危机是无处不在的
纳米尔是联邦调查局一名普通的特工。有一次，他趁着自己休假去银行办事。从银行办完事出来后，纳米尔走到路边等车。他一边等一边随意地看向四周，突然觉得有什么地方不对劲。于是，他开始仔细观察起周围的情况。
经过短暂的观察后，纳米尔把目光定格在了银行旁边的一辆汽车上，因为这辆汽车不是普通的民用汽车，更像是特种部队的汽车。最让纳米尔感到可疑的是，汽车的窗户正对着银行的大门，如果汽车中有人的话，那么这个人的视线就一定在盯着银行。纳米尔知道，特种部队的汽车通常不会轻易出动，只有在维护治安、平息骚乱的情况下才有可能出现。可是，纳米尔并不觉得银行附近的治安存在问题。既然治安没有问题，那么就是汽车本身的问题了。纳米尔的脑海中立刻出现了“银行抢劫”的画面。事不宜迟，纳米尔马上拨打了报警电话。
在打完电话后，纳米尔觉得自己有必要进入银行，提醒一下工作人员。可是纳米尔又不能打草惊蛇，于是他就装腔作势地从衣兜里拿出那张银行开具的小票仔细地查看，然后转身进入了银行，看上去好像是纳米尔的银行业务没有得到妥善办理一样。
进入银行后，纳米尔首先让银行中的所有保安人员持枪戒备，然后叮嘱保安不要慌乱，也不要声张。然后，纳米尔告诉银行的工作人员：“不论接下来发生什么，你们都必须保持冷静，因为警方马上就会赶到。”
大约过了10分钟，那辆面向银行停放的汽车朝着银行驶来，并在银行门口停下，从汽车上走下来五六个身着特种部队服装的男子。看到那几个凶神恶煞的男子后，银行的工作人员都忍不住慌张起来。但是纳米尔依然保持着冷静，还用手势安慰所有人不要慌张。就在那几个男子准备进入银行的时候，十几辆警车来了。
结果证明纳米尔的猜测是正确的，因为那几个身着特种部队服装的男子并不是什么特种兵，而是一群假扮成特种兵的抢劫犯，他们的目的就是抢劫这家银行。不过抢劫犯的阴谋并未得逞，因为他们遇到了具有良好职业素养、警惕性极高的FBI特工纳米尔。
纳米尔之所以会怀疑停放在银行附近的可疑车辆，是出于一种职业习惯。纳米尔的职业要求他拥有强烈的危机意识，因为只有这样，才能防患于未然。如果纳米尔没有强烈的危机意识，那么就不会去怀疑那辆汽车，银行也就难逃抢劫的厄运了。
FBI认为，一个管理者一定要有危机意识，并有一套适用的危机管理方案。危机管理主要由三方面组成，即危机预防、危机处理和危机善后。这三个方面同等重要，其中危机预防又是这三项工作的重中之重。
对于FBI这个特殊的执法机构而言，危机是无法避免的，尤其是FBI特工在执行具有危险性的任务时。面对必然存在的危机，FBI特工首先想到的是如何防止危机发生，因为这是处理危机最好的方式，可以将伤害降到最低。
有一种心理学效应，被称为“墨菲定律”，它告诉人们：一件事情只要有朝着坏的方向发展的可能，不管这个概率多么小，它总会发生。所以，如果管理者的工作做得不够细致，那么墨菲定律就很容易出现。因为只要一项工作的某个环节出现错误，那么整个任务的完成就会受到影响。当人们放松警惕或是存在侥幸心理的时候，危机往往就会发生。
危机随时都有可能出现在我们身边，所以身为管理者，必须考虑得更加周全，采取有效的保护措施，只有这样才能防患于未然。通常情况下，这种未雨绸缪的工作需要从以下几个方面着手：
（1）周密的计划。管理者在开展某项工作之前，必须制订一个周密的计划，以防止危机的出现，确保整个团队能够正常运转，避免因为疏忽大意而给整个团队的工作带来重大损失。
（2）建立预警机制。FBI特工在破案的时候，总会遇到各种社会矛盾或冲突，这些都是FBI特工在工作中经常遇到的、始料不及的危机。面对这些危机，FBI特工必须学会有效应对以保全自身。但是，这种做法往往很被动。所以，FBI建立了预警机制，即在危机发生之前，管理者已经得到了警报，这样就可以提前做好防范或是制止危机发生的准备工作。
（3）必不可少的应急措施和策略。在工作中，有不少危机是突发的，在这样的情况下，一般人很难以最快的速度找到解决的办法。所以，这就需要在平时预先制定相应的应急措施和策略。这个过程就好像人们在应对河水泛滥时准备沙袋一样，虽然不能从根本上解决危机，但是至少可以暂时制止危机的蔓延，给管理者以喘息的时间，找到更好的解决方式。
（4）应急措施和策略的宣传与演练工作十分重要。这项工作可以让员工在真正面对危机的时候变得更加镇定，因为他们已经演练过应对的措施，可以自如应对。
（5）应急措施和策略应该根据具体情况进行灵活的变通。在遇到真正的危机时，会出现许多新的状况，如果一味地照搬之前定好的应急措施和策略，那么或许会让情况变得更糟糕。
强化危机意识，防患于未然
在美国阿拉斯加州的一个自然保护区内，狼和鹿是天然的敌人，鹿对狼来说是食物，而狼对鹿来说是猎手。由于狼总是想吃鹿，所以鹿为了活命不得不每天拼命奔跑，正因为如此，鹿才会变得矫健无比。
后来，当地的工作人员为了保护鹿不受狼的猎杀，就把这里的狼或者打死，或者赶跑。当这片森林没有了狼的威胁后，鹿不再有危机意识，也不再努力奔跑，开始过起了闲散安逸的生活。然而，生活在这种状态下的鹿似乎并没有想象中的那么好，有不少鹿开始生病，甚至死亡。
看着大批病死的鹿，工作人员才意识到自己的错误。于是，工作人员开始从外地引进狼。有了狼这种天敌，鹿又开始每天奔跑。不久之后，鹿群又变得生机勃勃起来。
在面对未知的危机时，人们经常会想到未雨绸缪。想要做到未雨绸缪，首先必须有危机意识。如果一个人总觉得周围没有危险，那么自然就不会思考一旦自己遇到了危险应该怎么办。没有危机意识的人要等危机真正降临的时候，才去想办法应对。可是，这样往往会令人措手不及，付出惨痛的代价。
一个团队想要长久地发展下去，管理者就需要时刻保持清醒的头脑和强烈的危机意识，利用自己敏锐的洞察力，搜集任何有关危机的信息，然后根据这些信息，对团队将来有可能会面临的危机进行预测。通过这种危机预测，管理者可以让相关人员做好预警工作，采取有效的预防措施。这样一来，管理者就可以把危机给团队带来的损害降到最低，甚至有效避免危机的发生。
瑞士是欧洲的一个小国家，这个国家最大的特点就是和平与稳定。因为自从1837年以来，瑞士既没有发生过内战，也没有发生过对外战争。这是因为瑞士的领导者十分注重培养全民的危机意识，例如，瑞士每年都要举行几次甚至十几次的大规模的英雄纪念活动，目的就是强化瑞士民众的危机意识。
一位瑞士的外交官曾经骄傲地说：“如果要问瑞士为什么在近一百年内都没有被战争侵袭过，那就是因为我们随时随地都有应战的准备。在瑞士，每一位瑞士公民迈出左脚的时候是合法公民，迈出右脚的时候就是一名勇敢的战士。”
FBI也是一个十分注重培养成员危机意识的团队。由于FBI工作的特殊性，他们的这种危机意识可谓是涉及各个方面，甚至是一些不起眼的小事情。
FBI的管理者会提醒FBI特工：即使在休假的时候，也不能掉以轻心，因为犯罪分子所带来的危机是无时不在的。例如，FBI特工在购物或是吃完饭后，通常会去停车场取车。有许多人都习惯直接坐在驾驶座上处理一些琐事，并且十分惬意和放松。这种状态下，犯罪分子最容易趁机进入车内，对FBI特工加以威胁。
此外，FBI还认为工作地点在三楼以上的FBI特工最好选择乘坐电梯而不是走楼梯。因为楼梯很少有人经过，所以是犯罪分子经常选择的犯罪场所。
总之，FBI所强调的危机意识通常都是从小事着手的。可能有不少人觉得，FBI的这些建议未免有些太夸张了，甚至有被迫害妄想症的症状。但是，FBI却觉得这些都是正常的危机防范意识，应该得到每个人的严肃对待和认真执行，所谓“小心驶得万年船”。
所以，处理危机的前提是建立危机意识，并做到防患于未然。作为管理者，需要做好以下几个方面的工作：
（1）建立危机防范意识。身为一个团队的管理者，必须保持乐观积极的态度，但是这并不意味着管理者不需要有危机意识。恰恰相反，管理者如果想要妥善处理危机，就必须时刻保持强烈的危机意识。
（2）制定有效的危机预防措施。对于FBI这样特殊的执法机构而言，在FBI特工心中建立危机意识是一件相对容易做到的事情。因为每名FBI特工都知道自己的工作就是和犯罪分子打交道，所以危机意识是性命攸关的。可是对于一个普通的团队而言，例如一家公司，想要培养危机意识就会比较困难。因为这样的团队发生危机的概率往往会小得多，甚至小到被人忽略的地步。尽管如此，管理者还是要制定有效的危机预防措施。这是因为，即使概率很小，危机还是有可能发生。此外，现在社会竞争越来越激烈，危机有可能来自各个方面。如果没有有效的危机预防措施，一旦危机发生，团队工作必然会遭受损害。居安思危，才能避免危机出现，或者将损害降到最低。
（3）管理者想要预防危机，就必须形成一套危机预防的制度，而制度的执行则需要监督。所以，管理者还需要在团队中建立危机管理小组。有关危机管理小组成员的选择，管理者应全面地照顾到各个方面，也就是说，这个小组中的成员应来自于团队的各个部门。这样一来，危机信息不仅来源全面，而且危机意识也可以通过管理小组中的成员渗透到团队的方方面面。
（4）在危机管理工作中，管理者发现那些潜在的危机后，就需要对潜在的危机进行深入的分析和评估。只有做好这项工作，管理者才有可能采取进一步的措施，有效地化解危机。
面对危机时要果断抉择
FBI学员在正式成为FBI特工之前，都要经过一番训练和考核，其中野外训练是很重要的一项考核内容。有一次，在FBI学员进行野外训练之前，教官对他们说：“我希望你们能完美地完成这项训练。除此之外，你们必须记住无论遇到什么情况都必须在一起，不能分散。”
在野外训练开始后，FBI学员谨遵教官的命令，排着整齐的队伍前进。他们并未遇到什么危险，后来天色暗淡下来，队长建议找个宽阔的地方安营扎寨，等第二天天亮之后继续前进。就这样，FBI学员平安地度过了两天。
第三天的时候，有不少FBI学员开始体力不支，并且抱怨野外训练的艰苦，有的人甚至提出要在原地休息。队长考虑了一下这个要求，便否决了：“天马上就要黑了，我们还没有找到可以扎营的地方，所以我们必须尽快赶路。请大家都坚持一下，等会儿扎营了，我们就可以好好休息了。”队员们觉得队长说得有道理，于是咬着牙继续前进。
可是有人却不服气，于是就从地上捡了块石头，随手丢出去撒气。结果他不小心用石头击中了一棵树上的马蜂窝。很快，所有人都听见了奇异的“嗡嗡”声。不久之后，大家就看到了成群的马蜂。队长立刻大喊道：“大家快跑！”
听到队长的喊声后，队员们撒腿就跑。在奔跑的过程中，队长继续喊道：“大家都朝着同一个方向跑，不要掉队，这是教官的命令。”可是跑了很长时间，队长发现他们依然不能摆脱马蜂。于是，他当机立断地改变了策略：“马蜂太多了，我们不能朝着同一个方向跑了。这样，大家开始分散着跑，尽量把这群马蜂引开。”听到队长的命令后，大家开始朝着不同的方向奔跑。
队长和其中一名队员跑了很长时间后，发现没有马蜂了，于是停了下来。队长说：“幸好我们没有朝着同一个方向跑，不然到现在我们都不能摆脱那群马蜂。”队员说：“是啊。但是我们却违背了教官的命令，到时候一定会受到惩罚的。”队长说：“这也是没有办法的事情。毕竟情况发生得太突然了，如果不放弃教官的命令，我们一定会被马蜂蜇得不成样子。而且我觉得那些马蜂一定有毒，说不定被蜇得严重了，还会中毒，到时候就不可收拾了。”说完，两人开始寻找其他跑散的队员。
他们寻找了很久，也没有找到其他队员，于是队长决定先回基地再说。等他们回到基地后，发现其他队员早已经归队，就剩他们两个人了。队长本以为这次一定会受到教官的批评，没想到教官不仅没有批评他，反而表扬他灵活应变。
对于一名FBI特工而言，遵守上级的命令是他们的职责，同时也是他们强大执行力的保证，是作为一名特工绝对不可以放弃的原则。但是FBI同时认为，每个FBI特工在面临危急的情况时，如果没有时间向上级报告或是上级的命令不符合现状，那么FBI特工完全可以放弃执行上级的命令，打破常规。当然，要做到这一点，勇气、眼光以及判断力都是必不可少的。
管理者在面对危机的时候，一定要保持镇定，在危机面前作出正确的决定。通常情况下，正确的决定往往意味着放弃，这种放弃是为了把危害降低或是赢得更大的利益。管理者想要挽救危机，就必须做到以下几点：
（1）管理者必须拥有敏锐的洞察力。在危机面前，管理者的洞察力一定要比常人更敏锐，因为这样才可以发现平常人所不能发现的问题，并找出问题的关键所在，进而以最快的速度作出决断，避免因小失大的现象出现。
（2）管理者必须拥有敏捷的反应能力。在面对危机的时候，管理者敏捷的反应能力主要体现在权衡利弊、当机立断和尽快解决问题上。此外，管理者在做这些工作的时候还要把握好时机，只有这样，才能收到事半功倍的效果。
（3）管理者必须拥有准确的判断能力。在危机发生的时候，管理者通常会掌握许多信息，这些丰富而繁杂的信息很容易让人迷失方向。所以，管理者需要在准确理解危机状况的基础上，通过分析作出准确的判断，决定哪些是需要舍弃的，哪些是需要继续坚持的。也就是说，只有准确的判断才可以帮助管理者掌握整个事态的发展方向和趋势。
（4）管理者必须拥有科学的思维方式。在紧急状态下，人们总想着要尽快解决问题，所以往往会跟着直觉走，这样会造成严重的后果。所以，管理者必须运用科学的思维方式去思考问题，避免被自己的直觉或情绪影响而盲目地作出决定。所谓科学的思维方式，就是指准确把握危机的特点和规律，从而抓住团队未来发展的大方向。只有这样，管理者才能合理地处理危机，并且作出科学、正确的决定。
（5）管理者必须拥有强有力的决断能力。放弃的决定从表面上看十分简单，可事实上却很难作出，必须拥有强有力的决断能力才可以。如果管理者在面对舍与得的抉择时，变得优柔寡断、患得患失、举棋不定，那么不仅会影响决策和执行的速度和效果，还会导致失误的发生。
（6）管理者必须在关键时候保持镇定。在面对危机的时候，许多人都会陷入慌乱之中。如果身为团队主心骨的管理者也慌乱失措的话，那么整个团队就会被危机击败。所以，管理者必须保持镇定，让所有出现慌乱的员工都因为管理者的镇定自若而安心。除此之外，镇定的状态也是管理者进行理性思考、作出正确判断以及采取合理措施解决问题的必备素质。
从源头着手化解危机
加兰格尔是美国联邦调查局总部反恐与反情报部的部长，在处理一项有关反恐安检的事务时，加兰格尔了解到，联邦调查局与另外两个重要的执法机构之前产生了冲突。如果这个冲突不尽快解决的话，那么势必会影响执法机构的工作效率。
这一冲突主要是因为一个嫌疑人引起的。FBI在进行调查的过程中，发现某个嫌疑人与这两个执法机构中的高官关系十分密切。于是，FBI特工就秘密地进行调查，并掌握了重要的证据。但是，FBI的这种行为令联邦调查局与另外两个执法机构之间的关系变得紧张起来。因为另外两个执法机构认为，FBI这种不事先通知就秘密调查的行为是在藐视他们，所以他们对FBI的做法感到十分气愤，冲突与矛盾就这样产生了。
加兰格尔知道，想要尽快解决这个矛盾，就必须让FBI的几位高层管理者去拜访那两个执法机构的主要负责人。加兰格尔自己实在没有时间，于是只好向另一位管理者凯瑟琳求助。
凯瑟琳在总部担任管理者以前，曾经是某办事处的特工主管，那个时候凯瑟琳曾经与加兰格尔打过交道，而且关系非常不错。最关键的是，加兰格尔相信以凯瑟琳的能力一定能解决这起冲突。凯瑟琳了解了这件事情后，就问加兰格尔：“你希望我通过什么样的方式来缓和这个矛盾？”
加兰格尔答道：“我个人认为，最好的办法只有道歉。而且，恐怕得道歉很多次才行。我觉得你最好尽快去拜访那几位官员，只有这样才能保证我们的行动效率。”
于是，在接下来的几天内，凯瑟琳开始全力补救联邦调查局与另外两个执法机构之间的关系。凯瑟琳向两个执法机构的管理者道歉，说这是特工执行上的错误，也是联邦调查局判断的失误。在凯瑟琳多次诚恳的道歉下，联邦调查局与两个执法机构之间的关系终于得到了缓和。最终，这项反恐工作在三方的共同努力下顺利完成。
加兰格尔之所以坚持采用道歉的方式来缓和双方之间的矛盾冲突，就是因为加兰格尔知道，FBI秘密调查的行为是矛盾产生的原因，所以必须采用低姿态的道歉来让对方熄灭怒火。
FBI认为，想要成功地处理危机，就必须找到危机的成因，否则就无法对症下药。而且，危机并不只是表面上显现出来的情况，很多时候危机的成因隐藏得很深。所以，管理者必须充分了解危机以及危机的形成原因，才能进行有针对性的防范和处理。
此外，管理者在寻找危机成因的过程中，还可以发现团队中存在的隐患和弱点，这些弱点实际上就是危机出现的征兆。飞机涡轮机的发明者帕布斯·海恩曾经说过：“每一起严重的事故背后都存在着29次轻微的事故和300起未遂先兆的事故以及1000个事故隐患。”后来，海恩的这番话被引申为“海恩法则”。海恩法则主要是为了给管理者一定的警示，想要消除重大危机，就必须控制小隐患。
例如，美国在出现严重的次贷危机之前，就有不少官员已经感觉到了危机的前兆，他们觉得在高房价的刺激和低利率下的次贷市场一定会出现大危机。有的人甚至发出警告：“目前美国的经济中存在许多问题，尽管这些问题到现在为止不会影响我们的生活，但是不出几年，我们每个人都会感受到经济危机所带来的悲剧。”可是，这种对危机的预测并未引起美国政府的重视，美国政府也没有及时进行预防和处理，最终导致了波及全球的次贷危机出现。
管理者在寻找危机成因的过程中，一定要重视那些引发危机的征兆，然后循着征兆的踪迹把危机扼杀在摇篮中。也就是说，任何事情都是有原因与征兆的，如果管理者能从危机的根源和征兆上进行控制，那么危机就不会发生了。所以管理者在找到危机的成因后，必须根据实际情况立刻进行处理。管理者想要从根源上阻断危机的出现，就必须做好以下几个方面的工作：
（1）保证整体工作的程序化，而且还要保证每名员工的工作都是可以考察的。也就是说，每名员工的工作都会被监督，不能让员工因为惰性而忽略工作的正确程序。
（2）定期对每一个工作程序进行检查。这样一来，就可以保证员工是按照规章制度工作的，不给危机的形成以可乘之机。
（3）对于员工工作中的失误要给予足够的重视。对于一个团队而言，员工的失误是不可避免的，但是这并不意味着不应该引起管理者的重视。只有真正重视起来，才能解决这些小失误，从而避免大危机的出现。
解决小麻烦，避免大危机
某集团曾经是一家很著名的保健品企业，成立后发展十分迅速，该集团总裁将销售网络扩张到了全国各地。但是，这样一家大型企业却因为一个小事件而破产了。当时的报纸上曾刊登过这样的新闻：“八瓶口服液喝死一位老汉”。事发后，老汉的亲属曾找该集团协商，希望集团能给他们赔偿，但是该集团拒绝了。后来，这件事情便进入了法律程序。
在这场官司中，集团最终胜诉了，却造成了很大的负面影响。因为人们并没有过多地关注谁赢了官司，而是更关注曾有人服用该集团的口服液而死亡这件事情。最重要的是，人们都认为，是某集团在欺负弱小的消费者。这种负面的影响导致该企业的销量急剧下降，最终不得不宣告破产。
其实，在事情刚发生的时候，该集团的管理者就应该马上处理，解决危机。但是，该集团并没有及时采取措施以制止负面影响的扩大，使得小问题变成了大危机，最终破产。
管理者在管理一个团队的时候，一定会遇到各种细小的漏洞，这些小漏洞实际上就是小危机。面对这些小危机，许多管理者往往不屑于采取措施进行处理。结果，这些小危机就会慢慢膨胀起来，成为大危机，其所产生的影响将是毁灭性的。
这种现象在管理学中被称为“蝴蝶效应”。蝴蝶效应是美国一个名叫洛伦兹的气象学家为了解释空气系统理论所提出的一种观点，即亚马孙雨林中一只蝴蝶翅膀的偶尔振动，或许会在两周之后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。这个理论是为了告诉我们，十分微小的变化如果经过不断的放大，其对未来所产生的影响将会超乎想象。也就是说，一件不起眼的小事情如果得不到人们的重视，往往会导致连锁反应的出现，这种连锁反应会产生严重的后果。
对于FBI这样一个特殊的执法机构而言，每名特工都会配枪，但是他们必须保证自己的开枪行为是合法的。FBI还明文规定，如果特工在执行任务的时候开枪，那么事后必须上缴枪支并且接受调查。如果调查的结果显示开枪是合法的，枪支会立刻回到特工的手中。尽管所有FBI特工都知道这一工作流程，可是他们总觉得如果上缴了枪支，那么就意味着他们犯了错误或是失去了上级的信任。面对这种制度所造成的消极影响，FBI十分重视，于是对这项制度进行了细节上的完善，让那些内部调查人员在进行调查的时候，尽量避免对FBI特工及其家人或同事产生消极的影响。
虽然FBI已经对这项制度进行了改进，但是这种上缴枪支、接受调查的规定依然会使特工的工作态度变得很消极。面对这种现象，FBI只好把任务交给了各个阶层的管理者。也就是说，如果某个管理者的下属被要求上缴枪支、接受调查，那么管理者就必须主动关心这名下属，尽自己所能保持下属的工作积极性，不能因为上缴枪支的问题影响FBI特工的正常工作。
这种因为上缴枪支所带来的消极影响看似不起眼，但是如果FBI不重视起来的话，负面影响不断累积，将会造成十分严重的后果。如果FBI特工都不希望自己的枪支上缴，那么在执行任务的过程中需要开枪的时候就可能会犹豫和退缩，这不仅会导致任务无法完成，更会威胁到FBI特工的生命安全。这样一来，上缴枪支所造成的负面影响将会被严重放大。
所以，管理者在处理一些看似普通的危机时，应该保持认真谨慎的态度，只有处理好这些小危机，才能避免大危机的发生，保证团队长久地发展下去。在一个团队的各项工作中，所有环节都是连贯的，如果其中一个环节出现了问题，即使这个环节在管理者看来是不值一提的，但是依然会影响其他环节的工作，这样一来，整个团队都会受到影响。
管理者在管理团队的时候一定要时刻保持危机防范意识，即使危机看似微小，也应该重视起来，只有这样才能防止更大的危机发生，进而从根本上控制危机所造成的负面影响。管理者想要避免小危机造成连锁反应，就必须立刻制止小危机的发展和蔓延，想要做到这一点，可以从以下两个方面着手：
（1）有效管理员工的情绪。当团队出现突发性危机的时候，员工的情绪很容易发生波动，这会影响员工工作的积极性。所以，管理者必须稳定员工的情绪，减轻危机事件对员工心理所产生的巨大冲击力或压力。
（2）如果大多数员工都被小危机影响，开始抱怨管理者的工作，那么管理者要以最快的速度从正面进行必要的引导，及时调查清楚造成这起事件的主要因素，然后重点进行化解和控制。
总之，管理者的工作就是严格控制一切对团队具有负面影响的事件。只有这样，才可以预防小危机，避免出现连锁反应，防止事件朝着无法控制的境地继续发展下去。
危机过后要及时总结经验
美国加州的圣地亚哥曾经发生过多起盗窃案件，FBI调查了很长时间后终于获得了一些重要的线索。这些盗窃案都是一个有组织的犯罪团伙做的。而且，美国其他几个州所出现的重大盗窃案件，也与这个犯罪团伙脱不了干系。此外，FBI特工还查到了犯罪团伙的落脚点。为了能得到更多线索，FBI并未马上实施逮捕，而是在犯罪团伙落脚点的别墅中安装了监视器。通过监视器，FBI掌握了更多线索。
根据这些线索，FBI制订了详细的行动计划，最终决定在凌晨1点的时候逮捕犯罪分子。参与这次逮捕行动的是由两名FBI特工和当地15名警察组成的行动小组，其中FBI特工凯文是行动小组的组长。
行动小组很早就在犯罪分子所居住的别墅周围隐藏起来，准备等时间一到就开始行动。可是在等待的过程中出现了一个问题，那就是犯罪团伙的头目不见了。眼看着行动时间一点点接近，凯文却不下达逮捕的命令，因为他觉得犯罪团伙的头目并未逃跑，而是出去办事了。凯文想等犯罪团伙的头目重新回到别墅中再行动，因为他想把这个犯罪团伙连根拔起，如果现在采取行动，那么势必会打草惊蛇，让头目乘机逃走。可是就这样干等着也不是办法，于是凯文临时作出了一个大胆的决定，让两名警察去追捕犯罪团伙的头目，而凯文则带着其他人继续在这里等待。
不幸的是，犯罪团伙的头目十分敏感，他察觉到了警察的追捕，不仅甩掉了跟踪的警察，还打电话通知别墅中的团伙成员赶紧逃跑。接到电话后，犯罪分子从别墅中早已经准备好的暗道成功逃脱。结果，等到凯文等人进入别墅抓人的时候，已经人去楼空了。任务失败后，凯文深刻总结了这次失败的教训，在大约一年之后，终于将这伙犯罪分子逮捕归案。
在许多人看来，失败给人最大的益处就是可以总结经验，然后利用这些经验赢得下一次的成功。在面对危机的时候，人们会想尽办法解决，并认为只要危机得到解决，一切就万事大吉了。可是成功地解决完危机后，还有一项更重要的工作需要我们做，那就是总结经验教训。
危机的出现往往是具有突发性的，所以在处理危机的时候人们会非常匆忙，这样一来，便忽略了一些重要的问题。在这些问题中，有的是偶然形成的，有的是人为的失误，有的或许是制度本身存在的缺陷。不论这些问题来源于哪里，都是造成危机的一部分原因。所以管理者在处理完危机之后，必须重新认识和分析这些问题。只有这样，管理者才可以积累起处理危机的丰富经验。通常情况下，管理者需要从以下几个方面去总结经验教训：
（1）调查原因、分清责任。FBI在总结处理危机事件的经验时，会专门成立一个独立的调查委员会，负责调查危机出现的原因以及处理危机的各种措施是否妥当，并从这些经验教训中找出更好的解决办法。最重要的是，这个机构还会对经验教训进行系统的总结，并形成书面文件，提出改进的建议，尽量保证FBI不会在类似的问题上重蹈覆辙，杜绝此类危机事件的再次出现。
此外，独立的调查委员会还会追究某些人的责任，这些人与危机事件的发生有着密切的联系。而且，在危机事件中造成的团队成员或部门之间的纠纷矛盾，通过调查委员会的协调，也会得到解决。对于那些在危机事件中受到损害的个人或是部门，调查委员会会考虑给予一定的补偿。
（2）危机事件的出现往往会打乱人们的日常工作节奏，所以在危机结束之后，管理者需要做的第一件事情就是以最快的速度恢复团队正常的运转，让所有员工重新投入到日常的工作之中，不能因为危机事件而停滞不前。这项工作十分重要，属于危机过后的重建工作。就好像一场战争结束后，混乱的社会秩序必须随着战争一起终结一样。
（3）团队出现危机，管理者难辞其咎，因为这说明管理者的工作方式存在漏洞，这些问题都是需要在危机过后进行调整与改进的。如果没有这项工作，那么之前管理工作中的问题会依然存在，甚至可以说危机并没有从根本上得到解决，将来一定还会导致更严重的危机事件。就像在第一次世界大战结束后，法国元帅福煦所说的那样：“这不是和平，而是二十年的停战。”不从根本上解决问题，那么就意味着危机没有得到解决，只是暂时潜伏起来而已。
（4）发现问题后及时进行改革。在正常情况下，如果管理者意识到了团队管理中的问题，想要进行改变是很困难的。因为不是所有人都具备管理者的长远眼光。
但是，危机过后人们的想法就会大大改变，因为大多数人已经从危机事件中得到了教训，也通过危机看到了问题的存在，所以这个时候，如果管理者进行改革，阻力将会变得很小。
FBI认为，危机对于一个团队而言是一个绝好的发展机遇，因为危机事件可以帮助团队焕发出新的生命力。所以在危机事件过后，FBI会快速地总结经验并发现管理模式中存在的问题，进而在各方面的工作中进行改变或调整，这样一来，整个团队会焕然一新。
（5）危机事件通常会给员工造成巨大的伤害与负面影响，这种影响被称为危机后遗症。就好像一个人遇到了困难，他克服困难之后，固然变得更加坚强，但是同时也会产生一定的心理创伤，如果心理创伤得不到及时的修复，那么就会变成后遗症。
所以在危机事件得到处理之后，管理者应该采取各种措施来对员工进行心理修复，让所有员工重新恢复之前的积极工作状态。
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