管理者应当为员工提供自我发挥、自我展示的机会和平台，只有这样，员工才能在他所擅长的领域中发挥出自己的才能。当管理者面对一项工作或是一个需要解决的问题时，首先应该想到的是分配给哪个人或哪些人去解决，而不是自己坐在办公室里独自苦思解决问题的方法。

    对内对外都要有合作精神

    1991年，在阿拉巴马州的联邦监狱中发生了一起重大的囚犯挟持人质事件。当时，有100多名囚犯暴动，劫持了9名工作人员做人质。在这些囚犯中，有许多还是重刑犯，囚犯们为了获得自由，不惜铤而走险，采取了这种极端的手段。

    尽管典狱长不想承认在自己管理的监狱中发生了这种事情，但是这起事件很快引起了整个社会的关注。美国联邦调查局需要尽快介入以保证人质的安全，但是FBI对联邦监狱中所发生的犯罪行为没有调查权限。而美国监狱局的主要职责是负责其管辖机构的安全。也就是说，想要尽快解决这起事件，两个执法机构就必须合作。联邦调查局开展行动，必须获得监狱局的支持。

    在得到监狱局的许可后，FBI局长立刻派遣了3名特工主管前去处理人质事件。与此同时，监狱局也派出了行动小组与FBI特工一起调查。双方的人员到达现场后，便立即开会商议如何处理这起事件。但是，他们商量了很长时间，也没有什么结果，反而造成了局面的混乱。

    于是FBI立刻认识到，尽管他们是出于好意为监狱局提供帮助，但是事实上来自不同执法机构的管理者聚集在一起商议问题，反而成了解决难题的阻碍。因为在危急情况下，每个管理者都会提出自己认为最好的解决方案，于是就出现了分歧，这种分歧往往很难被化解。

    监狱局为了解决这起事件派出了特别行动组，而联邦调查局则派出了人质救援组。这两个来自不同执法机构的小组分别有不同的优势：监狱局的特别行动组对监狱的结构和处理囚犯的程序十分熟悉，而且还有非常丰富的对付囚犯暴力行为的经验；而联邦调查局人质救援组拥有丰富的人质解救经验和先进技术，能够保证营救行动获得成功。如果这两个小组能够密切地进行合作，发挥各自的优势，那么这次任务一定可以顺利完成。

    FBI建议，他们应该成立几个指挥小组，每个小组都由1名FBI主管和监狱局主管组成。这几个指挥小组将轮流对整个团队进行指挥，并且明确规定他们的首要目标就是安全地解救人质。这样一来，双方就在交流过程中公开交换了信息，并形成了重要的行动联盟。而且由于双方一再强调共同的目标，因此，所有人的注意力都被集中在他们共同执行的任务上。

    经过商讨，指挥小组提出了一个解决方案，希望通过谈判的方式让囚犯释放人质。可是谈判工作开展得并不顺利，囚犯们冥顽不化。而且，FBI还通过在囚犯那里安装的窃听装置获得了一条重要信息：这些囚犯正在商量给警方一个严重的警告，具体方式就是杀害其中1名人质。

    在得到这一信息后，执行任务的双方立刻召开会议，商讨解决方案。最终，双方一致决定对囚犯们进行突袭。在双方的共同努力下，9名人质被成功救出。

    这次任务能够成功完成，得益于FBI能够与其他执法机构迅速而有效地配合。由此可见，对于一个团队来说，合作精神必不可少。

    一个管理者想要管理好自己的团队，就必须有与他人进行合作的精神。对于FBI这样一个团队而言，这并不仅仅意味着FBI内部成员的合作，同时也意味着FBI与其他执法机构之间的相互合作。所谓合作，事实上就是把一群人凝聚在一起，从而产生整体大于局部之和效应的神奇现象。在这个过程中，管理者需要对人才进行合理的安排，既可以让个人充分展现自己的才能，同时还可以让团队获利，从而提高团队的战斗力。

    一个管理者想要让团队中的所有个体密切合作，从而爆发出强大的能量，必须从以下几个方面入手：

    （1）整个团队的前进方向和目标必须是明确的。FBI是一个凝聚力十分强大的团队，每名员工都有着强烈的归属感，认定自己就是FBI中不可分割的一分子。这是因为，他们来这里的目标是明确的，知道自己该做些什么。也就是说，每个FBI员工都把自己的个人目标与FBI的整体目标紧紧地联系在一起。当这两种目标清晰明确并保持一致的时候，就会产生强大的动力。将这两种目标联系在一起，个体的集体荣誉感就会油然而生。

    另外，每名员工在实现自我发展的时候，都在享受着团队提供给个人的各种资源，同时个体还可以凭借自己的才能，在团队中大展拳脚。所以，员工必须把个人奋斗目标与团队目标结合起来。个人目标与团队目标是一致的，团队中所有人努力的方向都是一致的。在这种情况下，团队的力量将是不可小觑的。

    （2）管理者必须重视团队文化建设，并且让所有员工都接受这种团队文化。FBI的前任局长穆勒曾经说过：“一个团队如果没有属于他们的文化，也就不具有战斗力和凝聚力。”“凝聚人心，目标一致”便是FBI的团队文化。

    正是在这种文化的影响下，每个FBI成员在工作的时候，都会愉快地与他人进行合作，发挥各自所长以完成任务。这样一来，FBI的各个部门之间就会主动沟通。这种沟通不仅会使FBI内部各个部门之间对各自的优势有详细的了解，以达到人才和资源的合理分配，同时也有利于良好人际关系的形成。

    （3）培养员工的认同感与荣誉感。当员工对团队和团队目标自觉认同的时候，那么他们的工作积极性就会被调动起来。此外，员工的荣誉感培养也十分重要，它不仅可以支撑着员工为团队目标而奋斗，甚至在必要时刻会使员工为团体的利益自觉牺牲个人利益。

    （4）团队与个人之间是相互促进的关系。FBI认为，如果一个人不懂得合作，那么即使他是一个能力很强的人，也无法在工作中取得出色的业绩，甚至很难在团队中立足。

    FBI是一个拥有着严格规章制度的团队，在执行规章制度的时候是毫不犹豫的。但是，这种严格的制度并不是一种束缚，至少不会限制每名FBI特工的能力和才华的发挥。只要FBI成员努力工作，就必然会在FBI中获得极大的发展。

    （5）切忌个人英雄主义。英雄是受人敬仰的，但是个人英雄主义却是毫无合作精神的表现。在一个团队之中，有些人往往自视能力很强，所以不把其他人放在眼里，不仅不听从上级的指挥，甚至无法与其他成员合作，融入团队当中。这种人往往就有个人英雄主义情怀，总想凭借个人的能力去完成任务，在团队中凸显自己。

    管理者不必事事躬亲

    卡尔是一名普通的FBI特工，由于工作能力出色，他被调到总部担任执行主管一职。卡尔在这个职位上一做就是很多年，其间有不少执行主管被调来调去，纷纷升职，但是卡尔一直没有被调走，也没有晋升。这并非因为他工作能力差，而是因为所有事情他都要亲力亲为才放心。

    卡尔和他的下属们经常参加一些重大案件和议题的调查和讨论，而他们的具体工作就是打电话、写报告和制订项目计划。卡尔在分配工作的时候十分仔细，每名员工都会得到合适的安排。当员工完成工作之后，卡尔会仔细地进行检查，就好像卡尔重新把所有工作都做了一遍一样。还好卡尔所管理的员工并不多，不然卡尔就算一天24小时不休息，时间也是不够用的。

    卡尔的这种做法极大地限制了员工的自我表现机会，因为在卡尔的严格管理下，所有员工都不可能让上级明白自己的工作能力，也无法独当一面，做出成绩。虽然卡尔会为员工的工作提供必需的资源，但是从不主动告诉员工工作的技巧，甚至还会限制员工参加职业培训的机会。

    对于卡尔的这些做法，员工们都非常不满意。有的人认为，卡尔的这种做法是一种缺乏管理经验的表现；有的人认为，卡尔这么做就是为了保住自己的位置，以免出现下属锋芒盖过自己的现象。

    在卡尔退休之后，卡尔的继任者刚刚上任不久就意识到了卡尔管理工作中的严重问题。因为卡尔这种面面俱到的管理模式，让所有员工都对自己的职业发展漠不关心，因为他们知道想要在职业上有所建树，几乎是不可能的，所有员工的能力表现都不可能超过卡尔。这样一来，不仅员工的工作积极性会受到打击，而且还会让FBI损失一些原本很有潜力的人才。所以，卡尔的继任者很快就推翻了卡尔的管理模式，不仅放心地把重要任务交给员工去完成，甚至还把手中的部分管理权力下放给员工。

    在管理工作中，如果管理者事必躬亲，所有事情都自己去做，不知道把自己手中的一部分权力合理下放，那么不仅自己会忙得焦头烂额，还会让所有员工都变得更加懒散。

    管理者在开展管理工作的时候，要适当地进行权力下放，要明白管理者的主要工作是决定“由谁来做”，而不是“做什么”。也就是说，管理者的工作不是做事情，而是分配人去做事情。想要做到这一点，管理者就必须从以下两个方面着手：

    （1）给予员工自我发挥的机会。管理者手中掌握着团队的所有资源，这些资源中最宝贵的便是人才资源。如果管理者不学会权力下放，那么就等于没有做好人才资源分配的管理工作。想要搞好人才资源分配，就必须发现和发挥每个人的特点和优势。

    因此，管理者应当为员工提供自我发挥、自我展示的机会和平台，只有这样，员工才能在他所擅长的领域中发挥出自己的才能。当管理者面对一项工作或是一个需要解决的问题时，首先应该想到的是分配给哪个人或哪些人去解决，而不是自己坐在办公室里独自苦思解决问题的方法。

    当然，这并不意味着管理者只需要把所有任务和问题抛给员工就可以了。管理者需要给员工一个明确的方向，这样员工才能按照管理者所期望的方式工作，而且员工还可以在自己做主的前提下，使自己的潜力渐渐被发掘出来。

    管理者这种权力下放的方式，可以让员工在工作中感受到成就感。当员工接到上级所安排的任务时，会确定一个努力的目标，这个目标会与员工的个人目标挂钩。当员工通过努力实现个人目标之后，也促进了团队目标的实现。

    （2）管理者在检查员工完成任务或解决问题的结果时，应当采用工作成效的衡量方式。既然管理者已经选择放权，就不能再干涉下属的具体工作安排。下属想要怎么完成任务或是什么时间完成任务，都是下属的工作自由。

    但是放权并不是放任不管，管理者是要看到成效的，这就需要管理者对员工完成任务的结果进行考察。此外，管理者还需要设定一个任务完成的期限。

    在这个分配任务与验收成果的过程中，管理者需要为员工提供一切所需资源并加以指导。管理者手中有管理团队资源的权力，要利用手中的权力把所有资源进行合理分配，进而达到资源有效利用的目的。所以，管理者把任务交给员工之后，就要为员工完成任务提供必要的支持。

    除此之外，管理者还应该对员工进行工作指导。通常情况下，管理者的工作经验是比较丰富的，而员工的经验偏少，能力可能有所欠缺。这就需要管理者在员工遇到困难的时候给予指导性的帮助。而且，一个人在钻研某个问题的时候，很容易陷入当局者迷的误区。所以，管理者这个“局外人”需要指导员工打破自己的定式思维，更好地完成任务。

    总之，管理者的工作不能给员工造成“窒息”的感觉，也就是说，管理者的工作不能事无巨细都自己抓。这样一来，会挫伤员工的工作积极性。最关键的是，这样无法让员工感受到自己是这个团队中的一分子，会让员工觉得自己只是管理者的工作机器而已。只有人人参与，才能让所有人切实感受到团队与自己是密切相关的。所以，身为一个管理者，需要在把握大的发展方向的前提下，给员工以自我发挥的空间。

    营造像家庭一样温暖的团队

    凯尔是一名普通的FBI特工。在刚刚进入FBI工作的时候，他表现得十分积极。但是没过多久，凯尔的这种积极态度就发生了变化，他的行为开始变得难以捉摸。之前，凯尔从来不会无故请假。但是最近，他请病假的次数远远高于上班的次数。即使有的时候早上来上班了，凯尔也只是在办公室待上几分钟后就离开，而且下午很少去办公室。这样一来，凯尔就成了小组中拖后腿的那一个。

    关于凯尔的种种表现，凯尔的上司向特工主管报告说：“我觉得凯尔之所以这么消极怠工，是因为他想要换工作了。所以，我恳请您能把凯尔调离我的小组。”对于凯尔上司的要求，特工主管并未马上批示，而是着手调查凯尔自从参加工作以来的表现。通过调查，特工主管认定凯尔并不是一个懒惰的人，一开始凯尔还是十分积极努力工作的，只是不知道凯尔最近出现了什么状况，才导致了目前的局面。所以，特工主管决定对凯尔的事情做一个详细的了解，尤其是凯尔最近的状况。

    经过一番了解之后，特工主管对凯尔很失望。因为凯尔已经缺勤好几天了，每次都是其他员工替凯尔打掩护。不仅如此，凯尔的妻子也不知道丈夫最近在忙些什么，她一直以为凯尔每天出去都是上班了。后来，特工主管了解到凯尔每天都会去一家酒吧，而且在酒吧一待就是一整天。

    当时的FBI还没有规定要为酗酒或是药物滥用的员工提供帮助。不过特工主管觉得，他不应该这么快放弃凯尔这名员工。在上司的帮助下，凯尔逐渐认识到酒精依赖症对自己的严重影响，于是开始按照特工主管的要求进行治疗。经过努力，凯尔终于康复，又重新回到FBI的工作岗位上，并且恢复了之前工作积极努力、热情饱满的状态。

    其实，在特工主管决定向凯尔提供帮助的时候，有许多员工并不赞同。因为他们觉得那是凯尔的私生活，上级不应该干扰。尽管如此，特工主管还是义无反顾地向凯尔提供了帮助。

    事实上，凯尔十分感激上司的这种做法。凯尔重新回到FBI工作后不久，就专门到特工主管的办公室表达自己的谢意，凯尔不仅伸出手臂紧紧拥抱了自己的上司，还对上司说：“老板，谢谢你为我做的一切，是你拯救了我，包括我的家庭。”

    有了凯尔的先例，不久之后，FBI就专门制订了一项“员工帮助计划”，帮助员工解决个人生活中遇到的困难。因为FBI认为，只有员工的个人生活得到保障，员工才能心无旁骛地投入到工作中，还可以避免员工出现违背职业道德的行为。最关键的是，FBI所提供的这种帮助让员工对FBI这个团队产生了归属感，有利于FBI内部的团结和凝聚力。

    FBI是一个十分注重保障成员个体利益的团队，因为FBI坚持“以人为本”的管理原则。如果FBI特工在执行任务的时候，他的同伴遇到了危险，他能够不顾一切地拯救同伴，那么即使任务没有完成，他也会得到上级的赞扬。因为FBI的管理者认为，如果一个人在危急时刻没有帮助自己的同伴，那么，下一次自己遇到危险的时候，同伴也不会施以援手。这样一来，整个团队就会被冷漠的氛围所笼罩，这种氛围不仅不利于个体之间的团结，甚至会影响个体在工作时候的积极性，降低团队的整体战斗力。

    只有当个体在团队中体验到了温暖，他才会忠诚于这个团队。所以FBI的管理者认为，在进行团队管理的时候，从“以人为本”的角度出发进行管理是非常重要的。因为团队并不是抽象的存在，而是由个体组成的。既然是人，就必定有感情。所以，管理者必须从以下几个方面进行团队管理，才可以达到凝聚人心的目的：

    （1）团队内人与人之间的关系必须和谐。团队内的人际关系不仅决定着整个团队的氛围，同时还会影响团队的团结与每个员工的工作，所以身为管理者必须在团队内营造和谐的氛围。首先，管理者自己必须以身作则，信任每一名员工，鼓励员工进行合作与相互帮助。其次，管理者必须保证团队内的竞争是公平合理的。只有这样，员工之间在进行竞争的时候，才不会心生嫌隙。最后，管理者还需要带头尊重和平等对待其他人，进而起到榜样的作用。

    （2）有矛盾必须及时处理。当一个团队内部出现矛盾的时候，必然会有冲突，这种冲突会直接导致不必要的内耗。所以为了避免这种现象，管理者在意识到矛盾产生的时候，必须尽快想办法解决。而且，管理者应恪守公平的原则处理矛盾冲突，只有这样才能服众。

    （3）沟通是必不可少的。在一个团队中，不论是管理者与员工之间的沟通，还是员工与员工之间的沟通，都是十分重要的。沟通不仅可以及时发现存在的问题，还可以提高工作效率，增强团队的凝聚力。所以，管理者必须加强沟通管理，不过所采取的沟通方式可以是灵活多变的。

    基层工作的重要性不容忽视

    杰瑞是联邦调查局某办事处的特工主管，他的管理工作做得十分优秀，多次得到上级的赞赏。事实上，在杰瑞刚刚加入FBI的时候，他从未想过要成为一名管理者，杰瑞也没有想到上级居然会让他担任特工主管一职。

    杰瑞在刚刚加入FBI的时候，只是一名普通特工，每天的主要工作就是调查犯罪案件、寻找凶手并将他们绳之以法。杰瑞并不是一直在总部工作，有时候也会被派遣到其他办事处工作。对于杰瑞来说，不论在哪里工作都是一样的，他的任务依然是调查案件以及追捕罪犯。对于这些工作，杰瑞感到十分满足，他觉得自己从中学习到了许多东西，而且还接触到了不同类型的案件。

    后来，杰瑞被上级调到总部工作，但是杰瑞的工作性质变了，他不再参与案件的调查，而是变成了实验室部门的一员。对于上级的这番安排，杰瑞并不满意，因为他觉得实验室的工作非常枯燥、乏味，没有特工一职具有挑战性和刺激性。尽管如此，杰瑞在实验室依旧勤勤恳恳，努力做好上级交办的任务。

    杰瑞在实验室一做就是5年，在这5年中，杰瑞的主要工作就是负责检验全国各个执法机构所提交的证据。有一次，杰瑞见到了FBI副局长，他对副局长说，自己想回到办事处继续做特工。对于杰瑞的这一要求，副局长拒绝了，他说：“杰瑞，我知道你觉得自己目前的工作很枯燥。但是你要明白，在一个团队中总要有人去做一些最基础的工作，对于一个团队来说，这是必不可少的。而且从基层做起，你可以学到更多东西。”

    不久之后，副局长亲自找杰瑞谈话：“杰瑞，你在FBI这些年的工作表现不错。你有没有考虑成为FBI的一名管理者？”杰瑞说：“不，我只想重新做回一名特工，至于管理工作，我实在没有兴趣。”副局长劝道：“杰瑞，我希望你能听从上级的安排，尽管你并不喜欢这份工作。而且我不得不告诉你，这是你目前唯一的选择，你要么成为一名办事处的特工主管，要么继续在实验室待上20年。我们每个人都是FBI这个团队中的一分子。有许多工作，即使我们并不喜欢，也要按照上级的命令去做，只有这样团队才能正常运转下去。”杰瑞觉得副局长说得很有道理，于是接受了上级的安排。

    见到杰瑞答应了，副局长继续说道：“在你正式上任之前，我觉得有必要给你一个建议。你想要办事处的员工团结起来，就必须安抚好那些基层工作人员，因为他们才是整个团队的主体。必须让他们心甘情愿地做好自己的本职工作，就好像你在实验室时所做的那种枯燥乏味的本职工作一样。”

    杰瑞的故事提醒我们，不管是在FBI这样的特殊团队中，还是在一般的组织里，基础工作都具有非常重要的意义。当一个人刚刚进入一个团队的时候，这个团队中的一切对他来说都是新鲜的，他想要融入到这个团队之中，就必须从头学习，从最基层开始做起，这种员工就是我们常说的“新人”。在通常情况下，管理者一般会把新人安排在不起眼的位置上，给新人安排的工作都是简单的或是琐碎的。但如果管理者在给新人安排工作之后就放任不管了，那么新人的工作水平将很难得到提高。

    所以，管理者必须传达给新人这样的观念：“如果你想成为这个团队中的一员乃至从事更重要的工作，那么就必须付出努力，从最基层的工作做起，只有这样你才能学到更多，才有机会成为一名工作经验丰富的员工或是成为一名管理者。”

    在一个团队中，精英员工的工作固然重要，但是基层员工的工作同样重要，如果没有了基层员工的工作，那么这个团队将无法继续运转下去。所以身为管理者，必须高度重视基层员工的工作，并且让员工心甘情愿地从基层做起，只有这样，整个团队才能紧密地团结在一起，各司其职。想要做到这些，管理者必须给基层员工传达以下几种观念：

    （1）不论什么样的工作都必须以认真的态度对待。一个人想要在事业上获得成功，并为未来的发展打下坚实的基础，就必须在事业刚刚起步的时候就以认真的态度对待。这种认真的态度具体表现在努力做好自己的本职工作，全力以赴地完成上级所交代的任务。

    （2）适应自己所处的工作环境。管理者在给员工分配工作的时候，很大程度上是从团队的角度出发。这样一来，就可能有一些员工不满意管理者所分配的工作或是工作环境。这种不满意的态度会让员工的工作积极性大为降低。而身为管理者，为了调动起员工的工作热情，就必须劝导员工去适应自己的工作环境或是工作任务，因为只有这样，员工才能取得成就。

    （3）培养员工坚持不懈的精神。当员工所从事的工作是基层工作的时候，极易出现不耐烦的情绪，认为自己的工作太枯燥、乏味，没有工作激情，甚至会使员工萌发调换工作的念头。这个时候，管理者就需要激励员工不断地坚持和努力，让员工认识到只有这样才能积累更多的工作经验，为以后的发展打下基础。

    （4）让员工学会自立自强。一个人没有获得成功之前，会受到许多不公平的待遇，特别是一些新员工，很可能会面临这种情况。这个时候，管理者就需要让员工学会自立自强，只有这样，员工才能摆正心态，提高工作能力，才有机会来证明自己。

    （5）打破员工的幻想。人之所以会对未来充满期待，是因为人总是幻想着未来是美好的；人之所以会抱怨现实，是因为现实与自己所幻想的不同。如果一个人总是抱着不切实际的幻想工作，那么一定不会脚踏实地地做好本职工作。所以，管理者必须打破员工对职业的幻想，让员工变得更加实际。只有这样，员工才能在自己所从事的基层工作中得到锻炼和提升。当员工的工作能力增强之后，才能为团队做出更大的贡献。

    管理者要找到团队中的短板

    汤姆是联邦调查局某办事处的特工主管，他是一个非常善于团结员工的管理者。汤姆会在员工执行任务之前给予每个人鼓励。有一次，汤姆派出一个行动小组，前往美国的亚特兰大市执行人质救援的任务。这个行动小组不仅工作经验丰富，而且准备得十分充分，是汤姆为应对危险人物专门成立的一个特殊行动小组。

    在这个小组的成员排着队准备登机的时候，汤姆出现在机场上，他和每名FBI特工握手，并且与其进行直接交谈。汤姆会毫不犹豫地叫出这个人的名字，然后对他说：“到亚特兰大去吧，让你自己成为联邦调查局的骄傲。你是我们FBI中最值得骄傲的人才！当然，我更加希望你能够保护自己，不要受伤。”汤姆的这一番鼓励不仅使FBI特工心存感激，同时也把所有人都凝聚在了一起。

    当汤姆向每个FBI特工说出这番话的时候，FBI特工的脸上都是感激的表情，因为他们从汤姆的这番话中感受到了上司的真诚。等这个小组执行完任务后，汤姆会到机场迎接大家，这让每名FBI特工都深受感动。

    总的来说，汤姆是一个十分懂得管理技巧的管理者。他不仅始终保持着谦虚的态度，而且还会主动帮助那些工作能力不强的员工。汤姆总是把自己的工作经验跟这些员工分享，培养他们过硬的工作能力，因为汤姆希望这些员工像其他员工一样出色。汤姆知道，一个团队想要发展，就要提高整体的实力，必须注意那些总是“拖后腿”的员工，只有这些“拖后腿”的员工变强大了，整个团队的实力才会增强。

    当然，汤姆的这种额外帮助并不会使那些工作能力不强的员工感到难堪，因为他们从汤姆谦逊的态度中感受到了尊重与诚恳，他们觉得汤姆是一视同仁的。

    美国管理学家彼得曾经提出过“木桶理论”，是指一个团队能够发挥出的整体实力，取决于团队内最短的那块“木板”，就好像一个水桶能盛多少水，取决于最短的那块“木板”一样。也就是说，在一个团队之中，个体与各个部门之间的发展往往是参差不齐的，而决定团队整体发展水平的并不是实力最强的个人或部门，而是团队中处于劣势的个体或部门。

    管理者想要提高团队的整体战斗力，就必须重视那些工作能力弱、表现较差的个体或部门，因为这样的个体或部门往往会制约整个团队的发展。所以，管理者应该调动团队中的优势力量去补齐这些“短板”。想要做到这一点，就必须依靠整个团队的力量。管理者需要从以下几个方面着手：

    （1）寻找团队中的薄弱点。管理者想要管理好团队，首先必须了解自己的团队，这就需要管理者对自己团队所具有的优势与劣势有一个清晰的认识。这种认识的过程可以帮助管理者找到整个团队中的薄弱点，发现处于劣势的个体或部门。然后，管理者需要对这些个体或部门的实际情况进行深入的了解。只有做好这些准备工作，管理者才能更好地完善自己的团队。

    （2）在了解薄弱环节的具体情况之后，管理者需要制定出具体的改善措施，然后严格执行。在执行过程中，管理者要注意检验改革措施的效果。检验的方式就是对比，将处于劣势的个体或部门与其他个体或部门进行比较，如果发现薄弱的个体和部门在团队中依然处于劣势的话，那么管理者就需要再接再厉，筹划下一步的改革。

    （3）管理者在改善团队中薄弱环节的时候，可以采用取长补短的方式。也就是说，管理者可以号召优势个体或部门帮助比较落后的个体或部门，并相互学习。这样不仅可以帮助落后的个体或部门尽快进步，还可以增强团队的凝聚力与合作默契。

    （4）在强化薄弱环节的过程中，管理者会遇到许多问题和困难。这个时候，管理者需要有坚持不懈的精神，持之以恒地努力下去。因为这是一个长期的过程，不可能一蹴而就。

    （5）让自己的眼光变得更全面、更长远。当管理者完成了对团队中薄弱环节的强化工作之后，想要使自己的团队更上一层楼的话，就必须着眼于团队中现有的制度、文化或者其他方面的缺陷。只有对这些缺陷进行弥补，团队的战斗力才能进一步增强。

    如何让团队变得更团结、更高效

    有两个饥饿的人，意外地获得了一些东西。其中一个人得到了一些鱼，另一个人得到了一根鱼竿。如果两个人不进行合作，那么两个人都得饿死。因为那个得到鱼的人在吃完鱼之后会继续挨饿；而那个得到鱼竿的人必须得找到能够钓到鱼的池塘或是河流，在那之前，如果他没有食物的话，也会饿死，那根鱼竿也就不能发挥它应有的作用了。所以，两人思来想去，决定进行合作，因为他们都想活下去。

    当两个人共同寻找钓鱼地点的时候，途中感到饥饿难耐，就商议着吃一点鱼肉，然后继续寻找。就这样，两人经过了长途跋涉，终于找到了有鱼的河流。于是，两人开始以捕鱼为生，并在河边安营扎寨。在他们的共同努力下，两人不仅解决了温饱问题，还做起卖鱼的生意来。

    团结的力量是巨大的，一个团队只有保持团结，才能爆发出巨大的战斗力。对于个体而言，只有把自己融入到团队之中，才能发挥自身的优势，弥补自身的不足，把自身的潜力全部发挥出来。既然团结的力量如此巨大，那么管理者要如何打造出一个团结一心、能够高效运转的团队呢？以下几点是管理者必须注意的：

    （1）清晰的目标。一个工作效率很高的团队可以准确地理解上级所发布的指令，并把任务转换成团队的奋斗目标。身为管理者，想要让团队目标发挥出它的巨大作用，就必须让所有成员认同团队的目标，让员工意识到这不仅仅是团队目标或是上级所分配的任务，更是团队和上级对自己的期望。当然，最重要的是，管理者应该让所有员工知道该如何进行合作以实现团队的目标。

    （2）必须具备的相关技能。一个团队想要拥有高效的执行能力，必须首先拥有一群工作能力很强的成员，这是基础。这些个体之间在进行合作的时候，必须发挥出各自的优势技能。这些相关技能中主要有两种：一种是技术技能，即每个个体的工作能力；另一种则是沟通技能，这是一种人际交流的能力。管理者想要让个体之间进行有效合作并发挥出团队的整体优势，那么就必须通过沟通来实现。

    良好的沟通是一个团队保持高效运转必须具备的能力。个体之间可以采用简洁且清晰明确的方式来传递各种信息。而且，管理者还可以通过沟通的方式了解员工的真实想法，获得员工的反馈，这样有利于帮助员工消除误解。

    在沟通技能中，有一项特殊的技能是管理者必须掌握的，那就是谈判的技能。管理者在给员工分配任务的时候，需要考虑各种因素。但是随着情况的变化，管理者又需要不断地调整员工的工作安排，这个时候谈判的技能就会派上用场。

    （3）必要的信任。想要让个体之间的合作变得顺利起来，信任是必不可少的。这种信任不单单是对对方品行的信任，同时也是对对方工作能力的信任。在人际交往过程中，信任的建立往往要耗费掉大量的时间和精力，但是信任的摧毁却很容易。也就是说，人与人之间的信任是非常脆弱的，所以管理者必须格外关注和努力维持员工之间的信任，以及员工对自己的信任。

    （4）个体向团队做出一致承诺。管理者想要使员工对团队目标产生认同，就必须让所有员工做出承诺，这种承诺就是全心全意地去实现团队目标，愿意为实现团队目标而投入巨大的精力。在一个团队之中，个体的这种承诺实际上就是员工对团队的忠诚甚至是奉献精神。当有了这种承诺之后，员工就会尽自己所能去帮助团队获得成功。

    FBI这个团队之所以能够一次次完成高度危险的任务，就是因为每名FBI特工都具有奉献精神和崇高的使命感，可以为了整体的目标而放弃自己个人的生命，也就是以大局为重。正是这种“牺牲小我、成就大我”的精神，让FBI这个团队在面临未知困难的时候更加团结，取得杰出的成就。

    在管理学中有一个理论，被称之为“蚁球法则”。在自然界，当一群蚂蚁遇到大洪水的时候，如果采取单独行动的方式，每个蚂蚁都会被洪水冲走。所以，蚂蚁往往会紧紧地抱在一起并形成一个蚁球，然后随着大洪水的波浪漂流。在这个过程中，那些处在蚁球最外层的蚂蚁往往会被洪水吞噬。但是，蚁球最终还是会靠岸并登陆。这样一来，这群蚂蚁便能继续繁衍下去。

    蚁球法则的精髓在于，个人的力量虽然弱小，但是如果能够凝聚起来并形成一个团队，那么就会发挥出意想不到的神奇力量，这就是团队所具有的力量。但是在必要时刻，必须有个体做出牺牲以保全整个团队。

    （5）优秀的管理者对一个团队来说十分重要。管理者想要让所有员工团结起来，就必须具备激励员工的能力，尤其是当团队遇到困难的时候，只有这样，员工才能团结起来，共同迎接挑战。管理者想要实现激励的目的，应该做到为员工指明前进的方向，帮助员工一起克服惰性，使整个团队的自信心重新被激发出来。管理者还需要帮助一些员工在团队中更充分地展现自己的潜力。

    除此之外，管理者还可以在适当的时候向员工流露自己的情感或是情绪，不管是积极的还是消极的，同样可以起到促进团队高效运转的作用。例如，当团队取得成绩的时候，管理者所流露的喜悦情绪将会起到激励员工的作用。

    所以，一个优秀的管理者在团队中所扮演的角色是指导者和促进者。也就是说，管理者需要帮助指导和支持团队，而不是让整个团队操纵在自己手中。

    （6）合作不仅仅局限于内部。一个团队想要提高自身的工作效率，就必须同时获得内部和外部的支持。所谓内部的支持，就是员工之间的团结以及员工对管理者所下达命令的坚决执行。而外部支持则体现于团体与团体之间的合作，可以认为是一种工作联盟。两个团队之间如果想要建立联盟，那么两个团队的管理者就必须有合作意识。

    FBI是美国的一个执法机构，不仅任务繁重，而且还承担着很多职能。但是这并不表明，FBI在执行任务的时候是孤军奋战的。因为FBI的管理者知道，如果仅仅依靠FBI这样一个执法机构，是无法维护美国社会的安定的。所以，当FBI执行类似反恐和反间谍等重大任务的时候，往往会与CIA等执法机构一起合作。当FBI调查发生在美国国内的重大案件时，就会和当地的警察机构进行合作，这样才能尽快破案。

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