本章综述

    这里讲治兵，即治理军队的原则和具体方法。其中最主要的是立“信”，没有“信”，再多的士兵也没有战斗力，甚至连训练习战都成效不彰。

    什么是“信”？“信近于义”，“信”就是一个群体、组织包括军队的合乎道义的信用、信念和信心，是群体、组织、军队赖以生存的源泉。《论语》上记载了一则故事，子贡向孔子问领导政治的道理，孔子说：“足食、足兵、民信之”。“足食”就是大家有饭吃，有衣穿，生活富裕。“足兵”就是国防巩固，兵力充足，除了这两项，还要做到使人民信赖自己。子贡又问：假使由于某种原因的限制，不得不在这三件事中间少做一件事，应该先去掉哪一样？孔子说：“去兵”。就是先裁减军队，缩小军费预算。子贡又问：万一碰到这种情况，国家非常贫穷困苦，把军事经费撤销了，还不能维持，对于“足食”与“立信”这两项，又应该先去掉哪一项？孔子断然说：“去食，自古皆有死，民无信不立”。亦即，宁可牺牲经济建设，就算大家穷到没有饭吃都还可以忍受，可以另外想办法解决，唯有政治大原则中的“信”必须坚守，如果人民对政府的信心都没有了，这个政府就失去了立足的基础。

    我们常常有一种误解，以为国家是靠军队支撑的。其实军队的主要任务是保护国家不受外敌的侵犯，和对内支撑国家的概念不容混淆。国家的支撑，即国家的建立、形成，正像一切组织、团体的建立和形成一样，是基于全体内部成员的意志、信念、信心和相互团结的要求。一个国家首先要靠“信”从内部建起来，才谈得上依靠军队来保卫它不受外敌的侵犯。

    所以对于国家的建立来说，军队并不是最根本的东西，而军队的建立如同国家一样，也需要“信”的基础，因为军队也是一种团体、组织。因此，只能说国家产生军队，而不能说军队产生国家，或国家依靠军队的存在而存在。

    当然，我们不能以形而上学或教条主义来回应孔子“民无信不立”的理论，而要从根本上理解这个理论的深刻意义。任何一种社会性群体或组织，都不是靠物质和强权可以长久维持的，否则“酒肉朋友”和“武士黑帮”就是最有生命力而能成大气候的人际关系了。

    中国文化提倡“仁、义、礼、智、信”。信即诚实无欺。孔子认为，作为一个君子，一个有道德的正派人，必须“主忠信”，“敬事而信”，“谨而信”，“言而有信”。“信”，信用。人要讲信用，说过的话，就必须做到。有子说过“信近于义”。这个“义”字可能只有中国文化中才有的。义者，侠义也。所谓“路见不平，拔刀相助”。“信近于义”，答应的话一定做到。我们历史上有“季布一诺千金”的故事。守信用的人不可讲空话。一个人有“信”这种品德，才能得到别人的尊重。

    一明知险易，则地轻马

    【原文】

    武侯问曰：“用兵之道何先？”

    起对曰：“先明四轻、二重、一信。”

    曰：“何谓也？”

    对曰：“使地轻马、马轻车、车轻人、人轻战。明知险易，则地轻马。刍秣以时，则马轻车。膏锏有余，则车轻人。锋锐甲坚，则人轻战。进有重赏，退有重刑，行之以信。审能达此，胜之主也。”

    【注释】

    轻：轻便、轻捷。

    刍秣：刍，牲口吃的草；秣，喂马的饲料。刍秣，泛指喂养战马的粮草。

    膏锏有余：膏，油脂。锏，车轴上的铁杆。膏锏有余，意为使车轴经常上油，以保持润滑。

    【译文】

    武侯问道：“用兵打仗，首先要注意哪些问题？”

    吴起回答说：“首先要懂得四轻、二重、一信。”

    武侯又问：“这话怎么讲呢？”

    吴起回答说：“所谓‘四轻’，就是：地形便于跑马，马便于驾车，车便于载人，人便于战斗。熟悉地形的险易，就便于纵马奔驰；饲养得时、战马健壮就便于驾车；车轴常保润滑，就便于载人；武器锋利，铠甲坚固，就便于士兵战斗。所谓‘二重’，就是：勇敢前进就有重赏，怕死后退就要重罚。所谓‘一信’，就是：施行赏罚必讲信用。如能认真做到以上几项，那就能主宰胜利了。”

    【心得】

    这是“治兵篇”的第一段。在这段论述中，吴起首先指出用兵作战必须充分利用地形。他认为“四轻”之首，就是要“使地轻马”，要选择平坦的地方作战场，以便战马奔驰，使战车便于操纵。其次，吴起还指出，要克敌制胜，必须要增强武器装备。

    地形之于战争，得其利则有助于取胜。在古代，由于战争的特点是短兵相接，地形自然可以作为重要的屏障。秦国据崤山、函谷关的险阻而消灭六国；三国时期，孙权凭长江天堑，刘备依蜀道之险阻，而与曹操抗衡；东晋、南宋也是乘地利之便，与少数民族政权划江而治，偏安江南。

    不单地形影响战争的胜败，就是“地气”也同样会制约战争的进程。曹操大军因不适应南方气候而生疾病，以致无法求得速胜反致失败。后诸葛亮渡泸水之时，将士中瘴气之毒而缺乏战斗力，以致几次无功而返。

    当然，地形、地气不是万能的。“崤函之固”没有一点变化，秦却迅速亡国；长江天堑从来如此，南宋却未能据江而遏制住元军的攻势。商业经营活动中，同样会受地形、地气的影响。地理位置优势明显的沿海地区，由于交通方便，近年来其经济发展的速度是举世共睹的。

    也就是说，地形、地气对经济的发展并不能起决定性的作用。古人说得好，“天时不如地利，地利不如人和”，的确“人和”才是关键的因素，如不充分调动人的主观积极性，再有利的地形、再适宜的地气也不会对经济建设或商业活动起任何作用。

    的确，在军事活动中，地理位置的形势，决定着部队的部署与谋略，优秀的将领通晓这个道理，而不为兵法所拘，所以往往能大建奇功。

    韩信攻打赵国，先派1万人背水列阵，赵兵望见哈哈大笑。然后汉军擂起大鼓，冲出井陉口，与赵军大战；战不多时，汉兵诈败，连旗鼓都丢掉了，逃回背水之地。按兵法来说，背水列阵本来就很危险，又丢掉旗鼓逃跑，更是失败的征兆，韩信之所以要这样做，是因为对手陈余是赵国的老将军，深通兵法，若不装出真被打败的样子，不能诱使他全力进攻。果然陈余上了当，全力攻击韩信背水摆列的阵势，此时汉军却都抱着必死的决心战斗，久攻不乱，而这时的赵军再想回营，已不可能，因为营垒已被韩信派人占领了，于是赵军受到两面夹击，大败。

    韩信自称是用了“陷之死地而后生，投之亡地而后存”的兵法。其实，他之所以敢大胆用险，主要还是因为他了解陈余，知道陈余谋略不如自己，所以才采取背水而战的策略。如果陈余稍稍比韩信狡黠一点，识破其计，韩信岂能得手？这就叫“量敌为计”。后来的将领不懂估量敌人的实力，依样画葫采用韩信的计策，必然招致失败。

    除了善于利用地形外，吴起还主张将领应灵活机动，在战场上如果能随时因势应变，往往能取得意想不到的效果。

    梁的军队渡过淮河南下作战，在可以涉水过河的浅水处立下标志。霍丘地方的守将朱景，暗中将标志移到深水处。当梁兵败仗撤退，行至淮河边，纷纷按标志指示的位置渡河，结果淹死了一大半。

    朱景不动一兵一卒，就使敌军付出了惨重代价，梁兵死得不明不白，只怪做将领的大意，不懂标志原来是会被人移动的，立它何用呢？

    善于作战的将领，往往都能不拘泥于“兵法”的限制，充分发挥灵活机动的特长，从而取得胜利。像赵括只会“纸上谈兵”，马谡只能死记兵书，于战事皆无补，到头来终是害人害己。

    地形对作战来说，只是一种外在的客观因素，所谓的“天险”，并不就是真的“万夫莫开”，所谓的“弹丸之地”，也并不就是无险可守。险与不险，关键还在“人”，看人是否能够根据客观的地理条件，制定出相应的战术策略，以己之长来制敌之短。若单纯想依靠险要的地形来阻挡对方，是不足取的。

    同时，在这段文字中吴起还提出“二重”、“一信”的治兵原则，强调赏罚分明，言必有信。俗话说：“重赏之下必有勇夫”，赏赐的威力由此可见一斑。

    明朝嘉靖年间，阿向占据凯口囤反叛，宣慰使安万铨率领1万多人的军队，前来攻打。凯口囤方圆十几里，高40丈，四面都是陡峭的悬崖，只有一条尺把宽的小路，曲曲折折地通向山门。山顶有天然湖泊，大旱时也不会干涸，而存储的粮食足够叛军用5年。安万铨大军在囤下相持3个月，看着陡峭的岩壁，毫无办法。

    不过，东北角离地20来丈高的峭壁上，长着一棵大树，枝干弯曲纠结。看来，攻打凯口囤的突破口只能落在这棵巨树上了。但谁能爬上去呢？一不小心掉下来，性命难保。安万铨便在军中下令：“能爬上峭壁者，赏千金！”果然，“重赏之下，必有勇夫”，当天就有两名壮士应命，于是打造铁钩，绑在手脚上，大概类似于今天的“登山靴”，带上长绳、刀剑，约定他们爬到巨树上时，就放绳下来拉人上去。

    等到夜雨初歇，漆黑一片时，2人开始向上爬。过了一会儿，突然听到轻微的悉率声，然后一团黑影像石头一样重重地掉了下来，原来是其中的一人，失足掉下来摔成了肉泥。再过了一会儿，等到长绳放了下来，他们才知道另一人已爬上了树，于是士兵们沿绳而上；接着，壮士又爬到囤顶，藏在草丛间，放绳下来，把树上的士兵又拉上去，就这样，很快就上去了二三十人。他们到处放火，大声嚷叫：“天兵上囤了！”叛军在惊慌中，自相残杀，死了几千人，生还者争相逃往山下，失足摔死的将近1000人。至黎明时分，凯口囤叛军终于土崩瓦解了。

    纵观此役，若非以重赏征集两名壮士，冒着生命危险爬上悬崖，恐怕不会如此轻易地取得胜利。

    事实上，我国历代许多著名的军事家也都很重视透过奖励来鼓舞士兵的斗志，李牧和岳飞就是典型的例子。

    李牧是战国时代赵国人，乃著名的抗击匈奴的边防将领。他曾经驻扎在雁门关一带，把收入的租税都用作军费开支，经常杀牛宰羊犒劳士卒，对战士待遇优厚，并下令说：“匈奴人前来抢掠，我军士兵赶快退回。有敢追击匈奴者，斩！”这样过了几年，匈奴人都认为李牧胆小，就是赵兵也私下以为自己的将军太胆小。由于经常得到嘉奖而没有立功报答的机会，所以士兵们都纷纷要求与匈奴人决战一场。李牧见群情激昂，士气饱满，于是选了300百辆战车，1.3万匹战马，因战功卓著得过百金之赏的勇猛战士5万人，神箭手10万人，加以训练之后，诱使匈奴大举进攻。李牧则整好队伍，摆开阵势，以左右两翼突入匈奴军，往来冲杀，斩杀匈奴十几万人马，单于逃走，后来有十几年不敢再犯边境。

    所以说，对士卒越好，士卒的回报便越大；激励和鼓舞士兵的斗志，一旦开战，便能勇猛向前。赵国军队经常被匈奴人打败，李牧却能大获全胜，难道他所指挥的，不是赵国军队吗？军队是一样的，只不过他善于激励和蓄积士兵们的斗志罢了。

    著名的抗金战将岳飞，也非常善于治军，士兵有拿了老百姓几根麻绳的，立刻依军法处死。军队即使冻死也不拆百姓房屋，饿死也不抢劫百姓。但士兵生了病，岳飞却亲自调药。将士远征时，他还让妻子去慰劳他们的家属；有战死的，必痛哭哀悼，抚育他们的后代。凡是朝廷的奖赏，都分给士兵，自己丝毫不取。每立战功，都归于将士，自己毫不居功。所以他的军队令出如山，勇猛善战，常常以五百人、八百人打败敌人十几万人，敌人哀叹道：“撼山易，撼岳家军难！”

    奖励能激发士兵的斗志，因为它满足了人们内心普遍存在的一种渴望，即战斗或工作业绩得到认同、肯定和表彰的渴望。现代心理学研究表示，只有当人们意识到自己的行为受到他人重视，有特殊的重大意义时，才能充分挑动起主观能动性，潜在的能量才能得到淋漓尽致的发挥和运用。

    随着企业改革的深化，我国越来越多的企业开始关注和实践“人本管理”。然而，我们不能片面地理解人本管理理论中的人才概念，仅仅把有无较高的学历或职称，作为判断某个人是否为人才的标准。其实，企业人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力，转化为利润的“能人”。事实上，知识经济的浪潮推动了人力资源管理理论的进一步发展，其具体表现就是“人本管理”升华为“能本管理”。

    在现代西方社会，人们对物质享受的兴趣趋淡，而对自身创造能力的关注程度则日益加强。作为人的最高需要之“自我实现”（即按照自身的兴趣、能力从工作中取得成就），正成为西方人追求的重要目标。面对人类为实现现代工业文明而付出的沉重代价，许多西方学者开始从人性和文化价值观上思考人的发展问题，期望通过“人的革命”来推动人的“自我实现”，以此充分挖掘和发挥人的潜力和创造力，把人塑造成既能为企业和社会创造财富，又能在自我实现中得以升华的“能力人”。

    二进有重赏，退有重刑

    【原文】

    武侯问曰：“兵以何为胜？”

    起对曰：“以治为胜。”

    又问曰：“不在众乎？”

    对曰：“若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益于用？所谓治者，居则有礼，动则有威，进不可当，退不可追，前却有节，左右应麾，虽绝成陈，虽散成行。与之安，与之危，其众可合而不可离，可用而不可疲，投之所往，天下莫当，名曰父子之兵。”

    【注释】

    金：钲，军乐器，古代作战用鸣金表示收兵的信号。

    鼓：军乐器，古代作战以击鼓为进军的信号。

    麾：同挥，令旗也。

    【译文】

    武侯又问道：“军队怎样才能打胜仗呢？”

    吴起回答说：“管理好军队就能打胜仗。”

    武侯进一步问：“不在于兵力多少吗？”

    吴起回答说：“如果法令不严明，赏罚无信用，鸣金不停止，擂鼓不前进，虽有百万之众，又有什么用处呢？所谓管理好，就是平时守礼法，战时有威势，前进时锐不可挡，后退时不可追击，前进后退整齐不乱，左右移动服从指挥，即使被截断联系仍能阵脚不乱，即使被冲散仍能恢复行列。官与兵之间，同安乐，共患难，团结一致而不可离散，连续作战而不觉疲惫，无论将它投向任何地方，谁都不能抵挡。这样的军队叫做父子兵。”

    【心得】

    吴起在这段论述中，更加深刻地指出，用兵打仗必须“以治为胜”，否则即使是百万大军，也只是乌合之众，缺乏战斗力，不能克敌制胜。

    在吴起看来，要治理好军队，必须严守礼义，要有威势和勇气，服从指挥，全军上下团结一致，同心协力，唯有如此，才能训练出一支战无不胜、攻无不克的精锐部队。

    吴起本人就是根据这几项要求来训练军队的，由他治理出来的魏武军、楚军，在当时都是有名的常胜军，打起仗来总是所向无敌，从来没有打过败仗。

    训练有素且纪律严明的军队才会战无不胜，吴起认识到了这一点，对此也理解得颇为透彻。在吴起看来，使自己军队混乱而导致敌军获胜，其原因不外乎两个方面：一是“法令不明”，二是“赏罚不信”。

    所谓“法令不明”，就是教导训练之时不依军法，没有严明的纪律，作战之时士卒就难以听从统一指挥，从而自乱阵脚，这样当然会不战而自败。所谓“赏罚不信”，就是经常更换将领，从而使将不知兵，兵不知将，若配合作战自然不会协调。像这样“赏罚不信”而屡战屡败的实例，在宋朝尤为突出。宋朝统治者鉴于唐王朝因藩镇割据而致灭亡的教训，改采频繁更换将领的方法来避免将士之间产生感情，其结果是将与兵互不熟悉，在实际作战时往往造成兵不听调遣，军纪涣散而没有战斗力，因此在与辽、西夏以及金兵的对阵中，几乎是每战必败。也正因为如此，才使宋王朝的外交政策总是以妥协退让为原则。这样的历史教训是应当记取的。

    将此观点推而广之，我们可以这样说，在当今商业活动中，我们应当强调严明经济法纪，唯有如此，才能使商业活动沿着正确的轨道稳步前进；同时，我们也应当认识到，只有各个部门的通力合作，才能提高公司的经济效益。一个公司、一个企业如果过于频繁地更换经营者，必然导致经营管理的制度变化无常，从而使公司、企业在不断适应新制度中浪费太多的时间和精力，而且会造成各个部门因变更管理者而互相牵制，也就自然会影响经济效益。

    在这段文字中，吴起还提出法令严明的谋略思想。所谓“军令如山”，就是对军令的严肃性、不可动摇的特点所作的形象描述：军令就像雄伟的高山一样严肃而不可动摇。“司令”就其本身字面的意思而言，就是“主管军队号令”的意思，但在现代军事制度中，“司令”就是一个军队的最高指挥官，这恐怕与自古以来人们都特别重视军队的号令有一定的渊源关系吧！

    作为大将必然要号令三军，号令严明，军队的战斗力就强。因此自古以来的大将都重视号令。孙武训练女兵，在“三令五申”之后，吴王的两个宠妃仍不以为意，孙武便下令处斩，女兵骇然，无不听孙武号令而动。在此时，孙武对吴王说：“即使让这些女兵赴汤蹈火，她们也不会有所犹豫。”此外，司马穰苴“立表而诛宠臣庄贾”、吕蒙“涕泣而斩乡人”、诸葛亮“挥泪斩马谡”等都是军令之不可违的明证。

    号令不严明的军队即使人数多也没有战斗力。清朝后期，洪秀全发动农民起义，由于汉人长期的“反清”，加上清王朝本身的腐败，于是形成了声势浩大的起义队伍，并且很快就占领了江南重镇南京。但因洪秀全不注重军令，又不以身作则，导致麾下的将领各自为政，彼此攻击。在这样的形势下，起义军的军力迅速削弱，南京旋即失守。虽然后期有李秀成、陈玉成等骁勇善战的将领苦苦支撑，但终未能力挽狂澜，扶救危亡。军令不严，不但各路将领不听中央号令，就是普通士兵也都任意胡为而不受制裁，军队当然丧失战斗力。

    可见，军令的严明不仅只在制订过程，执行过程更是一大关键。如果不执行，再严明的军令也等于一纸空文。而执行时，不但要对士兵严，还应做到官兵一致，尤其是为将者应处处以身作则，如此军令才能得以落实。曹操曾下令军中：不得在行军过程中践踏百姓的庄稼，违令者斩！有一次，他所骑的马因受到惊吓而跑入百姓的庄稼中，于是曹操举剑自裁。他的手下见状大惊，急忙制止，曹操还是坚持自裁，后经大将们苦苦哀求，曹操才以“割发代首”的方式来表示自己已接受惩罚。曹操能迅速平定北方，与他的军令严明不无关系。赤壁之战时，周瑜作为军中统帅，号令营中将士不得随便与他人接触，以免泄漏军机。后来，刘备想见周瑜营中的参谋官鲁肃，周瑜明确表示不得违背军令，硬是不让刘备见鲁肃。正因为如此，周瑜后来多次设计蒙蔽曹操才得以成功。要是周瑜军令不严，在当时那种不利于孙刘联军的形势下，恐怕难免会有人去曹营通风报信，这样，周瑜和黄盖的苦肉之计恐怕也就难以成功了。诸葛亮也曾因为误用马谡守街亭而导致北伐中原大计失败，并由此而自请受罪。历史上的名将都是重军令的，而且他们总是以身作则，不独曹操、周瑜、诸葛亮才如此。

    治军固然需要有严明的军令，治国同样需要有严明的法纪。美国和日本的法令条款就极其详尽，凡是有可能出现的任何有害国家、团体和他人的做法都有制裁条款。我们在此不去探求其是否完全依法办事，单就其法令条款之详尽而言，对我们来说也是大可借鉴、参考的。

    海尔集团的OEC模式最关键的一点就是强化规章制度的权威性，并一丝不苟地坚持。OEC颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有规定到位，于是按责任价值和缺陷性质做了记载。不料被查工人对质检员出言不逊甚至动手打人，拒绝签字。

    张瑞敏于是将这名已有20年工龄的犯规者降为试用员工，并下令全厂通报批评。制度就这样坚持下来了，后来工人们发现，由于制度的坚持使质量指标提高了，虽然每天出现问题马上要受到处罚，而且要立即整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了。

    现在的海尔，156个质量控制点都有质量跟踪单，10个重点工序设有质量控制台，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一张门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接的责任人。一个企业的管理水平达到了这样的境界，已经十分难能可贵了。然而张瑞敏清醒地认识到，打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容：“日日高”。这个理论又被形象地称作“木桶理论”：木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想木桶装水多，就必须不断向上提最低的那块木板。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。

    张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话来阐述OEC模式的核心思想。这位美国人认为，企业该在任何时候都没有激动人心的事情发生。张瑞敏认为，企业运行过程中时时处于正常，才可能没有激动人心的事发生，而这只有通过每个瞬间都进行严格控制才可能实现。中国企业热衷于搞这个“月”那个“日”，一直摆脱不了“运动”式的管理，看起来轰轰烈烈、激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。

    斜坡球体定律这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。在中国企业里，最麻烦的问题就是今天达到了，明天就可能达不到。对一种标准的贯彻或一项规章制度的执行要求，如果个人没有“可持续性”，会导致团队没有“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在国外发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不断地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。

    执行不是简单的说什么就去做什么，执行的目的是为了完成设定目标的结果，所以执行是设定、讨论、目标、实施条件、执行到位、结果等系列完整的过程。成功的实现目标，必须建立一个好的执行文化。

    有什么样的领导就有什么样的企业，企业做事的风格和企业领导有些相似，很多领导只是想：“怎么样才能让我的员工努力的为企业工作呢？”但自己并没有以身作则，做事情优柔寡断。出现底下的员工互相推诿责任，执行不到位，目标的设定往往等同虚设，这只是企业存在的重大问题之一。很多企业遇到这种情况，也懂得自我诊断，开会共同商讨企业究竟是哪里出了问题，得出的结论是企业缺乏执行力，需要建设执行文化，但建设执行文化，需要做什么？怎么做？大家一脸的茫然。其实，很多员工心理早已经有谱了，只是不愿表达出来，企业领导是企业最具影响力的，想要建设执行文化，当然首先从领导开始了。企业的员工大多数向上看齐，你领导都做不到，为什么来要求我们。

    领导首先建立自己的执行文化，但能不能将设定的目标做好，存在两个制约的因素，一是领导者的综合素质，二是贯穿执行过程的责任感。领导者的综合素质很重要，领导者良好的个人修养、胸怀，以及对企业战略、运营、人员的了解和掌控等，决定执行文化的一个高度。领导者通过对企业综合、正确的认知，才能做出科学的、对企业产生推动的、能够执行的决策。反之亦然。第二个企业的领导者拥有的责任感，使执行力贯穿前后，高层领导具有这样的责任感才能制约和影响部门经理的执行力，部门经理具有这样的责任感才能制约和影响主管的执行力，同样，主管具有这样的责任感才能制约和影响基层员工的执行力。执行文化从上至下，贯穿首尾。

    很多员工的执行力，光有企业领导的影响力是不够的，具备完善的企业文化前提下，还要创造健康的组织运营文化，这才能保障使执行融入当中，成为一种执行文化。

    组织运营文化是企业员工价值观、理念和行为的总和。每个员工都有自己的不同的价值观和理念，这种价值观和理念对员工的影响很大，企业发展的方向和潜力、领导者的影响、公司的培训、企业对外的行为和原则、企业对待员工的各方面的态度，和自己在企业的发挥空间和职业规划等，都会形成员工对企业主观的评价和对这个企业的理念，恰恰这些理念也决定了员工对企业的认知和行为，组织的运营行文化就是在众多员工的工作的习惯中沉积而成的。

    解决了员工对企业的理念认识，在很大程度上就决定了员工的具体行为规范，并逐渐就会形成一个组织的文化。组织运营文化的形成，为建立企业执行文化，提供了强大的铺垫，执行也就水到渠成了。同时，为了激发员工的行为态度，还必须将员工的业绩与行为挂钩，通过绩效考核体系，促进组织运营文化的优化和继续。

    当企业具备了领导者的执行影响力和组织的运营文化的两个条件时，就形成了以高层领导为点，以中、底层领导为线，来影响基层员工的面。通过这种方式建立的执行文化，才能成为企业运营管理的有效手段，才能使企业的运营自如灵活、才能让战略目标的实现成为可能。

    三进止有度，饮食有适

    【原文】

    吴子曰：“凡行军之道，无犯进止之节，无失饮食之适，无绝人马之力。此三者，所以任其上令。任其上令，则治之所由生也。若进止不度，饮食不适，马疲人倦而不解舍，所以不任其上令，上令既废，以居则乱，以战则败。”

    【注释】

    行军：用兵作战的意思，同现代军事用语的“行军”有区别。

    任其上令：能胜任上级交付的使命。

    解舍：解甲休息。

    【译文】

    吴起说：“用兵打仗的原则是，不要违背前进和停止的节奏，不要耽误适时的供食，不要耗尽人马的体力。这三点做到了，才能保证完成上级授予的任务。完成了上级授予的任务，就达到了治军的要求。如果前进和停止不能节制，饮食不能适时供给，人马疲乏而不能休息，就不能完成上级授予的任务。上级授予的任务不能完成的军队，驻守之地必然混乱，开赴战场必定打败仗。”

    【心得】

    吴起在这段论述中谈论的是行军作战方面的问题。在吴起看来，行军必须要“进止有度”，要保证粮草的供给，以保证全军将士身体健康、精力充沛，具有旺盛的战斗力。

    吴起的这一个谋略思想在克敌制胜中，的确是极为重要的。

    中国古代称粮草为辎重。辎重，又是军用器械、被装等的统称。善用兵者都充分认识到军队离开辎重就无法生存，更不能克敌制胜。所以古语说：兵马未到，粮草先行。

    魏甘露二年（公元257年）4月，司马昭欲以司空官位将魏征东大将军诸葛诞召还魏都，解除其兵权。诸葛诞识破此计，拒不从召，并于5月率10余万大军据守寿春（今安徽寿县）。6月，司马昭亲率25万大军，挟魏帝曹髦东征诸葛诞。司马昭鉴于寿春城坚粮足，一时难于攻破，便先遣一部分兵力进攻驻扎在城外的诸葛诞援军朱异，朱异军溃败。7月，朱异再次领兵救援寿春，司马昭再次击败朱异，并乘胜出击，烧毁敌军粮草，逼迫诸葛诞的援军退兵。次年1月，寿春城中粮草断绝，守城将士多无斗志。司马昭乘机率军围攻寿春，斩杀诸葛诞，寿春城破。

    南朝宋泰始二年（公元466年），长史杜叔宝认为官署的军队驻扎历阳（今安徽和县、含山县一带），进军不能过急。待辅国将军刘勔军队到来时，全军将士极为恐惧。这时建武司马刘顺才率军开始进击，且仅带1个月的粮食。刘顺军与刘勔军相对峙不久，刘顺军粮尽，杜叔宝即派5000精兵押1500辆粮车补充刘顺军。刘勔得知此消息，采纳了部属吕安国的建议，中途袭击敌军粮车，以使其不战自溃。于是他选精兵千人，由小路绕到刘顺军后面，到横塘地区（今江东南京市）准备袭击杜叔宝的运粮车队。刘勔军设伏于粮车必经之道，当粮车到伏击地时，千余精兵一拥而上，烧毁全部粮车，杜叔宝仓惶逃窜。刘顺军在援救粮车被袭的情况下，弃城逃遁，刘勔乘势追击，围歼杜叔宝军于寿阳。

    元至正十二年（公元1352年），朱元璋参加郭子兴领导的红巾军。至正十六年（公元1356年），朱元璋攻占集庆（今江苏南京市），改称应天府，作为反元的根据地。此后，朱元璋以集庆为中心，分兵向南发展，历时4年，相继攻克了江苏的镇江、常州、江阴、扬州；浙江的婺州（今金华）、衢州、处州；安徽的广德、安国等地，扩大了根据地。朱元璋之所以能迅速攻占这些地方，其根本的原因在于充分认识到辎重在战争中的作用，他采取的“高筑墙、广积粮、缓称王”的方针中，把辎重放在重要地位。在建立江、皖、浙一带根据地后，他把发展生产、储备军粮、扩建军队放在首要地位。此后，经过几年的征战，朱元璋便统一了南方。

    后勤保障是军队组织实施物资经费供应、医疗救护、装备维修、交通运输等各项专业勤务保障的总称。科学技术进步，现代工业发展，使武器装备的科研和生产能力也随之提高，各种先进技术兵器不断出现，造成战争的规模扩大、战场广阔、物资消耗巨大、装备损坏与人员伤亡率提高的特点。因此，战争对后勤的依赖性越来越大，后勤保障越来越成为军队战斗力的重要因素。后勤保障作为军事后勤的中心工作，作用在于运用物质力量和技术手段，及时、准确地保障武装力量作战、建设的需要，巩固和提高部队战斗力，保证各项军事任务的完成。这充分体现了吴起的思想。

    四必死则生，幸生则死

    【原文】

    吴子曰：“凡兵战之场，立尸之地，必死则生，幸生则死。其善将者，如坐漏船之中，伏烧屋之下，使智者不及谋，勇者不及怒，受敌可也。故曰，用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”

    【注释】

    怒：军威，奋发。

    受敌可也：即当机立断、迎敌奋战、奋勇拼搏，才能保全自己的意思。

    【译文】

    吴起说：“战场是打仗流血的地方，只要抱着必死的决心就会闯出生路，若想侥幸偷生反而容易遭遇死亡。善于指挥作战的将领，就像坐在漏船上，又像伏在燃烧的房屋下，即使平素机智过人的人，也来不及谋划；即使勇敢的人，也来不及镇定威怒，唯一能做的就是迎敌奋战。所以说，用兵打仗，最坏事的是犹豫不决。全军失败的灾难，多半源于行动迟缓。”

    【心得】

    在这段论述中，吴起特别强调增强必胜勇气的重要性。所谓三军可夺其帅，不可夺其气。夺其帅还可不败，夺其气则必败无疑。

    自古以来，凡是能征善战的将领，无不视士气为军队的生命。1796年蒙特诺特战役前，由于法国国库空虚，意大利方面军物质供应贫乏，又无法向政府领得任何东西，因此靠在意大利平原上打胜仗来保障后勤的供应是唯一出路。为此，拿破仑下令前进。然而士气并不高涨，所以拿破仑于阵前演讲以鼓舞士气。拿破仑对士兵说：“我想带你们到世界上最富饶的国家去。富饶的地方和繁华的大都市将受你们支配，你们在那儿将会得到尊敬、荣誉和财富。”就是他的这番话激发了士兵的斗志，从而取得了蒙特诺特战役的胜利。

    苏沃洛夫远征意大利时，也是以他高超的演讲艺术，激发士兵士气，当时上万名士兵齐声呼喊：“我们的慈父，带领我们前进吧！我们甘愿效劳！”

    拿破仑、苏沃洛夫正是悟出了“必死则生，幸生则死”的奇特功效。

    作为军事统帅，能否果断决策、士气是否高昂，关系到对立双方孰胜孰败。果敢的行动与振奋人心的语言具有神奇的作用，它可以提振精神，作用有时胜过机枪大炮。所以，一个好的军事统帅，既要勇猛果断，还得是一个好的演说者，善于用语言激励群众，使部属有乐战之心，有献身之志。

    在抗日战争中，宋哲元指挥的29路军在长城雪夜袭击日军，取得了歼敌逾千、震惊中外的喜峰口大捷。1937年7月7日，又不顾国民政府“不抵抗”的命令，奋起抗战，揭开了抗日战争的序幕。29路军之所以特别能战，与宋哲元善于激发将士爱国御侮的激情分不开。“九·一八”后，宋哲元加强了以抗日雪耻为中心的爱国教育，在每日晨操中，值日官必与士兵作如下问答：“东三省是哪一国的地方？”“是我们中国的！”“东三省被日本占去了，你们痛恨吗？”“十分痛恨！”“我们国家快要亡了，你们还不觉醒吗？你们应当怎么办呢？”“我们早就觉醒了，我们一定要团结一致，共同奋斗！”宋哲元还下达两个手谕：“宁为战死鬼，不作亡国奴”和“有进无退，死而后已”。这些言辞，大大激发了将士们抗日救国的热情，使部队官兵获得了战胜侵略者的勇气和力量。

    曾三任英国首相的邱吉尔也善于透过演说激发民众的热情。1940年6月4日，即敦刻尔克大撤退的最后一天，邱吉尔向英国人民和世界各国发表广播演说。面对法西斯猖狂进攻的危难形势，他充满信心地说：“即使欧洲大片土地和许多古老国家陷入敌人魔掌，我们也毫不动摇，毫不气馁。我们将战斗到底。我们将在法国战斗，我们将在海上和大洋中作战，我们将具有越来越大的信心和越来越强的力量在空中作战；我们将不惜任何代价护卫国土，我们将在海滩上作战，我们将在敌人登陆的地点作战，我们将在田野和街头作战，我们将在山区作战，我们决不投降……”这个演说鼓舞了英国军民同仇敌忾、战斗到底的决心，对其他反法西斯国家也产生了深远的影响。

    1941年底，侵略苏俄的德国军队发动莫斯科战役。德军以优势兵力一度攻到莫斯科城边，苏俄首都危在旦夕。然而，11月7日，莫斯科红场却出现历史上的一大创举：苏俄的军队在正向首都进攻的敌人眼前，举行了盛大的阅兵仪式！斯大林站在列宁墓前，向受阅者发表充满激情的讲话：“全世界都注视着你们……你们不要辜负这个使命。”接着，部队进行分列式，许多部队直接从红场赶赴前线。斯大林这一个举动不仅对苏俄人民，而且对全世界所有进步势力都有深远的意义。它显示了信心：莫斯科能经得住考验，敌人将被打败。事实上也正是如此，骄狂不可一世的德国纳粹军队在莫斯科城下遭到首次重击，德军不可战胜的神话终于破灭。

    具有大无畏的精神，将自己置于有进无退的境地，必能够使自己的军队绝处逢生、反败为胜。

    秦末，秦将章邯在定陶一战大败楚军后，北上攻赵。赵王退入巨鹿固守。楚王以宋义为上将，项羽为次将，率军救赵。宋义在安阳迟迟不动，楚军在风雪交加的隆冬忍饥受冻。项羽催促无效，遂斩宋义以号令全军，再派英布和蒲将军率领2万人渡河解救巨鹿，接着亲率全军北上。渡河之后，项羽下令凿沉全部渡船，砸碎所有饭锅，烧光岸边房屋，每人只发3天粮食，以表示誓不后退的决心。后来楚军迅速包围秦军，个个以一当十，勇猛无比，把秦军打得落花流水。从此，项羽成了抗秦的首领。

    明建文帝即位后，相继削除5个亲王的藩王爵位，将他们废为庶人。燕王朱棣为避灾祸，假装疯病。建文帝仍不放心，密令军士围住燕王府，要抓朱棣，情势万分危急。朱棣连忙宣布病已痊愈，设计诱杀来将，迅速控制北平后，随即挥师南下。经过3年争战，终于打败建文帝，登上了皇位。

    1799年7月，正在北非的拿破仑偶然得知：奥地利、英国、俄国再次联合反法，苏沃洛夫已到意大利，直逼法国。当时法国国内到处是抢劫，一片混乱。督政府遭到仇视，软弱无力。要扭转危局，拿破仑必须突破纳尔逊率领的英国海军的封锁，尽快返回法国。决定计策后，拿破仑破釜沉舟，将装备精良的3万远征军留在埃及，亲率500余精锐官兵，秘密乘船出航。力量极为弱小的航船本着碰上纳尔逊则死，躲过纳尔逊则生的决心，经过一个多月的航行，终于踏上了法国的国土。

    在联想集团，许多青年人担负起高层管理的重任，在IT服务、投资领域、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲，是振兴中国民族工业的成功典范。针对联想超前的人才战略，主要是柳传志在培养年轻一代掌门人时的几个重要举措。

    联想控股现在有五个子公司，每个公司执掌者都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅，也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”，在我看来他们更像联想的五根顶梁柱。这种局面的形成是柳传志慧眼识才，培养、指导、大胆启用年轻人形成的一种强大的管理阵容。

    1992年，信息产业领域打开了国门，也就是国家有关部门将批文去掉，关税大幅度降低，外国企业的电脑大量涌入中国，像IBM、康柏等等这些厂家全进来了，一下子推动了中国的信息产业的发展。但是，对国内PC厂家的冲击也是巨大的，当时可以说是溃不成军，联想在1993年第一次没有完成任务。

    1994年年初，柳传志组织联想开了三个月的会，认真讨论未来到底怎么做的问题。研究联想到底还能不能在中国计算机这一行做下去？跟人家比有没有优势？在资金、技术水准、管理、人力资源，全居于劣势的情况下，这个仗打得还是打不得？当时有人提出，实在做不出自己的品牌呢，干脆我们就做代理算了。但是研究的结果是，联想坚决要打这个仗，他们认为自己的优势主要就在本土化方面。那年，他们把公司的组织架构，业务模式，彻底做了调整，一项项地进行检查，然后换了29岁的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。

    柳传志的这一决策是正确的，从1994年起，联想几乎每年都按100%的速度在增长，说明在当时把年轻人推到领导岗位这个做法成功了。柳传志说：“可以说1994年我们成功跨越了一个坎儿。”

    针对这一转折，有人在问杨元庆对联想的贡献时，杨元庆避开实际业绩不谈，却说是“树立起了联想老一辈开拓者对年轻人的信任和信誉”。针对杨元庆的这一说法，柳传志解释说，作为老一代创业者，我和其他人一样对年轻人不是很放心，但是1993年在市场上的失利，让我充分认识到我们这一代人，在联想打天下的过程中，发挥了奠基性的作用，这是毫无疑问的。但随着时代的发展、技术的进步，创业梯队的知识结构陈旧，对市场变化反映迟钝，对新知识的接受能力也不如年轻人了，潜在着“老马可能拉不动大车”的危机，必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团CAD部总经理、年方29岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。

    1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理。两年之后，领导联想微机在1996年首次勇夺第一，一举打破了国内微机市场多年以来被国外品牌占据第一的局面。年轻人的成功，不仅赢得了联想老一代创业者的信任，更让柳传志在他们身上看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。后来，柳传志专门成立了总裁办公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潜力的人才集中起来。一方面进行训练与选拔，一方面让这些年轻人在工作中加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。

    2004年，联想集团在柳传志协助下，杨元庆并购IBM（PC）业务，2005年顺利完成了并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。虽然国际市场暂时还处于整合阶段，相信他们很快就会创造出骄人的业绩。

    五用兵之法，教戒为先

    【原文】

    吴子曰：“夫人常死其所不能，败其所不便。故用兵之法，教戒为先。一人学战，教成十人。十人学战，教成百人，百人学战，教成千人。千人学战，教成万人。万人学战，教成三军。以近待远，以佚待劳，以饱待饥。圆而方之，坐而起之，行而止之，左而右之，前而后之，分而合之，结而解之。每变皆习，乃授其兵。是谓将事。”

    【注释】

    不便：这里

    指不擅长之事。

    佚：同逸。指得到充分的休息。

    【译文】

    吴子说：“士卒在战争中往往死于没有本领，败于不熟悉战法。所以，用兵的法则总以训练为先。一人学会了战斗本领，可以教会10人；10人学会了，可以教会百人；百人学会了，可以教会千人；千人学会了，可以教会万人；万人学会了，可以教会全军。我以就近待敌远来，以安逸待敌疲劳，以饱食待敌饥饿。既学圆阵又学方阵，既练坐下又练起立；如何前进，如何停止；如何向左，如何向右，如何向前，如何向后；如何使分散变集中，如何使集中变分散。各种变化都训练熟悉了，才发给兵器。这些都是将领应该做的事情。”

    【心得】

    在此段论述中，吴起特别强调练兵的重要性。他认为“用兵之法，教戒为先”，即必须重视对士兵运用兵器之技能和采用战术之能力的训练，只有提高士兵的作战能力，才能克敌制胜。

    戚继光到浙江抗倭初期，明军与倭寇作战，常常一触即溃，难以取胜。后来，他从农民和矿工中招兵，并加以严格训练，组成著名的“戚家军”，提高了部队素质，因而能百战不殆。

    平日多出汗，战时少流血。要想克敌制胜，就必须训练有素。武术家练武是天天练，年年练，夏练三伏，冬练三九，数十年如一日，因而与人格斗较易取胜。诸葛亮《将苑·习练》说：“夫军无习练，百不当一；习而用之，一可当百。故仲尼曰：‘不教而战，是谓弃之。’又曰：‘善人教民七年，亦可以即戎矣。’”如果说古代军队需要训练才能作战，那么在科学技术发达的现代，更需要训练，因为复杂而先进的武器装备不是一朝一夕就能够掌握，必须经过长期严格地训练。

    教育和训练可以激发出战斗力。在和平的年代，素质教育是治兵的首要任务，军事训练则是治兵的中心工作，必须结合两者，以达到相辅相成之效，进而增强战斗力，在战争中才能克敌制胜。

    兵贵精不贵多，这是治兵的原则之一。兵要精，就必须提高武器装备的质量并增加数量，同时要使士兵与武器装备紧密结合。除此，还要以教戒为先，加强军队的素质教育和严格的军纪与技能训练。

    一支战无不胜的军队，其致胜秘诀在于战前训练有素。吴起所讲的“教戒为先”强调了战前训练的重要性。如果想用缺乏训练的“乌合之众”在战场上取得胜利，那只是“天方夜谭”。

    古代兵家重视“阵法”，临阵若只凭将领的突发奇想摆出奇阵是不可能取胜的。虽然古代讲究的阵法已不适应现代情势，但较之古代战争，现代战争更需要整体配合。而要达到整体配合的目的，又离不开战前训练。现在我们虽然处于和平时代，但为了适应可能出现的战争状况，以必要的军事演习来使军队掌握各环节间巧妙配合的要领还是不可少的。否则，一旦爆发战争，军队必定无所适从。

    军事上离不开配合，就商品经济而言，各个领域、各公司的配合也是不可或缺的。虽然现代化社会的特点是分工日趋细致，但也需要“配合”，可以说如果离开了配合、协作，现代工业的机器生产就无法进行。而协力合作的顺利实现，全靠平时的训练有素。

    吴起还指出训练军队既要有章可循、有法可依，还应讲“变”与“习”，正兵要常以正兵之法加以训练，而奇兵应常用奇兵之术加以训练。否则士兵就不能在战场上依将帅的布置作战。然而临阵之际，将帅又不能套用兵法，必须根据实际情况作相应的调整，才有可能取得战争的胜利。历史上，韩信、诸葛亮之所以百战百胜，就在于训练军队有章有法，调动军队灵活多变。

    “变”、“习”之法在现代体育比赛，尤其是足球比赛中得到了充分的运用。一支常胜的足球队，必然在赛前有一套完整的训练章法，使每个队员在场上的位置及所发挥的作用都是固定的。然而在具体的比赛中，教练实际上是根据对方的攻守特点来调兵遣将。如果在比赛中既不能牵动对方来适应自己，又不能临场作必要的调整，则一定会失败。

    即使是商业谈判，也需要谈判者事前进行周全的训练，掌握己方的基本原则并拥有一套应付谈判的技巧，但在谈判的具体过程中，谈判者又必须针对对方的心理以及谈判的具体氛围特点作出调整，才可能使谈判顺利进行。

    的确，“变”与“习”有一些基本法则，但运用“变”、“习”的关键还在于一个“活”字。

    练兵之道用到企业上就是对人才的培养。联想集团总裁柳传志后来基本上不再负责联想的具体业务，主要把握战略方向，很少兼任他职，但是要兼任联想管理学院院长，这表明了他对企业培训的重视。

    联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是培养出具有联想血型的人。联想需要三种血型的人：能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。

    联想的企业培训有两种架构，一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。

    联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。员工除了在集团总部接受公司文化培训，在各子公司还要接受亚文化培训。联想电脑公司的培训部负责电脑公司亚文化培训，还要对电脑公司文化进行提炼，另一项重要职责是做新员工入职培训。在电脑公司下面的事业部，例如台式电脑事业部、笔记本电脑事业部等都有培训接口人。

    企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出一种精神和行动，这样的人，就具备了联想血型。

    六因材施教，知人善任

    【原文】

    吴子曰：“教战之令，短者持矛戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。乡里相比，什伍相保。一鼓整兵，二鼓习陈，三鼓趋食，四鼓严辨，五鼓就行。闻鼓声合，然后举旗。”

    【注释】

    厮养：厮、养都是指从事炊事等杂役的役卒，泛指勤务兵。

    比：并排、挨着。这里指编在一起。

    什伍：古代军队编制，5人为伍，10人为什，是军队里最小的战斗编组。

    严辨：辨同办，指严整装束。

    【译文】

    吴起说：“教练士卒学习作战的规则是：身材矮的用矛戟，身材高的操弓弩，强壮的举军旗，勇敢的鸣金击鼓，体质弱的从事杂役，聪明有智慧的出谋策划。此外，同乡的编在一起，什伍各相联保。指挥信号是：打一通鼓，整理兵器，打二通鼓，练习伫列；打三通鼓，迅速早餐；打四通鼓，整顿装束；打五通鼓，站队入列。而听到鼓声齐响就举旗出发。”

    【心得】

    延续上段话题，吴起进一步指出，训练兵士的原则必须因人而异，应因材施教，因材用人。同时，吴起还指出训练兵士必须强调纪律，要统一指挥，令行禁止。

    军事上，调兵遣将，讲究“量才而用”。若大才小用，则才必不为所用。韩信当初也曾处在项羽麾下，因项羽不识其才，遂投奔刘邦。反之，若小才大用，则必致失败，如赵括、马谡，本来就是无法独当大任之才，用之而有“长平之败”、“街亭之失”。

    治国者，要文、武并重，善于运用人才，在选拔人才的时候，应遵循“量才而用”的原则。如唐太宗的大臣中李勣善治兵，长孙无忌善治国，两人配合可保唐王朝江山。然而，李勣不易驾驭，长孙无忌又有嫉贤之短，只有设法让其扬长避短才会天下太平。唐太宗非常清楚这一点，而且让他们尽情发挥各自的才能。

    的确，用人之道犹如用兵。将善御兵则可制胜，君善用臣国则富强。秦始皇善用人而得天下，刘邦善将而汉兴，太宗善用人则唐富强。反之，楚怀王有屈原而不用，以致兵败，客死异乡；玄宗后期不善用张九龄而招致“安史之乱”，国势衰颓；满清政府不善用林则徐等人而受列强欺侮，生灵涂炭。

    由此可知，古人所谓“废兴之道”，不在“兵强地广，人殷国富”，而在“得贤之用”，其见解是颇为精辟的。唐太宗曾说过：“以人为鉴，可以知得失。”借唐太宗的说法，用人若以历史为鉴，则可明用人之道。

    同时，用人的基本原则是扬长避短，如果“务其多学而舍其偏技”，的确“非良术”。

    例如一场战争，由于会涉及各方面的知识，所以自然需要得到各方面之偏才的帮助才能取胜。既要有能征善战、巧于布置的将领，也要有能够驰骋沙场的勇士。战前刺探敌情，靠的是情报人员；辟山开道，需要工程兵；向敌方下战书扬示我方威势，需要辩士；要了解地形、地势，以及险阻曲折的具体位置则离不开向导。

    或许仅在某方面有一技之长的人所起的作用并不明显，但却不可缺。

    以体育竞赛而言，一个长于田径的选手，或许就不善于球类比赛。若让围棋高手聂卫平与篮球巨星乔丹相比，看谁对体育事业的贡献大，是难有定论的，因为他们都各有所长。

    自古以来，尽管也有不少博学多才的大学者，但毕竟只有一技之长的偏才更为普遍。巴尔扎克是小说家，却不善做生意；爱因斯坦是杰出的科学家，却不善于处理生活琐事。有济世经邦本领的姜太公，却不善作为小贩。鉴于此，自古以来真正有远见卓识的统治者，都应准确掌握其下属的特长，并创造条件让其得以充分发挥所长，从而取得政治与军事活动的巨大成功。诚如汉高祖刘邦正是发挥了张良、韩信、萧何之特长，才取得楚汉之争的胜利。

    孔子曾说过“三人行，则必有我师焉。”孔子是从学无止境的角度来强调不断学习的重要性；韩愈说“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”，显然韩愈也认为每个人都有自己的特长，都有值得他人学习的地方。如果我们从另一角度去理解孔子、韩愈的话，就会深悟“术业有专攻”所蕴含的深刻道理。

    中国古人很重视“专”，其中首推以养士而闻名于诸侯的战国四公子。就以孟尝君来说，门下食客3千，自然不可能个个都有治国平天下的本事，个个都如冯谖一样能帮助孟尝君做到“为政数十年而无纤芥之过”。史载孟尝君曾靠“鸡鸣狗盗之徒”的帮助而逃脱险境。“鸡鸣狗盗之徒”的才可谓偏才，然而在关键的时刻所发挥的作用并不亚于冯谖的“狡兔三窟之计”。

    古人说过：“善士之用，有时与金玉同功”，正是强调“偏技”之才所发挥的重要作用，其道理是多么深刻啊！

    现代文明优于古代之处就在于社会分工的日趋细致。而分工愈细就更需“术业有专攻”的人才。若废弃“专”而求“博”，或许终其一生也难具备“博”才了。虽然我们应该提倡“博”，提倡努力成为具有多方面知识和能力的“杂家”，但就现代社会的需要而言，更应强调的是“专”。

    此外，对敌作战既要有训练有素的军队，也要求将领具备临阵能灵活指挥的才能，如此才能取得胜利。训练有素是取得战争胜利的极重要的因素，否则，士兵在战场上不会听从将令，形同乌合之众，将不堪一击。

    战争胜利还取决于将领能否根据实战情况作灵活调整。“奇正皆得”的将才算得上是国家的栋梁之材，所以《孙子·谋攻》称“将能而君不豫者胜”。真正能担当大任的将领，常常会在实战中体现“将在外君令有所不受”的作战原则。如战无不胜的韩信，又何曾听过刘邦战前所作的安排？而成吉思汗时代，骁勇善战的蒙古军队之所以能所向披靡，就在于成吉思汗把全权交给了指挥作战的将领。

    古有“千军易得，一将难求”之说，这样的感慨是有其道理的。

    七无当天灶，无当龙头

    【原文】

    武侯问曰：“三军进止，岂有道乎？”

    起对曰：“无当天灶，无当龙头。天灶者，大谷之口。龙头者，大山之端。必左青龙，右白虎，前朱雀，后玄武，招摇在上，从事于下。将战之时，审候风所从来，风顺致呼而从之，风逆坚陈以待之。”

    【注释】

    无当：不要在……

    青龙：为天上星座二十八宿中东方七宿的总称，在方位上代表“东”，又称苍龙。这里指军旗名，青色，上绘龙，一般为左军的旗帜。

    白虎：为二十八宿中西方七宿的总称，在方位上代表“西”。这里指军旗名，白色，上绘熊虎，一般为右军的旗帜。

    朱雀：为二十八宿中南方七宿的总称，在方位上代表“南”。这里指军旗名，红色，上绘鸟像，一般为前军的旗帜。

    玄武：为二十八宿中北方七宿的总称，在方位上代表“北”。这里指军旗名，黑色，上绘龟蛇，一般为后军的旗帜。

    招摇：北斗七星勺端的星宿，在方位上代表“中央”，有指挥的意思。这里指军旗名，黄色，上绘北斗七星，一般为中军的旗帜。

    【译文】

    武侯问道：“军队前进、停止，有一定的原则吗？”

    吴起回答说：“不要在‘天灶’扎营，不要在‘龙头’驻兵。所谓‘天灶’，就是大山谷的谷口；所谓‘龙头’，就是大山的顶端。指挥军队，左军必用青龙旗，右军必用白虎旗，前军用朱雀旗，后军用玄武旗，而中军用招摇旗在上方指挥，部队在下面跟着信号行动。临战前，还要观测风向，顺风时乘势鼓噪而进，逆风时就坚守阵地，待机破敌。”

    【心得】

    本段主要讲述临敌作战的战术问题。吴起认为军队必须慎选驻扎的营地，尽量不要给敌方可乘之机，同时还应注意指挥作战的信号。

    在吴起看来，驻地地形的选择极为重要。“无当天灶”，即不要在大山谷的谷口扎营，以免遭敌军居高临下攻击，或放水淹灌；“无当龙头”，即不要在大山的顶端驻扎军队，以免受敌人围困，水草不利。与吴起这一谋略相同，孙子也认为：凡配置军队，判断敌情，必须依据下列原则：横过山脊，必须靠近山谷。占领山地要选择居高向阳的地方，而且要背靠高地不要面向高地。

    明朝刘伯温《百战奇略·谷战》亦云：“凡行军越过山险而阵，必依附山谷。一则利水草，一则附险固，以战则胜。法曰：绝山依谷。”

    靠近山谷但并非在谷底，如在谷底，虽利水草，但是难防敌人以水淹灌。靠近山谷之利是：第一，水草便利；第二，凭恃险固；第三，敌处谷底或大山谷的谷口，有利于我军放水淹灌或俯冲攻击；第四，敌处大山的顶端上，我可断其水草粮食与弹药之援济。

    有一利必有一弊。在山顶居高临下，攻击力强，防御力也强，但是水草不便；在谷底，水草便利，但是难防水淹，且不便指挥和观察，也不便进攻、不易扼守。所以，舍其两端用其中，靠近山谷恰好克服山顶和谷底之弊而得其利。

    东汉建武十一年，马援（公元前14年~公元49年）任陇西太守。羌人叛乱，杀汉长吏。马援率军4000余人平乱，抵达氏道县。羌在山上，汉军据平地。马援断绝羌人水草，不去仰攻，羌遂穷困，万余人投降，数10万户逃到塞外。这一战，羌人因违背了“绝山依谷”的谋略所以失败，这正好证明了吴起“无当天灶，无当龙头”的谋略正确。

    三国时期，蜀相诸葛亮于公元228年伐魏。魏大将司马懿率兵迎敌，诸葛亮派马谡为前锋，率兵2.5万防守街亭。街亭是通往汉中的咽喉，地势险要，战略地位极为重要。街亭若失，蜀军必败。诸葛亮再三叮嘱马谡：扎营要靠山近水，小心谨慎，以保万无一失。但是马谡到了街亭后，因轻敌而违背了诸葛亮的训戒，又不听王平的劝谏，反其道而行，扎营在远离水源的孤山顶上。魏将司马懿率军赶到，立即切断水源，四面紧围。蜀军缺水少粮，饥渴交加，司马懿趁机猛烈围攻。蜀军惨败，街亭失守，诸葛亮被迫退军。

    在这段论述中，吴起还间接地提出一种军事策略，那即是断绝敌军粮道，以克敌制胜。所谓“兵马未动，粮草先行”。战争中军队不可无粮，因而高明的指挥者为了争取战争的胜利，不仅要准备充足的粮食，而且还须千方百计地确保粮食囤积地的安全及输粮道路的畅通。

    所谓断绝其粮道，就是在战争中封锁敌方的粮食运输通道，或坚壁固守拖住敌方使之粮尽，或销毁敌方囤积的粮食。这是战争中运用最广的一种军事谋略。

    公元前154年，汉景帝为平定七王之乱，派周亚夫率军东攻吴、楚。周亚夫见吴、楚联军兵势强大，一时难以取胜，就采取了“以梁委之，绝其粮道”的谋略。于是进驻昌邑，坚壁不出，避而不战，听任吴、楚联军进攻梁军，以便利用梁地拖住敌人。后周亚夫的军队进攻下邑，仍深沟高垒，坚壁固守。等到吴、楚联军兵疲粮尽而不得不撤退时，周亚夫才率军乘胜追击，大破吴、楚联军。

    在军事作战中，围攻敌人以断绝粮草供应，使敌方军心动摇的军事策略运用得较多。如公元前202年韩信与项羽的垓下大战，韩信就将项羽军队包围在伏击圈内，然后轮番作战，使楚兵得不到食宿且马无草料，终致消耗殆尽，陷入四面楚歌之中，最后项羽兵败自杀。

    《三国演义》第十九回记载：陈宫向吕布献“绝操粮道”之谋，曰：“近闻操军粮少，遣人往许都去取，早晚将至。将军可引精兵往断其粮道，此计大妙”，但吕布恋妻不纳陈宫之计。又如官渡之战中许攸先向袁绍献计，主张“乘曹军粮草已尽的机会，两路包抄夹击曹军”之计，遭到拒绝，后他又投奔曹营，建议曹操突袭袁军军粮辎重囤积之地乌巢，烧其粮草。曹操接受建议，领5000兵马偷袭乌巢，将袁军粮草尽皆烧绝。此为后来曹操大败袁军，统一北方，奠定了基础。

    吴起所指出“无当天灶，无当龙头”的观念，不仅是驻扎营地要看地形的策略，还揭示了作战必须考虑地形的战术原则。

    司马昭初握重权之际，西蜀大将姜维、夏侯霸等人引兵数万进攻曹魏的陇西。姜维引兵5万，望枹罕进发。兵至洮水，守边军士报知魏雍州剌史王经、征西将军陈泰，王经便先起兵迎战姜维。

    姜维引大军背洮水列阵，王经来战，大败，遂仓忙引败兵百骑杀出，往狄道城而走。姜维乘胜引兵追击，将狄道团团包围。狄道形势危急，陈泰正欲起兵报王经兵败之仇的时候，兖州刺吏邓艾也领兵来到。陈泰问计于邓艾，邓艾说：“敌人洮水得胜，如果勾引羌人，东争关陇，则此处四郡大概都会被姜维所得。这样的话，我们的麻烦就大了。不过狄道城垣坚固，王经高壁深垒，不与敌战，敌人急攻只是劳兵费力罢了！所以，我军应占据高岭要害之地，然后以迅雷不及掩耳之势进击，蜀兵必破无疑，而狄道之围可解。”陈泰于是先拨20队兵，带着旗旌、鼓角、烽火之类日夜伏行，去狄道城东南高山深谷中埋伏，专候蜀兵到来。而陈泰、邓艾随后亦各引2万兵士相继前往。

    大军一到，于高山之上多举烽火，击鼓鸣角，告诉城中救兵已至，城中兵将士气大振。而姜维见对方救兵猝至，出乎意料，军中上下震惊。姜维引兵来战陈泰，因地势不利而退。后来，陈泰又密谋截断姜维的退兵之路。姜维闻声后，连忙引兵遁走，狄道之围获解，姜维没有占到一点好处。

    行军作战，军事统帅必须懂得侦察、了解地形，以因地制宜。商业活动中，经营者同样要有很强的地理观念。古人说，“不务天时，则财不生；不务地利，则库不盈”，这是说自然条件对经营的影响。自然条件、地理条件及各种政治、经济、交通、文化等因素，对于各种经营之成败有着至关重要的影响。在可能的条件下，经济活动都要尽量运用地利。不管是设厂或开店，首项要务就是选择理想的地址。

    对于地利的考察和鉴别决不是一件简单的事，所谓“捧着金碗讨饭，住在宝地喊穷”，就是典型的不识地利。在经济活动中，发挥地方优势的思想是很有见地的。座落在西班牙马德里城商业中心的“书籍之家”，是目前欧洲的四大书店之一。该店50年前开张的时候，每天仅售书数10册。后来，书店老板利用大都市名流荟萃的优势，举办主题“书”活动，每天请有名气的作家和畅销书的作者召开茶会、演讲会，向读者介绍推荐书籍。同时又进行抽签售书，中奖者可以得到书、唱片等奖品。从此，书店生意兴隆，门庭若市，每天开门前，顾客早已排队等候。

    地利是客观存在的。但是，仅仅被动地认识它，消极地运用它绝对不够，还要注意好好地开拓它、善用它，否则就会坐吃山空。

    得天独厚的地利条件是每个经营者梦寐以求的，但不是人人都能得到理想的地理条件。而且好的地理条件也不代表就占有绝对优势，关键仍在于经营者的正确认识和有效利用，新加坡经济的高速发展就是很好的例证。新加坡是东南亚最小的岛国，国土面积仅有616平方公里，自然资源贫乏，连淡水也要靠邻国马来西亚提供。自从1959年成立自治邦，推行工业化政策后，经济持续快速发展，每人平均收入达六千美元，在亚洲仅次于日本。

    该国成功的重要原因之一就是充分发挥国土的地理优势。它居于东南亚地区的中心，扼守太平洋与印度洋航行的要道——马六甲海峡，是亚、澳、欧、非四大洲空中和海上交通的枢纽。据此，新加坡首先大力发展转门贸易，建立高效能的国际运输设施和自由贸易港，东南亚各地盛产的橡胶、锡砂等原材料，先汇集到新加坡，然后输往欧洲。

    60年代初期，转口贸易在新加坡的国民经济中占有举足轻重的地位。60年代以后，新加坡在传统的转口贸易基础上，转入发展本国工业，尤其是炼油业及海洋探勘服务业。70年到80年代，东南亚海洋探油活动激增，新加坡掌握了时机，建立了世界第一流的地球物理电脑中心站。同时，开办200余家与探勘和采油有关的公司，提供探勘、采油、加工等各工程阶段的技术咨询；承揽海底焊接、海底工程、油井建造、钻探设备维修等业务，帮助开展石油化工研究、工程设计、生产管理、训练技术人员、供应有关物资和设备等。

    海上钻油台以前主要在欧洲和美国建造，用船只拖到东南亚海域需要几个月乃至1~2年时间，费用惊人。新加坡见机行事，立即发展钻油台制造业。至1975年，其钻油台业已在世界上占有重要地位，是世界上仅次于美国的第二钻油台生产国。当时世界上使用的350座钻油台中，有84座是新加坡制造的。新加坡滴油不产，但处于世界产油区和炼油消费区的中心位置，是飞机、轮船最理想的燃料补给基地。为了鼓励发展炼油业，政府规定石油工业免税5年，因此刺激炼油业的发展，把来自中东等地的原油经过加工运销澳洲、北美洲和东南亚各国，获得了巨额利润。

    在新加坡，没有什么名山大川、著名古迹，但居然能发展旅游业。他们整修庙宇、增辟公园、风景区，建设休假胜地、国际会议设施。来新加坡旅游的游客逐步增多，现在每年至新加坡旅游的人数多达300余万人，旅游业成了新加坡获取外汇的重要行业。由此可见，因地制宜是何等重要！

    美国第一旅游公司副董事长尤伯罗斯也是一位巧用地利的高手。1984年以前，历届奥运会没有不亏损的先例，如1976年加拿大举办奥运会亏损10亿美元，1980年苏联为此花费90亿美元。直到1984年尤伯罗斯出任举办奥运会的总老板，情势有了逆转。他掌握美国社会高度商业化的特点，深知奥运会的金字招牌本身就是一棵摇钱树，于是抓住许多商家都想利用奥运宣传自产产品的心理，一方面高价出售电视放映权，另一方面加播广告，平均每秒钟收费高达5000美元，甚至连火炬传递权也分段出售，每公里要价300美元。仅此一项，就从那些想出名的人们手中赚取了4500万美元。这一届奥运会，不但没花政府一分钱，反而获利25亿美元，而且方圆百余公里范围内的服务机构（旅馆、饭店等）还额外收入35亿美元。为此，国际奥运会特别颁发一枚别致的金牌给尤伯罗斯，表彰他的功绩。这个经验虽然成功，但是如果奥运会的地点设在某个发展中国家，可能又行不通，这就是因地制宜的奥妙。

    八欲善其事，先利其器

    【原文】

    武侯问曰：“凡蓄卒骑，岂有方乎？”

    起对曰：“夫马，必安其处所，适其水草，节其饥饱。冬则温厩，夏则凉庑。刻剔毛鬣，谨落四下，戢其耳目，无令惊骇。习其驰逐，闲其进止，人马相亲，然后可使。车骑之具，鞍、勒、衔、辔，必令完坚。凡马不伤于末，必伤于始。不伤于饥，必伤于饱。日暮道远，必数上下。宁劳于人，慎无劳马。常令有余，备敌覆我。能明此者，横行天下。”

    【注释】

    厩：马房、马圈。

    鬣：马的鬃毛。

    落四下：指为马铲蹄钉掌。落，削去。四下，四蹄。

    戢：训练。

    闲：通娴，熟悉。

    上下：指上马和下马，交替而行，使马得以休息。

    【译文】

    武侯问：“驯养马，有什么要领吗？”

    吴起回答说：“一定要使马匹处所舒适，喝水吃草要合适，饥饱要有节制。冬天要保持马房的温暖，夏天要使它凉爽通风。随时剪刷马鬃，细心为他铲蹄钉掌，并训练他熟悉各种声音和颜色，使其不致惊骇，还要让他练习奔驰追逐和熟悉前进和停止的动作。须做到人马互相熟悉，然后才能使唤他。驾车和骑马的工具，如马鞍、笼头、嚼子、缰绳等物，一定要完好坚牢。一般来说，马匹不是伤于使用之后，就是伤于使用之初；不是伤于饥饿，就是伤于吃得过饱。当天色已晚而路途尚远时，就应当骑马与步行交替进行。宁可让人疲劳一些，千万不要使马过度疲劳。要让马儿常保余力，以防备敌人的袭击。能够懂得这些道理的，就能让自己横行天下。”

    【心得】

    在这段论述中，吴起特别提到有关战马的驯养问题。古代行军作战，战马是极为重要的武器装备，因此，就现代战争而言，可以说吴起在此所强调的，实际上就是军队的武器装备。

    据《论语·卫灵公》记载，孔子就曾强调指出：“工欲善其事，必先利其器。”意思是说：一个工匠如果想把工作做好，就必须拥有良好的工具。如果把这句话用在军事上，也可翻译成：武器装备就是战斗力。

    在古代战争中，军事家们往往注重使用现有的武器装备进行作战，而常忽视武器装备的改革和新技术的发明。只有那些具有远见卓识的军事天才，才能真正看到科学技术的威力。

    三国时代的诸葛亮，即可算是这方面的典范。俗话说：“兵马未动，粮草先行。”部队要上前线打仗，就必须抽调部分人力来运送军用物资。对“蜀道之难，难于上青天”且国小兵少的蜀国而言，如果能减少运输的人力，便可相对增加前线作战部队的力量，从而增加取胜的机率。为此，诸葛亮研制出了一种名为“木牛流马”的运输工具，使得“上山下岭，多尽其便”，“人不大劳，牛马不食”，并可以昼夜运转不绝，由此大为提高蜀军的战斗力。

    诸葛亮不仅发明了“木牛流马”，还改进制造过“损益连弩”等兵器。当诸葛亮北伐中原使用这种武器时，魏军曾十分惊奇，称之为“神弩”。据说，魏将张辽就是被这种武器射死的。由此来看，如将诸葛亮不断地“利其器”，视为弱蜀能对抗强魏数10年的一大原因，当亦不算太过。

    明代的戚继光也十分重视部队武器装备的改进。例如1559年至1560年，他在浙江义乌练兵抗倭时，曾就地取材创制过“狼筅”等兵器（“狼筅”由毛竹制成，竹枝的每个丫杈上都绑着尖刀），并以此为基础，使每12个人组成1个“鸳鸯阵”，而由此大大提升了部队的作战能力。另外，他还改进过“鸟铳”，使改进型鸟铳不仅比原鸟铳射得远，其命中率也大为增加。

    后人在总结满清王朝割地赔款的教训时，除发现其政治之腐败外，也注意到列强“船坚炮利”的事实。当然，决定战争胜负的关键是人，不过，在现代战争中，武器装备显得越来越重要。为使武器装备不落后于敌军，在用兵作战中，一旦发现敌人拥有先进的新式兵器时，就应仿效或改进生产这类武器，以达到与敌保持军力平衡或强于对方的目的。

    第一次世界大战期间，德军在位于法兰德斯地区的尹普尔首度使用了当时最先进的秘密武器——生化毒气。在作战中，德军率先占领上风方向，然后顺风释放瓶子里的毒气，攻击对方士兵，而使连战皆捷。但是，后来在一次施放毒气时，风向突然逆转，施放的毒气不但没毒死敌军，反而害死了德军自己。于是德国人开始研制更好的施放毒气的方法，经过反复实验，终于研制成功。德国人把这种先进的新式武器列为机密，以便进一步提高出其不意、攻其不备的作战效果。

    然而法国间谍夏尔·卢奇托却发现了在埃森的克鲁伯兵工厂制造的这种先进新式武器。于是他设法接近该厂的一名警卫，并对警卫说：“德国没有什么好办法能取得这场战争的胜利，失败是必然的！”警卫不甘示弱地说：“你说的完全错了！我们德国正在准备施用一种先进的新式武器，必然使德国取得最终胜利。”卢奇托故意采用激将法说：“这是你自己编造的！德国根本就没有什么先进的新式武器，你骗不了我！”警卫说：“你说什么！你敢跟我打赌吗？”于是，两人商定用一大笔钱来打赌，警卫便把卢奇托带到该厂靠近靶场的隐蔽地方，刚好德国皇帝正在观看打靶试验。轰隆一声，飞出炮口的先进新式武器——毒气弹呼啸飞落到正在草地上吃草的羊群之中，弹片飞进，毒气弥漫。瞬息之间，羊儿全部窒息，草木几尽烧毁。卢奇托彻底地“认输”了，并恳请警卫“朋友”弄一块碎弹片给自己，作为重金打赌的失败纪念。警卫一面欣然收钱，一面慨然应允。

    德国皇帝一离开靶场，警卫便取回碎弹片送给卢奇托。3天之后，法国巴黎决策者的桌子上便摆着这块碎弹片。正当德国人做着依靠先进的新式武器——毒气弹取得最终战争胜利的黄粱美梦时，法国人和英国人早已捷足先登了，抢在德国人储存大量先进的新式武器——毒气弹之前，根据卢奇托的情报，不但研制出防毒面具，而且大量制造出了仿德的先进新式武器——毒气弹，使英法联军在武器上占据了优势。

    在人类战争史上，武器不断地更新，而且研制生产的技术越来越精密，性能越来越优良，攻击力和杀伤力也越来越强。在战争中，“人”当然是决定胜负的关键因素。但是，如果忽视武器的重要性也同样是错误的。“工欲善其事，必先利其器”历史经验告诉人们，落后就要挨打。在一定条件下，武器对战争的局部范围及进程有决定性影响。如前所说，西方列强就是凭借“船坚炮利”攻破中国的大门。

    当西方列强的军队用先进的新式武器——洋枪洋炮来侵犯时，愚蠢的清军竟认为敌人的洋枪洋炮是邪术。作战时，清军杀狗取血，用朱砂、狗血喷洒敌人以制邪术，结果为敌所败，传为笑柄。

    随着现代军事技术的发展日趋精良，现代武器的重要性也越来越突出。必须拥有先进的、强大的军事装备，才能在未来战争中立于不败之地。因此，应重视吸收他人先进新式武器的长处，并在此基础上进一步研制出比其性能更优的新式武器。

    军事上如此，在企业生产中更是如此，作为企业应不断地创新，研制新产品。海尔集团20多年来累计生产出了15100多个规格的产品，申请了5469项专利。

    这意味着，海尔从1984年建厂以来，平均每天产生出2个新品。从1989年申请第一项专利以来，专利申请数呈几何级数增加，到2004年平均每天申请2.7项专利。

    通过自主创新掌握核心技术，拥有自主知识产权，以日新月异的优质产品引领市场，这就是海尔用21年的时间走过国际知名品牌百年道路的要诀。

    在经济全球化的今天，中国企业无论是否走出国门，面对的都是全球化市场。在与具有百年历史和雄厚财力的跨国“巨鳄”的竞争中，中国企业劣势明显，既不能用时间，也不能用金钱来换取市场空间，唯有创新和速度是致胜法宝。所以，海尔人说：“自主创新是我们永远不变的基因。”

    在海尔，投资5亿元的中央研究院有1.2万平方米的研发大楼和1.6万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施。以中央研究院为核心，海尔在美国、日本、法国、荷兰等国以及北京、上海等地，建立了48个科研开发机构，拥有11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心。在国家技术中心评价中，海尔集团连续5年获得第一。

    中央研究院的成立标志着海尔形成了整合全球科技资源、实现开发和技术重组的能力，也是海尔由传统家电企业脱胎换骨为高新技术企业的基点。海尔拥有从白色家电到黑色家电再到米色家电，96大门类、15100多个规格的产品群。当然，代表海尔自主创新成果的不仅仅是这些成熟产品，更有一些具有全面创新意义的技术和产品：

    海尔“爱国者”芯片是中国首枚具有自主知识产权，并实现量产的数字电视解码芯片，国内市场占有率超过50%；海尔发明了第四种原理的洗衣机——“双动力”全自动洗衣机；以3A高清为技术主导的数字流媒体电视机；能确保用电安全的“防电墙”热水器；自主研发的纳米、抗菌、防静电、自降解等新材料已用于各种新产品；还有P7彩屏笔形照相手机、变频冰箱、自动挡滚筒洗衣机、“臭氧消毒”洗碗机、网络家电、用于家电业制造系统的机器手和工业机器人……

    海尔共获得国家科技进步二等奖9项，为获得该项国家级科技奖励最多的企业；累计申请专利5469项，其中发明专利618项，是国内家电行业专利最多的企业；累计承担国家“863”计划项目6项、国家火炬项目5项、国家重点新产品研制和开发47项，其中大多已实现产业化。

    在有些人看来，作为后来者，尤其是一个成熟产业的后来者，海尔似乎只有模仿的份，除了引进别无它法。他们振振有词：电冰箱的核心技术就是压缩机及相关元部件，这些在近期内不可能有类似于核心技术的突破，海尔想自主创新谈何容易。

    然而，海尔人却认为，在技术开发上，并不是所有的创新都要从零开始。任何企业既可以在学习借鉴别人技术的基础上进行再创新，也可以将别人的技术集成起来进行创新，形成有市场竞争力的产品。海尔人把这种集成创新的能力称为整合力。他们形象地说，这好比“站在巨人的肩膀上”，你可以不是巨人，但是只要站在巨人的肩上，就可以比巨人高。

    基于这种开放的视野，海尔虽然和众多因改革开放而带来生长机遇的家电企业一样源于“舶来”，但却没有像一些企业那样，止步于“引进—落后—再引进—再落后”境地。其重要原因就是，海尔“舶来”了种子，却植入了自己的创新基因，通过消化、吸收，实现从“为我所用”到“以我为主”的转变。

    海尔人这样概括他们技术创新的发展路径：“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台当地生产。”海尔学习和开发冰箱技术的历程是对这“四步曲”的最好诠释。海尔生产的第一台冰箱是1984年从德国引进的，当时是国际上最先进的技术。随后，海尔用了6年时间，消化并吸收了2000余项国外冰箱生产先进技术。

    在学习并夯实了技术基础之后，海尔开始根据中国的实际情况进行产品创新。在诸多创新中最令人称道的就是，将欧洲人的小冷冻室改为适合中国国情的大冷冻室，迅速成长为市场名牌。

    走出国门的“第三台冰箱”更要靠创新打开市场。出口美国的小冰箱凭外观新颖美观，冷冻室改成U形，方便摆放大可乐瓶的专门设计，在美国200升以下的冰箱市场份额跃升至35%；出口欧洲的变频节能冰箱应用了变频技术，其节能效果不仅满足欧洲一些国家要求的A+级，还达到了最高级A++级，这一标准在欧洲本地也只有少数几家企业可以达到。

    在境外生产的“第四台冰箱”由于生产成本远高于国内，创新更是当务之急。在美国生产的对开门大容量冰箱采用变频技术和宇航材料，实现了冰箱保温层厚度减半、省电一半的效果，其能耗比美国的“能源之星”标准还节能5%。目前，美国海尔生产对开门大容量冰箱的技术已反哺中国海尔，使得海尔成为国内企业中唯一可以生产此种冰箱的品牌。

    从模仿、借鉴到集成创新，海尔以我为主，以产、学、研为主线，整合全球资源，构建自己的核心竞争力。目前，海尔已与中科院、微软、朗讯等国内外30多家科研机构和企业建立了39个联合开发中心及5个博士后站，其理念是“不求为我所有，但求为我所用”。

    “整合力就是竞争力。不在乎拥有多少资源，关键是能利用多少资源。”这是海尔人的“借力”之术，更是制胜之术。

    当一种产品热销立即就会有若干企业群起仿造，这是市场上司空见惯的现象。但是，当年海尔开发的“小小神童”洗衣机却是例外，它1996年问世至今市场占有率一直在98%以上。难道这款产品没有市场？非也，其销售业绩已达500多万台。为什么没有被其他企业仿造？那是因为海尔人用26项专利将生产这款产品的技术方案完整地保护起来，使得他人要突破现有专利进行仿造的门槛变得很高，所以海尔一直独享这一市场“蛋糕”。

    “小小神童”洗衣机在市场上的成功绝非偶然，这是海尔长期重视知识产权工作的必然结果。早在1984年德国人就给海尔人上了知识产权第一课。按协议，海尔从德国利勃海尔引进冰箱生产技术，每生产一台冰箱就要给对方支付1马克知识产权费用。海尔人意识到，没有自己的知识产权，只能受制于人。为此，1992年海尔集团就成立了知识产权办公室，其职能是与研发部紧密协作，专人指导专利检索分析，参与创新方案的制定，针对相关创新提出专利申请策略并实施。

    海尔在实践中总结了“面向市场需求、采取针对研发、及时进行成果保护”的“三位一体”研发模式，提出“没有专利申请，新技术研发就没有结束”，即每一项技术创新方案都要申请至少一项专利，实现100%的专利申请率，确保技术成果受到法律保护。

    海尔人不仅应用知识产权保护创新成果，还促进产品创新。2001年，为了改善洗衣机的洗净度，海尔通过对国外技术的检索，最后确定采用“双动力”方式。这一方案技术难点是能产生“双动力”的电机，当时国内无法解决此难题。海尔又通过专利检索，发现韩国C公司曾生产过类似电机。于是，他们委托C公司开发电机。与此同时，海尔紧锣密鼓地着手撰写专利文件，使得C公司开发的电机均在海尔的专利保护范围之内。电机问题迎刃而解，“双动力”洗衣机顺利面世。受17项专利的保护，“双动力”洗衣机的市场优势显而易见——在短短3年时间里，国内市场销售超过100万台，而且大批进入日本、美国等发达国家市场。

    海尔发明的抽屉式“迈克”冷柜，在美国市场上市的头5个月就卖了7.1万台。美国的几家家电企业对此很眼红，但因为海尔申请了国际专利，他们便不能染指。这些企业竟然以这款冷柜没有标准为由，对海尔提起诉讼。按照当地法律，产品只要受到质疑必须马上停止销售。尽管美国海尔公司向美国家电协会申诉，冷柜重获上市，但时间已过去了8个月。这件事让海尔人深刻认识到：过去只强调应用专利保护自己的创新成果，却忽视了知识产权的另一个重要内容技术标准。

    技术标准是什么？它是针对某一行业或产品制定的各种技术规范和流程，具有一定的强制性。谁制定技术标准，就意味着谁掌握了游戏规则的主动权。因为制定者可以把实现这种标准的最佳路径申请为专利，使得大家在不得不遵守这个标准的同时，必须使用其专利。由此不难看出，标准、专利的背后是巨大的经济利益。发达国家一方面利用标准壁垒封锁中国产品，另一方面又利用标准优势向中国企业收取专利费，攫取高额利润，中国企业通过低成本策略所构筑起来的价格优势，在标准的重炮利剑下已变得荡然无存。

    从此，海尔参与世界竞争的目光开始超越专利产品本身，关注标准的制定。海尔共参加了86项国家标准的修订。2003年，海尔集团编写的4项标准获得国家标准化管理委员会批准。2004年则是海尔技术标准战略取得突破的一年，不仅参与制定国家标准16项，承担国家标准制定4项，而且还开始参与国际标准的制定。海尔的“防电墙”热水器技术和“双动力”洗衣机技术两项标准被列入国际电工委员会（IEC）标准提案，其中，“防电墙”技术有望在近期成为中国第一个IEC国际标准。

    “市场的版图是按品牌来划分的，而技术的版图则是由标准来圈定的。”从产品意义上的竞争到专利技术的竞争，再到标准层面上的竞争，海尔一步一步走上了竞争的制高点，在激烈的国内外市场上抢得先机。

    在质量管理的发展过程中，企业的质量管理思路已发生了质的转变，从产品质量有“检验”到“预防”，由“堵”到“疏”，再到生产的“全面质量管理”，我们不难看出在生产过程中的精细化要求与质量水平要求越来越高。

    为保障产品质量安全，现在很多企业在质量管理方面已更高的起点，与国际质量管理模式接轨，全面导入产品生产的质量管理理念，建立独立于生产管理的质量保证体系，加强产品实现过程的质量检查和质量监督，在解决产量、成本、质量发生冲突时，从根本上杜绝牺牲质量的错误选择，实现了质量管理理念的转变。

    质量管理应由事后质量检验把关控制转变为“预防式”的事前控制和事中控制；质量管理如同医生看病，治标不能忘治本，许多企业虽然高悬着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的“重结果轻过程”质量管理误区。为了彻底走出“事后控制”的误区，提高事前控制和事中控制的执行力，企业必须在质量管理中推行了全面质量管理模式，层层把关，人人负责，才能使质量控制在每一个产生的源头。

    质量问题的处理“由堵向疏”的转变。由质量问题责任追究和结果考核，向原因分析、持续推行质量改进的转变。质量问题的发生必然有其产生的原因，如果一味追究责任和进行经济处罚，会导致隐瞒小问题，最终集结成大质量事故，为此倡导提出问题，商讨改进和预防措施，避免同样的问题重复发生。采用定期召开质量分析会的方式，通过“头脑风暴法”，对产生的或可能产生的质量问题进行原因剖析，找出问题产生的根源，成立QC专题攻关小组，研究制定质量问题的解决方法和预防措施。

    所以说质量、技术、创新是企业发展的无形“工具”，“工欲善其事，必先利其器”这个无形的“工具”要利用好。

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