员工是整个团队发展的基础，所以管理者必须把员工放在重要的位置上，具体表现就是为员工提供更好的工作条件，真诚地关心员工。管理者想要搞好管理工作，就必须与员工建立信任的关系。要想做到这一点，管理者必须尊重、关心员工，只有这样，员工才会与管理者站在一起。

    薪资与情感投入要双管齐下

    FBI经过了初期的发展，逐渐成为美国总统的得力助手。但是好景不长，美国中央情报局（CIA）成立之后，FBI的优势大幅减弱。当时，本来属于FBI的权限都被划分给了CIA，最关键的是CIA还有总统罗斯福的大力支持。这样一来，美国的情报机构就不再是FBI一家独大。面对FBI即将失去的优势，胡佛局长再也坐不住了，他开始积极采取行动。

    胡佛第一时间在FBI内建立了更加完善的薪资管理模式，因为胡佛知道，如果FBI想要在竞争中保持优势，那就必须招揽并留住更多的人才。既然CIA背后有总统做靠山，那么FBI的唯一优势就是提高薪资待遇，以吸引更多的人才加入。

    为此，胡佛不断地向政府高层申请财政援助，为FBI的运转赢得了大笔资金。有了资金做后盾，胡佛马上提高了FBI所有成员的薪资待遇。当时的CIA虽然在总统的大力支持下迅速发展，但是人事方面的管理十分混乱，从而忽略了在薪资方面的投入。这样一来，FBI与CIA的薪资待遇就形成了明显的差距。FBI成员的平均薪资水平要超过美国人平均薪资水平的20%以上，就算是那些刚刚进入FBI没多久的新人，薪酬待遇也是很不错的。

    此外，FBI为了留住人才，还对薪资进行了等级划分。其中，担负美国总统保镖工作的特工薪资最高，因为这份工作责任重大，不是每个人都能胜任的。

    除了高额的薪资外，FBI的成员每年还可以享受13天到26天的带薪休假以及13天的带薪病假，FBI成员的直系亲属还可以在联邦保健福利计划中得到额外的照顾。

    相比而言，CIA的薪资水平就显得相当吝啬了。先不说CIA是否有FBI那样优越的福利待遇，就连基本的薪资水平，CIA与FBI之间也相差很远。例如，一位工作经验丰富的CIA主管，每年拿到的薪资与刚刚加入FBI的新人差不多。这样一来，在人才竞争上，FBI明显比CIA具有更大的优势。

    就像著名管理学家詹姆斯·斯图亚特曾经说过的：“判断一个企业是否已经具备了完善的管理制度，关键得看这个企业的管理者是否已经制定出了合理的薪资待遇体系。”

    对于一个团队而言，人才的重要作用是不言而喻的。但是关键在于，管理者应该怎么做才能为团队招揽人才并留住人才呢？管理者首先要考虑的就是人力资源的激励机制。通常情况下，激励机制有物质与非物质两种模式。

    物质激励模式主要包括薪酬和福利分配两个方面。管理者在利用物质激励模式留住人才的时候，需要注意以下几个问题：

    （1）对薪资进行等级划分，也就是拉开薪资的档次。员工的薪资要呈现出等级差，形成多劳多得的局面，而不是所有员工的薪资都一样，因为这样会损害员工工作的积极性。当员工向管理者提出合理化的建议或是员工中出现技术革新者的时候，管理者应该对其给予一定的奖励，而且这部分薪酬应该在员工的薪资中占据相当比例。

    （2）采用薪酬沉淀制度挽留人才，这种制度通常只应用在管理层或是核心技术人员身上。具体做法就是，某些员工在当年的工作中只能得到一小部分年薪，而剩下的年薪则在未来几年之内才可以得到。如果员工提前辞职或是工作上出现了问题，那么这部分沉淀的薪资，他是不能全部拿到的。这种薪酬制度不仅可以挽留人才，还可以稳定人心。

    （3）在一个团队中，员工的工作类型和性质是不一样的，所以在建立薪酬分配机制的时候，管理者应该实行多种分配制度并存的分配机制。这样一来，分配制度才能发挥其应有的激励作用。

    （4）在现代企业中，有些管理者为了调动员工的积极性，开始实行利润共享的分配体制，让员工以技术或资金入股，然后每年根据企业的利润进行分红。这样，企业的盈利越多，员工所得到的分红才越多，渐渐形成员工个人利益与企业利益一致的局面。员工不仅会更积极地工作，而且还会对团队更加忠诚。

    除了上述物质激励外，还有一种激励方式是非物质的，同样可以留住人才。在这方面，FBI也做得十分成功。在FBI执行任务的过程中，国家荣誉和职业荣誉代表着一切。正是在这种荣誉感的激励下，FBI特工才能勇敢地面对挑战，甚至在与犯罪分子斗争的过程中，抛开个人的生死，只为赢得最后的胜利。

    FBI成员之所以会有这种强烈的荣誉感，是因为FBI管理层十分注重培养员工的职业自豪感。在正式成为FBI特工之前，FBI学员都要经过三个月的集中培训。在这三个月的培训中，FBI学员会从教官那里学到很多东西，其中一样非常重要的就是职业的自豪感。

    教官会不断地向FBI学员灌输一种理念：“你们是这个国家的精英，是最出色的人。因为联邦调查局的特工要比政府或是其他公职人员更加优秀，你们是经历了层层选拔之后才成为了这个团队中的一分子。FBI的任务十分特殊，因此地位也非常特殊。FBI的职责就是调查违反联邦法律的犯罪行为，捍卫国家法律秩序。除此之外，FBI还需要为联邦、州、地方和国际执法机构提供有力的帮助。最重要的是，FBI在调查犯罪的时候享有特殊的最高优先权。总而言之，FBI特工是一个值得自豪和骄傲的职业。”

    除了这种荣誉感之外，教官还会向FBI学员灌输有关英雄主义的观念。具体做法就是经常提及优秀的FBI特工的英雄事迹，并让FBI学员向英雄学习。

    FBI在美国以及国际上的地位让许多人心驰神往。许多年轻人都想加入FBI，在他们看来，成为一名FBI特工是一件十分光荣的事情。而且，FBI的选拔制度十分严格，能够通过的人非常少，这就使得那些通过选拔的人更加自豪，甚至会产生“高人一等”的优越感。

    由此可见，对于一个团队来说，非物质激励也十分重要，除了FBI那种荣誉感的培养外，还可以通过职位升迁、地位提升、权力扩大等方式来实现，这些方式同样可以达到调动员工积极性并且挽留人才的目的。

    在管理学中，有一个“海潮效应”理论，本来是指地球表面的海水在天体引力的作用下会翻起海浪。当天体引力较大的时候，就会引发较大的海浪；当天体引力较小的时候，就会出现较小的海浪。这种理论延伸到管理学中，就是指那些名气越大的企业往往越能吸引更多的人才。但是想要把企业做大，首先就必须有人才，而招揽人才的有效途径就是对人才待遇的合理调整。

    总之，身为一个团队的管理者，必须适当地调整有关人才的待遇，进而实现人才资源的合理安排。只有这样，才能吸引并留住人才。除此之外，管理者还要做好宣传工作，树立团队尊重人才的正面形象。

    营造轻松愉悦的工作环境

    一个偶然的机会，FBI特工乔治遇见了多年未见的儿时伙伴杰克，便相约一起去酒吧叙旧。两个人相谈甚欢，但是，当杰克提到自己的现状时，不住地摇头和叹气，乔治禁不住好奇，询问杰克这么苦恼的具体原因。

    杰克失落地说：“这些年我有了不少积蓄，所以最近就自己开了一家公司，也招聘了不少员工。这些员工都是我在面试的过程中精挑细选出来的。在面试的时候，这些员工不仅表现得十分优秀，而且工作热情也很高。但是，最近我发现他们的工作积极性变低了，工作效率也越来越低，还经常因为一点小事情争吵。现在，公司的氛围变得十分压抑，我都准备开除这些员工了。可是据我观察，他们似乎并没有偷懒，都在十分努力地工作，然而效率却一直不高。”

    乔治问道：“是不是因为你给员工的工资太低，所以调动不起他们的积极性？”杰克答道：“要说到薪资问题，我给的薪资待遇可是同行中最高的了，不然我的员工早就跳槽了。”乔治又问：“那么你有没有试着和员工好好沟通一下，看看问题到底出在哪里？”杰克无奈地回答道：“当然沟通了，可是并没有找到原因。”

    这样一来，乔治就更好奇了，于是他答应杰克去公司看看，希望能帮助杰克找到问题的根源。杰克知道乔治在FBI工作，所以十分欢迎乔治去自己的公司调查。

    到了约定的日子，乔治来到杰克的公司。刚走进办公区，乔治便感觉十分燥热，而且工作环境看上去十分杂乱，文件材料、日常杂物等到处都是，摆放很不整齐，地面、桌面也很不整洁。接着，乔治开始观察公司里的员工，发现他们都表现得十分机械，甚至目光都有些呆滞，整个办公区内的气氛十分沉闷。乔治看了看时间，才上午10点多，本应该是人一天中精力最旺盛的时间，但是这里的员工都好像没睡醒一样。

    在办公区待了一会儿后，乔治来到杰克的办公室，对杰克说：“别说你的员工了，连我走进来都觉得这里很压抑，东西太乱，空气也不好。我建议你把空调温度调低一些，买一些绿色植物来净化空气，最好抽出时间好好打扫一下办公区域，将所有的材料分类摆放。工作环境的舒适程度是十分重要的，又热又乱，心情自然不会好，又怎么能专心工作？怎么提高工作效率？”

    杰克听了之后，觉得很有道理，于是按照乔治说的，花了大力气努力改善员工的工作环境。果然，一段时间后，杰克明显感觉到员工的工作状态变好了，态度也变得积极了，工作业绩自然也有了很大进步。

    舒适的工作环境对员工的积极性来说十分重要，所以管理者想要留住人才，就必须为员工营造一个轻松、愉悦的工作环境，让员工在快乐的心情下投入工作。当然，舒适的外在环境是基本的，除此之外还有人际关系方面的和谐以及管理者为员工提供更好的自我发展机会等，这些方面都属于快乐的工作环境的一部分。

    整个团队想要变得和谐，那么管理者就必须带头，不能整天板着面孔去教训员工，这样很容易挫伤员工的积极性。身为管理者，必须尊重和关心员工，对员工的工作成绩给予赞扬或肯定。只有这样，员工才有可能忠诚于团队，为团队奉献自己的力量。

    此外，合理的薪资待遇也是必不可少的，毕竟这是员工生活的物质保障。如果没有这个保障，那么一个管理者再怎么做，也不可能为团队留住人才。薪资待遇中有一项是福利待遇，在如今的市场经济环境下，员工的医疗、教育、住房方面的福利待遇都有所降低。所以，团队可以根据自身的发展状况，给予员工一定的补贴，这样一来，员工的经济压力就会降低，那么员工对团队的忠诚度就会增加。

    一个团队想要建立良好的人际关系，就必须开辟顺畅的沟通渠道，鼓励员工与员工之间、管理者与员工之间进行沟通。而且，当团队获得成功的时候，管理者需要鼓励员工继续努力，这样做不仅可以和员工一起分享成功的喜悦，还可以让员工在管理者的激励中看到团队发展的美好未来。

    当然，管理者还可以通过让员工参加培训学习的方式来培养人才。这样做不仅可以帮助员工实现自我价值，还可以让员工感受到自己在团队中的重要性，看到团队的未来发展前景，从而更加努力工作，为团队创造更大的经济效益。

    将员工当成“自己人”

    吴起是我国古代著名的军事家，不仅善于用智谋取胜，更善于鼓舞士气，在吴起的领导下，每个士兵都表现得十分勇敢。那么，为什么吴起手下的士兵这么忠诚于吴起呢？就是因为吴起总是把士兵当成自己人，让士兵们感受到尊重与关心。例如，吴起虽然是魏国的大将军，但是他从来不乘坐马车，而是像普通士兵一样亲自背着粮食行军，而且在行军打仗的过程中，吴起的吃穿用度都与普通的士兵一样。

    当然，这并不是吴起做的最让士兵感动的事情。有一次，一名普通的士兵身上长了一个毒疮，总是不见好，吴起看到后，就亲自帮助士兵吸出毒疮中的脓水。吴起的这一举动不仅让那个士兵非常感激，也让其他士兵十分感动，而且所有士兵都十分羡慕那个生病的士兵，觉得他真是幸运，能得到吴起大将军的关照。就这样，吴起帮助士兵吸出毒疮脓水的事情在军中传播开来，士兵们对吴起更加尊敬了，也更加忠诚于吴起。

    管理者想要更好地管理团队，首先要做的就是赢得所有员工的信任。要做到这一点，管理者必须适当缩短员工与自己之间的距离，建立一种平等的观念，表达自己对员工的关怀和尊重，将员工当成自己人。

    当团队遇到问题的时候，总会伴随着许多意见和想法，这将会给管理者的决定带来影响。如果管理者过于专断，完全按照自己的想法去作决定，那些有不同意见的员工就会觉得管理者一点也不尊重他们。但是如果管理者不统一意见，势必又会给团队的执行力造成许多不必要的阻碍。这个时候，管理者最好能召开会议，目的是让每一个员工感到自己的想法得到了重视。

    在这样的会议上，管理者需要做的就是扮演好倾听者的角色，体现出民主的作风，让所有人都能发表自己的看法，从而感觉到自己是被尊重的。尽管并不是每一个人都能给出切合实际并且可行的意见，但是他们需要得到更多的关注与安慰，尤其是来自于管理者的重视。

    这种召开会议、商议对策的管理模式实际上是管理者使用的常规管理策略，一方面可以统一不同的意见，确定最终的解决方案；另一方面可以让那些持有不同意见的人感受到尊重。这样一来，管理者在执行既定方案的时候就可以得到更多的支持，最起码不会再受到一部分人的反对，因为这种解决方案是会议讨论的最终结果，是得到大家认可的。

    所以，管理者想要建立平等的关系，就必须学会与员工协商，这种“有事我们一起商量”的管理模式可以让员工感受到地位的平等与管理者的尊重。至于最终的决策，对于员工来说有时并不是那么重要。

    此外，管理者还可以通过许多看似微小的事情来拉近与员工的距离。例如，一个优秀的管理者通常会通过记住员工的姓名以及认可员工所从事工作的重要性来表达对员工的尊重。虽然这些都是微不足道的小事，而且表现得貌似不经意，但是会让员工心生感激。如果管理者不对员工表达他的尊重，那么员工对这个管理者的评价一定会很低，因为员工更喜欢和尊重他们的管理者打交道。

    查理是一名优秀的FBI管理者，他有一种十分特殊的才能，那就是对名字与面孔有过目不忘的超强记忆能力。查理接到上级的调令到洛杉矶办事处担任特工主管的时候，到任后没用多长时间，他就记住了1000多名下属的名字以及这些人的特长。所以，只要查理遇见自己的下属，不论眼前出现的人是谁，他都可以准确地叫出这个人的名字，并谈到对方最近的工作成绩，然后表达自己的感谢或鼓励。而且，当有的下属带家人来FBI办事处参观的时候，只要查理遇到了，一定会利用这个机会，赞赏这位特工在某个案件或行动中的出色表现。因此，查理的下属都十分喜爱这位上司，工作起来也更加卖力。

    管理者的信任威力无穷

    罗杰是FBI的调查员，他优秀的工作能力在联邦调查局是众所周知的。因此，罗杰经常到联邦调查局的各个办事处去处理棘手的案件。

    罗杰的上司觉得他应该把这种调查技巧教给更多的人，于是就让罗杰担任某办事处的主管，希望罗杰能把他的侦查技巧教给更多的FBI特工。

    罗杰在刚刚担任主管的时候，受到了许多FBI特工的认可与赞赏，他的下属都十分尊重他。然而时间一长，大家就发现了罗杰管理工作中的缺点，有些做法甚至让他们感到非常愤怒。

    原来，罗杰在分配任务的时候，会给不同的特工安排一些相同的工作，也就是说，同一件工作不止一名特工在做。罗杰之所以这样做，是为了在员工完成工作的时候，把他们的工作成果进行对比，然后挑选出他认为最好的那一个。这样一来，罗杰不仅浪费了许多时间和人力，更重要的是，罗杰的这种做法让许多人感觉自己的上司不信任自己的工作能力。

    有一次，有一名FBI特工花费了几个小时，为罗杰收集了一个项目的信息，却意外地发现，还有一个同事也在寻找相同的信息。当这名特工向罗杰询问原因的时候，罗杰解释说：“我认为这样可以让你们之间形成竞争，我希望你们能通过这样的竞争，把任务完成得更快、更出色。”

    除此之外，罗杰还会擅自更改下属已经完成的工作。例如，罗杰会分配给下属一些审读文件，然后让他们写出报告或是提出建议。对于这些工作，特工们已经做得十分出色了，但是罗杰依然不满意，还经常会按照自己的意见去修改，然后把报告重新发给下属，让他们重新写。

    罗杰的这种管理模式不仅让特工们的工作效率降低了，而且让他们对自己的工作能力失去了信心，因为他们知道不论自己怎么做，都得不到上司的欣赏，在上司的心中，只有他自己完成的工作才是最合适的。

    管理者一定要学会信任。信任是相互的，管理者必须相信员工的工作能力，同时也要相信自己的眼光。当管理者向员工表达了自己的信任后，员工就会感激这份信任，努力工作，试图把工作做到管理者所期待的程度。要想在管理工作中表达出自己的信任，管理者需要从以下几点着手：

    （1）诚为先。诚信是一个人应该具有的最基本的品质。管理者一定要说到做到，如果已经给出了承诺，那么就一定要兑现。例如，管理者为了让员工为团队努力奉献，通常会承诺给员工一些利益，当员工达到了要求，承诺就必须兑现，只有这样员工才能感受到管理者的诚意。管理者在开展工作的时候，也就容易多了。管理者的诚信可以赢得员工的信任，这样管理者对员工表达的信任才能发挥应有的作用。

    （2）重视员工。员工是整个团队发展的基础，所以管理者必须把员工放在重要的位置上，具体表现就是为员工提供更好的工作条件，真诚地关心员工。管理者想要搞好管理工作，就必须与员工建立信任的关系。要想做到这一点，管理者必须尊重、关心员工，只有这样，员工才会与管理者站在一起。

    （3）如果团体出现了问题，陷入了危机，管理者需要激励员工坚定信心，让员工感受到管理者的信任，并肩作战，共渡难关。

    （4）管理者需要了解员工的个人情况，如果自己的利益与员工的利益出现了冲突，那么管理者就必须适当舍弃自己的利益，从而维护住员工的利益。只有这样做，员工才能感受到管理者的真诚与牺牲，才有利于信任关系的建立。

    做一个服务型的管理者

    凯瑟琳在联邦调查局担任着执行助理局长的职位，主要工作就是为联邦调查局挑选重要管理职位的候选人。通常情况下，凯瑟琳会和FBI局长罗伯特·穆勒一起参加挑选候选人的工作。在进行面试的时候，穆勒局长和凯瑟琳都可以向候选人提出相关的问题。

    乔西是一名优秀的FBI特工，不仅工作能力强，而且才华横溢，在加入FBI之前一直担任着管理者的工作。因此，乔西在成为FBI特工之后得到了上司的青睐，开始从事管理工作。由于表现优异，乔西被选拔为高级行政职位的候选人之一，并参加了由局长穆勒和凯瑟琳主持的面试。

    在面试开始后，局长穆勒和凯瑟琳针对工作能力、性格、忠诚和进取心等方面向乔西提问。面对这些问题，乔西回答得十分出色，这表明乔西不论是工作能力、沟通能力还是对工作和人生的积极性都是十分优秀的。局长穆勒和凯瑟琳都对乔西十分满意。于是，面试进行到了最后阶段。

    这个时候，局长穆勒打算问乔西一个问题作为结束：“你为什么希望自己能晋升到一个更高的职位上？你要知道这意味着你必须承担更多的责任。”乔西自信地笑着说：“因为这会让我有一种成就感，这种感觉很舒服。”

    对于乔西的这个答案，局长穆勒十分满意。但是，凯瑟琳却觉得有些疑惑：“你能向我具体解释一下那种感觉吗？”乔西回答：“当然可以。在加入FBI之前，我曾经担任过管理岗位的工作，当你管理他人的时候，会产生一种美妙的感觉。所以在加入FBI之后，我希望自己可以重新体会那种美妙的感觉。”

    面试结束后，局长穆勒对凯瑟琳说：“乔西是目前的候选人中给我印象最深刻的一个年轻人。老实说，我挺喜欢这个自信的年轻人。我希望他能担任这个职位，他挺适合成为管理者的。”

    但是，凯瑟琳却不这样认为，她觉得乔西完全曲解了管理的含义，乔西似乎更加迷恋管理者这个职位本身，而不是想着身为管理者应该为下属提供什么样的服务。乔西之所以想要担任管理者，完全是为了实现自我价值，而不是为下属提供足够的支持或是指导。所以，凯瑟琳觉得乔西最想得到的仅仅是高级行政职位而已。

    管理者不同于普通员工，手中掌握着一定的权力，特别是那些身居高位的管理者。但是FBI认为，如果一个管理者觉得自己掌握着权力，所以变得特殊，那么他一定不会成为优秀的管理者，甚至不能成为合格的管理者，因为管理者工作的本质是为员工提供服务，而不是单纯的拥有权力。

    一个以服务员工的心态去进行管理的管理者会在团队中实行人性化管理，充分尊重与信任员工，让每个员工都产生归属感，从而更加积极主动地工作，这样管理者也就赢得了员工对团队的认同感与忠诚。就如同古语所说的那样，“得人心者得天下”，管理者只有真正得到员工的心，在开展管理工作的时候才会更有成效。

    管理者想要在团体中实行有效的人性化管理模式，那么首先必须建立一套完整的管理机制，这种管理机制不仅可以促进员工自主地进行工作，而且还可以起到激励员工的作用。人性化管理模式主要包括以下几个方面：

    （1）选择机制。就是给予员工充分的自主选择权。对于员工而言，他们有自由选择职业的权利，可以自主应聘，并选择自己的职业和职位，同时也可以选择辞职。这些都是员工应该享有的权利，管理者不得随意剥夺。如果管理者采用某种方式强行留住人才，那么只会产生相反的效果。不过，团队也有一定的选择权利，可以自主地聘用员工，以及在员工违反相关法律法规时解聘员工。总之，这种选择机制的本质在于竞争，良性的竞争有助于实现人力资源的合理分配。

    （2）保障机制。不论是员工的选择还是团队的选择都应该受到保护，这种保护既来源于法律，也来源于社会保障体系。法律的保护主要体现在保证员工或团队的权利和利益不会受到非法的侵害。而社会保障体系的保护主要体现在保证员工即使处于老、病、伤、残以及失业状态，也可以得到一定的经济补偿，以保证员工自身的正常生活。这种社会保障体系实际上就是员工所享有的福利，所以管理者可以根据团队的实际情况，在社会保障体系的基础上增加一些来自团队的福利，这样有利于凝聚人心。

    （3）约束机制。享有权利和履行义务往往是同时的。如果说保障机制是员工享有的权利，那么约束机制就是员工应该履行的义务。这种约束机制就是我们通常所说的规章制度。规章制度的存在不仅可以让员工有章可循，也可以起到约束的作用。

    通常情况下，团队的规章制度所具有的约束力都是强制性的，如果员工不按照规章制度行事，那么一定会接受相应的惩罚。这固然起到了约束的作用，但是在某种程度上也会引起员工的抱怨。如果想要让员工不抱怨，那么管理者就必须让员工把遵守规章制度变成一种自觉的行为。

    （4）压力机制。设定压力机制的主要目的是让员工的工作态度更加积极向上。通常情况下，当竞争存在的时候，压力就会产生，管理者应采取一些措施，让员工把压力变成动力，从而更加努力地工作。例如，管理者可以在薪资、晋升、奖励等方面在团队内制造一定的竞争。

    （5）环境的影响。环境对一个人的影响往往是不可估量的，所以管理者必须重视起团队的内外环境。这种环境主要包括人际关系的和谐以及工作的硬件条件。当这两者完美结合后，才能造就理想的工作环境。

    霍桑实验带来的启示

    20世纪二三十年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂中进行了一项实验，主要研究工作条件、社会因素和生产效益之间的关系，主要负责人是哈佛大学的心理学教授梅奥。霍桑实验主要由四个阶段组成：照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验。

    （1）照明实验。这项实验的目的是研究照明条件的变化与生产效率之间的关系。实验人员的设想是，增加照明可以提高产量。但是实验的结果却是，实验组和对照组的产量几乎是一样的，也就是说，照明条件与生产效率之间没有什么联系。

    于是，实验人员又进行了相反的实验，那就是逐渐降低实验组工人的照明度。实验人员的设想是，随着照明度的不断下降，实验组工作的效率必然也会下降。但是让实验人员感到意外的是，即使照明度一直在不断地下降，实验组工人的生产效率依然没有降低。这种结果让实验人员十分困惑。

    后来，心理学教授梅奥对这种现象进行了解释。梅奥认为，在整个实验过程中两组的产量之所以没有降低，是因为工人们感觉自己受到了重视。因为这些参加实验的工人都知道自己正在参加一项重要的心理实验，所以他们认为这是管理者对自己的格外重视。而且这两个小组中工人们之间的关系乃至管理者与工人之间的关系都十分融洽。在良好的心理状态和人际关系的双重影响下，照明条件自然就显得不那么重要了，所以生产效率不会受到影响。

    （2）福利实验。这项实验的主要目的是研究改善福利条件与工作时间等其他条件对生产效率的影响。在这个实验中，梅奥选择了6名女性工人参加。在实验过程中，这6名女性工人需要在一间单独的厂房内从事装配电器的工作。

    实验开始后，会逐渐增加一些福利措施，例如，缩短工作日、延长休息日，免费为工人提供甜点和下午茶等。梅奥认为，这些改善的福利措施一定会刺激工人的生产积极性；如果这些福利措施被取消了，那么生产效率一定会降低。所以，在福利措施实行的两个月后，梅奥就取消了这些福利措施。

    但是，实验结果却出乎意料，工人们的生产效率不仅没有降低，反而还出现了继续上升的趋势。梅奥经过研究后发现，这种现象之所以会出现，是因为融洽的人际关系，这6名女性工人之间的关系十分亲密。

    这个实验结果说明，在一个团体中，良好的人际关系有时候比福利措施更能调动人们工作的积极性与提高生产效率。

    （3）访谈实验。梅奥等人在霍桑工厂进行了大规模的态度调查，耗费了两年多的时间，找工人个别谈话总计高达两万余人次。在谈话的过程中，调查人员的态度十分诚恳，会耐心地倾听每个工人对霍桑工厂或者上级的各种意见和不满，而且还会做一些记录。最重要的是，在梅奥的交代下，调查人员即使不满意员工的意见，也不得给予反驳和训斥。

    这个实验收到了意想不到的效果，那段时间霍桑工厂的产量大幅度提高。这是因为，霍桑工厂中的工人长期以来对工厂的各项管理制度和方式存在着许多不满情绪，而又无处发泄，这种不满情绪通过调查活动恰恰得以宣泄出来，让工人们的心情变得舒畅起来，工作的时候更加积极努力，产量自然会得到提升。

    （4）群体实验。在这项实验中，梅奥选择了14名男性工人作为实验对象。实验开始后，这14名男性工人需要在一间独立的厂房中从事绕线、焊接和检验的工作。对于这些工人，梅奥决定采用特殊的工资制度，那就是计件工资制，也就是说，活干得越多，挣得越多。梅奥认为，这种工资制度可以让工人更加努力工作，进而获得更多的酬劳。

    经过一段时间后，梅奥发现根本不是这样，因为这些工人的产量只保持在中等水平，每个工人的日产量几乎都差不多，没有太高的，也没有太低的。

    梅奥对这种现象的解释是，这14名工人从群体利益出发，已经自发形成了一些不成文的规范，他们之间相互约定：谁的产量都不能太多，因为这样会突出自己；但是谁的产量也不能太少，因为这样会影响整体的产量。最关键的是，他们还约法三章，谁都不能去管理者那里告密，否则就会被整个团队排斥。

    后来，梅奥通过进一步的研究发现，工人们之所以这么做，即维护中等水平的产量，是担心如果产量过高的话，那么管理者就会改变目前的工资制度，降低工资，或是裁减工人，这样一来就会有人面临失业的危险。

    这个实验结论说明，员工为了维护内部团结，可以放弃一些物质利益。梅奥因此提出了“非正式群体”的理论，认为在正式的组织之中员工会自发形成非正式团体，这个团体有着自己特殊的规范。这种非正式群体不仅会对人们的行为起到调节和控制的作用，还可以增加内部的联系与合作。

    在整个霍桑实验中，照明实验、福利实验和访谈实验都说明了员工的生产积极性与心态之间的密切关系。也就是说，只要一个人能带着积极、愉悦的心态工作，那么生产效率一定会提高。一个管理者想要管理好团队并且让员工之间的人际关系融洽，就必须稳定员工的情绪，设法让员工把自己的不满情绪发泄出来，从而让整个团队变得更加和谐。管理者在面对员工的不满情绪时，可以采用以下几种方式进行处理：

    （1）当不愉快的情况出现后，人们常常会忍不住抱怨，这个时候我们经常听到这样的劝解：“既然事已至此，你抱怨还有什么用，倒不如接受现实。”事实上，这种方式并不科学。因为如果一个人的负面情绪不发泄出来的话，那么就会积压在心中，长此以往，只会变得越来越具有破坏力，一旦爆发出来，后果将不堪设想。

    所以当员工出现负面情绪的时候，管理者一定要帮助员工进行合理的发泄，只有这样员工才能调整好心态，继续投入到工作之中。当然，有时候管理者也可以充当一下倾听者。如果员工愿意向管理者发泄，那说明员工还是非常信任自己的上司的。

    （2）了解员工不满情绪的起因。通常情况下，员工的不满情绪主要来源于两个方面：一是家庭，二是工作。如果员工因为对工作不满而产生了负面情绪，那么管理者一定要及时从员工那里了解原因。例如，当员工之间产生了矛盾时，管理应当了解事情的经过，耐心劝解，另外还不能只听其中一个员工的片面之词，需要从多个员工那里进行全面的了解，这样才可以更好地解决问题。

    （3）管理者与员工之间要平等沟通。如果员工对管理者的工作出现了不满情绪，那么管理者就要以平等的姿态与员工进行沟通，认真倾听员工对自己管理工作的意见，必要的话，还需要做自我检讨。当然，如果是员工自身的问题，则需要对员工进行批评教育，帮助员工认识并改正错误。

    （4）如果员工对工作出现了不满，那么通常有两种情况：一种是管理者的管理工作不到位，如员工从管理者的安排中感觉到了不公平等；另一种情况则是员工个人的原因，如某个员工与其他员工之间出现了矛盾，或是员工在工作中遇到了困难，等等。

    这个时候，管理者就需要从规范工作流程、岗位责任、规章制度等方面进行处理。在处理的过程中一定要坚持公开、公正的原则。

    总之，管理者想要管理好自己的员工，就必须在员工心存不满的时候，让员工把自己内心的不满情绪及时发泄出来，也就是为员工提供一个正式且完善的情绪发泄渠道。这样不仅可以解决管理工作中存在的许多问题，还可以提高工作效率。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com