（三）三月 管理者的御下之道 (1)

    第一周    以身作则是最聪明的领导之道

    “不言之教”——以身作则方能赢得拥戴

    道德经箴言

    原文：是以圣人处无为之事，行不言之教。

    ——《道德经》第二章

    译文：因此，圣人从事于无所成名的事务，施行无须仗名立言的劝教。

    一个领导者只有正人之前先修己，才能上行下效，使大家心甘情愿地听你指挥。管理者要以身作则，做出表率，才能最大限度地信服于员工。只有营造人人平等、公平至上的氛围，才能形成由上至下凝聚一心的无敌战斗力。

    春秋楚庄王时期，全国上下正面临着沉湎享乐中的不良风气，在解决这个问题的时候，春秋五霸之一的楚庄王在第一时间控制住了自身的欲望，为纠正不良风气做出了表率。

    有一次，令尹子佩请楚庄王赴宴，楚庄王很高兴地答应了。于是在那一天，子佩早早就在京台准备了奢华的宴会及表演，可是他左等右等，就是不见楚庄王驾临，甚至一直等到晚上，楚庄王始终没有出现。

    第二天子佩拜见楚庄王，并关切地问楚庄王是不是由于身体不适才无法赴宴。楚庄王笑道：“子佩不要担心，我身体很好。我之所以没有赴宴是因为我听说你是在京台摆下的盛宴。”子佩困惑极了，说道：“京台是个好地方，很多人都愿意去那里散心。”

    楚庄王接着说道：“我知道京台是个难得的好去处。向南可以看见料山，脚下正对着方皇之水，左面是长江，右边是淮河，这地方十分诱人。”于是子佩更加费解，楚庄王又接着说道：“如此诱人，你不觉得人到了那里，就会快活得忘记了死的痛苦吗？我是一个德性浅薄的人，承受如此的快乐，我怕自己会沉湎于此，流连忘返，从而耽误治理国家的大事，所以改变初衷，方才决定不去赴宴。”

    贵为一国之君的楚庄王，偶尔消遣一下本就无可厚非，可是他却能够如此严格的要求自己，克制自己的欲望，身为人臣怎能不感到羞愧呢？ 自此以后，楚庄王成为了朝中榜样，使得全国上下形成了良好的风气。

    楚庄王之所以不去京台赴宴，正因为他明白正人先正自己，先修己，而后安人的气度，才使得他在登基后，“三年不鸣，一鸣惊人；三年不飞，一飞冲天”，成为一个治国有方的君王。在企业中，如果一个企业想要发展、强大，一个企业要想腾飞，企业的领导者也必须学会向内看，从自己做起。

    在企业中，管理者最大的职责自然是要管人，但人的本性是喜欢管人，而不喜欢被管。但当人们从心底佩服某个人时，他就不会抵触这个人对他的管理，而会主动服从。聪明的管理者却能够从自身寻找办法，正人先正己，“行不言之教”，让员工心甘情愿地服从。

    行动指导

    “不言之教”是中国许多习惯于发号施令的企业家应该着重培养的能力和意识。“干着指挥”比“站着指挥”更能够有效调动下属的积极性。“干着指挥”是一种无声的命令。这种命令，甚至比有声的、文字的命令更有效，更有威力。

    “无绳约”——自我约束力是最好的管理制度

    道德经箴言

    原文：善结，无绳约而不可解。

    ——《道德经》第二十七章

    译文：善于打结的人，用不着绳索也没有人解得开。

    许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？就是没有紧紧抓住最为关键的那个部分——帮助和引导员工实现自我管理。

    大名鼎鼎的西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”。它是西门子发展自己文化或价值体系的最成功的办法，反映出了公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，只有专心工作，人人都有晋升的机会。

    西门子公司所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、引导员工不断地进行自我激励、营造环境让员工承担责任、在创造性的工作中体会到成就感这些方面，以便员工能和公司共同成长。

    对西门子来说，先支持优秀的人才再支持“准成功”的创意更有价值。面对世界性的竞争，要求拥有成功的经营人才。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，他们必须干练、灵活和全身心投入工作。他们必须有良好的学历，积极发展自我的潜力。而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。

    上述案例有效地说明了“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格”这个道理。对于管理者而言，员工的自我约束力是最好的管理制度，是企业事半功倍的法宝。当然了，员工自我管理虽然是一种切实可行的积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备帮助、引导、培训的种种技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。

    在企业中，管理者和员工就像一对天生的“仇敌”，他们似乎处在矛盾的对立两面，永远无法调和。在工作中，大多人都抱怨过老板忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至经常无情地批评与训斥下属。而同样，老板对员工也经常感到不满意，他们认为员工不服从管理、不遵守制度、生产技能不够、懒惰、效率低下等。美国学者肯尼思？克洛克与琼？戈德史密斯曾在合著的《管理的终结》中分析指出，管理的终结不应是强迫式的管理，即利用权力和地位去控制他人愿望，而应是“自我管理”。

    因为，现代企业的员工有更强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”，更重要的是，他们要在工作中实现自己的价值。一个公司管理者，假如没有认识到这一点，那就无法赢得他的下属员工，他的公司同样无法获得成功。

    行动指导

    培养员工的自我管约束力，比严格的管理制度和严厉的制裁手段更有效。

    “无之以为用”——事不恭亲不是能不能，而是愿不愿

    道德经箴言

    原文：故有之以為利，無之以為用。

    ——《道德经》第十一章

    译文：所以，“有”之所以能给人以便利，是因为它营造的“无”发挥了作用。

    在一个企业中，领导者就要甘于充当“无”的一面，因为只有“无”的一面做好了，充分发挥了“无”的作用，才能够让员工“有”的价值发挥出来。

    “我每个星期上班3天、每天工作2小时，有空就和朋友喝咖啡、聊聊天……”，这是韦乃宏近6年来的真实生活，但韦乃宏并非一般人口中的SOHO族（自由职业者）。他，是旗下拥有8家连锁门市、年营收近12亿元的四季精品百货创办人兼总经理，在台湾中部日用百货业颇有名气。

    身为中小企业主的韦乃宏，工作时间却比SOHO簇还有弹性、自由，不知羡煞多少企业主。韦乃宏却笑着说，企业主不用羡慕他的生活，只要企业主舍得放手，严守“老板不要亲自站上火线”这句话，其实老板也可以当得很轻松。

    一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应的权力，从而使每—个层次的人员都能司其职，尽其责。

    因此，真正懂得道的企业管理者，他们都能够认识到：自己不一定有多大的能力，关键在于调动集体的力量，来为自己服务，让整个企业良好地运转起来。

    领导者如何对待权力，反映了他的管理理念是进步还是落后。领导者的精力是有限的，不可能也没有必要凡事都亲历亲为。多想、多看，少说、少干，这是高明管理者的必须掌握的原则。千万不要大事小事都要“事必躬亲”。

    第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可身必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲，这种本末倒置的作法，必将使下属们无所适从，进退失据。当然，这样的领导也不会赢得下属的拥戴的。

    领导者除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的领导者，才能激发下属的工作热情，赢得下属的信任和支持。

    行动指导

    管理者事必躬亲，不仅会让自己身心疲惫，还会打击到员工的积极性。管理者应该学会放权，激发员工的潜能。这样不但能减轻自身的负担，更增强了员工的参与度，有利于企业的长足发展。真正优秀的管理者，管理得越少越好，最起码应该是不该管的不管。

    惟恍惟惚——善于观察，才能考察人才

    道德经箴言

    原文：道之为物，惟恍惟惚。

    译文：“道”这个东西，没有清楚的固定实体。它是那样的恍恍惚惚啊，其中却有形象。

    管理者要善于从“恍惚”的假象中看清事情的真实面目。

    某市市委办通过考试选调干部。应征的大学本科毕业生和研究生云集，通过资格审核有近３００人参加笔试，５３名考生通过笔试。

    在面试环节，每名考生在笔试前先由保安员领入一间候考室等待８分钟。在候考室内，沙发、茶几上有香蕉皮、果核、瓜子皮，而垃圾桶就在旁边。

    很多考生在这八分钟内，只是焦急的坐着等待面试官来面试，根本不去留意身边的环境，甚至对沙发沿上的香蕉皮也视而不见。他们当然不是看不见这些垃圾，有的人觉得自己只是来面试的，通不通过还不一定，而且心情这么紧张，哪有心思帮助别人收拾垃圾呢？有的人觉得这又不是自己扔的，跟自己没有什么关系，还有的人觉得自己是要做“大事”的人，怎么能干这些应该是由清洁工来做的事情呢？

    53人之中有50人无动于衷，只有3个人看到垃圾后捡起来，扔到了旁边的垃圾桶中。

    于是，只有这3名考生通过了面试。原来，这也是面试的一部分，考生只要将垃圾扔进旁边的垃圾桶，就能顺利通过这一关。总分105分的考试中“无形考题”占了5分。面试的考分非常接近，这5分，往往就能决定最终的结果。一天下来，只有3名考生通过了这道考题，其余50名考生则令人遗憾地交了白卷。

    面试官由于善于观察面试者在“不经意”中暴露的行为和习惯，才没有被蒙蔽，最终在“恍惚”的假想中找到了最合适的人才。而那些失败的面试者除了没有公德意识外，也正是由于缺乏敏锐的观察能力，没有发现旁边的垃圾正是面试的一部分，才使得自己失去一次绝佳的机会。所以，这种面试方式能让面试官更好的识别人才，防止自己受到欺骗。因为如果只是正面的语言面试，没有人会说自己不讲道德、不讲文明，只有从平常的一件小事来考察，才能反映一个人最基本的素质。

    有一部分管理者，往往得过且过，睁只眼闭只眼，在考察人才时只顾自己的喜好，不注意这个人的真实能力，便将其当成人才。由于考核不到位，致使很多人“浑水摸鱼”进入团队，这样做的结果往往是此管理者形成自己的“人才小圈子”，而真正适合的人才却只能被错过。

    行动指导

    管理是一门艺术，管理者要运用理性的眼光处理人事关系，看清假象，不让属下浑水摸鱼，这样可以赢得下属的尊重，进而赢得下属的支持与配合，造就一个协同作战的团队，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。

    “知和曰常”——团队精神是一种和谐

    道德经箴言

    知和曰常，知常曰明。

    ——《道德经》第五十五章

    懂得取态柔和就可以达成生存的恒常，懂得达成生存的恒常就叫做明于道。

    和谐才能合作，它是团队的润滑剂。

    （三）三月 管理者的御下之道 (2)

    1992年就任美国总统的比尔？克林顿，上任后采取的第一项措施是对他的主要行政人员进行团队精神的训练。在克林顿政府第一次内阁会议上，克林顿请两位专家帮助新的内阁成员和谐相处，以提高工作效率。这两位专家要求内阁成员们带上自己的简历，并谈谈他们生活中令人振奋的经历。

    在星期六晚上的讨论会上，两位专家又请他们谈在简历中没有提到的重大个人事件。这种团队精神训练的目的是，让团队成员明白自己应如何运用自己的个性特征为群体作出贡献。因为这些内阁成员以后只有密切合作才能解决他们面临的大量问题，所以克林顿及其内阁成员们认为，他们需要更多地互相学习，从仅仅是一群人变成一个合作互助的团队。这种团队精神训练在4个月后又进行了一次。再往后，就是每6个月开一次例会。

    在克林顿连任期间，美国经济保持了连续108个月的持续增长。在他眼里，这些来源于团队的力量。

    事实上，美国总统的诞生历程无疑不是团队作战的结果，都是在团队精神的支持下取得的。虽然社会越来越讲究个性化，但这并不意味着协作已经过时。准确地说，应该是协作精神时代到来了。由于追求个性化，人类更需要协作。想要实现自我，就必须融入集体，而集体价值的实现又必须依靠个体间的协作。现在，和谐的团队精神已成为企业管理的一种时尚。

    团队精神的核心是合作、团结、协调、参与和敬业。团队精神对团队成员的集体意识具有一种强化作用，能够形成一种强大的内在凝聚力。团队成员之间具有强烈的认同感，成员对团队具有强烈的归属感；每个团队成员对团队目标、团队领导和团队决策都持有肯定和支持的态度；团队成员认可和接受团队的共同价值观，并在实践中维护和发展团队的价值观。

    团队里的人个性不同，价值观不同，习惯不同，所以团队成员之间发生冲突情况时有发生。并非所有的冲突都是坏事，有时候就是需要不同的观点彼此激荡才能迸发出改进的火花。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声或喜恶，或者不把这视为一种“毒瘤”而是一种健康的表现时，那整个团队必会因为多元化而受益。

    “企业的长远利益能够从和谐的团队精神中得以实现。融洽的人际关系，舒适的生存环境，处理问题的高效和最佳的精神状态等，都源于内在世界的高度和谐。是内在世界的高度和谐直接或间接映射到外在世界，才使这些状态有可能发生。内外世界的高度和谐，是产生一切力量、健康和成就的充分条件，也是必要条件。

    行动指导

    领导者应努力创建自由、真诚和平等的团队精神，让员工在对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值。

    第二周 体谅下属，双赢才是真的赢

    “我自然”——信任员工，才能授权成功

    道德经箴言

    原文：功成事遂，百姓皆谓“我自然”。

    ——《道德经》第十七章

    译文：业绩的前提是授权，授权的前提是信任。

    由此可见，信任你的员工，企业的业绩才会蒸蒸日上！这也是管理者的一种高情商智慧，即敢于信任你的部属，真正做到“疑人不用，用人不疑。”

    我国许多著名的企业家，他们都是主张授权要坚持信任原则的。就好像香港光大实业公司，总经理下设有许多“项目经理”，让这些人放手去干，在职权范围内自主处理问题。

    有一次，中国远洋公司为加收一笔3万美元的运输费，打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”，这位年轻经理当即拍板同意，远洋公司的人听了大吃一惊，一再问是不是要请示一下你们的总经理。得到的回答是：“在我职权范围内的生意，我说了算！”结果，这件事很快办成了。

    假如光大公司公司在授权中不坚持信任原则，被授权者不敢这么干，恐怕这件事就很难办成了。或者即使办了，效率也不会这么高。

    其实，不管从事什么行业，想要成功，管理者都必须创造出一种使员工能有效工作的环境。作为一名管理者，要正确地利用员工的力量，充分地相信自己的员工，给予他们充分的创造性条件，让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死，一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力去努力达到目标。

    当一位领导懂得充分信任自己的下属时，下属们做起工作来就能最大限度地发挥自己的潜力。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功作出贡献，积极性会达到空前的高涨。得到授权的员工知道，他们所做的一切都是有意义、有价值的。这样会激发员工的潜能，使他们表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。

    不可否认，有效的授权必须是以领导者与员工之间相互信任为基础的，你一旦已经决定把某项职权授给某个员工，就应该充分信任他，不得处处干预其决定；相反，若是你不信任被授权者，在工作中不断地去询问其进度、方法、措施，如果下属没有给出满意的答案，。久而久之，就会在部门内养成一种不良风气，以后不管遇到什么任务，都不会有下属主动参与了。这种企业领导会累死自己，部门绩效也一定不会彰显。

    行动指导

    实现授权的一个重要平衡点就是相互信任。这里所指的信任，就是中国传统中的“用人不疑，疑人不用”之道。

    “为而弗恃”——对员工怀有感恩之心

    道德经箴言

    原文：生而弗有，为而弗恃，功成而弗居。夫唯不居，是以不去。

    ——《道德经》第二章

    译文：生养了一切并不拘系自有，做成了什么并不执为仗恃，成就了事业并不矜居功名。就是因为他不矜居功名，所以他不会消逝。

    事实上，合格的领导者，总是能够肯定员工的成绩，承担自己的责任。

    三国时期，曹操为了统一北方，决定北上征服塞外的乌桓。这一决定十分危险，所以许多将领纷纷劝阻，但曹操还是率军出击，将乌桓打败，基本完成了统一北方的大业。班师归来，曹操调查当初有哪些人不同意他北伐的计划。那些提出反对意见的人认为要遭到曹操严惩了，一个个都十分害怕。不料，曹操却给了他们丰厚的赏赐。大家很奇怪：事实证明劝阻北伐是错误的，不仅不受惩罚，怎么反而会得到赏赐呢？

    对此，曹操的解释是：“北伐之事，当时确实十分冒险。虽然侥幸打胜了，是天意，但不可当作正常之举动。各位的劝阻，是出于万全之计，所以要奖赏，我希望大家以后更加敢于表达不同意见。”从那以后，将士们更加建言献策，尽心尽力地为他效劳。

    曹操这种拥有超级揽心术的人，即使力排众议而且大胜，也绝不骄傲，而是充分肯定那些有一定道理的下属。如果企业管理者都能像曹操这样，还愁企业没有凝聚力和向心力吗？

    有许多企业都在提倡感恩之心，绝大多数都在要求员工对公司进行感恩。仔细想想，其实这种感恩应该是双向的。一个企业能够从小到大、从弱到强，与全体员工的努力是分不开的。如果没有员工的参与，再好再大的企业要想继续发展都只能归于空谈。所以企业也要学会感恩，学会对员工说“谢谢”。

    世界头号零售企业沃尔玛造就成功企业的十条准则之一，就是“感谢员工对公司所作的贡献。”在他们看来：“一张支票和一份股票往往可以买来员工的忠诚，但每个人都希望被别人感谢，尤其是当我们做了些引以为豪的事情。一句真诚合适的表扬，所起的作用往往是别的东西无法替代的，而且完全免费。”

    员工是企业最重要的合作伙伴，已经成为越来越多的优秀企业及其管理者的共识，他们开始了解到，对待员工的态度可以直接影响到企业产出。如果没有了员工的忠诚，企业可能在短期内能够生存，但却不可能发展壮大，更不必说基业长青了。因此，优秀的管理者会时刻对员工保持感恩之心，对员工尊重、信任，为员工营造良好的工作氛围。

    行动指导

    高明的管理者，懂得“为而弗恃”，不居功，不自傲，而是把业绩归于他手下的团队。这并不会导致自己的利益受损，反而示人以谦逊的姿态，让员工更加积极地为企业努力。

    功成而弗居”——让下属成为英雄是你的荣耀

    道德经箴言

    原文：生而弗有，为而弗恃，功成而弗居。

    ——《道德经》第二章

    译文：生养了一切并不拘系自有，做成了什么并不执为仗恃，成就了事业并不矜居功名。就是因为他不矜居功名，所以他不会消逝。

    “让下属成为英雄就是领导者的荣耀”。

    李启明是北京一家著名房地产公司的总经理，他很少介入具体的管理工作，公司的经营管理、具体业务方面的事情他出面的时候很少，甚至厂商都不认识他，李启明也很少和厂商打交道。但公司的动作一切正常，而且发展越来越好。

    李启明经常出差，去各专卖店转转，“不是具体指导他们做什么，就是和经理们聊聊，也不解决什么问题，别人一提什么问题，我就说，好吧，你这事跟副总经理李为说说。我要做的主要是人际方面的沟通，以及看看不同城市市场的变化情况。”真正需要李启明做的事，通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络，等等。白天，李启明没有具体明确的事要做，就可以自由安排自己想做的事，给专卖店经理打打电话，上网逛逛，或者看看报，李启明有时一看报纸就看半天。

    只有当事情没法分派给别人做的时候，李启明才亲自做。李启明十分推崇一句话：“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这个部门的惟一标准；能不能随时离开这个公司，是你是否已经管好这个公司的惟一标准。”

    李启明是比较少见的承认自己有能力缺陷的企业家。他认为自己并不是一个最好的领导者，所以愿意寻找能力互补的人建立职业管理团队。虽然业内提起公司对李启明的知之甚少，对其下属的名字更熟一些，但这正是李启明要求的效果，他善于找到每项业务的最佳管理者并使该项业务达到极致。

    领导者必须有这样一种胸怀，为别人的成就打上聚光灯，而不是为自己的成就打灯。他们应让别人成为组织里人人皆知的英雄。正如一位成功企业家所说的，“如果最高领导者从来都不让他的员工分享权力，分享成功荣誉，而是把功劳全往自己身上堆，那谁还会跟着他干呢？除非是傻瓜。”

    因此，企业管理者要在人事安排上多费心思，力求做到尽善尽美；要充分考虑员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。其实，从某种意义上来说，下属的成功就是领导者的成功，帮助下属成功也是领导者赢得下属追随的最好办法。

    行动指导

    生养万物而不占有，培育万物而不倚仗，功业成就而不居功。这就要求管理者借力而行，放手让员工自己去干，为下属搭建“舞台”，给员工以充分实现个人价值的发展空间。

    “其贵言”——放位不放权，不要干预下属的工作

    道德经箴言

    原文：悠兮，其贵言。

    ——《道德经》第十七章

    译文：闲着点吧，慎作仗名立言之事。

    聪明的领导，总是给下属提供自由的工作环境和广阔的施展空间，在把任务交给下属以后，就不再去干涉他们。虽然他们也在恰当的时候与下属一起商讨最佳的解决问题的方案、最优的做好工作的方法，但是他们却让下属自己去决定该如何处理交给他们的事情。

    《吕氏春秋》记载，孔子弟子子齐，奉鲁国君主之命要到亶父去做地方官，但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去亶父上任。

    到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。

    （三）三月 管理者的御下之道 (3)

    二人回去之后，向鲁君报怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”

    鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到亶父对子齐传达他的旨意：“从今以后，凡是有利于亶父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。”

    子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，亶父得到了良好的治理。

    鲁君的言行都印证了这样一个道理：领导者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力。所以，放手让你的下属去施展才华，只有当他确实违背你的工作主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。只有这样才能充分调动起下属的积极性，提升他们的工作业绩，而你最终也将赢得下属的真心拥护。

    在现实中，我们经常看到许多忙忙碌碌的领导，就和热锅上的蚂蚁一样，每天忙得团团转，可是却不见成效。其实，他们已经陷入了一种不可自拔的漩涡：干得越多，就越是有更多的工作需要自己亲手去做；忙得越厉害，就感觉越来越忙。因为，他们总是担心自己下属做不好工作，总是担心失去对下属的控制，总是认为只有自己才知道如何干，所以不得不一次又一次地去亲自做。

    行动指导

    领导者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予其职务相称的权力，放手让下属去干，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。

    “为百谷王”——不可迷恋冰冷的上下级关系

    道德经箴言

    原文：江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。

    ——《道德经》第六十六章

    译文：江海之所以能为百川河流所汇注而成王，就是因为它善于处下，所以能成为百川之王。

    制度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下级关系是产生距离的。因此，企业管理者在领导员工的时候，不能因为自己处于领导者位置而表现出居高临下、高傲自大。

    亨利？福特被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但是，福特在管理上的专制和他与员工之间的对立状态，却使得他的企业蒙受损失。在福特眼里员工无异于商品，对于不服从命令的员工可以随时扔掉，反正只要出钱，随时能够再“买进”新的员工。

    从1889年开始，福特曾经两次尝试创办汽车公司，但最终都因为管理出问题而失败。1903年，福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司，后来，福特聘请了管理专家詹姆斯？库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的卓越管理下，1908年，独霸天下的福特T型车诞生了。随后，T型车极其迅速地占领了汽车市场，而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。

    直到20世纪20年代，在近20年的时间里，福特公司只向市场提供单一色彩、单一型号的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩，但福特的回答是：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”

    因为不愿适应市场需求去改动自己的汽车设计，福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特的独断专行，员工也都纷纷离职，最后连库茨恩斯也无奈另觅他处。1928年，福特公司的市场占有率被通用汽车公司超越。这个教训是深刻的。在亨利？福特晚年时，福特汽车公司已经面临垮台。

    福特的教训让我们明白：身为管理者，不可过于迷恋职位的高低与权力大小，上下级关系不要冰冷，在温情脉脉。员工想要的并不是一个冷冰冰的公司，而只是一个充满爱的团队。

    企业管理者在领导员工的时候，不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情，不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制，不能因为上下级关系而使员工产生距离感；否则，团队将会层出不穷地产生问题。

    感情作为联系人际关系不可缺少的纽带，存在于管理者与下属之间，这种感情是互相影响的。想得到下属的理解、尊重、信任和支持，首先应懂得怎样理解、信任、关心和爱护他们。有投入才会有产出，有耕耘才会有收获，不行春风，哪得春雨？所以，作为一名管理者，一定要高度重视对下属以心换心，以情动情。

    与下属以心换心、以情动情之所以必要，是因为人人都有这种需要。马斯洛的“需求层次说”认为：凡是人都希望别人尊敬和重视自己，关心体贴自己，理解信任自己。这种需要，是属于心理上和精神上的，是比生理和物质上的更高级的需要。物质只能给人以饱暖，精神才能给人以力量。“士为知己者死”，如果管理者能够对下属平等相待，以诚相见，感情相通，心心相印，从思想上理解他们，从生活上关心和爱护他们，在工作上信任支持他们，使他们的精神得到满足，他们就会焕发出高昂的热情，奉献出无私的力量，就会把工作做得更好。

    其实最好的领导方式应该是空气式的领导。空气看不见摸不着，所以不给人没有意义的压力，正如好的领导给员工的压力是生活所必需的压力，是员工自我鞭策自加的压力；但空气却无处不在，人们离不了空气，当一个领导是企业离不开时，说明了领导对公司发展的价值。领导的思想、理念，所传递的制度规范也要弥漫在企业的每个角落；能达到这种境界的领导才是真正高明的领导。

    行动指导

    最好的领导如空气，看不见、摸不着，但不可或缺。

    第三周 宽以待人，让下属助你一臂之力

    “不以兵强天下”——不强迫下属才是成功的企业家

    道德经箴言

    以道佐人主者，不以兵强天下。

    ——《道德经》第三十章

    译文：用道的原则辅助国君的，不促使国家以武力逞强于天下。

    管理者无论不管他人做什么，要让他们自己去做去想。不把自己的意见强加给他人，给他人一种自重感，他就会主动和你合作。

    卡扎菲医师在纽约布鲁克林区的一家大医院工作，医院需要新添一套X光设备，许多厂商听到这一消息，纷纷前来介绍自己的产品，负责X光部门的卡扎菲医师因而不胜其扰。

    但是，有一家制造厂商则采用了一种很高明的技巧。他们写来一封信，内容如下：

    我们工厂最近完成一套X光设备，前不久才运到公司来。由于这套设备并非尽善尽美，为了希望能进一步改良，我们非常诚恳地请您前来拨冗指教。为了不耽误您宝贵的时间，请您随时与我们联络，我们会马上开车去接您。

    “接到信真使我感到惊讶。”卡扎菲医师说道，“以前从没有厂商询问过他人的意见，所以这封信让我感到了自己的重要性。那一星期，我每晚都忙得很，但还是取消了一个约会，腾出时间去看了看那套设备，最后我发现，我愈研究就愈喜欢那套机器了。

    “没有人向我兜售，而是我自己向医院建议买下那整套设备的”。

    对于管理者而言，如果你要使人信服，你应该做到：让别人觉得那是他们的主意。江海之所以能成百谷之王，是因为懂得身处低下，方能成为百谷之王。管理者在管理工作中是处于强势地位的，如果能够以沟通代替强权，就必然会获得下属的尊重，从而提高管理效率。

    我们都有这样的经历：亲自发现的思想，远远要比别人用银盘子盛着交到你手上的那些思想帮助更大。没有人喜欢推销或是被人强迫着做某事。这就要求我们别把意见强加给别人。现实中，有些管理者一遇到问题就斤斤计较，这是你的事，那是他的事，自己一点亏都不能吃；而当所有员工共同努力取得成果时，可管理者在老板面前，却对别人的付出只字不提，俨然所有功劳都是在他一个人的正确领导下取得的。这样的领导，凭什么让下属死心塌地追随你，又凭什么让老板心悦诚服地信任你？

    一个人的位置越高，意味着付出越多，就必须具有吃亏的精神。如果你只是一名普通的员工，只要做好自己的本职工作就够了。管理者就不一样，上司会把压力转加给你，自己的工作你要顶上，下属的困难与麻烦同样也会找你解决。

    如果管理者想使人信服，就应当做到别将自己的意见强压给别人，尽可能的征求他人的意见。卡扎菲医师身上发生的例子充分说明了这一点。

    行动指导

    管理者在领导下属时，要尊重他人意见，不能用强硬的方法，物壮则老，用强硬的方法，否则说话太冲、做事太生硬，很快会在员工心目中失去权威。

    “居善地”——“处下”才能获得“心”的认可

    道德经箴言

    原文：居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。

    ——《道德经》第八章

    译文：水居处于善之地，心念系于善之渊源，给予善之仁爱，言语秉持善之信义，理政基于善之治理，从事着善之本能，行动于善之时刻。

    作为管理者，对待下属要给与尊重，用一颗善心相处，怕吃亏又放不下尊严的管理者无法凝聚员工的向心力。

    在美国西北地区有一家公司，每逢仲夏，都要举行名为“感谢周”的庆祝活动，是专门为了庆祝公司在激烈的竞争中得以生存下来的成就。在“感谢周”中，最热闹、最富有吸引力的地方是一个有趣的游戏：员工们在一台老式“泡水”游戏机边玩掷球击目标游戏，这种游戏是一旦有人掷球击中目标，就有一位漂亮的女郎被抛入水中。而在“感谢周”期间，一旦员工掷球击中目标，扔进水里的不是女郎，而是其公司的部门经理。这些经理，轮流坐在“泡水”游戏机里，等待着被员工们往水中抛。

    这一游戏，似乎很失经理的“尊严”。然而，正是这种管理人员的“卑下”，换来了员工的心理平衡，上下级之间的鸿沟消失了，在一片欢乐声中，人心得以凝聚。文化风俗不同，我们当然不一定都要通过这种“感谢周”的方式，来获取员工的心理平衡，企业的领导不要像美玉那样璀璨明亮受人注目，而是要像石头一样地暗淡五色，普普通通，毫不特殊。

    如果你做了管理者，就别怕吃亏。因为管理者是连接老板与下属的桥梁。这个角色决定了管理者需要在老板和下属之间寻求一种平衡，要让老板放心，也要让下属舒心。那么中间那些窝心的事儿，就需要管理者具体要求吃亏的精神来承担了。

    因此，管理者需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司和下属着想，少为一己之私利着想。当部门利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当兄弟部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。

    一般来说，企业的组织结构呈金字塔形，塔的上端是成功者，是政策的制定者，他们享有权利；塔的下端是普通的被管理者，他们是政策的对象。上端对下端有着很大程度的控制权。然而，这种金字塔式的控制却不能长久，很容易出现问题，时不时就要崩溃。原因就在于处于塔顶的政策制定者们，往往因为过于舒适或者高高在上而不再了解企业的内部状况，使得他们的主观很快与现实脱离，使决策失误频频发生，最终导致企业走向破产的深渊。

    作为管理者，本来处于领导地位身就容易引人注目，如果再不加注意，张扬自己的权威，就必然与下属之间形成越来越深的等级鸿沟。这样的结果就是凝聚力的丧失，就是领导与下属之间的相互疏远，甚至对立。同时，当这种等级鸿沟在企业中存在的时间过长，又会使下属心理失衡，产生心理障碍，既无益于下属的身心健康，更会影响其工作质量。

    行动指导

    只有领导者善于处下，重视员工的想法，改善员工和管理者之间的交流方式，企业才会具有持续的活力。

    “心善渊”——换位思考，顺利解决棘手问题

    道德经箴言

    原文：心善渊。

    ——《道德经》第八章

    译文：存心幽深而明澈，

    管理者时常有些人抱怨自己不被他人理解，其实，换个角度可能别人也有同样的感受。

    （三）三月 管理者的御下之道 (4)

    在美国的一次经济大萧条中，90%的中小企业都倒闭了，一个名叫克林顿的人开的齿轮厂的订单也是一落千丈。克林顿为人宽厚善良，慷慨体贴，交了许多朋友，并与客户都保持着良好的关系。在这举步维艰的时刻，克林顿想要找那些朋友、老客户出出主意、帮帮忙，于是就写了很多信。可是，等信写好后才发现：自己连买邮票的钱都没有了！

    这同时也提醒了克林顿：自己没钱买邮票，别人的日子也好不到哪里去，怎么会舍得花钱买邮票给自己回信呢？可如果没有回信，谁又能帮助自己呢？

    于是，克林顿把家里能卖的东西都卖了，用一部分钱买了一大堆邮票，开始向外寄信，还在每封信里附上2美元，作为回信的邮票钱，希望大家给予指导。他的朋友和客户收到信后，都大吃一惊，因为2美元远远超过了一张邮票的价钱。每个人都被感动了，他们回想了克林顿平日的种种好处和善举。

    不久，克林顿就收到了订单，还有朋友来信说想要给他投资，一起做点什么。克林顿的生意很快有了起色。在这次经济萧条中，他是为数不多站住脚而且有所成的企业家。

    沟通大师吉拉德说：“当你认为别人的感受和你自己的一样重要时，才会出现融洽的气氛。”我们需要多从他人的角度考虑问题，如果对方觉得自己受到重视和赞赏，就会报以合作的态度。如果我们只强调自己的感受，别人就会和你对抗。

    当我们希望获得他人的理解，想到“他怎么就不能站在我的角度想一想呢”时，我们也可以尝试自己先主动站在对方的角度思考，也许会得到一种意想不到的答案。许多矛盾误会等也会迎刃而解。

    优秀的管理者懂得设身处地，从下属的角度考虑问题。下属的想法和需要是多方面的，可能是很琐碎、不起眼的。管理者只有细心观察，将心比心，你才能成为一名深得人心的好领导。《圣经》告诉我们，希望别人怎样待你，你就要怎样对待别人，因为八 们不愿意跟随对他们漠不关心的管理者。

    在管理过程中，如果领导与下属发生冲突时，领导应当从其下属的角度去思考问题，从而找出其解决问题的好办法。换位思考有利于采纳员工意见，进行有效的管理沟通，营造宽松和谐的工作氛围，实施愉快的水式管理。特别是对待下属的尖锐意见，换位思考能够让领导保持头脑清醒，从其中发现真正有价值的东西。在管理中通过换位思考，可以相互了解、相互尊重，增强信心，建立信任关系。

    行动指导

    在处理上下级关系时，站在对方角度想事情是必不可少的技巧之一。换个角度替对方多思考一下，关系立刻就会变得缓和。

    不责于人——得饶人处且饶人

    道德经箴言

    原文：和大怨，必有余恕，安可以为善？ 是以圣人执左契而不责于人。

    《道德经》第七十九章

    译文：和解深重的怨恨，必然还会残留难以消解的余怨，这怎么能算是完善？因此，圣人凭契约关系来确立自己的主导地位，绝不无依据地责成于人。

    一个人，不追究，不指责别人对自己的伤害，是一种博大的气度。管理者更不能盯着下属的错误不放，而要给予对方改正错误或补救的机会，这样，反而更能得到下属的感动。

    在二战期间，一支部队在森林中与敌军相遇，发生激战。最后两名来自同一个小镇的战士与部队失去了联系。两人在森林中艰难跋涉，互相鼓励、安慰。半个月过去了，他们仍未与部队联系上，幸运的是，他们打死了一只鹿，依靠鹿肉艰难度过几日，剩下的一些鹿肉，背在年轻战士的身上。

    这一天他们在森林中遇到了敌人，经过再一次激战，两人巧妙地避开了敌人。就在他们自以为已安全时，只听到一声枪响，走在前面的年轻战士中了一枪，幸亏在肩膀上。后面的战友惶恐地跑了过来，他害怕得语无伦次，抱起战友的身体泪流不止，赶忙把自己的衬衣撕下包扎战友的伤口。

    到了晚上，未受伤的战士一直念叨着母亲，两眼直勾勾地。两人都以为他们的生命即将结束，身边的鹿肉谁也没动。天亮后，部队救出了他们。

    30年过去了，那位受伤的战士说：“我知道谁开的那一枪，他就是我的战友。他去年去世了。在他抱住我时，我碰到了他发热的枪管，但当晚我就宽恕了他。我知道他想独吞我身上带的鹿肉活下来，但我也知道他活下来是为了他的母亲。30年了，我装着根本不知道此事，也从不提及。战争太残酷了，他母亲还是没有等到他回来，我和他一起祭奠了老人家。他跪下来，请求我原谅他，我没让他说下去。我们又做了二十几年的朋友，我没有理由不宽恕他。”

    如果只看结果，犯错者没有什么好辩解的，只能接受失败这个事实。但是下一个过程中，失败者会比别人更加警醒。而且，失败的原因有很多，并不一定是因为能力问题。天时、地利、人和，少一样都有可能让人失手。

    很多人对失败者避之唯恐不及，但是也有人对有失败经历的人另眼相看，将那些处于人生低谷的人心中的雄心和志气点燃，达到“哀兵必胜”的效果。

    对待犯过错误的人，比尔？盖茨说，“近年来，微软有意聘用了一些曾在逐渐败落的公司里工作过的经理。当你的事业在走下坡路时，你就不得不发挥自己的创造性，夜以继日地潜心思考。我想让我们的公司中有一些经历过此境界的人。微软将来肯定会遇到挫折和失败，而我想要那些已证明了自己在逆境中能干得出色的人们聚在我们的麾下。”

    面对做错了事情的下属，管理者做得“得饶人处且饶人”，而不能一味盯着下属的错误不放。宽容和理解是一种力量，是上下级之间的桥梁和阳光。

    行动指导

    当下属提到自己的失败时，管理者不要嘲笑他的无能。听一听别人的失败总结，甚至给他一个从头再来的机会，他做得也许会比常人更好。

    大国者下流也——强者要做出谦下的姿态

    道德经箴言

    原文：大国者下流也，天下之牝。

    ——《道德经》第六十一章

    译文：大国善处下游，它就可以像天下柔静的雌牝一样。

    企业管理者在平日要对员工表现亲和的态度。

    美国旦达航空公司的前任总经理说：“我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我们一些事情，我们会给他们时间。他们不必层层向上报告。在旦达，总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理’来挡掉求见者。”

    在旦达公司，高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的高阶层与最低阶层直接交换意见。花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆于各地。

    高级主管间也需要彼此密切地交换意见。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财物。然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。

    旦达公司还提出“旦达为家的感觉”的哲学，并全力去付诸实践。这家公司在公司内部彻底实行这套哲学，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。

    美国旦达公司的管理者对员工不摆架子，甚至做出“低下”的姿态接近员工，走近员工心理，赢得得员工的信赖与追随，正因为员工的工作热情与积极努力的工作，才使旦达航空公司一步一步走向辉煌。

    当员工的个体面对企业这个庞大的组织时，弱者的心态油然而生。如果管理者不以强者自居，而能以谦下对待员工，员工自然愿意为企业卖命，自然愿意拥有“把企业作为家”的理念。

    如果下属住院，领导一定要亲自探望。一位普普通通的下属住院了，领导亲自去探望时，尽管不说多说什么，下属心理一定是感觉到温暖，被重视，从而在工作上更加卖力。

    有的领导干部，指挥日常事务得心应手，办事公道正派，作风雷厉风行，可就是处理不好同员工的关系，对下面颐指气使，疾言厉色，开口就训人，也不懂得关心体贴下属，结果搞得员工怨声载道。当面不敢批评他，背后却大发牢骚。由于心气难平，干起活来也是别别扭扭，懒懒洋洋，这样的团队势必影响工作效率。

    但是，对于出色的领导和企业，他们则会十分重视营建一个不拘一格的，开放性的工作机制，与员工建立起和谐融洽的关系，坦诚相待，平等相处。

    行动指导

    但凡成功者多是心境平和宽容，抛除私心杂念之人，他们以身作则，与人为善，饮誉天下，在这种人格魅力的影响下，带出一个智慧超群、团结协作的团队。

    第四周 领导力的修炼法则

    天下多忌讳——个人影响力是管理者第一要素

    道德经箴言

    原文：天下多忌讳，而民弥贫；民多利器，国家滋昏；人多伎巧，奇物滋起；法令滋彰，盗贼多有。

    ——《道德经》第五十七章

    译文：天下越是多忌讳，人民就越是贫穷；民间的武器越多，国家就越是陷于昏乱；人们的技能越巧，反常之事物就日益纷繁；法令越森严，盗贼反倒更多。

    如果一个领导者仅仅是因为权力和职位去“领导”，那么其影响力不可能有效，更不可能持久。

    迈克是某跨国科技公司的副总。公司最近接手一个重要项目，他想从公司内部挑选一名成员来主持这个项目。单纯找个优秀的人还不够，他需要的是一个出类拔萃的领导者。

    经过一番深思熟虑，他找到自己团队成员大维，大维工作上有很有潜力的，他在参与过的项目中的工作取得过不错的成绩。迈克是按照大维过去的表现来衡量他的工作能力，正是基于这一点，迈克决定决定和他谈谈。

    迈克先先是说明了解项目的内容及希望大维承担的任务，然后邀请他来主持这个项目。

    大维听完后想了想说：“我可以做这个项目的负责人，但是我有一个条件，那就是你必须任我为部门主管。”

    迈克万万没想到，大维在没做工作之前，就提条件。他一时没反应过来，不知道怎么回答？

    犹豫片刻后，迈克解释说，头衔并不会因为新任务而随之改变。接着他又说道，考虑到大维关心的问题，或许他并不是主持这个项目的合适人选。于是迈克收回了提议，开始重新考虑人选问题

    迈克之所以收回提议，是因为他感觉大维是一个计较个人得失的人。好么他做事时会首先考虑公司的最大利益，还是只顾自己？由此看来，工作能力强并不说明就可以作一个优秀的管理者，领导者更重要的是在员工心目中树立个人影响力。

    在现代企业管理中，管理者应该如何提升领导者的影响力？有关学者与专家提出了打造领导影响力的方法。

    1.道德品质是决定影响力的重要因素

    权力与影响力并没有直接的关系，一介平民一样可以受人尊敬、受人爱戴，究其原因，道德品质在其中起着非常重要的作用。因此，要提升领导影响力，必须培养自身高尚的道德品质。

    2.提高自己的决策力

    决策是领导者确定方针、策略的活动，是整个领导工作的关键与核心。因此，领导者要提升领导影响力，必须科学正确地进行决策。

    3.在人际关系舒展中打造影响力

    领导影响力是一种对他人的影响力，是在与他人的交往中，在人际关系的互动中产生的。与他人建立真诚美好的关系是领导影响力的源泉。

    4.提升语言艺术的水平

    人们常常根据一个人的言谈对他进行评价，对领导者也不例外。如果你具备一定的能力，又具备良好的口才，能够轻易说服别人理解并执行你的意愿，那你就是个既能说又能干的人，就一定能成为众人瞩目的焦点。

    5.形象好才能影响人

    领导影响力是依靠个人魅力影响他人，而个人魅力的展示首先是个人形象的问题，想影响别人就要展示出良好的形象。

    行动指导

    如果下属不是因为你的个人魅力、知识、品格而服从你、接受你，仅仅因为你的职位不得不听命于你，这种服从将随着你的离职而迅速消失。

    “事善能”——没有不适合的人，只有不正确的用人

    道德经箴言

    原文：事善能。

    ——《道德经》第八章

    译文：用合适的人做合适的事。

    （三）三月 管理者的御下之道 (5)

    “事善能”表现在用人上的“无所弃”。老子说：“常善救人，故无弃人。”意思就是看人既看短处，更要看到长处，要扬长避短，充分发挥其优势，做到人尽其才，这才是用人上的“大仁”、“大爱”。

    伊尹是商汤的开国大臣，他帮助商汤打败暴君夏桀，为建立商朝立下汗马功劳。他原名叫阿衡，是有莘氏家的奴隶，虽然思谋精奇，才学宏深，却不为人知。

    有莘氏把女儿嫁给商汤时，阿衡作为陪嫁的奴隶到了商汤府中做厨子。一次上菜时，商汤偶然问起他有关烹调的事。阿衡恭恭敬敬、不卑不亢地谈起烹调的技艺。商汤见一个厨子把烹调之事讲得绘声绘色、有条有理，就没有打断他。阿衡循序渐进，话锋一转，不知不觉把话题引向治理国家的道理，商汤越听越奇。听到阿衡讲王道与霸道同炊火与爆炒的异同时，他毅然决定把国家政事交给阿衡(伊尹)管理。

    商汤死后，伊尹又辅佐帝外丙、帝仲壬、帝太甲。太甲是商汤的孙子，当了三年皇帝后，开始胡作非为，乱成汤德政，失民心于天下。伊尹就把太甲放逐到桐宫悔过，自己行摄王政，让成汤德政重布于天下。三年后，太甲悔过自新，向天下承认自己的错，伊尹又把政权还给太甲。

    太甲死后，伊尹又立其子沃丁为帝。这样，伊尹成为成汤的五朝老臣。

    伊尹如托孤老臣，忠心耿耿佐成汤治理天下。有这样的人才，国家何愁不富强，帝王何愁不成明君呢？伊尹的忠诚与商汤对他的赏识和重用是分不开的。“士为知己者死”，领导者若要赢得下属的忠心追随就应当像商汤一样，有一双识人的“慧眼”。

    金无足赤，人无完人。任何人都有长处，也有短处。有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成什么事的，为了实现目标，必须用人所长。充分发挥人的长处才是组织存在的唯一目的。作为一个管理者，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。每个人的能力总是有限的，有些人精力旺盛，认为没有自己做不到的事。其实，精力再充沛，个人的能力还是有一个限度的。超过这个限度，就是人所不能及的，也就是你的短处了。每个人都有自己的长处，同时也有自己的不足，这就要与人合作，用他人之长补己之短，养成合作的习惯。值得注意的是，在与人合作时，应注意分析别人的性格特点，尽可能使每个人都能找到适合于自己的工作，也就是他能弥补你的短处，你能补救他的不足。

    一个人如果能从事与自己个性相适合的工作，那将是最大的幸事。然而世界上最大的悲

    剧在于，大多数人所从事的工作并不适合他们的个性。过去的社会体制限制着个人，使得他们没有选择的权利。现在的社会，选择余地越来越大，好多人却仍然只是选择或从事从金钱观点看来是有利可图的事业或工作，根本没有去考虑自己的个性和能力。现在，社会为人们提供了便利的条件和宽松的发展环境，你可以自由择业，这样的机会你一定要把握好，才不会在年老回首往事时感到遗憾。

    世上没有无用之才，只有因所处的位置不合适而埋没才能的现象。

    在这个世界上，每个人的能力和每个地方的需要都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作环境也可以培养不同能力的人。一个公司只有做到人尽其才，物尽其用，才能维持上下齐心，共舟共济，兴旺发达的局面。

    行动指导

    作为一个管理者，把任务授权给最合适的人是最重要的。让合适的人做合适的事，达到人事相宜，是领导者授权的一项重要原则。

    “政善治”——引导下属进行良性竞争

    道德经箴言

    原文：政善治，事善能，动善时。

    ——《道德经》第八章

    译文：当政要善于管理，所做事情要能充分发挥你的能力，办大事要善于选择好的时机。

    上级最希望下级圆满完成自己交办的工作任务；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争。

    被称为现代科学管理之父的德里克？泰勒在费城米德维尔钢铁厂当工程师时，有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“杰克，为什么我叫你做的一件工作这么慢才做出来呢？你为什么不能像汤姆那样快呢？”

    他对汤姆却这样说：“汤姆，你为什么不以杰克为榜样，像他那样做事很快呢？”

    过了不久，汤姆因为公事出外旅行刚回来，泰勒便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。

    这个条子是星期六写的，但是星期日早上汤姆便把这件事办好了。星期日早晨，泰勒在制造厂里看见了汤姆便问：“汤姆，你看见我留下的纸条了吗？”

    “看见了。”

    “你何时去铸呢？”

    “已经铸了。”

    “啊，什么时候可以铸好呢？”

    “已经铸好了。”

    “真的吗？现在在哪里呢？”

    “已经送到制造厂里去了。”

    泰勒听了十分高兴。他看到这种用竞争的方法激励工头赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而对汤姆来说，他看见上司泰勒那种嘉许的态度，自己也感觉非常快乐。

    由此可见，良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力、如何掌握新技能、如何取得更大的成绩……这样一来公司组织成员之间的凝聚力和工作热情就会大大提高。

    每个领导者都明白下属之间总会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，良性竞争可以提高下属的工作热情，提升工作业绩。恶性竞争会破坏组织成员之间的合作，造成“内耗”，严重的甚至会导致优秀人才的流失。要更好地激励下属工作，领导者就要遏制下属之间的恶性竞争，积极引导下属的良性竞争。

    心理学家认为，每个人的潜意识中都有一种“站在比别人更高或者做得比别人更好”自我优越的欲望。当这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。

    有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。对于没干劲的下属，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的”，就等于暗示了他竞争对手的存在。

    行动指导

    管理者善于抓住企业员工的心理特征、个性差异，调节员工之间的矛盾，使其达到一种和谐、统一、极具凝聚力的态势，使蕴藏在人力资源中的潜能与优势最大限度地得到发掘，同时彻底消除那些耗散人力的内部因素。

    柔弱胜刚强——领导的艺术与谋略

    道德经箴言

    原文：是谓微明，柔弱胜刚强。

    ——《道德经》第三十六章

    译文：这就叫做不引人注意的明道境地，是柔弱战胜刚强的机理所在。

    优秀的管理者应该使下属觉得既近又远。

    罗宁是某知名企业公关宣传部总监。性格多疑，粗暴，习惯于喋喋不休地指手画脚和轻视下属的工作，责骂更是常事。在她的部门，没有一个下属能成为他的朋友，也没有一个下属能和他沾上亦师亦友的关系。

    罗宁奉行的管理方式就是责骂，关于上下级关系的信条就是：上司就是上帝，应当极力讨好。只要自己的下属稍有不对，张口就骂，甚至抓住一点错误就上纲上线的大做文章。为此，下属总是敢怒不敢言，更不用说有什么反对意见。

    罗宁工作上也是独断专行，下属们感觉不到什么尊重和信任，也只能选择离开，甚至没有一位员工能在罗宁的部门待满半年的。当然，物极必反，有一次，公司取得了一项重大活动的举办权，老板把这项活动交给罗宁去负责。

    下属们决定也给罗宁一次厉害，开始时大家似乎也在积极工作，直到活动举办的当天，却集体罢工，现场只有罗宁一人，活动结果可想而知，经过调查老板这才明白罗宁平常对下属责骂的不当行为，为了让员工回来老板只得请罗宁离开了公司。

    罗宁“责骂”的管理方式让下属敬而远之，最终引起员工的共愤，而被迫离开也是她个人一手造成的。人都会犯错误，管理者所做的不应是责骂已经知错的员工，而应该是马上针对出现的问题进行解决处理。过分威严固然令下属却步，但也会失信于人。

    子曰：“望之俨然，即之也温，听其言也厉。”子夏的这句话通过“君子有三变”的论述，为管理才如何把握“威严”和“亲近”之间的度树立了一个比较清晰的标准，这个标准体现的是管理的“理性原则”，也就是说该威严的时候就要威严，该亲近的时候就要亲近，既让部下觉得亲近，又让他们产生敬畏之心。

    君子三变不是刻意做出来的表情变化，而是日常修养所致，也是优秀管理者的一种魅力性格。由于其个人的努力、环境境遇的影响、与不同主体间的交流与沟通，个人思想的形成等多类因素养成了这种“温而厉”性格，使管理者塑造出一种可敬又可亲的领导形象。

    管理者需要与下属保持较为亲密的关系，这样容易下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上。这样不仅可以保持领导的神秘感，而且减少下属间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。

    行动指导

    无论你的权有多重，位有多高，都不可得意忘形，应该摆正自己的位置、约束自己的言行。领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责，双方都应做自己该做的事。

    “知人者智”——认清自己，敢于自我批评

    道德经箴言

    原文：知人者智，自知者明。

    ——《道德经》第三十三章

    译文：能了解、认识别人叫做智慧，能认识、了解自己才算聪明。

    严于律己是律人的前提，只有做到自我管理才能要求下属去执行。

    魏惠王八年时，公叔痤率军和韩、赵两国的联军大战于浍水北岸，战争的结果是公叔痤大败联军，俘虏了赵国将领乐祚。

    接到胜利的消息，魏惠王十分高兴，于是亲自到郊外迎接他们，并宣布赏给公叔痤100万亩土地。

    但是公叔痤并没有顺着杆子往上爬，而是连连倒退好几步，再拜辞谢，不去领赏。

    他反复解释说，军队英勇善战，不避艰险，百折不挠，具有一往无前的斗志，全靠吴起当年训练有方，是吴起将军的功绩；而且是部下巴宁、爨襄负责在战场上察看地形，分析敌我双方形势，提供决策方案，使得三军将士心明眼亮、目标明确，所以说这也是部下的功绩，再说，还有魏王制定的“有功必赏，有过必罚”的军法，保证了军队的战斗力。而他自己并没有什么杰出贡献。

    公叔痤没有因为战胜立功而骄傲自满，盛气凌人，而是能够客观的看待自己的能力，正确认识自己的功劳，把功劳留给了大家。

    公叔痤的谦逊，深受魏惠王嘉许，于是魏惠王赏赐给吴起的后裔20万亩土地，同时赏赐巴宁、爨襄每人各10万亩。

    “修身、齐家、治国、平天下”，在中国传统的道德思想中，修身俨然列于首位，是筑起“家国天下”的传统理想的基础。“惟贤惟德，能服于人”，如果想要他人心服于你，就一定要具备贤德之能。做管理更要如此，只有客观、准确的认识自己的能力，不盲目自大，不过分谦虚，才能提高威信，获得属下的敬仰，得到他人的追随。

    管理者的不当举止会对下属产生错误的指引。如何避免这种错误指引的发生？就需要管理者严于律己。优秀管理者应该严格要求自己，起到为人表率的作用，用实际行动来影响和带动身边的人一道去努力工作。

    如果想知道一家企业的员工整体素质如何，只需要了解其中的管理人员素质就可以知道他的员工的素质是怎么样。这话的确在理，每个管理者都是所有下属关注的焦点，也是员工积极模拟的对象，管理者产生什么样的行为、举动，都会直接影响到自己的员工。所以，假如你想你的员工严格要求自己，你就必须先严格要求你自己。

    孔子说：“修己以安人”。作为一个管理者，如果你能够首先将自己管好，然后使跟你在一起的追随者感到心安，你的管理就真正的上了轨道。

    行动指导

    管理者要从自身入手，凡事多检讨自己，不独揽功劳，努力承担责任，只有这样才能提高自己的口碑，成为一个有影响力的人。

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