1.揽尽天下英雄
创办公司就要招揽人才，有人才就需要建立管理机制。高质量的管理对公司的生存与发展有着重要意义。
在80年代，微软创立了专门的职能部门，这些部门还没有约定俗成的传统，微软的经理让这些部门和其他部门的创始人员自己制定他们的工作性质。他们这些员工平均年龄30岁，多数非常年轻，尤其是程序开发员，他们多数直接来自大学。
过去，微软公司在校园里进行过一种特别的面试，有人去那儿做预选工作。此后，有经验和没有经验人员的招聘过程基本相同，变化并没有什么差别。被面试者在一天之内将与四位到六位面试者交谈。最后他们将与作决策的人交谈，合适的人将被聘用。面试过程非常灵活机动。招聘人员是这个过程中的关键因素，他们帮助管理此过程。他们使得这个过程对于开发经理来说，既不痛苦又不费力。
但当你想发展得快一些，就要有高效的人员面试过程。好的招聘人员对于某些重要的品格具有不可思议的洞察力。他们知道，什么样的人更可能成为一名优秀的微软雇员。而任何只依靠人事部门来招收人员的公司，其结果是注定要失败的。
微软总部的面试工作全部由产品组织职能部门的人承担。开发员承担招收开发员的全部面试，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识，或者有没有市场营销的特殊专长。微软面试中有名的一般性问题包括：估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目。被面试者的答案通常并不重要，但他们分析问题的方法却很被看重。
因为开发员在公司的作用很重要，他们编写的代码就是微软的产品。故而招收开发员的过程尤其严格。这在招收人员的年度里占用了很多时间。根据麦克·梅普尔斯的分析，在80年代末90年代初，微软开发员们花费了他们15％的时间来招收新开发员。管理层现在试图限制单个开发员花在面试上的时间——规定每周不多于两次，每次为一个小时。大体上，一位普通候选人在学校面试时会遇到一个开发员，在微软公司会有3个开发员对他进行面试，接着午餐时又会遇到另外一两个开发员。所以至少有4个到5个开发员面试了每一位最终候选人。在微软，开发员们都相信，在面试中表现良好的人，在许多人急需产品时的最后期限里，更可能编写出过硬的代码（如果这时犯错误，必然会在计算机出版界曝光，并使公司国内或国际范围内的声誉扫地），他们所需要的人员不仅局限于为编程而编程，而且还追求个人挑战并乐于将产品投入到市场——既为自己又为公司赢利。
在面试过程中，很难确定具备什么样的素质会使人成为一位优秀的测试员。要确定这种素质比仅凭借编码知识就能推断工作能力的情况要难得多。要做测试员，不仅需要有能力在没有任何记录的情况下，学习新软件并抓住主旨，而且需要具备检查它的能力，于是需要寻找永恒的怀疑论者，他们从不认为任何事情是想当然的。他们不会因为开发员说软件能正常工作就随声附和，他们调试它，把它推向极限，对于特性应当怎样工作，测试员必须在另一方面比开发员更精明……必须能够懂得电子表格的用途以及客户怎么使用它。然后由一两个人通过在6个月内模拟100万人对电子表格的使用来对产品进行测试。
微软就是用这种严格的招聘方式使微软聚集了大批的贤才，为微软的发展做贡献。
微软这种招聘人才的方式，令大多数的人都“名落孙山”。因为能通过筛选的人员较少。在大学里招收开发员时，微软通常便挑选其中的10％至15％的人去总部进行复试，而最后仅雇用复试人中的10％至15％。总体上说，微软仅雇用参加面试人员的2％至3％。瑞克·罗歇德，微软研究部副总裁在称赞筛选过程时说：“面试过程相当严格，我不敢保证能够筛选出所有的优秀人才，但被筛选出来的肯定都是优秀人才，他们具备一定的才能和天资，以及独立思考问题的能力。”
一旦被雇用，新雇员将面临一系列的挑战和考验。这些考验可能来自每年一度的迎新会上盖茨本人的考查，或者甚至可能来自微软大厦某一条洞穴状的走廊（公司的每一幢大楼都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，能很好地欣赏附近的山林和如画的风景。只有聪明的人才能在过道里成功地找到自己通过的通道）。而且只有愿意长时间工作的人才能坚持下来。微软员工颇似日本人，即使休假也是短假。戴夫·穆尔描述了微软典型的一天，他说：“在微软，情形是这样的：早晨醒来，去上班，干活，觉得饿了，下去吃点早餐，接着干，干到觉得饿了，吃点午餐，一直工作，且又累得半死，行了，然后开车回家睡觉。”
从严格筛选中脱颖而出的那些人，必定是才华横溢、雄心勃勃，并且愿为长远的经济利益长时间超负荷劳动的人，他们在行动上像盖茨，在工作狂方面无与伦比，可以接连三四天一直工作。
2.让员工保有忘我的激情
员工拼命工作是公司生存之根本。微软公司要员工拼命工作的恶名昭彰——但很多人工作得比比尔·盖茨更卖力。
不要命地工作，很早在比尔·盖茨和保罗·艾伦研制BASIC时就让人领略到了。他们两个在电脑实验室发狂似地工作，经常一连24小时通宵地干，偶尔睡上一两个小时。当疲劳得实在无法再干下去时，盖茨就趴在电脑台前打个盹。在电脑键盘前干着干着就睡了过去是经常的事情。几分钟之后，猛地惊醒过来，又接着敲打键盘。
他们这样做从某种意义上讲，盖茨和艾伦为今后的软件研制开辟了前进的道路。
他和艾伦在吃饭时所花费的时间很少，正如他们睡觉一样。有一天，他们在卡雷房的食堂吃饭时，谈论BASIC语言中某部分所涉及的数学问题。这属于汇编程序的一个分支，被称作浮点计算程序。这个程序实现电脑基本的实数运算，如加减乘除。盖茨和艾伦两人都懂得如何编制这段程序，但他们都不愿意花时间去干这件事。
盖茨最初告诉罗伯茨说，他们在3个至5个星期之后就能拿出BASIC程序了。实际上，他在3个星期里就拿出了BASIC最初的草稿，后来他又用了3个星期来修改和完善第一稿，使其完全符合预定的要求。
比尔·盖茨“不要命”地工作，不光在他接触电脑之初，就连他成立微软，成为微软的首领后也是这样。
记得在盖茨成为应用软件领域的标准制订者、微软成为应用软件领域中一流的制造商时，在纽约展示会上，微软的软件让人耳目一新，微软的董事长也让人大吃一惊。任何与比尔·盖茨相知稍深的人都不会对他竟然会衣衫褴楼地出现在Excel演示会上表示惊奇。
“如果你不喜欢努力工作，专心致志，并且全力以赴，那么此地不是适合你的工作场所。”许多人评价微软的工作时这样说。
盖茨对人说：“微软的使命是编写伟大的软件，不是为了其他事情。我们只知道怎么雇人、怎么管理，和怎么把软件产品推广到全球各地。关键是在于，绝不要把自己看成是一家服务公司。”
《跨国企业》杂志编辑在发表的一篇文章上问道：“微软如何保持这种优势？”“一大原因是：比尔·盖茨从来不睡觉。他不断寻觅新的营收来源，甚至在他现有的产品仍赚进大把大把钞票的时候也不例外。”
可是，盖茨却不这样认为，他说：
“你应该了解你的能力范围，你最擅长的事情，然后把你的时间和精力投注其中。”
“今天，我工作是为了乐趣。从那种角度来看，我想，你可能会说，我把经商当作一种解决问题的挑战。那不是说，我不把经营生意当作一回事，因为我确实很认真。可是，如果你以有创新的方法对待生活中的挑战，生活就会变得有趣得多了。”
也正是微软的这种不要命的工作作风，使微软上下齐心协力，共创辉煌微软帝国的明天。
3.采用“达尔文”式的管理风格
企业能否生存与发展最重要的一点就是，是否有高效的管理方法。在管理方面，盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的达尔文式——适者生存。达尔文的进化论认为，有机体神经系统的表现优异，可以协助决定它察觉变化和快速反应的能力，因此便能活下来，甚至更强盛。这就是适者生存。与此相似，微软的管理模式也是很残酷的。杰克瑞就曾这样说过：“冲突处于微软每个重大决定的核心，这是一家时刻在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”
贾特纳集团分析员史考特·温克勒认为，微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“比尔要他们做什么事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他们失望。他们的企业文化是正确的。”
盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对具有优异表现的员工的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我作了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。这种做法可以让他们了解，他们的表现是多么重要。”另一方面，“奖励绩效的反面是，确定谨慎的管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须作一番调整。”
虽然大学辍学让盖茨深感遗憾，但他并不认为非要取得商业学位是必要的：“让我这么解释，比方说你让我多活两年，并让我上商学院。我不认为我在微软的工作就会做得更好。瞧一瞧我们这里的书架，看一看有没有商业方面的书籍？对不起，我们一本都不需要。”
不过，微软的员工流动率仍然低于同业界平均值。
据1995年的数据显示，美国电脑公司平均离职率为20．8％，在微软，离职率为8．7％。但这个数字却高于盖茨期待的水准。“本公司比较异常的一点是，对公司很重要的大多数职员都是公司的股东。因此通常通过我们的认股权计划可以获得很多钱。他们通常有财务上的自由，可以不用工作。”
内森·米尔沃尔德初见盖茨时，他观察到其具备一种重要的特质：“比尔能承认他是错的，令我印象深刻。如果某某人有更好的方法或更好的技术，比尔非常愿意敞开胸怀接受。”
“你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。可是你应该坚定立场，而且你应该吼回去。我能提供或给你们的惟一建议是，带你们最好的程序设计人员跟你们去参加会议，好让他们能随时从脑袋里引用资料，这样一来，他们就能用事实把他给淹没，绝不能不预先准备。但是要勇于说‘不’。比尔尊重人说‘不’。”米尔弗如是说。
微软举办员工静思聚会，盖茨坚持这种聚会必须把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”或是“组成队的练习”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部车程数小时内的地方举行，首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯电话线路，让每个人每晚都能打开膝上型电脑连上电子邮件。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。
盖茨是这样表达他对这些聚会的意见：“对于在充满异国情调的环境里举办会议，我有偏见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”
比尔·盖茨履行“高压式”的管理风格，盖茨很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止。微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨想要的人才。”这正是许多人对盖茨管理方式的评价。
比尔·盖茨“高压式”的管理风格的确是不近人情的。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言要开除他们。
一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足来作为奖赏，另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”的制度。
这些近乎“严酷”的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。
但盖茨也绝非一味的压制员工，如果公司的员工有优良的表现，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式的管理体现。
盖茨赏罚的目的极为明确：并不是在于员工对他的崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
微软公司不断地惊人成长，以此来看，盖茨的赏罚制度是非常成功的。因此，也有人说，盖茨不仅仅是一个管理者，他更是一位策略领导者。
盖茨就是利用独树一帜的达尔文式的“高压”管理风格，一步步使微软公司的成长壮大起来。
4.重赏之下必有勇夫
1995年，微软公司内部刊物刊登了一名雇员的来信。在信中这位雇员指出：“现在该是公司放弃大家一直自以为是的做法的时候了。公司应该沿用主流行业的着装标准。请同事们在我们为人骄傲的整洁的公司大厅里走一走，就会发现有人光着脚，有人穿着显然没有熨烫的T恤衫，有的办公室杂乱无章，咖啡厅有鼾声传来。难道说软件公司不应该有一个井然有序、纪律严明的环境吗？软件本身是一个讲求秩序、讲求规则的科学，不整齐的着装也许意味着纪律松散。任何一种衣衫不整、敞胸露怀的行为都能说明一定的自由松散问题。”在信的结尾，他一本正经、极为严肃地号召全体员工“净化自己的举止”，在一个文明的公司里要做一个文明的人。
就是这些天才，才会成就如此的微软，盖茨关心的是他们是否喜欢微软，是否会长期就职微软，他的关心是通过股票来实现的，也是他刺激天才必不可少的法宝。
也许，雇员的福利待遇是最为重要的一个因素，是经济上的优厚待遇促使人们纷纷前往微软公司就职，微软公司的雇员可以拥有公司的股份。雇员购买公司股份时可以享受15％的优惠，公司还给予任职满一年的正式雇员一定的股票买卖特权。公司高级专业人员，如软件开发员、项目经理、市场营销员以及编程员等等，还可以享受更大幅度的优惠。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比同类企业的竞争对手还低，这是盖茨作出的明智决定。他说：“雇员拥有股票，这也是我们借以维系集体团结的一个办法。”
也许，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高，但它拒绝透露具体的数字。由于盖茨是美国几大富翁之一，这使得微软公司有资格参加“雇员股份分享活动先进团体”的竞选，这似乎又不太合理，因为其中浸透了蓝领阶层和全体劳动者的血汗，而荣誉大多属于最高领导者。不过，事实上当公司股票急剧升值时，微软公司的经济补偿政策的确使很大的一部分雇员直接受益。
盖茨说微软公司职员已经因持有微软股票而变得相当富有，作为促使微软雇员团结统一的一种手段，股份所有制的确十分奏效。但是，如果你深究一下，看看股份所有制对每个具体的雇员群体到底有着怎样不同的含义，你就会发现许多肮脏的内幕。舍利将其他人获得的令人欣喜的经济收益公布出来，这无疑是在传递一种信息，一个心照不宣的承诺，即类似的利润正等着今天的股份所有者去获得。盖茨小心谨慎，决意永远不明确作出这一承诺，他总是反复强调保持昔日股票价位，越过无时不在的暗礁险滩的艰难。这里所说的暗礁险滩，指的是市场的反复无常、波动起伏。
有些应聘者看到微软的薪水较低，股票买卖选择权又是那么难以预测之后，纷纷弃微软而去，但是，微软的经理们总能想方设法把那些过于谨慎的、有前途的应聘者招回。他们信誓旦旦地打睹说：“微软公司的股票买卖选择权最终将弥补甚至超过工资上的不足。”
再者，微软公司新的招工浪潮接踵而至，因此，赌一赌运气也是值得的。每当一批人受到聘用时，他们都以为股票急剧升值的好日子已经过去。那些征得盖茨批准，而在1986年微软股票上市之前以每股1美元购买微软股票的早期雇员的确发了大财。他们手中的股票仅在二年之内就增值90％。1988年毕业的那批年轻人，带着一种昔日美好时光不会重现的心情踏上雷特蒙德园区。而且，一时间股价的确下跌，他们所拥有的股票买卖选择权也确实变得一文不值。但在此之后，微软股票还是再次攀升了。这样，1988年的那批新雇员就不再有理由产生一种被遗弃的感觉了。
我们无法确定能够有多少雇员会永远忠于微软公司，那也许取决于他们对微软的兴趣，或许取决于报酬的多少，但微软公司在相同的条件下，通过激励机制、提供更好的待遇吸引优秀人才的方式不失为一种好的方法。
5.对“创造性主管”的优遇
世间自有公道，付出必有回报。科特里为微软公司工作了将近8年，正是他在盖茨的授意下创办了多媒体部门，并成功地向市场推出了Eneana。然而，公司总的方向开始发生了变化。作为一个将不存在的部门的经理，科特里感到压力很大，同时他又遭到周围一些人的嘲讽，为此，他很愤怒，决定辞职。
然而，盖茨请他喝咖啡，并诚恳地要求他留下来不要走。盖茨建议科特里再干3个月，然后休息3个月，回来后再将他在微软公司的工作给出一个明确的定义。盖茨暂时把他应该从事的工作称为“创造性主管”。科特里对盖茨的挽留非常感激。“‘创造性主管’这个头衔就等于给我开了一张没有填上具体数额的支票，”他说，“比尔对我说，我是有价值的。他不想失去我……从此以后，我在微软公司将得到铺红地毯的礼遇。”
副经理巴索洛莫夫也感到不满意。他希望自己能在科特里之后，取代他担任家用参考书软件分部的经理。科特里在斯通司弗那里为巴索洛莫夫说了不少好话，巴索洛莫夫自己也提出了强有力的理由。斯通司弗表面上答应一定会考虑巴索洛莫夫的请求，回头却提拔了一位标准的“微软式”的经理理查德·特德。特德是巴尔默的亲信，而巴尔默又是盖茨的左右手，所以斯通司弗提拔特德显然是别有用心的。
微软公司能对全世界产生巨大影响也是使许多人舍不得离开微软的原因之一。正如科特里所预计的那样，多媒体市场的发展极为迅速，而微软正处于最有利的地位，最有可能领导这股潮流。
科特里回顾着多媒体出版分部这4年来的成就，在下属面前竭力隐藏内心的喜悦与骄傲。他在微软公司充当了梦想家的职责，一手建立的部门被竞争对手视为难以捉摸的神话。在这个过程中，他创造了一种梦想家才有的公司文化，而现在，一切都将消失。科特里以及像他这种类型的人都已被那些报表式的经理们所取代了。
留住了像科特里这样的人才和盖茨一起创造微软的神话，盖茨是用了一番心血的。比尔·盖茨本人已被世界化了，他已经成为高科技精英的象征符号。这是一个时代对个人财富的认可和赞扬！正如杂志评语所说：“你可以喜欢他，还可以憎恨他，但你不可以忽视他。”
6.选择适合微软的“工作狂”
“微软公司雇用工作狂真是眼光独到。”很多业界人士都这样说。
在录用人才的工作一开始，微软公司的人事部门就会严格地筛选“适合”微软的人选：狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛、忠于微软公司。
正是因为如此，有人认为，微软公司的低流动率（微软公司的人才流动率，是整个行业最低的公司之一）并不是代表了良好的工作条件，而是因为微软公司挑对人的机率较其他同业更高。
在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。
不过，盖茨的这种狂热，让人觉得他是想在微软公司的工作环境中培养出一种工作狂的气氛来。
微软公司今天的成就，的确也离不开盖茨的这种“不要命”的工作努力。在《盖茨：微软公司的领袖如何给电脑业带来巨大变革并使自己成为全美最富有的人》一书中，作者是这样描述的：
“同比尔·盖茨一起工作的人，都说他是世界上最繁忙的企业主管之一。”
“盖茨工作异常热情，每周经常工作72小时，有时甚至达到90小时；不工作的时候，他就像一个黑洞吸收光线那样，大量吸收信息。”
也许，正是由于盖茨对工作的热爱、投入和专心，才造就了他现在的业绩。
盖茨的工作方式“日也操劳，夜也操劳”，对于好逸恶劳的人实在是种挑战，特别是对于注重休闲生活的美国人来说，夜以继日地为“电脑”奋斗实在是难事，盖茨的过人之处便在于此。
更为难得的是，盖茨能够让微软公司的全体员工，或者称工作伙伴，在微软公司里面长时间毫无怨言地工作。
看来，盖茨的确已经在微软公司内部营造出一种“气氛”、一种“价值观”，让大家有长时间的工作动力。他通过给微软公司的员工施加各种压力来激发员工最大的潜力，和伙伴们共同努力，团结一致，为共同的目标而奋斗，就像打橄榄球一样，“朋友一起来”！
7.公司就是一个温馨的家
家是人们心灵的彼岸，家是人们休憩的港湾。比尔·盖茨为了让员工工作时尽可能地舒适、高效和心情愉快，他精心地把公司的办公室环境做了周密的布置，尽量把公司布置成家的模样。
微软有许多办公室，而不是小隔间（小隔间在家庭内的销路也不好）。几乎所有的专职员工都有自己的办公室，兼职员工和暑期实习生则公用一间不能独有的办公室。不过即使这样，也极难找到一间分给两名以上员工的办公室。
人们拥有自己的私人空间，完全归他们所有的空间。他们可以关上门，打开音乐，调好光线，然后再进行工作。由于员工有了自己喜欢的工作环境，他们就可以根据各自的需要开张办公了。
对比一下用小隔间隔开的办公场所，甚至更糟的没有分隔物的开放式大厅，孰优孰劣不言自明。为什么那些坚持认为小隔间或开放场所最有效率的人，总是把自己放进办公室呢？
在小隔间里，你不能发出太大的声音，或改变光线亮度，你也不能以其他任何方式打扰别人，显然你并没有“拥有”自己的工作区域。
办公室是你的，想干什么就干什么，你可以把沉重的金属招贴画挂在墙上，把火山灯放在写字台上，把Dilbert卡通画张贴在门外，只要你愿意，你就可以随心所欲地做你愿意做的事。
所有这些说明了什么？说明办公室属于员工而不是公司。在遍布小隔间的那种办公场所，人们总是尽量把自己的小格子布置得富有个性，但无论怎样，他们也掩盖不了事实的真相：小隔间不属于自己，他们只是在公司设计的场所里面工作而已。而在微软，办公室就是你的，而不是公司的。
除了高级设计师（最高级别的程序员）和高级副总裁的办公室规格加倍外，其他员工的办公室规格完全相同，这样就省得有些人一被提升就耍弄小伎俩。如果一间双倍规格的办公室连SteveBallmer（现在是总裁和千万富翁）用起来都足够好的话，其他人用也应该足够好。
安排家具也是一样。所有员工，无论职位如何，都从同一张目录中选择家具。
微软也尽量给办公室安装窗户。为什么？因为虽然西雅图的天气总是多云少晴，但人们还是渴望看到外面的世界。对于新鲜空气和阳光，谁都会有强烈的身心双重需要。
许多计划者和建筑设计师都说，给大部分人安装窗户，理论上不可能实现，显然这些人从未去过给每个房间都设计了窗户的大饭店。不过，安装窗户也符合家庭式办公室的设想原则。实际上，没有谁的家庭式办公室不带窗户。
可见，微软采用这种家庭式的工作环境来调动员工们的工作热情和积极性。
[BT2]8.借势布局蒙蔽“苹果”
比尔·盖茨认为，“多元计划”有竞争者不能与之匹敌的一些特点。“多元计划”在纸上似乎很了不起，让人情绪激动，但在计算机上却并未给人以强烈印象。“多元计划”运行得非常慢，还有其他不尽人意之处。就像“麦金托什”一样，它还是个婴儿。
婴儿始终是有望长大的。
硬件制造商们大批签约购买“多元计划”。到后来，它终于达到可以在更多种类的机器上运行，用于其他任何一个应用程序。
乔布斯及其公司的人员8日来时，查尔斯·西蒙伊给他们演示了“多元计划”，并谈了对多工具接口的全面看法。
当天晚上，比尔·盖茨主持了最高级会议。除史蒂夫·乔布斯及其小组外，他还带了兰迪·韦金顿来，他是苹果计算机公司的软件负责人，现已成为“麦金托什”小组的成员。保罗·艾伦及查尔斯·西蒙伊、马克·马修斯等人也参加了会议。
会上，史蒂夫·乔布斯的讲话很吸引人。他计划建立一个供芯片用的硅工厂，用生产线生产“信息仪器”。新计算机将非常容易使用，并成为像烤箱一样的必需品，按他所讲，麦金托什机比市场上任何同类物品都有价值，极易操作，并包括能满足任何人需求的基本软件。
他说，他将在一年后的1982年末交货，预计销售2500万台。
史蒂夫·乔布斯的热情很有感染力，连微软公司的能手们也一度受他的感染，患上了严重的“麦金托什”热症状。
对玩牌高手比尔·盖茨来说，麦金托什计算机可作为前途未定的IBMPC机的附加赌注，IBMPC机比苹果Ⅱ型计算机略高一筹。
史蒂夫·乔布斯许诺说，麦金托什机比这两者都前进一大步，虽然它现在还有些不完善，但它一定是未来的潮流。
比尔·盖茨和西蒙伊都真诚地相信了，并且准备让微软公司利用它赚钱。
两个月以后，乔布斯邀请微软公司的应用小组参加了一个展示会。比尔·盖茨在这里看到一台计算机，它不仅能做实际生活的工作，也可用来做图像游戏。它的硬件只是一个模拟板，连接在低廉的苹果Ⅱ型计算机的磁盘驱动器上，托迪·赫兹菲尔德随心所欲地绘画演示，把微软应用小组的人看得眼花缭乱。
微软公司对图像显示还有许多东西要学。
比尔·盖茨不熟悉麦金托什计算机，询问了一个赫兹菲尔德认为是愚蠢的问题。
比尔·盖茨问道：“硬件是怎么样显示鼠标光标的？”
赫兹菲尔德得意地告诉比尔·盖茨说：“不是硬件的问题，光标是软件魔术搞的。”
赫兹菲尔德正准备继续大讲特讲，过一过嘴瘾，史蒂夫·乔布斯不悦地让他闭嘴，防止他泄露公司的秘密。
比尔·盖茨没有给赫兹菲尔德留下什么特别的印象。
IBMPC机一发布，苹果计算机公司的人立即就掌握了它。他们拆开机器看了里面都大笑了起来，他们看到的完全是勉强凑合起来的东西，受限制的图形显示、几乎不存在的用户接口、无鼠标器、无网络能力、最低限度的音响设备、只有控制磁盘驱动器的电路系统，用了和整个麦金托什计算机同样多的芯片。
但真正的表现是在DOS磁盘上。“驴”这个愚蠢的BASIC游戏和难看的图形，使得做麦金托什计算机的这伙人忍俊不禁。当他们得知这个编码是比尔·盖茨所做的时，就更觉得可笑了。
到1982年1月的时候，微软公司与苹果计算机公司的交易接近完成。比尔·盖茨、西蒙伊、马修斯、艾伦和哈伯斯一同去硅谷洽谈。
他们回来的时候，带回微软公司的第一个麦金托什计算机样品，实际上是一组电路板。
比尔·盖茨对麦金托什计算机发生了兴趣。哈伯斯很快将成为微软公司麦金托什计算机的开发经理。哈伯斯也很明白比尔·盖茨的意思，他说：“我们是实现即将改变世界的、最伟大的技术性突破的圈内人物的一部分。”他重新给麦金托什计算机起了个微软公司的代码名称“沙漏”。
1982年1月22日，双方签订了合同。自此，微软正式与苹果“联姻”。
苹果计算机公司同意提供微软公司3台麦金托什计算机样机，微软公司将用这三个样机创作3个应用程序软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。
比尔·盖茨感到懊丧的是这种计算机没有文字处理程序和BASIC。
史蒂夫·乔布斯已经在开发这些产品了，剩下的需要调整的工作就是微软程序的归拢问题。
乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费用5美元。限定每年每个程序100万美元，或分开卖，每份付微软公司10美元，或提取零售价格的10％。苹果计算机公司承诺签定合同时预付5万美元，接受产品后再付5万美元。
史蒂夫·乔布斯担心比尔·盖茨从他的麦金托什计算机上学到经验，然后生产竞争软件，遂要求在协议中加入一连串的对微软公司的限制条款。
他想在麦金托什计算机正式发布之前，阻止微软公司在IBMPC机领域发布类似的图形用户界面程序，好让麦金托什计算机占有领先的优势。
可正是乔布斯无法实现的生产计划使他受到了蒙蔽。而比尔·盖茨就利用乔布斯，买到了他梦寐以求的图形用户接口。
比尔·盖茨已购买了这一理想之物，他将做这个大梦想家不能做到的事：把它卖出去。
9.做个管理的“行家里手”
让聪明的人把他的聪明才智酣畅淋漓的发挥出来，把他聪明的头脑变成微软的头脑、创造的头脑。
不论把他们称作螺旋桨头脑、数字头脑、齿轮式头脑或工作狂、用脑狂还是微软奴，盖茨很自豪能请来这样一群他所能找到的最聪慧的人才。1992年时他说，微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。
盖茨多次说道：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
他还说：“聪明人应该步步受到挑战。”
“基于充分的事实，聪明人应该要能够思考并解决问题。”
“我不是教育家，可我是学习者。而我的工作最让我乐此不疲的一点是，我的四周围绕着其他热爱学习的人。”
微软顶尖的创意思想家内森·米尔沃尔德说：“聪明人威胁不了比尔，只有蠢才才会。”
盖茨总是说：“年轻人更愿意学习和提出新的点子。”
新闻记者史卓斯与微软公司接触了个月后写道：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上贴着训斥员工‘要思考！’的牌子，但是‘思考’已彻彻底底地渗入到微软的血脉里。这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”
而领导和管理那群具有“螺旋桨头脑”的聪明人是智囊团。
微软智囊团的核心大约由十多个人组成，他们管理关键产品领域和公司新的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作。也有许多在各个项目上工作的高级技术人员，组成了智囊团的外围。一些人还是公司的元老，从微软建立之初便一直在这儿工作，然而越来越多的成员来自对手公司，或者是个人电脑领域之外新技术方面的专家。戴夫·穆尔从不认为自己是智囊团核心圈子的成员。他说，智囊团的成员不属于任何部门，但是他们以其非凡的知识与经验得到了广泛的承认。他对智囊团作了进一步的解释：“它很不正式。你成为其中一员的一个主要原因便是你的事业阶梯。每个开发员都有一个事业阶梯评级……每一个职能领域——开发、测试、程序管理、用户培训，都有其自己的事业阶梯。”
微软智囊团成员包括公司的最高层领导、高级开发员和程序经理。下面对其所包括的公司领导人员作一大致的描绘。
执行副总裁史蒂夫·鲍默尔（39岁）在公司内德高望重，深受爱戴。他是盖茨在哈佛的同班同学，在1980年加入微软，以前曾在斯坦福学习过一年的管理。人们可能会觉得他不是管理系统软件部门的最佳人选，但他不惧困难，勇敢的接受挑战——在20世纪80年代中期Windows项目迟迟无法完成，成为一堆无法收拾的烂摊子时，他挺身而出承担了开发责任，并成功地将其推向市场。他现在主管销售和支持集团，因为产品销售与用户支持领域变得越来越重要。
集团副总裁内森·米尔沃尔德（36岁）是普林斯顿大学的物理学博士，师从于诺贝尔奖获得者斯蒂芬·霍金。在1986年盖茨兼并梅尔沃德创立的软件公司后加入微软。他负责公司的网络、多媒体技术、无线电通讯及联机服务等等。
集团副总裁皮特·赫金斯（37岁）在取得斯坦福大学的工商管理硕士（MBA）学位后，于1986年加入微软。他以前主管桌面应用部门，现在与梅尔沃德一起负责新成立的应用和内容集团。
集团副总裁保罗·马里茨（40岁）是微软的元老重臣，1986年就在微软服务了，其主要工作是制定公司长期产品战略，并监督微软的操作系统软件和其他关键的用户技术等的开发。
在这里，我们有必要介绍一下新加入微软的罗伯特·赫伯德（53岁）。他在凯斯西部保留地大学获得了电脑科学的博士学位，然后在宝洁公司干了26年，最后升为宝洁公司的高级副总裁，主管系统部门、市场调研与广告策划部门以及技术获得部门。他于1994年加入微软后，因其在市场营销方面具有十分丰富的经验而深得盖茨敬重，因为用户产品日新月异，已成为微软公司发展最快的领域。
高级副总裁布兰德·斯尔文伯格（41岁）是个人操作系统部门的经理，1990年从Borland公司来到微软就职，负责Windows3．1与Windows95项目的开发。
罗格·海纳（43岁）是负责开发员与数据库系统部门的高级副总裁，曾在DEC工作，之后跳槽到苹果公司，负责Macintosh软件的开发工作。1993年加入微软。
詹姆斯·艾尔金（43岁）是领导业务系统部门的公司副总裁。他于1991年从BanyanSystems公司来到微软，现在他主管Cairo（WindowsNT4．0）项目。
高级副总裁克雷格·蒙代（46岁）负责高级用户系统部门。他以前经营过一家超级电脑公司：AlliantComputerSystems，于1992年加入微软。
副总裁乔纳森·莱泽洛斯（44岁）是公司战略关系部门的负责人，他于1986年加入微软，是一位市场营销专家。
副总裁克里斯·彼得斯（36岁）主管Office产品单位，该产品单位每年创造的销售额和利润大约占整个公司的一半。
副总裁瑞克·罗歇德（43岁）是研究部门负责人。在1991年加入微软以前，他是卡耐基——梅隆大学的电脑科学教授，颇有名望。罗歇德是Mach（Mach是一种用UNIX语言开发的操作系统，用作WindowsNT的一个组成模块）的主要设计师。
戴瑞尔·鲁宾（41岁）是软件战略部门的副总裁、网络技术的专家。他在1986年就已经是微软的一员了。因为优秀人才的不断加入，他的影响力在慢慢减弱。
查尔斯·西蒙伊是精心挑选出来的智囊团成员中一位大师级的程序设计师。他是斯坦福的电脑科学博士，曾经为施乐公司的PARC设计图形应用程序，包括著名的“华丽文字处理软件”（Bravo）。他在1981年离开施乐公司，在接下来的10年中一直致力于微软的应用软件开发，Multiplan、Word、Excel等，都是在他的指导下开发成功的。
智囊团中的有些人物尤其出类拔萃，显得比别人更要技高一筹。斯尔文伯格曾经对其年轻的同事克里斯·彼得斯作过这样的评价：“克里斯·彼得斯无疑是深知开发过程要髓的人物。他可以说是最为成功的。他的开发过程正被公司其他员工竭力仿效，堪称完美的榜样。我们大家都认为可以从他身上学到很多很多有益的东西。”与微软其他高级经理人员一样，彼得斯具有很过硬的技术背景，而且他比许多人都要见多识广、经验丰富，因为他在系统软件、应用软件与一般管理部门都干过一段时间，是位难得的通才。他在华盛顿大学取得电子工程的学士与硕士学位，对软件工程颇有心得。1981年加入微软以后，他先后为MS-DOS2．0、MicrosoftMouse1．0、PCWordl．0和Windowsl．0进行程序设计。之后大约有5年时间，他担任Excel的开发经理。由于运用了新的开发过程技术，他成功地把Excel3．0推向市场，仅仅比预定时间晚11天。之后他成为Word产品单位的总经理，为微软创造了好几亿美元的收入。1993年，彼得斯荣升副总裁的头衔，主管新成立的Office产品单位，是微软制定开发桌面个人机战略的中心人物。
智囊团的另一位重要人物是麦克·梅普尔斯（53岁），他在1988年至1995年间担任公司的执行副总裁，现在他已激流勇退。他当初离开IBM，是因为他看到了微软的巨大发展潜力，对IBM十分失望。进入微软后，为帮助盖茨摆脱繁重的官僚式的组织管理包袱，他把IBM的四项基本准则引入了微软。第一条准则，便是包括雇用、培训、工资报酬及晋升道路在内的一整套人事管理方面的做法。第二个准则，就是培养中层经理。微软向来缺乏这方面的管理人才。第三个准则，则是继续设立专项职能，如开发、测试，但是必须保证让员工自由流动，以获得更丰富的工作经验。梅普尔斯希望公司内能避免思想偏狭、部门敌对以及争权夺利，这些陋习已经使IBM与其他一些大公司深受其害。梅普尔斯的第四个准则便是：一个软件公司必须为产品开发确定一个过程。他说：“如果你在IBM工作，你就会觉得过程很有价值，但也有不少问题。确定过程很重要，每一个特定的组织或单位都必须有自己的特定过程。”
公司的发展离不开人才，而懂行的管理者对于公司来说也是至关重要的。微软公司所取得的业绩也充分说明了首先要选用优秀的、懂行的管理者。
10.管理者应了解下属的工作
企业要想在市场中永葆青春，必须做到人才与管理的完美结合。
微软公司人才济济。而微软公司的管理者们也起着十分重要的作用。几乎毫无例外，管理者们都能够承担本部门每一个人的核心工作。懂行是他们的特色，也是他们的法宝。
编程小组的管理者都是程序员，他们绝不是那种枪抵在脑袋上才能写程序的家伙。几乎每个人都是极其出色的程序员，包括比尔本人。
营销小组的管理人员都是营销员，而促销小组的管理者则都是出色的促销员。ScottOki是微软创业时期的销售副总裁，他在全公司最佳促销员中恐怕能名列第一，同时他还是一名非常优秀的管理者。
一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有效地管理他们。
首先，对不懂行的领导，做具体工作的人不会对他表现出太多的尊重。无论对错，人们都不可能重视不是内行的观点。
第二，管理者如果不会做具体工作的话，又怎么能够为这些工作制定决策呢？他们的决策依据在哪里？决策自然应该来自最精通的人，同样的，他往往也应该是对问题抓得最松的那个人。
第三，管理者怎样才能真正明白下属的工作状况呢？如果自己不懂行的话，他们会一直被蒙在云山雾海中，直到产品真正交付使用的那一天。
与此相对应，美国大多数公司的管理效率都不高，因为管理人员普遍不称职。无数企业的行为都只是随波逐流而已，其中有很多都效率不高，最终惨遭淘汰。每个公司都执行的行为并不可能说明他们都有效。
而微软上下遍布着优秀的管理人员。他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了其他许多公司的平均水平。原因很简单，做微软的管理人员主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。值得再提的是：管理人员需要具备很强的技术或其他相关专业知识；同时公司也考虑到了管理天才的存在，不过这些天才最多也只能得到中层职位。
这一原则被运用于公司上下，甚至包括比尔，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程——微软的核心产品皆源于此。
这正是微软之所以兴旺发达，并将继续兴旺发达的原因之所在。其他公司包括IBM在内，都把销售人员提升到最高管理层，而微软则只提升程序员。因此，每一场战役微软都是赢家。
11.采用“非人性化“管理”模式
每个公司都有着自己独特的管理模式，熟优熟劣，从他们的经营上看就一目了然了。
微软公司的管理模式，简单而言就是“脑力压榨机”。
在微软公司工作压力大，挫折感更大。然而，微软公司员工的流动率却是同业最低的。这充分说明了微软公司的高压式管理模式，至少在微软公司内部是十分成功的。
新一代成功的管理体现在：创造一个使公司员工努力工作并且心甘情愿地为企业卖力的工作环境。
人们不再单单因为工作就得到满足。他们更重视休闲，以及成就感和归属感。在一个充满压力的环境下，怎样使员工得到满足呢？
技术人员出身的盖茨抓住了从事资讯产业人员的人格特征：具有高成就动机、不重视外在报酬、主动积极……他成功地运用“转换式管理”，将公司的重任分解给各个工作小组，充分发挥各位员工的能力，创造出许多奇迹。
作为高科技产业，微软公司采用的是一种“非人性化的管理”，通过严格的筛选制度，“将员工榨干与强制汰换”，留下的人就如同盖茨一样，是有过人才智、有野心、愿意长期付出以换取长期利益的人才。因此，微软公司“非人性化的管理”才能畅通无阻。
微软公司的管理风格，简单而言，似乎就是在不断的压力中追求成长。
因为微软公司现在要做的是领先的创造，压力刺激了员工的灵感，同时也赋予了他们使命感。
当然，也有很多人会问，为什么如此多的微软公司的员工可以在备受盖茨的压榨之下，还愿意继续坚持下去呢？
因为，除了微软公司能够给予员工较好的薪水和福利待遇之外，它是当今世界软件产业的“大哥大”企业。
此外，微软公司带领员工一起成长，一起接受挑战，员工来这里可以学到很多东西，也能够享受领导时代的成就感和背负下一世纪科技未来的使命感。
因此，若不是有这样特殊的环境，比尔的管理方式很有可能会适得其反，尤其是在美国这种自由风气盛行的国家。
患有老大恐惧症的盖茨，不断地将自己和员工逼向极限，因为微软公司是生产资讯产品的龙头，需要的是顶尖的设计人才，要不断地向前冲。
12.实行网络管理
作为全球最大的个人电脑软件公司，微软公司的员工和企业文化本身就是和电脑分不开的。因此，盖茨可以比其他企业领先一步跨入资讯时代，运用电脑网络作为管理工具。
资讯科技进步使得人与人的沟通更加直接与方便。利用电脑网络，盖茨可以直接与员工讨论或是下达命令，员工也可以通过网络来和盖茨直接沟通，不需要中间的层层传达，大家都可以很快地知道对方的想法，知道对方想要些什么，如此一来可节省公文传递的时间，达成工作上的最高效率。这样可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。
在管理学组织理论上，所谓的网络式组织是指：利用网络连结的概念，精简组织机构，使其保持弹性并富有旺盛的竞争力。
微软公司的确成功地运用了网络式组织的概念，作为其管理及沟通的手段。因此，能够达成网络式组织的管理优点——即时有效的管理，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理所带来的问题。
不过，这种管理方式有极端的“优”“劣”之处：“优”的是，企业的领导者将自己的想法贯穿始终，使公司营运符合他的计划；“劣”的是，公司的员工有极大的工作压力，因此，这是一种相当极端的管理风格。体现在盖茨管理风格上的一个重要特点便是控制大于授权。
在员工执行工作时，盖茨能够充分授权并给予员工自由，但在管理上，盖茨则是事必躬亲，让许多人都能觉得到他颇为集权。
工作上的充分授权，可以使组织保持灵活的弹性，管理上的集权控制，又可100%的确保目标的达成。
不过，这二者的协调还必须依赖网络的沟通，盖茨无疑是掌握了未来管理的“精髓”，因此能够使组织非常有效率，这也是他管理上的最大特点之一。
13.市场就是企业生命之源
企业的生存与发展依靠市场，市场是企业生存之根本，市场是企业发展之源泉。下面介绍一下比尔·盖茨的市场防卫策略。
对一个不断生产高新产品的企业来说，市场就是它的命根子。一个企业管理者可以不惧怕来自其他方面的竞争和危险，但他却害怕失去自己的市场。微软总裁比尔·盖茨自己就是这样一个人。他在著作中反复说到：
“我早年的主要恐惧是，某一个公司会发起突然进攻，将市场从我们手里抢走。另外有几家小公司不时在制造微处理器芯片或生产软件，这使我担心得要命。幸运的是，它们之中没有一个人像我们这样来看待软件市场。
同时还总是存在着一种威胁，即某一个大的计算机生产厂商，会把我们的软件安装在他们的大机器上，然后又按比例把它缩小到能在装有微处理器的小计算机上运行。IBM和DEC都有功能强大的软件库。令微软公司庆幸的是，这些厂商从来不把重心放在使他们的计算机结构与软件和个人计算机工业接轨上。唯一的一次接近这种想法的电话是在1979年打来的，那时候DEC在HeathKit公司推销的个人计算机成套配件中安装了PDP-11小型电子计算机结构。然而，DEC不完全依赖个人计算机，所以并没有真心实意地推销这种产品，微软公司的目标是要为没有和制造、销售计算机硬件方面有直接联系的大多数个人计算机编写和提供个人软件。微软公司许可的软件使用价格低。我们深信只要在数量上打主意，就能够赚钱。我们使我们的程序语言诸如BASIC语言适合于每一台机器。我们对每一个硬件厂商的要求都很积极响应。我们不想让任何人有理由左顾右盼。我们想让微软公司软件成为人们不假思索就会选择的软件。
我们的策略奏效了。结果每一个个人计算机生产厂商都来我们这里取得了使用程序语言的许可权。尽管两个公司的计算机硬件不相同，然而两个公司的计算机都能运用微软公司的BASIC语言，这就意味着它们在某种程度上是兼容的。这种兼容性成了人们购买计算机及其配件的一个重要的部分。厂商们不断做广告说，它们的计算机已经附带了微软程序语言，包括BASIC语言。”
正如比尔·盖茨所说，由于长期以来，微软一直在其软件业的市场中从未遇到强大的对手，而他们又适当地调整了自己的市场策略，所以长此以往，微软公司的BASIC语言便成了一种工业软件的标准。
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