国有企业在向两个方向集中，并逐渐形成了两种类型不同的国有企业。第一类是具有公益性质的国有企业，这类企业在中央企业层面，包括石油、石化、电网、通信服务等领域的企业……第二类是竞争领域的国有大企业，中央企业占多数，包括宝钢、中粮、一汽、中国建材等。无论哪一种央企，都肩负着保障经济安全的时代使命。
——国资委副主任邵宁①
一边是争议，一边是求解。就是在不断的争议与求解中，2003年之后的10多年时间里，超大型国企开始形成。而其背后隐现的，则是国资委对国企改革路径的设计轨迹，以及从中成功“复活”的现代新国企的力量。
当然，这是一波三折的。
话还得从一个具有标志性意义的重大事件——2004年12月的中航油事件说起。尽管事后看来，这个事件绝非当时人们所想象的那样简单，而这一事件的爆发，无疑给刚刚成立不到两年的国资委一记“重拳”——尽管伴随着2003年国资委的成立，一个名叫李荣融的铁腕人物也开始登场，成为手握巨大国有资产的“管家”，并再次开启了国有企业改革的旋风。
然而，一个陈久霖足以把中航油置于困境，也在相当程度上把年轻的国资委推进了漩涡之中——这场事件无疑再次挑起了关于超大国企的公司治理问题的争论，而在这种争论的背后，则是关于是否去“政府影子”的争论。但是，随着李荣融的上马，国资委本就是一个强有力的“政府影子”，操纵着庞大的国企群落的命运沉浮。
其实，人们的争论并不唐突和矫情。因为，中航油的问题并不仅仅在于陈久霖。按照常理来说，一个公司出现丑闻，反映的应该是公司治理问题。中国航油（新加坡）股份有限公司违规进行石油衍生品交易，历时一年多，从最初200万桶发展到出事时的5200万桶，基本上是陈久霖一人操控，企业的风险管理和内控机制形同虚设。据说，就连中航油集团向新加坡公司派出的党委书记，在新加坡两年多也一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。这种“结构性风险”不爆发才是怪事。
不过，真的指望党委书记去矫正陈久霖式的问题，绝不是根本之道。它反而说明，只靠思想教育和组织觉悟解决不了问题。
如同一些评论家已经指出的，中航油事件的复杂性在于它的政府背景和垄断性地位。对于这样的垄断性企业，其实谁都无法真正进行有效监督。高度的企业垄断往往导致更高度的个人垄断，这样的教训不胜枚举。正因为如此，有学者称，中航油这类国企的治理水平其实取决于政府的治理水平。而要改变垄断性国企“没有真正的市场竞争，也没有真实的公司治理”的现状，一个可行之策是，借产权突破实现“政府影子”的合理退出，使垄断性国企变成真正意义上的现代企业。
不能不说，睿智的李荣融带领着年轻的国资委，已经有了类似的思路，用含有多种市场属性的改革手段促使国企的产权突破，引导外国企业、特别是跨国公司作为战略投资者参与大型国有企业的重组改组，推进中央企业股份制改革，实现投资主体多元化。而真正的投资者会拥有比“党委书记”更多的实质权力和监督权力，并行使其责权。
事实上，早在2003年年底，中央企业所属三级以上子企业中的48%进行了投资主体多元化的股份制改革，其国有资产占全部企业净资产额的36.7%，实现利润占中央企业的66.3%。另据不完全统计，截止到2004年9月末，中央企业控股的在香港上市的公司有53家，流通股本总额占香港全部上市公司流通股本的18.1%。
这样的业绩无疑记在了李荣融和国资委的功劳本上。但这样的数字并不实质性代表超大国企的走向是符合人们的预期的，即“真正的市场竞争、真实的公司治理以及真正的现代企业”——很多的超大国企依然躺在垄断的体制与资源里睡着大觉；而依然努力突破、发展并渴望市场竞争和现代企业治理机构的少数超大国企大佬们，甚至对自己该干什么以及留任多久都不具有真正的发言权——因为，在他们的背后，有着一个“政府影子”在告诫他们。
当然，中航油事件的发生，无疑推动政府有关部门加快股份制改造的步伐。
2005年，国资委推出的新措施就包括：积极引进境内外战略投资者，从履行出资人职责出发，推进已改制企业不断完善公司法人治理结构，加强管理。2005年以来，一些垄断性特别强的行业已经开始加快改革进程。如中国航空集团、神华集团等14家企业改制设立了股份有限公司，中海集运、中国电力、中国网通（香港）等在海外首次公开发行股票并上市。
也正是在2005年，人们以良好的意愿认为，随着产权改革的继续深化和出资人职责的逐步明确，今后中央国企出现“分化”和整合的趋势也将更明显。一部分中央企业依然享受政策资源扶持，但扶持更多表现为是在产权方面更具市场趋向的“放行”；另一部分中央企业将通过大规模打破垄断、吸引战略投资或重组，打造自己的核心竞争力，争取成为行业和市场的领导者。尽管此时还处在国有企业改革的新逻辑推进中，人们对监管部门既有期待又有担忧。
这些担忧，其实也代表了人们对国资委和李荣融的一种更大的期待，其中也掺杂着一种隐隐约约的诘难——在央企大转变中，无论涉及上市还是管理层激励，监管部门的监管范围和监管力度究竟多大才是合适的？监管部门自身的监管水平和风险控制水平又有多高？
毕竟，有专家质疑说，中航油事件，国资委也负有一定责任，其对企业的监管力量不够。《财经》杂志当年的专题报道称，国资委曾专门就是否救助中国航油（新加坡）股份有限公司进行研究，后来决定不予救助，由企业对自己的行为负责。但中航油并未理会，直到11月29日事发。
事隔多年之后，我们一面看到李荣融卸任国资委主任，一面重新回忆起中航油事件——尽管李荣融已经尽自身最大的努力而去“有所为”了，但他这个强人的面前同样也有一堵墙壁。无论怎样，当年的中航油事件似乎已经直接影响到国资委对企业的监管强度，国资委已很难在“收”、“放”之间达到平衡。除了继续推进股份制改革外，国资委接下来要做的就是加强对国有企业投资决策的风险分析，并利用财务预算和财务控制的杠杆控制风险。
或许，当时中航油的“亡羊之痛”，让人们意识到国资委肯定能带来更多“补牢之举”，促进更多改革之实。但问题是，类似这样的问题并没有在超大国企中销声匿迹。这样的问题，也绝非是国资委和李荣融所能解决的，因为，他们同样也是身在“某种体制”中。
实际上，对于年轻的国资委与“大管家”李荣融来说，问题还不仅仅限于此。因为，一种说不出的烦恼和痛隐约而现——中航油事件或已经给国资委和李荣融针对国企所实施的改制浇了一盆凉水。
不能忘记的是，2004年，包括中国平安、中海集运、中国网通、彩虹集团、中国国际航空等公司在内的大盘股先后登陆香港地区主板以及美国ADR（Amer-ican Depositary Receipt，美国存托凭证）市场，从而掀起了国有企业的境外上市潮。“国资委提倡国有企业到境外上市，目的是使我们的企业从一开始就走上一条比较规范的股份制之路，能有一个比较好的公司治理结构。”李荣融的一席话反映了国有企业改制一直在坚守的一个路径选择，即通过境外的资本市场来使国有企业的治理机制得以改造。
但李荣融的这番话其实并没有说完——虽然国资委还在继续鼓励成熟的国有企业到境外上市，但他同时也提倡国有企业回到境内资本市场上来。而中国证监会也在不同场合表明了自己的态度，即在正常情况下，本土企业应该首选本土上市，优质的大型国有企业不要着急“出海”。
一种猜测是，中航油事件的突袭，也使李荣融和国资委对国企改制的态度发生了微妙的变化。因为，从2005年年初起，社会各界开始反思国企境外上市改制路径的得失。其实境外上市并不能从根本上解决国有企业的改制问题，因为境外投资者所关心的重点并不全是公司的治理结构，还包括国有企业的政府背景和垄断资源。
不可否认的是，当时的国资委和证监会正面临着两难的境地：一方面是境外上市由于监督机制的乏力和投资者关注点的偏差，致使改制没有收到理想中的效果，比如中航油事件；另一方面随着境内的优质资产都相继跑到境外，境内资本市场的质量难以得到提高。在这两难之下，国企改制路线出现了第二种通道：在保证境外融资渠道畅通的同时，加快了在境内资本市场上的整体上市前的准备。
于是，2005年10月31日，中石油与旗下三家上市公司辽河油田（000817.SZ）、锦州石化（000763.SZ）、吉林化工（000618.SZ，0368.HK）同时发布公告称，中石油将出资62.6亿元回购上述公司的流通A股、H股和美国存托凭证，并终止这三家公司的上市地位。中石油的此番动作，无疑是现金流充裕的证明。而A股市场的股权分置改革也催促中石油加快了整合的进程。但这些都不是关键，关键在于，中石油再次挑起了红筹股上市公司退市的浪潮，并为下一步股份制改造和内地整体上市扫清障碍——尽管这样的目标不会在短期内实现。
值得玩味的是，恰恰此前，中石化已先后“退市”了A股的湖北兴化、中国凤凰和H股的北京燕化，而中石化此举的最大目的就是进行整合重组。更早的时候，2003年5月，上实控股宣布“退市”上实医药科技，同时宣布收购A股公司上实联合56.63%的股权，以一种间接的方式进入内地A股。三个多月后的8月14日，鹏利国际（0268.HK）在香港证券交易所正式摘牌，结束了其作为中粮在香港资本市场上担当地产旗舰的使命。随后的2004年，中粮集团宣布进行股份制改造，并希望在内地整体上市。
实际上，超大国企们这种不约而同地密集动作，并非是历史的偶然；尤其是在“政府影子”的作用下，这些“恐龙们”趋于一致的行为似乎都隐现着国资委的国企改制脉络：相当数量的红筹股上市公司退市的确与回归内地资本市场有关。从20世纪90年代末开始，红筹公司在香港资本市场上就表现出越来越不活跃的状态，它们面临着一个共同的难题：形象不佳、业务链条不清晰、公司整体需要重新定位。与此同时，它们经过多年的发展，当初作为红筹的历史使命正在完成，如融资功能、作为中资公司的窗口作用等。同时，内地资本市场逐渐成熟和发展的趋势，也让它们意识到应该利用资本的杠杆使自己很好地重组整合与回归内地。
如果说这是一条明线的话，那红筹退市无疑还存在着这样一条暗线：随着国资委明确了关于央企的一系列重组战略，红筹股退市又具有了新的意义，即通过重组来配合母公司股份制改造，以期实现或加快母公司在内地整体上市的进程。
这次重组也是国资委对中央国企的最后整合。重组目的是股份制改造，而股份制改造的目的则是为了推进整体上市的战略，从而达到国有资产保值增值的目标。
于是乎，在“大管家”李荣融的领导下，超大国企同时开启了重组整合与国有资产保值增值的一系列动作，隆隆的“央企马达”声声作响，社会为之侧目——我们的痛苦与希望也因此开始复杂地并存着。
所以，让我们记住这样的一个年度吧：2005年。其实，从这一年开始，超大型国企就已经“卷土重来”，并于2010年前后达到一种极致：所谓的“国进民退”。
而在这种变化的背后，实际上也隐藏着超大型国企未来的新走向：分化与再分化。
国家统计局与中国行业企业信息发布中心于2005年9月24日发布的信息表明，截止到2004年年末，2764家大企业集团总资产为19.4721万亿元，比上年增长14.4%，利润总额则比上年增长49.5%。而资产排名在前10位的企业集团均是中石油、中石化等国有大企业。这10家国字头企业集团的总规模达到了5.2995万亿元，比上年增加了4978亿元。
这组数字再次表明，央企在中国大型企业巨头队伍中的脊梁作用不仅没有被减弱，反而有所增强。但这只是一种表象。我们应当注意到国企的“新变化”，即趋于市场化的股权制度的突破已经在逐步增强企业的竞争力。
从历史发展来看，中国的国企改革事实上已经走过了两个阶段——1993年以前注重的是“搞好搞活国有企业、发展壮大国有经济”，1993年后注重的是“国有企业建立现代企业制度”；1995年则提出“抓大放小”的国企改革战略。目前正在进行国企“第三次革命”，实现的是国有资产“质”的突破——在国资管理体制上突围，明确国资管理权限，并突出其市场属性。其核心是，国家支持具备条件的国有大中型企业重组上市，通过中外合资等多种形式，实现其股份制改革、投资主体的多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。
①摘自国务院国资委副主任邵宁在2011年（第十届）中国企业领袖年会上的讲话。
以中粮集团为例，中粮集团曾经是一家老牌外贸粮油企业，后在1992年外经贸领域放开、外贸企业从几百家扩大到几万家的情况下仍持续增长，到现在为止已经把自己的核心业务市场化，并且连续20年进入《财富》杂志全球企业500强。中粮集团取得这样成绩的两个最直接原因，一是通过股权制度的多样化逐步建立现代企业制度和公司治理的规范；二是以市场为导向增强自身业务的核心竞争力。
但不同的市场化程度，又决定了它们之间的“分化”。以2013年世界500强榜单中的中国企业榜单为例，排名前10的国有企业集团业务多分布在石油石化、电力、电信和金融等垄断性领域，但同样身处榜单的中国一汽、中粮、华润等公司的主要业务则分别处于市场竞争十分激烈的领域。
这小小的“不同”并非偶然，实际上反映了国有企业群落现在正发生的一种大变化：“分化”与“再分化”。
在人们的概念当中，不论是国资委的“嫡系”部队，还是地方政府管辖的国企，都以公益属性为自身的主要属性。但随着国企“第三次革命”，国企的“面目”正在发生改变：主要表现在“公益属性”与“市场属性”将出现均衡分布的状况，也就是说，与以前相比其“市场属性”将迅速加强。这部分国企依然享受政府政策资源扶持，但政府所给予它们的政策支持将有别于先前的“垄断照顾”，而转向为产权方面更具市场趋向的政策“放行”。在这种思路下，国企通过大规模的打破垄断、吸引战略投资或重组，打造自己的核心竞争力，争取成为行业前三名，并树立国企“权威”。
当两种属性出现不平衡的时候，“分化”的趋势进一步明显：核心竞争力体现“市场属性”的现代新国企（或者是“竞争性国企”）和核心竞争力体现“公益属性”的战略性国企。
就现代新国企而言，它们能够从有垄断资源优势基础上的竞争主体开始蜕变成具有市场导向的新竞争主体，并有意识地实现产权制度上的突破，期望从根本上突破国有企业的经营管理困局。这无疑为竞争性领域的国有企业再造和改革提供了一种新路径的选择。
一个大的趋势是，随着国企竞争力的再造和“分化”，中国正在步入一个四强力量竞合①的时代：现代新国企（“竞争性国企”）、民营企业、跨国公司和战略性国企这四种力量左右经济结构调整和行业结构调整的时代。
谁是现代新国企——现实的“丰满”与未来的“骨感”
新国企既存在着“范本的力量”，同时依然面临着不少难题：如何在产权制度和企业管理两方面获取全球竞争力。新国企的体制性障碍也依然存在，比如还没有抛弃“官办企业”的组织文化特征，还没有完全建立营利组织的市场竞争导向文化，经营管理团队还不能完全由董事会自由聘任和解聘。更重要的是，政府对它们的直接干预还在影响着它们的未来。
——韦三水，《北大商业评论》
一篇在互联网上流传甚广的《基于产权制度视角的新国企研究》的专业论文这样写道：
从现有文献来看，最早较为正式述及“新国企”一词的是韦三水。早在2003年4月初，作为《今日东方》主笔的韦三水发表了《新国企群落——三国鼎立时代的到来》一文。该文比较正式地述及了“新国企”（新型国有企业）一词，并将新国企与大型民营企业、跨国公司并驾齐驱。韦三水认为新国企群落可划分为两类：一类是在竞争中壮大的市场化新型国企，如海尔、TCL、长虹；另一类是传统的新型国企，如华润、中粮、中石化、中联通、一汽。不管是市场化新型国企还是传统的新型国企都基本具备了现代企业的共性：明星级企业领袖、鲜明的企业形象、现代公司治理结构、完整而清晰的产业链条、良好的融资渠道、初步的跨国战略、行业领导者。文章认为，除了保留国有控股权不变外，新型国企的新目标已经和任何民营、跨国公司没有什么两样。
2003年4月6日，国资委在北京正式挂牌，这标志着近10万亿国有资产将面临重大的监管变革。与《新国企群落——三国鼎立时代的到来》一文一同发表在同一期杂志的，还有笔者当时和南开大学博士后吴先民先生一起商榷并郑重邀请其写就的文章《新国企破题》。这篇文章提出，新国企主要“新”在以下五个方面：一是市场化生存方式，二是顾客导向的经营理念，三是明晰的经营战略，四是勇于创新的企业家精神，五是建立了新型的企业文化。我们认为，“新国企”现象促使外资、国有资本与民营资本三种资本力量的竞合，有利于中国经济结构的调整。
上述的专题文章引发了一场涉及学界、企业界、政界的关于“国有经济（国有企业）在中国何去何从”的辩论。《基于产权制度视角的新国企研究》一文继续写道：“由于正值‘十六大’刚刚开完，新一届政府走马上任之际，加之中国于两年前加入了WTO（世界贸易组织），既需要逐渐兑现WTO承诺，更需要紧锣密鼓地与国际接轨，因此，这场辩论比之以前的类似辩论具有了更务实的、更深远的意义。几乎在同一时间，李震中、剧锦文等学者也提出‘新型国企’的概念。”
接下来的几年里，笔者相继在《第一财经日报》《北大商业评论》《中欧商业评论》等重要财经媒体上，发表了一系列关于“现代新国企”的文章，同时在2006年通过《宁高宁空降北京前后的中粮命运》这部财经着作相对系统地阐释了“现代新国企”这一观点和相关理论，再次引发业界的热议。
其中，在现代新国企这个新生的央企群落中，笔者一直以贸易型央企群落的蝶变为核心样本，比如：中粮集团、华润集团、中国五矿集团以及中化集团，等等。它们与共和国几乎同龄，生于僵化的计划经济体制之下，在新中国被“封锁禁运”的情况下，为各项建设发挥了不可磨灭的作用。然而随着国门的逐步开放，外贸领域也逐步放开，初期享有各种专属的外贸进出口特权的外贸央企业务受到了巨大的挑战。它们中的一些倒在了打破外贸垄断的改革路上，剩下的一些则历经种种痛苦、磨难得以存活，痛定思痛后开始了更为痛苦的转型。这些外贸型央企有过盲目扩张，有过失败彷徨，很多也曾在濒死边缘徘徊，最终才得以走到今天。这个群落大都会经历一个“第二次创业”、“重生”、“再造”之类的名称各异却实质相同的再次定位的过程。因此，它们不仅经历了其他国有企业所经历的全部改革历程，甚至也经历了其他类型企业尚未经历过的阵痛，如外贸领域的突然放开，业务的骤然丢失，等等。
由于外贸领域流通的特殊性，改革开放之后，外贸企业首当其冲，第一批走出了国门，开始了中国企业的国际化之路，为后来者提供了“走出去”的丰富经验和惨痛教训。外贸型央企群落是整个国有企业群体的缩影，也是中国经济体制改革和国企改革的缩影。透过它们，我们可以看到国有企业的“前世今生”，这对于国企改革未来方向的探讨，或许会有一个重要的参考意义。
但现代新国企究竟“新”在哪儿？一个企业是否具备以下本质特征决定了其能否成为现代新型国有企业：从单纯的资源优势到综合性的市场优势；从以公益性为主到以市场性为主、兼顾公益性；同时也始终有一个核心的灵魂人物扮演着“舵手”的角色，通过其推动与影响重新激活企业的文化力和领导力，同时使企业的战略确定和战术执行更加清晰有力。这就是笔者所认为的现代新国企。当然，这一切的背后还有体制上的突破和努力的结果，即寻求股权多元化，以混合所有制模式来激活和影响企业的再造与转型。
第一，由于产权结构变化的滞后，中国老国企基本走的是一条扭曲的道路。但国际范围内企业竞争的本质是企业制度的竞争。而透过中粮的历程，我们不难发现其一方面通过引入各种资本来推动股权多元化，另一方面则通过重组资本平台打造一系列公众型公司，以期促进公司治理结构的调整和价值的实现。
笔者在着作《宁高宁空降北京前后的中粮命运》中，曾对华润集团的转型与再造有过论述。早在20世纪90年代初期，老牌外贸央企华润就向国务院的主要领导提出这样的想法，即通过华润在香港的地位，引入国际金融资本或产业资本来逐步实现以华润为主体改革国内的企业，从而为国企改革服务。这个想法获得了支持。于是，华润通过资本市场的注资套现、分拆上市、收购合资以及参股转让等方式，使自身的资产规模和资金实力获得成倍的增长。仅举一例可见其效力：从1992年到1997年短短的5年里，华润系上市公司的税前利润就增长了13倍，营业额增长了23倍，并据此拥有了600个亿的市值。而现如今，华润的市值更是高达上千亿，营业额也过了千亿。正如华润前董事长陈新华所言，“华润是国家控股公司，是国有企业。既然是国有企业，就要改革。重点是在国有控股的前提下，积极推进股份制改造，发展混合所有制经济”。因此，到2003年的时候华润就已经形成了这样的股权结构：全资、控股和参股。这样做的好处是，一是可以用相对少量的钱控制更多的资产，可以快速进入想进入的领域；二是在不改变国企性质的前提下提高国有资产的运营能力，实现产权多元化，完善法人治理结构，逐渐做到经营权与所有权的分离。比如，华润与SABMiller啤酒合作所成立的华润雪花啤酒公司（前者占51%股权，后者则占49%股权），目前就已经做到了中国市场产销量第一的位置。这样的例子其实还有很多。而通过中粮故事也不难发现，其食用油和葡萄酒等业务，都与各种资本形成了某种合作，而通过控股蒙牛乳业、进军乳制品行业，更是表现出中粮等新型国企在资本运作和产权突破方面的努力。
第二，企业内部都始终有一个具有鲜明的职业经理人精神与企业家创新精神的“舵手”来主导并推动着持续的再造和转型，并通过这种持续的再造和转型来激发出企业的领导力、创新力、战略制定能力与战术执行能力，从而构筑了不可复制或者难以复制的竞争力。
①竞合：即竞争与合作，但更强调合作的重要性。
在《谁人不识宁高宁》一书中，笔者曾提到：连续做过华润和中粮两家重量级央企“舵手”的宁高宁最最核心的亮点就是，一直矢志不渝地在央企里推行职业经理人精神，也即信托责任。与其说宁高宁是一位资本和产业整合高手，还不如说其是职业经理人精神的超级推销员。众所周知，关于宁高宁的一个很形象的比喻就是“放牛娃”。他说，我们的老板是国家，我们替老板来看好、用好财产，希望其能够增长。我是放牛的，牛不是我的，我不能把牛杀了，但是我也希望能通过放牛过上好日子。宁高宁是想通过这个活生生的比喻界定一个职业经理人和股东的关系。实际上，宁高宁的“放牛娃”生涯也始终体现着职业经理人精神与价值，而其在华润集团和中粮集团的20多年职业生涯就是最好的写照。
1983年，宁高宁从山东大学经济系毕业，随即作为美国福布莱特（Ful-bright）基金会资助的第一批中国留学生，被选送到美国读MBA（工商管理硕士），主修财务。1986年，宁高宁学成归来，并进入华润集团后，开始从最基层做起。几年后，华润集团抱着试一试的心态，请宁高宁主持改造旗下一家上市公司永达利。结果宁高宁在这个近乎“烂摊子”的项目上为集团赚回4亿多港元。1992年，华润注资永达利，并将其改名为“华润创业”，年仅34岁的宁高宁也成为华创的董事总经理。出于一种特别的激情与使命感，宁高宁在华润一干就是18年，其中的艰辛可想而知。但宁高宁没有轻易放弃自己的使命。用他的话说，这种使命就是“为国有企业改革趟出一条路，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。1999年前后，宁高宁出任华润集团副董事长兼总经理。之后，宁高宁不仅实施了以“6S管理体系”①为核心标志的“宁氏新政”，并在2001年前后提出了“面向内地、再造一个新华润”的大胆主张，从而在中国内地的资本市场上刮起了“华润旋风”，而宁高宁本人也开始全面走入公众们的视线中。5年之后，成绩斐然：截至2006年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到1578亿港元，营业额达913亿港元。这些成绩的取得显然与宁高宁和华润集团多年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。这个时候的华润集团已经成为一个名副其实的产业帝国：旗下拥有4家上市公司、17个一级利润中心。
宁高宁来到中粮的几年时间里，所做的最核心的一项工作就是使中粮集团成为“一家很整体的公司”，有共同的发展战略、有清晰的商业模式、有一致的沟通语言、有有效的考评体系，更要有一致的职业经理人精神与价值观。当然，他并没有简单地去说教，而是寓思想于行动之中。比如，按照多年的习惯，中粮一般会在每年3月召开中层干部大会并进行全年的工作部署。但宁高宁上任后，中粮这一工作会议从2005年开始则成了“别开生面的经理人培训会”。宁高宁的意图是将国有企业的干部培育成一批“具外资企业特质的职业经理人”。于是，就连企业家王石先生也表达了对宁高宁的钦佩之情。他说：“作为企业领导人，应该如何‘从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化’，宁高宁在这方面的探索，对我颇有启发。”
另一个典型的例子则是招商局集团和其“舵手”秦晓。应当说，招商局集团是特别优异的——2012年，招商局实现利润总额263亿元，比上年同期增长11%。早在2006年之时，招商局集团的总资产已经达到973亿元，若合并招商证券，则高达1140亿元。之后几年，招商局集团又开始了“新的再造工程”的计划，目标是到2011年，集团的净资产、净利润及收入在2006年年底的基础上再翻一番。可谓雄心壮志。而到2011年，招商局集团的实际总资产为3416亿元，管理总资产2.96万亿，远远超出了5年前所设定的目标。而这一切似乎都离不开秦晓的作为。这是一位学识渊博见解高远的企业家领袖，是央企群落中实属难得的具有企业家思想的企业家。尽管秦晓同时也承认，招商局集团的国际竞争力还需要加强，商业模式还需要创新，但经过几年的整治和发展之后，招商局集团的管控制度、财务模型、资本积累、企业文化等一整套内部体系，都已经进入一个良性循环阶段，而未来5年，也将是该集团主业板块借助经济大势而雄起的战略机遇，比如港口、航运、物流、公路等。
第三，现代新型国企的一个根本特点是已经成为具有市场导向的新竞争主体，这有别于非市场导向或者是基于绝对垄断资源优势基础的竞争主体。比如，中粮集团就是经历了从绝对垄断资源优势型企业到市场充分性竞争型企业的转型与再造，并最终成为现代新型国企。而现代新型国企的这个根本特点也在很大程度上决定了新国企在属性层面的进一步“分化”的可能。而除了属性界面上的分化可能性之外，战略本质的差别也会导致国企的进一步分化。
第四，全价值战略成就了现代新国企的共通性与差异性。一个有意思的历史现象是，2010年与2011年间进行国内外较大规模投资并购案例的主体基本是由商贸类央企所蜕变和转型再造而成的现代新国企，它们具有“以市场化导向为核心、充分发挥市场属性，但兼顾公益属性”的共通性。在笔者看来，现代新国企转型，尤其是商贸类央企的转型，大致奉行“全价值链战略”，即如迈克尔·波特（Michael Porter）所言，在产业集群趋势下打造产业链竞争力。但尽管都奉行“全价值链战略”模式，不同企业具体规划和路径大致可以分为三种情形：纵向型全价值链战略模式、横向型全价值链战略模式以及混合型全价值链战略模式，尽管这种全价值战略同时也面临着很大的挑战和风险。
其中，所谓的纵向全价值链战略模式，简单地说，就是依托自身固有的流通或贸易优势，向中游的生产领域以及上游的原材料领域进行延伸，从而实现上、中、下游的全价值链模式。这类的典型企业就是成立于1952年的中粮。而所谓横向型全价值链战略模式，即在保留固有流通或贸易优势的同时，以市场化的手段涉足新商业领域，并通过一系列方式将企业做成该领域的领导者或领先者，最终形成在多个新商业领域领先的态势。说简单些，该类型的企业并不满足于在单一产业领域纵向深挖，而是寻求多个产业领域的纵向深挖，也即通常所说的“多元化”。这类战略模式的最典型企业当属华润集团。至于混合型全价值链战略模式，即上述两种模式兼而有之，既有横向的涉足，同时又有纵向的深挖，也就是专业化+多元化。而这种类型的企业最典型的就是中国五矿。
当然，上述三种战略模式，其中还有一定的交叉，即某一企业以纵向型全价值链战略模式为核心和主体的同时，还有一定的横向型的业务或业务群，只是并没形成全价值链态势而已——这样的态势，很大程度与该企业历史遗留下的资产有关。因此，无论是哪一种战略模式，央企尤其是商贸类央企在业务战略上还有一个明显的共通性，即“相关多元化”。但随着转型与再造进程的加快，这样的态势终究会得以改变，即“分化与再分化”——即使在纵向型全价值链战略模式下的企业，彼此之间也有所不同，而区分这种不同的核心标志在于，企业主要控制或占据整个产业链的哪部分资源环节（上、中、下游等），是否拥有多个上市公司，形成了资本市场上的“系”。
但现代新国企大张旗鼓地进行全价值链战略，也在很大程度上影响着央企转型与再造的最终效果。当然，关于央企是否涉嫌再次集中于一般性竞争领域并有可能带来新的市场竞争垄断和不公平，则是另一个非常值得深度讨论的话题，比如中粮集团通过投资蒙牛进而进入乳制品行业。
不过，现实很“丰满”，未来可能很“骨感”，这是笔者对现代新国企未来前景不确定性的一种形象比喻。无论是中粮集团、华润集团，还是招商局集团或者中国五矿、中化集团等，皆是现代新国企的“范本”。但既然是“范本”，肯定也同时存在着“批判”，即既有肯定褒扬也有忧虑担心。因为，现代新国企所面对的难题依然是：如何在产权制度体系和企业管理体系两方面获取全球竞争力。因为它们的体制性障碍依然存在。比如还没有抛弃“官办企业”的政府组织文化特征，还没有完全建立营利组织的市场竞争导向文化，经营管理者团队还不完全由董事会从市场上选择并进行自主聘任和解聘，更重要的是，政府对它们的直接干预以及“特殊保护”程度如何也在影响着它们的未来。
比如，秦晓此前所领导的招商局集团必定还有很多的挑战和问题，成功只能是暂时的，要使招商局集团做到“另一个百年”，就必须不断地创新和突破。而其地处的香港与深圳的“地缘政治与文化”无疑为其继续成长提供了有别于中粮集团等新国企的“土壤”。
再比如，宁高宁在中粮董事长任上还能停留多久？而其所停留的时间长短在很大程度上决定着这家央企能否继续保持如今被激活的文化再造力、领导力以及战略力和执行力。
其实，现代新国企始终存在着一个无法回避的悖论，即在国有体制下，企业的领导人都是官方任命的，而非经董事会真正选取的，但现代新国企的出现恰恰与一个强势、有魄力的领导者的大胆创新、改革和引导密不可分的，一旦没有了领导人的相对持续长久的创新、改革和引导，现代新国企的发展就有可能会出现战略制定和组织文化不稳定的状况。
同时，现代新国企的不确定性还依然体现在股份制改造究竟能在多大程度上取得历史性的突破，这决定着产权结构和公司治理结构等多个界面的效果。
此外，人们对国有企业是否可以大举进入竞争型领域，以及对国有企业正在演绎“国进民退”浪潮的担心，等等，都会影响着现代新国企的下一步走向。
但可以肯定的是，不管它们的未来前景如何，至少它们曾“死去活来”过。而对它们“死去活来”的历史进行还原，有助于加深我们对这些央企大鳄们的真实面目的了解、认知。
最起码，我们应该知道：它们的身上还依然戴着一种“镣铐”。它们还需继续做出实质性改变，无论是主动还是被动。
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