斯重回苹果坐镇，这样他们心里才有底。乔布斯于苹果危难之中重新归来，苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。就连前CEO阿梅利奥也在迎接乔布斯的欢迎词中说：“我们以最隆重的仪式欢迎我们最伟大的天才归来，我们相信，他会让世人相信苹果电脑是信息业中永远的创新者。”

    有人说，乔布斯作为一个领导者拥有强大的信仰和与众不同的价值观，为理想奋斗不止，为了在激烈的竞争中获得成功，光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段去实现它。做个掌控别人的高手还得有敏锐的眼光，能识破别人的谎言，生活中到处都能遇见说谎者，我们不要被他们蒙蔽了眼睛，不然你不但掌控不了别人，反而会被掌控，熟悉乔布斯的人都知道要骗到乔布斯简直困难至极。苹果的员工对乔布斯是又爱又恨，不管是爱是恨，但就是离不开他的领导，他们又十分尊重乔布斯，乔布斯身上具备的这种领导魅力和强大的吸引力，对于商业巨头来说是无价之宝。

    智慧小语

    如何管理好你的员工关键看你是否了解他们，了解后才能“对症下药”，对于一些特殊的人尤其是自命不凡的人，领导者时常要出一些“狠招”。否则他们很难驾驭。

    以公司股票激励员工

    乔布斯如是说：“苹果公司的员工很早就开始持有股票，我们是硅谷首批实行股票制的公司之一。重返苹果公司后，我用股权奖励代替了大部分现金奖金。我们每位员工除了工资外，还有股票收入，这是一种非常平等的公司经营方法，这种方式是惠普公司首创，苹果公司确立的。”

    精彩解读

    在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美排名前60家的大公司的调查研究发现，它们之所以能保持经久不衰，秘密就是“把员工当做重要的资产”来经营。在企业经营的过程中，他们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围，立志于满足员工受尊重的需要和自我实现需要。 采取一定的方式激励员工可以使人变消极为积极，最大限度地发挥自身的聪明才智，使个人的潜能转变成效率，保持工作的有效性和高效率。

    美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%~90%。也就是说，同样一个人在受到充分激励后发挥的作用相当于激励前的3~4倍。 任何人都需要激励，如果没有激励，人的积极性就会因得不到必要的补偿而被削弱甚至完全丧失。而没有积极性，就没有创造力，就没有工作效率，也就没有队伍的战斗力。许多公司的管理者都意识到，让员工分享公司的经营成果，是激励员工、鼓励他们参与管理的有效措施之一。美国西南航空公司是航空业第一家推行利润分享计划的公司，员工可以将自己通过利润分享得到的奖金的四分之一拿来购买公司股票，公司也会定期为员工提供财务和业绩数据。结果是，这家公司破纪录地8次获得本行业的三冠王：行李丢失最少、旅客投诉最少、航班准点率最高。员工通过自己的努力获得了企业与个人发展的双赢。

    如何激励员工发挥最大的潜能？这是领导者经常探讨的问题。无论何时何地，作为领导者都要尽可能地为自己找到一种能表达赞赏、认可与激励的方法。对他人的努力表示认可能增强团队中友善与积极的能量，同时，也让你看上去像团队大家庭的一员、一个好领导、一个不管放到哪都能闪光的金子。一个现代化的企业，除了要有规范化的管理体制外，还需要成功的战略。而战略是否能够成功，90%靠执行。只有把员工的积极性都发挥了，他们才能把战略执行下去。

    管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。改善薪酬福利制度使其具有激励功能。股权激励是现代公司以股权为利益载体，借助于公司的价值追求与员工个人利益协调互动的关系，谋求极大地激化员工主动性和创造力的一种全新的激励方式。

    企业之间的竞争体现为人才的竞争，每个企业为了能留住人才，都会对员工进行各式各样的激励，以使企业在市场竞争中立于不败之地。但有相当一部分企业员工激励机制并不科学，不完善。如何有效地通过科学的激励机制调动员工的积极性、创造性，已成为企业管理的重要课题。激励员工是企业人力资源的资本运作，从承包制到年薪制，再到经营者持股。对于苹果这样的公司，采用什么样的激励模式，才能俘获人心，留住人才？在这里工作的人才个个都是高薪，这是必然的，给他们加薪对于这群自命不凡的人来说已没什么意义了，他们不在乎自己的薪金，那只是个数字。苹果喜欢强调企业文化来增强员工的主人翁精神，实施了员工持股，员工既然是企业的股东，那么，“企业是我的”这种企业文化也就自然而然地深入人心了。

    传统企业，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。这就是没有对员工的贡献与做出的工作成绩或成就给予一个客观公正的评价与认可，这对于要建立企业激励机制是十分不利的。硅谷观察人士表示，在硅谷的招聘界，苹果员工是出了名的难以撼动。从高层主管到入门级工程师，苹果大多数员工都心满意足，他们持有利润丰厚的公司股票，能够设计最新款iPad或iPhone，而且可以为乔布斯工作，这是一位能够激励员工忠诚的CEO。沃尔夫说：“这并不是华尔街，所有人都为金钱而跳槽。很多公司都希望获得这些人才，但我认为他们不会如愿。在我看来，挖走这些人才会非常困难。”

    从古至今，不论是和平时期、繁盛时期还是战乱时期，都会把“重赏之下，必有勇夫”作为一种有效的激励手段。但对于像苹果公司的这些精英类型的员工而言，这种方式也渐渐失去往日的效果，对于许多员工而言，这只能当做诸多激励手段中的一项来看待。而对于企业而言，对员工的有效激励又是必不可少的，可如何来激励员工很好地为企业、为老板进行工作呢？企业的激励机制是否是有效的？是否是对于激励下了很大的精力与成本却收效甚微呢？乔布斯采取的就是股票期权制度，苹果的员工可以用自己的薪水购买折扣股票，并且该股票价格为购买之日前六个月内的最低价。乔布斯取消了大部分现金奖金，改用股权奖励代替。目前，员工持股已经成为一种国际趋势。90年代末，英国约有1750家公司、200万员工参加了政府批准的员工持股计划。法国工业部门企业员工持股率超过50%；金融业中有的企业已达90%以上。德国把实施员工持股作为吸引员工参与管理，保留人才，促进企业发展的一项基本制度。日本绝大多数的上市公司实行了员工持股。就是在新加坡、泰国、西班牙等发展中国家，员工持股也十分流行。

    激励并不是孤立的事件，激励要成为企业管理中的一个系统，而且能够使员工看得见，够得着，不能将激励与贡献以及平时的工作目标完成的结果随意性地割裂开。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。对员工的激励是否有效，企业的整体机制必然会对激励起决定性地作用。因此，存在更重要的问题：建构企业的激励机制。现在苹果公司所有员工都有薪水和股票。为了阻止大批员工离开苹果公司，乔布斯耗费了巨大精力。当时，苹果市场份额急剧下降，员工对公司能否有好的前景持怀疑态度，很多人决定离开。为了恢复士气，乔布斯与董事会展开一场激战，努力说服他们以低价将股票出售给员工。这是乔布斯重回苹果做的第一件事，那时的苹果公司死气沉沉，毫无斗志。

    当年的“海盗“军团眼看就要瓦解殆尽。那些跟着乔布斯一起追求梦想的人们个个都是灰头土脸，员工失去了工作的激情，像灵魂被抽空了一样，他们不再积极地对待工作，懒散的风气在公司蔓延。当年活力无限的苹果怎么会是这般模样呢？乔布斯要这些能改变世界的人重新找回活力，乔布斯回到苹果做的第一件事就是让员工成为公司股东，把他们紧紧地和苹果联系在一起。这样，你不但是苹果的一名员工那么简单，苹果对于员工有了家的意义，它的沉浮和每位员工的命运绑在一起。

    苹果公司推出了一个非常受欢迎的股票购买计划，就是为了让苹果人对这个“家”有责任感。一份职场满意度调查报告显示，在职场中人的各项需求中，知识和技能的增长首次排到了薪酬和职位提升的前面，职场中人最郁闷的并不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化，而是没有成就感，在企业中，员工自身的成就感很大程度上来自于激励和认可，而在管理中，想办法提高员工对工作成就的期望，是对员工进行成就激励的重要途径。当苹果收获成功时，这里自然凝结着每个人的努力，苹果员工从股票上获得了丰厚收入的同时也实现了自我价值。巴拉林说：“这些人都获得了很好的报酬，他们热爱苹果的工作。他们从根本上愿意保留乔布斯的遗产，继续乔布斯的愿景。我认为，他们会更加努力地工作，向乔布斯致敬。”

    智慧小语

    激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的行为。作为一个管理者，为了使团体或组织实现既定目标，就更加需要激励全体成员。

    给员工，工作的动机

    乔布斯如是说：“我们没有机会去做那么多事，而且每个人都应该极其优秀才行。因为这就是我们的生活。因此，这就是我们为我们的一生作出的选择。我们可以在日本的某个寺庙里打坐，我们可以出海远航，某些人可以去打高尔夫球，他们可以管理其他公司，而我们都选择用我们的一生做这件事。因此，最好把它干得漂亮些。”

    精彩解读

    管理是一种领导艺术，其方法很多，无一定之规。管理者需要根据企业发展阶段和团队特性不断实践和摸索。长远来讲，企业需要给员工一种信念，这是灵魂上的东西，这种信念构建持续有效的员工激励文化，让疯狂努力的员工知道是什么值得自己如此卖命地付出，也就是给员工一个工作动机，员工士气自然得以高涨。如果员工没有被赋予一个神圣的工作动机，他就缺乏工作积极性，不能实现成长与进步。每个人工作的目标不同自然动机也就不一样，有人为了理想、有人为了生活、有人为了功名利禄等等。而对于苹果公司来说，乔布斯有责任为这些“牛人”找到一个共同的工作动机。

    伟大的工作动机赋予员工使命感，让他们确立了高远的目标，激励着他们将所信仰的一切变成现实。有这样一则小故事：很久以前，有一位猎人带着猎狗在树林里打猎。有一天，猎人发现了一只野兔，举枪射击，打中了兔子的一条腿，受伤的兔子慌忙而逃。猎人命令猎狗追击，猎狗追了很久却空手而归。猎人问猎狗：“你怎么空手回来了呢？”猎狗说：我已经尽力而为了。”兔子拖着受伤的腿跑回家，全家欢欣鼓舞，问小兔子，你拖着受伤的腿，是怎么逃过猎狗追捕的呢？兔子回答：“我全力以赴地跑，猎狗尽力而为地追，所以我赢了。”一个动机，一个目标的满足会促使员工全力以赴地投入工作，而外在动机的满足只能让员工尽力而为地工作。这就是内在动机和外在动机在员工工作状态、业绩表现方面截然不同的体现。

    在成立苹果公司的时候，乔布斯就对沃兹说我们要制造出世界上最伟大的电脑，沃兹被乔布斯构建的梦想所吸引成功地开发了Apple I。为了实现“让电脑这个庞然大物像家用电器一样走进人们生活”的理想，沃兹辞去了他的工作全心投入到Apple II的研发中。Apple II大获成功，苹果公司也变得赫赫有名。

    苹果的员工相信公司有更深层次的追求，即制造提高人们生活品质的工具，从而改变世界。苹果有无数雄心壮志的员工，他们真心地相信他们在用自己的工作改变世界。在苹果，工作几乎上升至宗教般奉献的高度。乔布斯在采访时说：“我们没有机会去做那么多事，而且每个人都应该极其优秀才行。因为这就是我们的生活。人生苦短，你总有一天会离开人世，对吧？因此，这就是我们为我们的一生作出的选择。我们可以在日本的某个寺庙里打坐，我们可以出海远航，某些人可以去打高尔夫球，他们可以管理其他公司，而我们都选择用我们的一生做这件事。因此，最好把它干得漂亮些。”乔布斯不愧是位语言艺术家，他能用简单的语言为大家编织一个梦想，让所有人沉迷。

    在苹果的早期广告语中，就有这样一句话：“只有疯狂到认为自己有能力改变世界的人，才能真正地改变世界。”谨小慎微的想法是无法让人热血沸腾的，雄心壮志才能鼓舞人心。1981年，乔布斯准备创造一台用他自己的话说就是“让人震惊的电脑”，所以成立了被称为“海盗小组”的开发团队，这个团队汇聚了苹果最优秀的员工。团队精神在一个企业、一个人的职业发展中都是不容忽视的，这个团队为了共同的理想凝聚在一起，因为有了共同的目标大家组成了一个整体，互相理解，互相包容。乔布斯对员工的要求非常苛刻，他们随时得准备着24小时不眠不休地工作，但是那里的每一个人都有着强烈的使命感与高远的目标，大家都在齐心协力将我们所梦想的一切变成现实。

    1992年9月底，乔布斯率领麦金塔电脑小组在帕哈楼沙丘城开了一次动员大会。这是一支年轻的队伍，平均年龄才28岁。活动开始时，乔布斯在黑板上写下了一句煽动人心的话：“做海盗比做正规海军棒多了。让我们一起干海盗吧！”乔布斯向大家传递这样一个理想：我们要参与意义非凡的工作。团体成员像是被打了兴奋剂一样一直欢呼。然后，乔布斯拿出一件印有醒目的海盗两字的T恤衫，并套在自己身上。到场参加活动的每位成员都得到了一件印有海盗字样的T恤衫。麦金塔电脑小组的一位成员曾豪情万丈地说：“我们是一群特立独行，反叛世俗的人，我们的目标是推陈出新，不落俗套，震惊世上所有人。”

    有了这样的共同目标员工就有了工作的动机，有了努力的方向，也明确了自己的价值所在。所以，他们能克服所有的困难，在与世隔绝的环境下努力工作，并充满活力。这个团队用了两年的时间，就研发出了当时世界上最出色的电脑。最好的公司领导就是那些对自己的事业怀有最大激情的人。参与第一台麦金塔电脑研发的安迪·赫兹菲德如此形容乔布斯：“令人惊讶的乔氏力场，混合了富于魅惑力的修辞、强悍无比的意志，以及为当前目的不惜扭曲任何事实的决心。如果一种道理不能说服你，他会立即轻松娴熟地换另外一种。有时他会突然转到你的立场来，打你个措手不及，而且装得好像他从来就是那么想的一样。”毫无疑问，虽然乔布斯现在只有一个梦想，但是，他对那些自命不凡的人仍有很大的吸引力。

    “改变世界”，是乔布斯执掌的苹果对员工、对顾客、对全世界持续发出的声音，也是苹果的精神内核。当初乔布斯能带领一群自命不凡且毫无纪律的人创业，一个重要的原因是他们已经一起形成了一种精神，为了共同的目标和理想，乔布斯十分笃信这一点，他从一开始就在公司传递改变世界的梦想，为大家勾勒出一幅异常辉煌壮丽的未来景象。他常常鼓励员工说：“让我们一起在这个世界上留下点儿印记吧。”乔布斯被苹果公司开除后，大家都以为他从此会失去人心，但是他们想错了。

    乔布斯从苹果公司带走一大批核心员工同他一起再次创业。外界议论纷纷，他们对这些人还继续追随乔布斯表示不理解，乔布斯却说：“你们可能会说，我们都疯了。但我们4年以来彼此都已经很熟悉了，我们对彼此的能力也是非常信任的，相互之间总能真诚相待。我们都希望能够创立一家小型公司，有一个自己喜欢的工作场所，而且还能够创造某种奇迹。”人类因梦想而伟大，企业因创新而蓬勃发展。乔布斯最令人着迷之处就在于他怀抱着改变世界的野心。正是这个梦想，才让这些人放下苹果这棵大树，跟随乔布斯共同打造一个自己的天地。乔布斯深知，一个崇高的目标将唤起人们奉献的精神，因此他把自己变成了一个传递梦想的大师。“我们决定要彻底断绝与苹果公司的关系，然后一起离开苹果公司，免得一个接一个地离开让公司觉得受到了一次又一次的打击。”有人表示。

    乔布斯不是神，他只是普通人，身高1.78米，似乎比想象中要矮。他身上那件从来不换的Mock Turtleneck黑色高领套头衫15美元，那条浅蓝色Levi’s牛仔裤60美元，脚上的NewBalance运动鞋100美元，但是他是为苹果人创造梦想的导航者。他所提倡的苹果价值观，让每一个苹果人都执著创新，努力成为缔造奇迹的人。一个个认同或梦想拥有苹果价值观的消费者加入了苹果的大家庭，并以自己的参与支持苹果梦想的实现。这样的企业与消费者之间的互动，也为社会的发展注入了创新理念，积蓄了创新能量。

    在接受《新闻周刊》采访时，乔布斯说：“大家都知道，苹果的团队其实一直秉承了内部企业家精神，它们本质上是一种从车库起家的草根创业精神，只是你创业的地点不是车库而是大公司而已。”乔布斯的伟大理想激励着他自己迈向成功，也激励员工为实现梦想而奋斗。他在苹果公司创造了为改变世界而奋斗的企业文化，为员工们描绘出一幅让人无法抗拒的美妙图景，用宏大的目标赋予员工们所需要的价值感，鼓舞着他们创造出一个个奇迹。

    智慧小语

    其实大多数员工希望自己能将工作干得更好，使自己更具能力，管理者要把公司发展的目标与员工的个人成长目标结合起来，在帮助员工不断发展、逐步实现个人目标的同时，促进公司的飞速发展。

    培养优秀的继任者

    乔布斯如是说：“苹果有自己的接班人，但是现在还不会透露，苹果的精神是创新，没有乔布斯，苹果一样灿烂。”

    精彩解读

    一个企业能否真正成功，完全取决于个别领导人离职之后，企业还能否持续稳定地发展。伟大的企业一般都会有卓越的领导人，他们已成为企业的符号，他们带领企业走向成功的同时，也让企业的品牌、价值与他们自身的名字联系在一起。然而，没有任何一个领导人能够陪伴企业走到永远，因此培养企业接班人计划变得十分重要。前通用电气总裁杰克·韦尔奇在离开公司之前，进行了一次闻名世界的接班人选拔。

    “作为一个领导者，需要把大部分时间和精力放在培养接班人上”，在选拔管理者的过程中，杰克·韦尔奇非常重视接班人能否传递公司价值观这一点。他建议通过评估，选拔培养出色的人才，并通过引导，帮助下属提高自身的能力，从而树立团队自信心。“价值观、竞争力、激情及企业文化传递是人才筛选的标准。”乔布斯通过多年对苹果的经营，使自己成为苹果的灵魂，有人说乔布斯对苹果来说是“双刃剑”。苹果人的信心来自于乔布斯，自从乔布斯宣布辞职后，各种关于苹果接班人，苹果股市的猜想比比皆是。

    当被问及苹果的接班人计划的时候，乔布斯说：“苹果有自己的接班人，但是现在还不会透露，苹果的精神是创新，没有乔布斯，苹果一样灿烂。”其实在乔布斯1997年回归苹果之后，人才流动率相当高，特别是有些主管实在是无法忍受这位创办人的坏脾气。乔布斯为了整顿公司，在苹果制定了一系列接班人计划，包括降低人才流失，好进一步深化接班团队，以及设立了苹果公司年度Top 100人才训练营，另外还有苹果大学，好将乔布斯过去十几年来的工作经验化为课堂上的案例研究。

    传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活会很快就令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。具体说来，苹果公司首先要在内部建立起一个源源不断的人才库，通过自下而上的领导力开发来培养具备领导潜质的候选人。其次，董事会应当拟定一个CEO的继任方案，其中包括详尽的决策流程，并不断进行更新和完善。最后，在考虑外部候选人时，董事们得时时掌握各种市场动态信息，在寻觅过程中扮演主导者的角色——领导猎头公司，而非被猎头公司牵着走。

    乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访时说：“我们公司有许多能干的人。我让蒂姆担任首席运营官一职，并且让他负责管理Mac部门，他干得有声有色。我的意思是，有些人会说：‘天啦，要是哪天乔布斯被车撞了，苹果公司就群龙无首了。’可是你知道，苹果公司不是仅仅靠我才能运转，我们董事会会挑选一些出色的人才，作为下任CEO的人选。我的工作就是充分磨炼整个高层管理团队，让他们有资格成为我的接班人，我一直在为此努力。”绝大多数人将CEO的接班问题形容为最伤脑筋的事。但现实中，董事们并没有像对外宣称的那样花费大量心思——其满满当当的日程表是造成这个问题的关键因素。很多时候，公司治理占据了董事会过多的注意力，而在与CEO候选人交流方面，他们花费的时间少于其他任何一项活动。乔布斯在这方面花了大量的时间，尤其是在乔布斯大病初愈重回苹果时。苹果内部人士透露，自从乔布斯患胰脏癌的消息在2004年曝光之后，苹果的管理团队反而相对稳定起来。管理团队似乎都有种无须明言的默契，希望打造出创下辉煌纪录的团队。

    企业要永续经营，除了要保持核心竞争力外，还要有一批卓越的企业接班人。预先找出合格的后备领导人才，无论是从长期来看，还是在危机时刻，都可以帮助企业满足各个级别上的领导力需求。同时，它有利于企业管理的连续性，使企业的战略执行、愿景建设都保持连贯，与预期中的变革保持协调一致。培养企业自己的领导人的一个关键好处是可以向企业员工传递正面信息。苹果公司的人才培养计划倾向于从内部选拔人才，这样可以助长士气，对于建立积极向上的企业文化很重要。而从外面聘请人才，花去的时间、精力不说，还极易诱发企业内部人心涣散，凝聚力不强，那些优秀的内部员工会因为得不到足够的发展空间，而最终选择离去。

    为了培养接班人，乔布斯对苹果的接班候选人授权，让他们参加到苹果公司的管理中，如果不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。学会授权是成功的领导者的必备素质，试想，等有一天你有了晋升的机会，你最终却不能被提升，因为你的上司认为没有人能胜任你目前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位，这个时候你的感受如何，这个时候你才想起授权是不是有点晚了呢？授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而放手让他们自己负责，先是业务层面，再是职能层面，逐步开展，逐步深入，以此成为激励员工的法宝。

    一定意义上，授权也是对员工信任的表现。授权必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，不能畏首畏尾，瞻前顾后。2004年乔布斯因病告假时，就任命蒂姆·库克为临时CEO全权负责苹果一切事务。随后，蒂姆·库克在2005年被提拔为营运总监，乔布斯肯定了蒂姆·库克的工作给了他很大的信心。有人担心苹果没有这样的接班人计划。每次新品发布会、新闻发布会，乔布斯总是舞台上的主角，他没有给任何新人展示的机会。

    据《纽约时报》报道：几年前，在从加利福尼亚到新加坡的18个小时的飞行过程中，端坐在经济舱里的库克一直在研究表格，为全面评估苹果的亚洲业务做准备，几乎没有与坐在旁边的同事聊天。库克和同事早上6点抵达新加坡，简单洗澡之后就与苹果当地高管召开会议。12个小时之后，晚宴时间早已错过，当地高管结束了会议。陪同库克的苹果高管迈克尔·詹尼斯表示：“他们非常疲惫，然而蒂姆却一点都看不出来。他完全有精力跳到下一组幻灯片汇报。他毫不松懈。” 这种毫不松懈的精神将在接下来几个月里发挥至关重要的作用，因为库克接受的挑战史无前例。由于苹果首席执行官史蒂夫·乔布斯因病休假，库克将负责苹果的日常运营企业管理工作。

    1998年，库克正式加入苹果公司。在苹果期间，库克管理库存与供应链，并因其超凡的工作能力迅速吸引了众人的目光，也得到了乔布斯本人的赞赏。乔布斯曾经说过：“蒂姆·库克是我迄今招来的最好的员工。”在2004年以来乔布斯的三次病休中，库克每次都临危受命，担负起苹果日常管理的重任，并且用其充满实干精神的工作证明了自己的能力。

    2011年8月，乔布斯正式辞去苹果公司CEO一职。这一消息引起社会各界的热议，人们不禁发出疑问，乔布斯走了，苹果还是那个苹果吗？其实，外界根本不用担心这个问题，首先苹果有乔布斯眼中最优秀的员工——公司首席运营官蒂姆·库克，他再次在没有乔布斯的时候执掌苹果。作为苹果的新舵手，库克不会效仿乔布斯的管理方式，库克与乔布斯具有截然不同的性格和领导艺术，在工作中的专注领域也不尽相同。尽管库克不可能像乔布斯那样成为“神话”，但苹果员工相信苹果公司在库克掌舵下会有美好的未来。而且乔布斯早已一手打造了强大的企业管理阵容，他们每个人都能独当一面，除了首席运营官蒂姆·库克外还有iPod部门高级副总裁托尼·法戴尔、零售部门高级副总裁罗恩·约翰逊、工业设计高级副总裁乔纳森·伊夫、首席财务官皮特·奥本海默等。乔布斯走了，“一个时代结束了”，但是乔布斯注入苹果的灵魂还在，他的优秀的“海盗”队伍还在，而且空前强大。

    智慧小语

    作为一个公司的领导者，他们会从全局出发，长远看待公司的发展。所以培养出优秀的接班人是他们义不容辞的责任，未雨绸缪才是确保企业基业长青的百年大计。

    激发员工的潜力

    乔布斯如是说：“想办法做到它，我不是想听见你解释为什么‘不可能’才站在你面前的。”

    精彩解读

    人的局限并不是一成不变的，它们只是存在于人们的脑海中，存在于人们对自己片面的认识中。这些所谓的局限性会影响人发挥自己的潜力，阻止人们取得本该取得的更大成功。有些人对于能否取得成功总是抱着怀疑的态度，他们总认为自己的能力不够。实际上人们会经常低估自己的能力，就好像有些人经常高估自己的能力一样。许多人认为他们不够聪明、缺乏创造力、能力欠缺，因此总是得不到他们想要得到的东西。但事实是，他们的这些想法并没有事实依据，并不是真的。除了自己头脑中的那些局限性以外，很少有什么限制能够阻止一个人成功。一个人对自己经历过的事务，比较有信心。往往对那些从没有经历过的事务，则信心不足。很多良好的机会，往往在瞬间被“自我设障”当成了垃圾扔掉。海民曾多次在培训中，进行过“自我设障”的小游戏，我发现，自我设障是一种普遍现象。

    知人者智，自知者明。在挑战面前，一次又一次地测试、考验自我，你终究会发现自己是一个天才。沉着思考，找到方法，冷静应对，再假以时日，就没有什么过不去的火焰山！ 正如亨利·福特所说的那样：“如果你认为你行，那你就行：如果你认为你不行，那你就不行。”如果一个人没有能力去做一件事情，那他就不可能特别热切地渴望去实现它。而有这种渴望，通常就证明他绝对具备相应的能力去实现他的愿望。

    目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是驯兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工因为完成某个目标而受到奖励，那他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫做行为激发，当你在压力的作用下完成了一个任务，领导者要给你的工作一个反馈，反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。亨利·大卫·梭罗曾经说：“如果一个人充满自信地朝着他的梦想前进，并且尽最大努力去过他想象中的生活，他会在不经意间获得意想不到的成功。”

    有位著名的企业管理者说：“在用人方面，有一个理念是‘小马拉大车’。”所谓小马拉大车，就是赋予一种“重任”，将一种超过能力的责任“压”给员工“小马”，这同时也是基于对人具有无限潜力的一种信念。经理提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可能达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地上摘不到，但只要跳起来就能摘到。

    作为企业，对于现有的员工，领导者当然也可以将“大车”交给“小马”，如此可以有效激发员工的潜力。作为总裁，所要做的，是要做到位。不但要考虑“交车”的内容，还要考虑“交车”的形式，考虑成熟之后，一次做足，可收到在企业内部“公司高层极其重视激发员工潜力”的良好氛围。在激发员工潜力方面，乔布斯有自己的一套方法，从苹果的招聘新人开始，员工就承受着来自乔布斯的压力。当他们通过面试在苹果工作后，乔布斯会给这些人种种不合理的压力和不可能完成的任务。当面对那些不能完成的任务时，如果员工说这是不可能的，他不可能做到，乔布斯会说：“要是你做不到，我会找其他人。”如果你想留在苹果，那你自己想方法完成乔布斯下达的任务。

    在乔布斯的眼里，没有不可能做到的事情，所以他会毫无顾忌地提出种种苛刻条件。乔布斯在头脑中描绘Mac的样子。就像作家杰弗里杨指出的：“当他沉思冥想于这台机器、在各种可能性中纠结的时候，乔布斯花了无数时间观察办公桌上和家里的电话机。凝视得越久，一个现象就越给他启发：许多电话都是放在电话簿上的，电话簿的大小应该是我的电脑占用办公桌的最大空间。”乔布斯胳膊下面夹着一个电话簿赶来参加Mac设计会，他坐下，把电话簿往桌子上一扔，盯着它说：“ Mac电脑占的地儿不能大过这个电话簿。”他要求Mac电脑的大小只有当时市场上任意一款电脑的三分之一大小。乔布斯的朋友曾分析说：“乔布斯做事情从来不像我们一样有顾虑，这与他的出身背景和早期的成功经历有关。他不愿受任何东西的束缚，他不知道有些事情是不可能的，他只是做他想要做的事情。”

    设计师们都被这个要求震惊了——三分之一大小。这简直就是不可能完成的任务，“乔布斯疯了”，有些人公开提出了质疑。一个大胆、看似不可能的目标终会有办法激发人们的创造性。乔布斯又一次成功了。团队成员想出了让计算机纵向发展而不是平铺开来的好办法。他们正在与Mac一道创造历史，他们正在制造一台前所未有的、革命性的小型电脑。它所体现的创新精神更值得赞叹。Mac从包装到各种新特性，无不体现着创新的魔力。让不可能成为可能一直是乔布斯的专长。

    研究表明，如果你对一个人的期望值越高，标准越高，那么这个人的表现就越好。一个出色的领导者，知道如何为员工设定一个高标准，并激励他们知难而上，激发出他们身上的潜能。因为人都有惰性和自我设限的习惯，他们习惯在事情进展不下去的时候说“不可能”。乔布斯常常将种种不合理以及不可能完成的任务强加在员工身上，以此挑战他们的潜力。他的这种做法会产生两种后果，要么是员工因无法完成任务而走人，要么就是他达到目的。

    乔布斯被苹果开除时带领一批优秀的人成立了NeXT。乔布斯迫切地希望研发出新的电脑，证明自己。所以，他带领设计团队到一个度假胜地度假兼学习，看过设计团队的方案后，他召开产品碰头会，会上他将事先准备好的幻灯片一张张地放给大家看，上面列着方案中所有的问题。在最前面，乔布斯写道：糟糕。他换了一张幻灯片，上面写着：糟透了。乔布斯想要员工们生产出一种产品，不但要功能强大同样要不失美观，他甚至要求NeXT公司的计算机隐藏在机器后面的电路板都必须有一个聪明而且吸引人的设计。乔布斯的团队都很了解他，他们随时做好24小时不睡觉的准备就为达成乔布斯的标准。

    1988年夏天，NeXT的新型计算机总算与媒体见面了，这是一个纯正的黑色镁金属做成的盒子，形状很完美，有12英寸长，12英寸宽，12英寸高。它看起来就像一个小型雕塑，显示器也是黑色的，用的依然是光滑的镁金属。

    在苹果公司，常常听到乔布斯说：“这款笔记本的大小不能超过一个记事本的大小！”“我希望有一天这个电脑能够被装进牛皮纸袋里。”“外观应该更加漂亮一些！”这些听起来异想天开的话最终变成了现实，尽管设计师对乔布斯的要求满心抱怨：“乔布斯是故意折磨我们的，这对我们来说是不可能完成的任务，根本就是幻想！”拿破仑·希尔在对美国排名前500位的富翁进行研究之后，得出了这样一个结论：这些人有一个共性，都有一种积极期待的态度。他们习惯于从挫折和困境中寻求有利因素，或者化不利条件为有利条件，他们总是能够如愿以偿地做到这一切。

    一个团队的成功需要员工不要自我设障，也需要领导不要以老眼光看人，不要带着成见看人，将员工定格在某种印象之中。士别三日，当刮目相看，领导要以动态的眼光审视人。如果一个团队绝大部分成员的潜力没有爆发，这是领导者的无能。乔布斯在公司多半扮演着“魔鬼”的角色，在他的逼迫下，2008年世界上最薄的笔记本电脑在苹果诞生了，它小巧到可以直接装进牛皮纸袋里被带走。只有敢于承担超越自己目前能力的更大责任的人，才可能具备更高的能力。面临挑战，敢不敢承担，敢不敢接下来，敢不敢承诺，才是最重要的。面临责任需要进行选择的时候，最需要的是勇气！也许一些人受不了乔布斯离开了苹果，而乔布斯说这是一举两得，离开的人说明不适合苹果公司，而留下来的人则会更优秀。他们在一次次突破自我中变成了无所不能的斗士。

    智慧小语

    人的潜力是无限的，领导者要采取措施帮助员工激发出来，他们的潜力才是企业发展的动力。如果一个团队绝大部分成员的潜力没有爆发，是领导者的无能。

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