（四）四月 管理者的做事之道 (1)

    第一周 企业目标的制定

    “企者不立”——企业先做大，还是要先做强？

    道德经箴言

    原文：企者不立，跨者不行。

    ——《道德经》第二十四章

    译文：踮着脚尖立不稳，张着双腿难成行。

    先做大，还是要先做强？这一直是中国企业在战略上感到非常困惑的问题。

    巨人集团总裁史玉柱曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁，三年亿万富翁”的神话传说，那时的他甚至被人称作了中国的比尔盖茨。

    1991年，巨人公司成立，实现利润3500万元。1992年，史玉柱率100多名员工，落户珠海。当时的巨人已经是非常大的企业，年销售额上亿。珠海政府对巨人非常重视，也给了很多的照顾：高科技企业税全免，破例审批出国……巨人一下子发展了起来，资产规模很快接近2到3亿。

    为了树立史玉柱这个“中国大学生本土创业”的典型，政府先后批给了巨人四万多平米的地，希望史玉柱为珠海争光，将巨人大厦建为中国第一高楼。史玉柱开始有些飘飘然了，巨人大厦从最初预定的38层窜至72层，所需资金12亿，史玉柱能腾出的现金只有1亿。

    令人意外的是，面对如此巨大的资金缺口，巨人大厦从未申请过一分钱的银行贷款。史玉柱将赌注压在了卖楼花上，史玉柱卖楼花的时候，中国宏观调控已经开始，对卖“楼花”限制越来越严格，任史玉柱使出多少解数来宣传，也只卖掉了1亿多“楼花”。

    1996年巨人大厦资金告急，史玉柱被迫将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量、管理不善的原因，迅速由盛转衰，巨人集团危机四伏。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡。

    史玉柱后来在总结教训时说：“心情浮躁、好大喜功、好高骛远，这些词用到那时候的我身上，一点不过分。那时候巨人的企业文化是不对的，动不动就提口号，我要做中国第一大。原来是用来激励员工，后来把自己也给骗了。现在我再也不敢定这种目标了，我要做的就是，把任何小的地方都做到最好。现在我面对的最大挑战就是，抵制住进军其他行业的诱惑。我压制不住自己的时候，就写好投资报告，等着自己的团队毙掉。”企业发展不能搞冒进，“做大才能做强”的思维早已过时了。

    不久前，美国《财富》杂志最新的全球500强名单出炉，这份虽以“强”命名，但实际上却以规模“大”为衡量标准的名单再次引起了中国企业界的普遍关注。

    今天看来，大企业有着众多的弊端。企业越大，就意味着管理层次越多，组织结构越复杂，这种大企业早已与市场形势有众多隔阂与矛盾。

    如今，随着人民生活水平的提高，多数商品价格竞争的色彩日趋淡化。在绝大多数商品市场上，消费品个性化的趋势要求商品生产者“多品种，小批量”的呼声日高。这就要求企业在商品生产上具有极大的弹性，以此适应商品个性化的要求。然而，大企业由于其庞大的规模，使得他难以适应这种商品个性化的要求，更难以具备这种弹性。与之相反，小企业却拥有这方面的优势。

    行动指导

    踮起脚跟想要站得高，反而站立不住；迈起大步想要前进得快，反而不能远行。老子告诉我们，做事要有长久的耐心，急躁是不行的。

    “跨者不行”——做大就能做强，这是一个伪命题。

    道德经箴言

    原文：企者不立，跨者不行。

    ——《道德经》第二十四章

    译文：踮着脚尖立不稳，张着双腿难成行。

    “跨者不行”，在企业管理中直接体现在“小就是好”上。

    20世纪80年代初，美国约翰逊父子公司真正做到了“小”，并由此获得了“好”。资产达50亿美元的约翰逊父子公司，将大公司划分成了150个独立的部门。每个部门平均规模3000万美元左右，这些部门叫作“公司”，由一位“董事长”领导。划分出来的每个小“公司”都拥有包括产品研制，财务和人事权等各种主要的职能和权力，这些小“公司”再组成8个集团，每个集团包括大约20个“公司”。尽管这些小“公司”并没有真正独立到拥有自己股票的程度，但拥有一般企业经营管理的主要权力。因此，各“公司”的“董事会”工作都很活跃，工作效率和工作积极性都很高，并增强了其勇于承担责任和大胆创新的魄力与勇气。此外，这种划分还使得总公司的具体经营管理业务大大减少，并由此使得机构精简，人员减少，官僚习气降低，市场应变能力得到大大提高。“小就是好”为约翰逊父子公司带来了新的活力。

    做大做强一直都是中国企业家梦寐追求的最高理想，但令人失望的是，我们却很少看到有企业能够通过做大而做强的。中国企业上演的很多大败局，原因多数在于企业家头脑发热，盲目做大。诚然，扩张时一个正常企业的正常愿望，但是在尚未把地基打扎实之前的盲目扩张走的却是一招险棋。中国最大的失败者史玉柱当年的突然垮台就是基于这样的原因。

    正如郎咸平所说，企业试图通过做大而做强，它的命运就是一个失败的开始——通过做大而做强的企业几乎是没有的。一个企业要发展，应该先做强，然后才能做大。我个人比较赞成联想创始人柳传志的观点 “一条路看不清楚怎么走的话，要先踩几步，踩实了，再撒腿跑下去”。中国未来的企业家应该是懂得控制成本，一步步经营的企业家。

    曾经做大做强的情结，让众多企业走上了迷途，由此演绎了无数的悲剧。正是如此，西方企业界早在80年代初就发出了“小就是好”的呼声。那么如何让大企业做到“小”呢？这就是要在大企业中进行体制改造，把小企业的机制引进大企业，在大企业内划分出众多的小部门，并使其相对独立、自主经营，进而成为大企业中的“小企业”，用小企业的活力来焕发大企业的青春，进而拥有小企业的“好”。

    行动指导

    古语说：“欲速则不达”。企业发展不能急于求成，盲目冒进，管理者不可想当然的以为规模上去了，企业势力就随着强大了。因为，在企业势力不足时，盲目扩大规模将会适得其反。

    “五色令人目盲”——多元化是出路，还是死路？

    道德经箴言

    原文：五色令人目盲。五音令人耳聾。

    ——《道德经》第十二章

    译文：缤纷的色彩使人眼花缭乱；嘈杂的音声使人听觉失灵。

    现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑，多元化看似是出路，也可能让你死无葬身之地。

    中国第一个导入CI的太阳神是“吃得太多消化不良”的标本。“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，这句太阳神的广告语一度风靡全国。

    太阳神刚成立时，销售额只有400多万元，到了1990年增长到2个多亿，1991年达到8个亿。1994年达到最顶峰，仅“生物健”和“猴头菇”的销售就达到13个亿，在同类产品中的占有率曾经高达63％。这样的成绩至今仍是保健品行业里的神话，前无古人，后无来者。

    这时，太阳神吹响了多元化号角，他将坚持多年的“以纵向发展方向为主，以横向发展为辅”的公司战略改为“纵向发展和横向发展齐头并进”，一年之内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资活动。

    之后，太阳神像突然进入休眠，收缩战线，处理侵权案，寻找新产品，调整营销方式。2000年左右，太阳神退出广东。

    许多企业渴望一夜成名，迅速致富，尤其是在高速发展时期，大都雄心勃勃，放出“十年乃至二十年跻身世界500强”的豪言，以致盲目追求速度，片面扩大规模，走多元化道路。其结果往往是投资过大，负债率过高，资金链断裂，导致企业灭亡或一蹶不振。

    马云曾有一句非常经典的话，“看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。”

    既然自己没有那么大的胃，一口吃不成胖子，还是顺应事物的发展规律，一步一个脚印，往前摸着走，千万别盲目乱跑，市场若不买账了，一圈跑下来非得掉十几斤肉不可——没利润不说，连一些积蓄都搭上了，悔之晚矣。

    面对越发激烈的竞争，专业化是第一步，但是我们许多企业还是沿用过去的思维，多元化发展，才有出路。事实上，不盲目多元化，集中资源做专业化的白色市场，企业才能以稳健的步伐向前奔跑。

    行动指导

    管理者对经营理念的要清晰把握，不乱搞多元化，把规模做大，把产业做大，把区域布局得更合理，这样成功的把握性才可能更大。”

    五色令人目盲——拒绝诱惑，明确发展战略

    道德经箴言

    原文：五色令人目盲，五音令人耳聾。

    ——《道德经》第十二章

    译文：缤纷的色彩使人眼花缭乱；嘈杂的音声使人听觉失灵。

    未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化。握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免鼠目寸光的僵局。

    1979年夏天，39岁的周作亮一贫如洗，被武汉红旗服装厂破例收为学徒。3个月后，周作亮回到家乡幸福村，带领兄弟一起办起了“幸福服装厂”，当年赢利5000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，形成了衬衫、西服两大主导产品，产品开始打入国际市场。周作亮的事业越来越大。

    1993年已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉市场上铝材可以获取丰厚利润，当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月就投资1.2亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。

    随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂，又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，上马了三台5万千瓦小机组，年发电能力为15亿千瓦时。为了解决剩余电力的外输和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，周作亮走上了“缺啥补啥”的不归之路，这种没有战略的经营，盲目的发展，终于把幸福这个拥有22家工商企业、总资产25.7亿元的企业集团引入歧途。

    （四）四月 管理者的做事之道 (2)

    周作亮的失败是盲目多元化所致。幸福集团的成功，既得益于改革开放的机遇，也是周作亮勇气、胆识和能力的证明，在十多年的商业经营中，他总结出的最宝贵的，也是他最为推崇的经验是“一要闯、二要创”。如果说，在创业初期，“敢闯、敢创”、“大胆地试”是最为值得提倡的企业经营理念，那么在企业上了规模之后，仅仅依靠闯劲和灵感，必然为企业带来重大隐患。现在企业需要一套成熟的企业制度来保障企业的发展。

    企业战略是一个企业长期发展的计划和谋划。企业制定战略就像运动员打棒球，球飞来的方向是不确定的，运动员必须随时调整自己的方向，准确击球。只有这样，才能保证企业战略实施的成功。如果企业在一种无序、无战略的状态下简单经营、粗放经营，这样的企业注定会失败。

    企业管理者对企业的发展思考一旦停止，企业就会驶向下滑的方向。企业管理者的这种思考，不是好高骛远，不是个人兴趣，不是一时冲动，是在正确评估企业资源和条件，科学对待企业发展前景的基础上为企业发展所设计的安全航道。企业能够最终走多远，就看战略规划到多远。

    行动指导

    战略思维是一种科学的发展观，它是关于实践活动的全局性思维，具有极大的前瞻性，是一种极具超前理念的思维方式。具有超前的战略思维，是每个企业管理者必备的素质。

    道法自然——顺应自然的事才合于天道

    道德经箴言

    原文：人法地，地法天，无法道，道法自然。

    ——《道德经》第二十五章

    译文：人效法地，地效法天，天效法道，道则以随遇自在作为法则。

    没有人喜欢被接受，或被人强迫去做一件事。每个人都喜欢按照自己的意愿购买东西，或照自己的意思行动，管理也是如此。

    韦森先生专门从事将新设计的草图卖给服装设计师和生产商的业务。他每星期，或每隔一星期，都前去拜访纽约最著名的一位服装设计师。这样一做就是三年。

    “他从没有拒绝见我，但也从没有买过我所设计的东西。”韦森说道，“他每次都仔细地看过我带去的草图，然后说‘对不起，韦森先生，我们今天又做不成生意啦！’”

    经过150次的失败，韦森发现自己可能失误在人际关系上，所以决心研究一下人际关系的有关法则，以帮助自己获得一些新的观念，找到新的力量。

    后来，他发现一个新的方法，并在实践中加以运用。他把几张没有完成的草图挟在腋下，然后跑去见设计师。“我想请您帮点小忙。”韦森说道，“这里有几张尚未完成的草图，可否请您帮忙完成，以更加符合你们的需要？”

    设计师一言不发地看了一下草图，然后说：“把这些草图留在这里，过几天再来找我。”

    三天之后，韦森回去找设计师，听了他的意见，然后把草图带回工作室，按照设计师的意见认真完成。结果呢？韦森说道：“我一直希望他买我提供的东西，这是不对的。后来我要他提供意见，他就成了设计人。我并没有必要把东西卖给他，他自己买了。”

    我们喜欢别人征询我们的愿望、需求和意见。因为我们的内心感觉自己得到了尊重，因为更愿意接受一些符合自己意愿的事情。

    某汽车展示中心的业务经理阿道夫？赛兹发现公司的业务员办事没有精神，态度散漫，这一点确实有待加强。于是他召开了一次业务会议，鼓励下属说出他们对公司的期望。

    他把大家的意见写在黑板上，然后说道：“我会尽量满足大家的愿望。现在，你们知道我对大家的期望是什么了吗？”紧接着他提出了自己的要求：忠诚、进取、乐观、团队精神、每天8小时热心地工作等。

    会议结束的时候，大家都觉得精神百倍，干劲十足，有个业务员甚至自愿每天工作14小时……赛兹报告说，以后公司的业务果然蒸蒸日上。

    “这些人跟我做了一次道德交易。”赛兹先生说，“只要我实践自己的诺言，他们自会实践他们的诺言。我征询他们的愿望和期待，这一做法正好满足了他们的需要。”

    由此可见，管理者在做事也要顺应大多数人的意愿，而不可孤注一掷，做出违背自然规律与市场行情的决策。只有顺应自然才合乎天道，遵从客观规律，企业才能长久发展。

    行动指导

    任何违背于企业发展的行来，都可以带来不良的后果。因此，管理应该努力的目的是尊重自然，顺应天道。

    第二周 前进？后退？做事的不定法则

    “勇于敢则杀”——明白什么不能做，比明白什么能做更重要

    道德经箴言：

    原文：勇于敢则杀，勇于不敢则活。

    ——《道德经》第七十三章

    译文：勇于无所顾忌，则充满凶险；勇于不无所顾忌，则稳妥灵活。

    勇敢值得称道，但“勇于敢”确实是危险之举。

    1988年，王安公司在美国《财富》杂志评出的世界500家最大的工业企业中列第414位，他的个人财产超过20亿美元，是当时全美第五大富豪。他还是第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家。

    谁也没有想到，短短几年时间，王安公司便土崩瓦解，从成功典范一变而为失败典型。当所有电脑商都按IBM制定的行业标准开发中型电脑时，王安却坚持生产本公司制式的电脑设备，坚决与IBM的产品不兼容。许多客户在选用王安产品的同时，大量使用IBM的产品，不兼容给他们带来极大的不便。当客户向王安公司提出兼容要求时，却被断然拒绝。这种执拗态度使许多老客户流失。

    尽管如此，在跟IBM公司的竞争中，王安公司似乎逐渐占得了上风，它的中型电脑市场占有率一度超过IBM公司。但是，到1990年，中型电脑基本被市场淘汰，王安公司的销售额急剧下降。在这风雨飘摇之时，王安又因食道癌病逝，公司人气更是大打折扣。不久后，分布在各地的王安子公司被大量拍卖、购并或破产，王安公司事实上已名存实亡。

    美籍华人王安就是一个因“勇于敢”而遭致失败的典型例子。一支庞大的军队可能因为“勇于敢”而全军覆没；一家庞大的公司可能因为“勇于敢”而土崩瓦解。

    在确无希望获胜时，勇敢的人如何选择？有的人选择顽强战斗，有的人选择审慎撤退。当年，井冈山革命根据地处于百万敌军重重包围之中时，国际顾问李德和红军领袖毛泽东的军事策略正好是“勇于敢”和“勇于不敢”的相反例证。李德主张“御敌于国门之外”，勇敢地冒进，用红军的血肉之躯抗击敌人的飞机大炮；毛泽东主张战略大转移，勇敢地撤退，在敌人薄弱的地方发展自己。历史证明，是“勇于不敢”的策略拯救了红军，为革命胜利保留了火种。

    因此，我们在干事业时，一定要冷静地分析形势，权衡利弊。如果确实没有获胜希望，要坚决地选择“勇于不敢”。只有逐渐成熟的稳健经营、扎实管理型的全新的管理者，才会懂得“明白什么不能做，比明白什么能做更重要”，这样企业才能走得更稳。

    行动指导

    一个人仅仅了解自己能做什么的时候还不够，唯有明白自己不能做什么的时候，才能真正干成大事！

    “勇于不敢”——退让是另一种进取，畏惧是另一种勇敢。

    道德经箴言：

    原文：勇于敢则杀，勇于不敢则活。

    ——《道德经》第七十三章

    译文：勇于无所顾忌，则充满凶险；勇于不无所顾忌，则稳妥灵活。

    冒进和退让都是勇敢的表现，两者的结果却一害一利。

    意大利企业家卡尔罗？德贝内德蒂领导奥利维蒂公司时，微型电脑刚刚流行。为了赶上这一新潮流，他成立了一个研究实验室，投人大量人力财力，加紧研制家庭和办公型微型电脑。当研制快要成功时，美国IBM公司兼容式微型机抢先一步上市了，并迅速在世界范围内畅销。

    德贝内德蒂左右为难，但最后还是下了决心：放弃即将完成的研究，同时重新组织力量，在IBM电脑的基础上，研制一种性能相似价格却便宜得多的兼容机。

    德贝内德蒂的决策使公司蒙受了重大损失，因而受到股东们的严厉指责和新闻媒体的批评。不过，当兼容机研制成功并投入市场后，大受消费者欢迎，为公司带来了滚滚财源。这时，对德贝内德蒂的批评之声全变成赞誉声，他还多次被美国《时代》杂志等刊物评为封面人物。

    假如德贝内德蒂为了个人荣誉，不肯退却，在微型电脑上跟IBM公司展开竞争，胜机渺茫，反而会把公司拖进巨大的危险之中，造成难以挽回的失收。在这种情况下，选择“勇于不敢”，无疑是明智的决策。

    这就是说，人应该追求不战之胜，而不依赖勇敢地冒进获取侥幸的胜利。谋大事的人，一定要克服情绪作用，扣紧“利弊”两个字。有利则行，无利则止。

    为什么说退却是勇敢行为呢？因为它跟冒进一样，有可能遭受沉重损失，是冒险；不仅如此，退让还要承受心灵挫伤和外界非议，是更大的冒险，只有勇敢者才能承担如此大的风险，选择退却。这一策略，不仅能用在军事上，也能用在政治领域、商业领域以及社会生活的方方面面。

    进退有度，是为人处世的规则。如何做到该进时长驱直入，该退时让人一步，就需要高人一筹的智慧。

    行动指导

    管理者只有懂得进退之道，懂得“知足不辱，知止不怠”的辨证哲学，把握进退的分寸，学会适时放弃，才能获得最终的成功。

    “知止”——要跑得快，同时还要能停下来

    道德经箴言：

    原文：知止可以不殆。

    ——《道德经》第三十二章

    译文：懂得适可而止就不会有危险。

    管理中要“知止”的道理，虽然我们要跑得快，但是该停下来的时候，要停下来。

    静谧的非洲大草原上，夕阳的余晖普照大地，这时，一头狮子在沉思：明天当太阳升起，我要奔跑，以追上跑得最慢的羚羊；此时，一只羚羊也在沉思：明天当太阳升起，我要奔跑，以逃脱跑得最快的狮子。所以，无论你是狮子或是羚羊，当太阳升起，你要做的，就是奔跑。

    这是在新东方的课堂上流传甚广的故事，这样做无非就是像让新东方一直是“跑得最快的狮子”，但是，俞敏洪并不是主张一直往前冲的人。他认为，只有知道如何停止的人，才知道如何加快速度。汽车的质量高，开得才越快。

    企业家事业，在追求速度的时候，必须要尽可能地向前发展，但是企业什么时候要停下来，就必须得停下来。其实这跟做人也是差不多的，如果一开始就知道自己是在名利前刹不住车的人，那最好就别做坏事，因为一旦陷进去就出不来，企业也是一样。

    在企业家眼里，生存和发展同样重要，扩张和稳定难以平衡。经营者的责任就是要巧妙地把握住这两种力量之间的动态平衡，促使企业在扩张的过程中保持稳定，在稳定的基础上进行新的扩张。

    （四）四月 管理者的做事之道 (3)

    在企业界长期存在着一种企业经营的悖论，认为企业的成功就是要以最快的速度把规模做大做强。因此许多经营者进入了一种思想误区，觉得企业如果不能一直向前进，那就不算成功。最近几年国际国内企业的并购和投资热潮证明了这一点，实际上有许多企业一并就死，一投就伤。

    自古以来，正确的进退之道，被当做贤人处世的最高标准，也是个人获得成功必须具备的一种智慧。商业世界暗流汹涌，企业领导人懂得进退的玄机，才能带领企业走对路，做对事。

    行动指导

    知道适可而止，就可以避免危险。否则，过犹不及。管理者在前进时要想好退路，选择时要懂得放弃。如果痴迷于眼前的红利，一味地冒进，可能正陷入危险境地而自己浑然不觉。

    “不殆”——圣人不殆，停不下来的是疯子。

    道德经箴言

    原文：知止可以不殆。

    ——《道德经》第三十二章

    译文：懂得适可而止就不会有危险。

    在一个市场空间已经极其狭窄的领域，何必要固守阵地，而不抓紧撤退，保存实力呢？

    20世纪70年代，英特尔是半导体存储器芯片市场上的领导者。当时，英特尔代表着存储器，存储器也意味着英特尔。到了20世纪80年代初，日本的存储器厂家以势不可当的力量登台竞争。顾客发现日本存储器的质量显著优于美国同类产品。而英特尔已经明显处于劣势。

    放弃存储器业务这件事在公司里反复地商量，明里暗里反对的人越来越多，这毕竟是公司的核心业务，令人痛苦。在一次吃饭时，下属问葛洛夫：“你能想像没有存储器的英特尔公司吗？”葛洛夫勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”四座立刻哗然。

    最后公司终于下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。当他们把这个决定通知客户时，一些人说：“你们下这个决心可花了不少时间啊！”葛洛夫这才意识到，与公司没有情感牵扯的人，早就看出英特尔该走哪条路了。

    此后，英特尔迅速转向了微处理器的全力研发和生产，变革的阵痛很快过去。英特尔公司恐怕没有想到，正是20年前那次痛苦的选择，成就了今天计算机心脏的骄人业绩，英特尔浴火重生的经历终于使它成为电脑芯片巨子。

    英特尔公司彻底放弃存储器市场，则充分体现了其适时变革、毫不犹豫地走向未知领域的决心和信心。尽管葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存！”还好，葛洛夫的这次选择还不偏执。想想看，哪个企业愿意放弃自己在某个行业的领导者位置呢？这种选择需要一种勇气，因为没有人知道在下一个陌生的市场，我们要从头再来，以何面对？然而，如果不选择，企业遭受的损失会更大。

    英特尔为了实现转型，花了三年时间，尽管经历了痛苦的抉择，但毕竟使公司站到一个新的起点。在面临艰难抉择时，领导者如果犹豫不决，就会失去变革的大好时机，市场一旦有变，就会被无情地抛弃。

    行动指导

    管理者要懂得适时转弯，如果在一个领域内总是失败，就要考虑另辟途径。

    多藏必厚亡——管理者要把握进退的尺度

    道德经箴言

    原文：甚爱必大费，多藏必厚亡。

    ——《道德经》第四十四章

    译文：过分的贪欲必然连接着庞大的破费，过多的持藏必然导向沉重的损失。

    企业中，凡事要有度，懂得把握进退的管理者才会稳中求胜。

    迈克？莱恩是一名探险队员。1976年，他随英国探险队成功登上珠穆朗玛峰。就在他们下山的时候，天开始下大雪。每行一步都极其艰难，最让他们害怕的是风雪根本就没有停下来的迹象。当整个探险队陷入迷茫的时候，迈克？莱恩率先丢弃所有的随身装备，只留下不多的食品，提出轻装前行。他的这一举动几乎遭到所有队员的反对。

    面对队友的顾忌，迈克？莱恩坚定地说：“我们必须而且只能这样做。丢掉重物，就不允许我们再有任何幻想和杂念，只要我们坚定信心，徒手而行就可以提高行走的速度，也许这样我们还有生的希望！”结果，大家一路互相鼓励，忍受疲劳、寒冷，不分昼夜只用了8天时间就到达安全地带。恶劣的天气确实正像莱恩所预料的那样从未好转过。

    这一年，伦敦英国国家军事博物馆负责人找到迈克？莱恩，请求他赠送给博物馆任何一件与英国探险队当年登上珠峰有关的物品，莱恩毫不犹豫地将他那次下山时因冻坏而被截下的10个脚趾和5个右手指尖交给了他。

    正是由于莱恩当年一次正确的放弃，才挽救了所有队友的生命；也由于这个选择，他的登山装备也就无一保存下来，而冻坏的指尖和脚趾却在医院截掉后留在了身边。这是博物馆收到的最奇特而又最珍贵的赠品。

    在现实生活中，声名与生命哪一样更亲近？生命与财货哪一样更贵重？得与失哪一样更有害？把声名看得过重，必定会失去更多；财货敛藏得越多，必定会损失也多。所以，知足，你的声名就不会受辱；知止，你的财货就不会有危险，这样才是长久之道。

    凡事要有度，一切要适可而止，它是我们应该学会的一种做人境界、一种变通。管理者学会变通能让艰难困苦在你挺起的脊背上悄然滑落，会让你容纳下更多的东西，在人生之舟上过万重山、千条河。

    行动指导

    管理者做事要把握好尺度，不可过于偏执，要学会见好就收，适可而止。鱼与熊掌不可兼得，做人做事都要适可而止。做人做事要把握好尺度，这样才能稳中求求进，走向成功。

    第三周 做事智慧：怎么做，做什么

    用之不可既——精准把握顾客的需求

    道德经箴言

    原文：用之不可既。

    ——《道德经》第三十五章

    译文：但是，理解它而运用它，它的妙用是无穷无尽的！

    管理者只有以满足顾客的需要为导向，以占领市场为导向，以不断地创新不断地发现顾客为导向，才能更好的生存。

    史玉柱是中国最为传奇的企业家之一。因为创办巨人公司，他曾成为中国大陆富豪榜第八名；又因为贸然修建巨人大厦，个人负债2.5亿元，成为中国最著名的失败者。2004年，崛起之后的史玉柱开始成立征途公司，运作《征途游戏》。到了2006年，月利润直逼亿元大关。

    史玉柱的成功来自于他对顾客的精准把握。专注地研究顾客，是他与其他企业家之间最大的差异。史玉柱关注的更多的是顾客的每一个细微感受。为了摸清消费者的实际需求，他先后和600名玩家进行过深入交流，根据玩家的需求设计和增加相应的功能，甚至不惜把行业内陈旧的条条框框一脚踢翻。例如，原来所有的游戏中，玩家要升级就必须打怪，既枯燥又累人，让玩家叫苦不迭。为此，他设计了只要按个键电脑就能自动打怪的装置，即使把电脑关了，它还能自己打。这个变化受到了广大玩家的欢迎。

    根据对各类消费者的需求分析，史玉柱使出为玩家发工资的绝招，“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱人的钱”，甚至可以“养100个人陪1个人玩”。这种免费模式的发展直接刺激了我国网络游戏产业的发展，市场规模增长率以超过70%的速度飞速发展，史玉柱也因此获得了至少400亿元的收入。

    顾客是企业生存和发展的基础，失去了顾客，企业就失去了生存的条件。这是因为最有用的战略信息往往来自于同顾客的交流中。

    什么是企业，这是由顾客决定的。因为只有当顾客愿意购买商品与服务时，企业才能把经济资源转变成财富。要想使企业获得生存空间，就必须有顾客购买产品。这就需要企业管理者凡事都要站在顾客的角度思考问题。

    管理者必须懂得，企业的产品和服务是由顾客决定的，而不是由企业生产商本身所界定。顾客永远都是没有错的，不要在产品卖不出去的时候找借口或者埋怨顾客，也不要在不能满足顾客需求时试图改造顾客接受你的产品。如果管理者意识不到顾客更需要什么样的产品和劳务，企业的可持续发展就很危险了。而那些有远见的管理者总是能在最大程度上满足顾客的需求。

    市场不是由上帝、大自然或各种经济力量所创造，而是由顾客创造的。顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把物质生产资源托付给企业。顾客决定了企业的性质和企业生产什么样的产品，企业的战略制定也应该来自顾客的需求。

    行动指导

    从与顾客密切接触的实践中，不断发现问题，不断获取新知识，企业才能更好地生存和发展。

    燕处超然——轻浮躁动是成事的大忌

    道德经箴言

    原文：虽有荣观，燕处超然。

    ——《道德经》第二十六章

    译文：虽有荣华显贵的地位权能，却能坦荡从容，超然处之。

    未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化。

    苹果公司开发出了麦金塔软件。苹果公司靠着这一系列的创新，诞生不久就一鸣惊人，市场占有率曾经一度超过IT老大IBM。

    但是，在进入20世纪90年代以后，网络经济迅速发展，苹果公司未能抓住网络化这一契机，市场占有率急剧萎缩，财务状况日趋恶化，连续两年亏损，高达数亿美元。苹果公司想出了各种办法，但种种努力都没有产生太大的效果。就在苹果公司上上下下愁眉苦脸之际，微软总裁比尔？盖茨宣布，他将向陷入困境的苹果电脑公司投入1.5亿美元的资金！

    比尔？盖茨知道，苹果作为曾经辉煌一时的电脑霸主，尽管元气大伤，但它的实力仍然非常强大。另外，美国《反垄断法》中有规定，如果某个企业的市场占有率超过规定标准，市场又无对应的制衡商品，那么这个企业就必须接受垄断调查。如果苹果公司垮了，微软公司推出的操作系统软件市场占有率就会达到92%，必然会面临垄断调查，仅仅是诉讼费就将超过从苹果公司让出的市场中赚取的利润。

    而这时和苹果合作，则可以把苹果拉到自己这一边，基本上占领了整个计算机市场，微软和苹果的软件标准就成了事实上的行业标准，其他竞争对手也就只好跟着走了。

    如果比尔？盖茨只看到了苹果公司衰落对于微软的近期利益，而没有看到苹果的倒闭在未来对于微软的一系列可怕的不利影响，那软软公司必然遭受“城门失火，殃及鱼池”的麻烦。对于未来危机熟视无睹是一个企业衰败的前兆，很多颇富远见的管理者在这方面都是非常重视的。

    握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免鼠目寸光的僵局。

    如果，管理者不能保持清醒的头脑，一味的沉溺于眼前的短期成功或利益，在成功面前心浮气躁，盲目行动或坐享其成，那么，明天也许就是他们吞食苦果的日子。因为，商战无情，竞争双方的强弱变化很快，谁也不能保证自己是常胜将军。

    行动指导

    管理者所面临的问题不是企业明天应该做什么，而是“今天必须为未来做哪些准备工作”。千万不能被胜利冲昏了头脑，要时刻保持清醒冷静的大脑。

    （四）四月 管理者的做事之道 (4)

    海纳百川——包罗万象才能更顺畅地前进

    道德经箴言

    原文：江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。

    ——《道德经》第六十六章

    译文：江海之所以能为百川河流所汇注而成王，就是因为它善于处下，所以能成为百川之王。

    美国作家奥尼尔说：“任何事物都不是十全十美的，一种变化往往要求先退一步，才能再进两步。”

    李渊任太原留守时，突厥兵时常来犯，突厥兵能征善战，李渊与之交战，败多胜少，于是视突厥为不共戴天之敌。一次，突厥兵又来犯，家属都以为李渊这次会与突厥决一死战，可李渊却是另有打算，他早就想起兵反隋，可太原虽是军事重镇，却不足为号令天下之地，而又不能离了这个根据地。如果离太原西进，则将一个孤城留给了突厥。

    经过这番思考，李渊竟派刘文静为使臣，向突厥称臣，书中写道：“欲大举义兵，远迎圣上，复与贵国和亲，如文帝时故例。大汗肯发兵相应，助我南行，幸而侵暴百姓，若但俗和亲，坐受金帛，亦惟大汗是命。”

    唯利是图的始毕可汗不仅接受了李渊的妥协，还为李渊送去了不少马匹及士兵，增强了李渊的战斗力。而李渊只留下第三子李元吉固守太原，由于没有受到突厥的侵袭，李渊得以不断从太原得到给养，终于战胜了隋炀帝杨广，建立了大唐王朝。而唐朝兴建之后，突厥不得不向唐朝乞和称臣。

    李渊以进为退，为自己的雄心赢取了宝贵的时间，并最终赢得了胜利。在管理活动中，如果是为了顾全大局，求大同存小异，在某些方面作一些必要的退让，应该说是一种比较高尚且聪明的交往方式。

    从处理事物的步骤来看，退却是进攻的第一步。现实中常会见到这样的事，双方争斗，各不相让，最后小事变为大事，大事转为祸事，这些往往导致问题不能解决，反而落得个两败俱伤的结果。其实，如果采取较为温和的处理方法，先退一步，使自己在处于比较有理有利的地位。待时机成熟，便可以退为进，成功达到自己的目的了。

    因此，管理者在与人合作中，当对方坚持不下，双方牌僵局，不妨先从退一步，避免不必要的争执。退让的目的是为了更顺畅的前进，让他一步又妨。

    行动指导

    有时表面的退让只是一种应世的博弈策略，后退几步，加大冲力，成功的可能性更大。

    则我者贵——缺乏执行力，再好的战略也是空谈

    道德经箴言：

    原文：知我者希，则我者贵。

    ——《道德经》第七十章

    译文：能理解我的人很少，能效法我而在行事中加以贯彻的就更难能可贵。

    没有失败的战略目标，只有失败的战略执行。虽然这个说法可能有些绝对，但却深刻、突出地表现了执行的重要意义。

    索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求；而这些否定、讽刺却更加激发了索尼工程师们的激情，最终，他们还是成功实现了自己梦想。

    事先，人们普遍认为这个想法是行不通的，如果年轻的索尼工程师没能完成这个革命性的产品，那么这项决策会一直被认为是错误的。可见，决策的正确与否，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价，而最终能否成功，则取决于执行团队的执行力！

    即使制定了一个“好”的战略决策，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制定了一个“一般”的战略，如果企业具备超强的执行力，能把一切做到最好，那它也将取得成功！在对一个创新型业务进行评估时，如果过分地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能、也不应该进行。

    实际上，除了南辕北辙型的错误外，战略目标本身“事前”确实很难有成败对错之分，只有“可行、可能、适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可预测、不可掌控的，有时甚至像占卜一般，而且理想与现实之间有着很大差距。

    战略可能是设计、分析出来的，可能是拍脑袋拍出来的，也可能是逻辑渐进渗透的，但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论(事前只能是分析哪种方案成功的可能性更大而已)，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。

    在信息时代的今天，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分熟悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解企业的战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业所模仿，但是，同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲，成功的机会并不相同。

    因此，对于企业而言，没有失败的战略目标，只有失败的战略执行。企业的高层管理者无论制定了什么样的战略，一般都有实现的可能，而更为重要的工作就是怎样把握这种可能，怎样将这种可能变成现实。所以，对企业高层而言，制定战略只是长征的开始，其更大的精力应该放在怎样保障战略的执行上，执行才是更为严峻的考验。

    行动指导

    做人任何时候都到有自己的主见，不能人云亦云，没有原则。一时不为别人包括自己的朋友、亲戚理解是正常的，因此人与人的认识是有差异的。不要强求别人在认识上与我们一致。

    “动善时”——善于把握机会，才能决胜千里

    道德经箴言

    原文：动善时。

    ——《道德经》第八章

    译文：行动善于把握时机。

    管理者不仅要做好战略规划，更要把握好行动的时机。

    二战时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于战争的影响，生意非常萧条。工厂厂主汤姆把目光转向未来市场，他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行，改成生产残疾人使用的小轮椅。”尽管保罗当时很不理解，不过他还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。

    于是，很多在战争中受伤致残的人纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。他又问父亲：“战争马上就要结束了，未来的几十年里，市场又会有什么需求呢？”汤姆胸有成竹地笑了笑，说：“战争结束了，将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标，因此，我们要准备生产健身器。”

    生产轮椅的流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好，但保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。随着企业规模的不断扩大，保罗跻身亿万富翁的行列。

    在每个人的一生中，机会不可能一次也不降临，人们的生活中到处都有机会，只要你留心它，就会发现机会，抓住机会。机会往往是偶然的，稍纵即逝。然而当机会发现你并不准备接待它的时候，它就会再次选择别人，因为机会从来不去等一个人。

    超前意识关乎事业兴衰成败。超前意识就是谋划久远。企业要想有更好的发展，就必然要看清潮流，超前思考，确保自己创新决策的前瞻性。假如企业管理者对发展思路、目标都不明确，对发展趋势不敏感，不善于长远思考、规划未来，那么这样的企业就会从走弯路到走下坡路，又谈何成功？

    能否善于抓住机会，是一个人是否有所成就的重要条件。当别人认为机会已经不可能再降临的时候，或许机会已经来临，只是你没有发现。我们必须善于抓住机会，或许在就在一秒钟，你就会从一个乞丐变成一个富翁。这就要求企业管理者首先要看到商机。如何看到商机？这需要对所有可能与未来有关的信息变化进行分析，依靠敏锐的商业感觉嗅到机会。

    要抓住机会，就必须善于分析现实信息，这样才能更好地把握未来市场的需求。我们要随时准备拿出拼搏和应战的勇气来，抓住每一次机会，获得成效。

    行动指导

    水能顺应天时地利，遵循道性而动，随着季节的变化而变化，冬为雪，夏作雨，从不违背天时，管理者也应做到动善时，审时度势，伺机而动。

    第四周 做事的终极哲学

    不自生——找准自己在团队中的的位置

    道德经箴言

    原文：天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能長生。

    ——《道德经》第七章

    译文：天地是永久存在的，天地之所以能永久存在，是因为它不是为了自己的运动变化规律而存在，而是万事万物运动变化规律平衡的集合，因为他是和谐平衡的，所以它能够永世长存。

    很多管理者，都有一个致命的错误，就是表面上知道自己是该干什么的，实际上在很多时候都会忘掉自己在团队中的权限和责任。

    赫尔曼？海塞的《东方之旅》中曾有这样一个故事：

    一群想要旅行的人们四处打听，想雇一个仆人，以便在他们旅行时有人为他们做饭、洗衣及其他仆人做的事情。他们拜访了一个修道院，问是否有人有空，可以在他们旅行时为他们服务。僧侣们为他们提供了一个叫利奥的人，但条件是利奥不能长期跟随他们，必须在陪他们一段时间后返回修道院。

    利奥成了他们忠心耿耿的仆人，为他们做琐碎的事情，激励他们的士气，在约定离开他们之前一切都很顺利。然而在利奥离开他们之后，渐渐地，他们的士气衰减，那个群体渐渐分裂，最终他们的旅途被取消。他们中的一个人浪迹了多年，终于来到了利奥所在的修道院。当他进入修道院时，他发现利奥的真实身份远远不是一个卑下的仆人，而是伟大的、受人尊敬的、那群僧侣的领导者。

    这个故事说明管理者不仅是团队领导者，而且还是团队的仆人，为团队做仆人这一点很重要。许多管理者以为他们的工作就是发号施令，如果他们不这样做，他们害怕会失去人们的尊重。然而，团队的工作目标是完成任务，而管理者的工作是使团队凝聚起来，并且被激励。

    当一个人不是为自己，而是为别人，那这个人也是永世长存死而不亡的，就像雷锋一样，人去世了但是他的精神永在。

    对管理者来说，企业长盛不衰的关键是管理者找准自己在团队中的的位置，始终躬身做好团队的仆人，永远不忘自己带领企业做大做强的使命。

    要想把团队管理得好，必须首先明确自己到底扮演的是什么角色，否则就成为不了好的“领头羊”，也不可能带出一支高绩效团队。

    管理者要通过站在他们的利益上工作以使团队团结起来，而不是通过告诉他们如何去做来达到这一点，通过以自己的行动表明，他确实信任自己的团队，并愿意尽自己的最大努力使团队发挥作用。这种榜样的力量使其他团队成员很难偷懒。

    （四）四月 管理者的做事之道 (5)

    。一旦管理者是在领导一个团队，而不仅仅是个松散的群体，团队成员或团队外的人士就会根据整个团队的业绩来评价管理者。如果管理者接受了团队仆人的角色，那么，管理者就能够代表整个团队去与其他管理者和部门谈判，以满足他们的需要。团队业绩也会提高，此后就会很好地影响到整个的团队。

    管理者是教官，也是队员。管理者要鼓励队员认识到合作共事并帮助彼此发展，会产生协同作用，对提高个人技能与绩效都会有莫大的好处。合作其实是一种天性，例如儿童就倾向于共享他们的知识和技能。人们并不必专门学习就可以掌握这一点，只要顺其自然即可。然而，随着时间推移和进入工作世界，我们都已变得麻木、懒散，这种天性似乎也已经失去了。

    行动指导

    团队的管理者要成为团队成员的榜样，他不是把困难的或棘手的任务交给别人，而是通过承担这些任务表明自己对团队的忠诚。

    “不失其所者久”——好的管理者，执着于有价值的东西

    道德经箴言

    原文：不失其所者久。

    ——《道德经》第三十三章

    译文：不离失他所维系、归依的道的可以长久。

    一个能力平平却有着热忱的人，往往能超越一个能力很强却毫无热忱的人。

    霍夫曼原先是一家小化工厂的老板。那时候，科学家们已经合成了维生素，但还没有进入临床应用阶段。有一次，霍夫曼偶然听人谈到维生素对人体的作用。他隐隐感觉到，这种产品很可能有很大的市场前景。他当即去向科学家请教有关维生素的知识，不久后，他就出售自己的化工厂，以所得资金购得维生素专利权，又大量举债，成立霍夫曼制药公司，准备生产维生素。

    霍夫曼此举，使亲朋好友大为惊骇，连一向顺从的妻子也对他大发雷霆。他们普遍认为这是一个疯狂之举。假如维生素不被市场接受，他岂不要赔掉自己原有的基业？但霍夫曼坚信，既然维生素对人体大有好处，没有不被市场接受的道理。

    事实证明了霍夫曼的判断力。随着维生素的价值进一步被科学家证实，它成了一种颇受人们欢迎的产品。当其他企业家跟风而上时，霍夫曼制药公司已经占领了全世界半数以上的市场。

    现在，霍夫曼制药公司已是全世界最大的制药公司之一。

    一般来说，成功人士判断事情成败的一种方法是：它有没有价值？它对多少人有价值？它的价值是否易于被接受？它的价值是否易于实现？竞争者有多少？假如一件事对很多人有价值，而且很容易让人得到好处，跟社会价值观也没有明显冲突，也没有很多竞争者卷入角逐，那么，这件事的胜算一定很大，值得你坚持到底。

    有些人遇到了一次失败，便把它看成拿破仑的滑铁卢，从此失去了勇气，一蹶不振。可人总是需要有一些狂热的梦想来鼓舞自己的，如霍夫曼在做出了天才的判断之后，无论别人怎么看都对自己的理想有着执着的狂热。每个企业家都会经历很多艰辛，如果没有对自己的创意怀着无限的激情，是很难坚持下来的。

    那些一心要得胜、立志要成功的企业家即使失败，也不以一时失败为最后的结局，还会为原先的那个目标继续奋斗，在每次遭到失败后再重新站起来，比以前更有信心地向前努力，不达目的绝不罢休。

    行动指导

    热忱是一切成功的底蕴，也是一切企业家和追求物质幸福者必备的核心精神。

    爱以身为天下——领导者要多说“我们”少说“我”

    道德经箴言

    原文：故贵以身为天下，若可寄天下；爱以身为天下，若可托天下。

    ——《道德经》第十三章

    译文：所以，像看重自己的身家一样看重天下的人，可以守护天下；像爱养自己的身家一样爱养天下的人，可以托付天下。

    一个真正有修养的人不会把“我认为”总是挂在嘴上。而一个优秀的管理都者应该与员工荣辱与共、同甘共苦，而不是将自己跟周围的人和事划清界限。

    有一位年轻人，以优异的成绩毕业于美国一所大学，于是应聘到一家当地大公司做总经理助理的工作。一次，该公司下属一家分公司的产品质量出现了问题，由于客户直接投诉到总公司办公室，而这个经验不足的新来年轻人不得不向总经理汇报。

    他说：“你的分公司产品质量出现了问题，引起顾客投诉……”

    就在这个年轻针对问题情况在向总经理陈述的过程中。总经理生气地打断他未说完的话，并皱着眉头质问道：“你刚才说什么？我的公司”

    年轻人不明白，“是的，是你的分公司”。又将刚才的话重复了一遍。

    总经理很恼怒地说：“你说我的分公司，那你是谁？你不是公司的一员？”

    年轻人这才意识到自己的失误，马上纠正说：“对不起，我们分公司产品质量出了问题……”

    从上面的事例可以看出，这个年轻人就不注意说话的技巧。似乎给总经理这样一种感觉，“你的分公司”出现了问题，当然与我无关。当一个人说出“我们”时，透露的是患难同当、荣辱与共的信息；而当他说“我”时，透露的是置身事外、若无其事的信息，很显然，“我们”更有亲和力，而“我”却显然得冷漠生僻。

    有位心理学家曾经做过一项有趣的实验。他让同一个人分别扮演不同的角色与下属进行沟通，分别是专制型、放任型、与民主型三种不同类型的管理者，而后调查这三类管理者与下属的沟通效果如何。结果发现，民主型的管理者与下属的沟通最为愉快，员工也更容易接受其他上级的要求及下达的任务。原因就在于，民主型的管理都在与员工交流过程中使用是“我们如何，我们应该……”而不是“我的意见是……你应该……”

    一个优秀的管理者不会认为别人的问题只是别人的问题，也不认为自己的事都是自己的事。由于他的头脑中装着共同环境的概念，会自然而然地多说“我们”少说“我”。

    “我”和“我们”的差别，从字面来看只有一字之差，但在沟通过程中所达到的效果却截然不同，这是因为主要在于倾听者的感受差异。说“我们”，倾听者心里高兴，说者在叙述中包括自己，好处也有自己的；说“我”，倾听者心里不舒服，说者的话题似乎与自己无关，显然有不重视自己之意。既然这样，作为一个优秀的管理者，在工作中与你的下属交流时一定注意多说“我们”少说“我”。

    行动指导

    多说我们少说我，目的就是要使所传递的信息内容能够被下属认可和接受，获得下属的信服和追随。

    乐杀人者——不要让员工在你面前忐忑不安

    道德经箴言

    原文：夫乐杀人者，则不可得志于天下矣。

    ——《道德经》第三十一章

    译文：以杀人为乐的人是不可以得志于天下的。

    职场虽然不像奥运赛场，竞争那么激烈，但是员工在紧张状态下工作，一定会影响效率。

    人越是紧张，越是难以发挥水平。大家一定还记得2004年雅典奥运会上最为离奇的一幕。2004年8月22日，在雅典奥运会男子步枪3×40决赛还剩最后一枪未打时，美国人埃蒙斯领先中国选手贾占波3环，位居第一。贾占波率先发枪，10.1环。这意味着，埃蒙斯只要不打出低于7.1环的成绩，就会将金牌收入囊中。然而，就在人们以为埃蒙斯将稳稳夺冠时，意想不到的事情发生了。

    埃蒙斯最后一枪扣过扳机后，屏幕上并没有显示出他的成绩，莫名惊诧的埃蒙斯露出难以置信的表情。经过裁判的认真检查，最终发现埃蒙斯竟然打错了靶位，站在2号靶位的埃蒙斯由于过于紧张，最后一枪竟然打到了3号靶位上。结果裁判一致判定埃蒙斯最后一枪为0环，唾手可得的金牌戏剧性地落到了中国选手贾占波的手中。原来几乎金牌到手的埃蒙斯由于最后一枪没有成绩，只排第8名。

    公司管理者不是老虎，所以一定要摒弃掉“老虎样”，不要让员工在你面前忐忑不安，如坐针毡。企业管理者不应该使员工长期处在很大的压力下工作，而应设法调动其积极性，使其把工作当成一种享受，主动、快乐、创造性地工作。

    惠普公司创建了一种独特的管理方法，他们称这种方法为“周游式管理方法”，其核心词语：自由、开放、尊重。他们创建了“敞开式大房间”办公室，所有员工都在一间敞厅办公，各部门之间只有矮屏分隔，无论哪级领导都不设单独办公室，同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。惠普公司倡导所有公司管理者都要深入基层，接触广大员工，这样有利于公司上下左右通气，创造无拘束合作氛围。

    在这样的公司里面，即便是在公司董事长面前，一个普通的员工内心都不会丝毫感到紧张。越是不紧张，越能充分表现出自己的才干，越能创造好的业绩。而员工业绩越好，公司越能得到发展。

    行动指导

    人们为了达成一个目标，拼命地给自己或下属加压，结果却适得其反，目标没有达到，反而把事情办糟。

    不尚贤——包容个体的差异性

    道德经箴言

    原文：不尚賢，使民不爭

    ——《道德经》第三章

    译文：不崇尚贤才异能，使人民不至于炫技逞能而争名逐利。

    和谐的管理能够在员工和管理者之间建立良好的合作伙伴关系，它使企业和员工成为一个利益共同体，从而实现企业和员工双赢的目的。

    美国纽约有一家动物园，动物园因为人手不够，就从社会上招聘了一批饲养员，其中有一位特别爱干净，对小动物也特别有爱心，所以他每天都把小动物住的屋子打扫得干干净净。可是事与愿违，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，他们都慢慢变得委靡不振，有的生病，有的厌食，一个个日渐消瘦。

    到底是什么原因呢？这位饲养员很苦恼，就去请教有经验的人。别人告诉他：那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻到那混浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到很安全。只有尊重它们的生活习性，它们才会健康成长。

    这个故事对于企业管理相当有寓意。这个故事说明：有效的管理必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理，从而达到一个“和”的团队氛围。假如像故事中的饲养员那样，无视员工个体的差异，一味追求看似完美的统一，那么这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致解体或僵死。

    在管理工作中，大多企业多是制度来规范约束员工的行为，甚至要求员工无条件服从上级的命令。作为组织的一个类型，企业就其性质而言，一方面具有经济属性，唯求其利；另一方面有具有社会属性，即企业也是由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活经历和习惯的、活生生的“人”组合在一起的，社会的混合性、庸俗性、复杂性同时被包容其中，构成了这个复杂的组织环境。可以想象，在这个环境里，追求一个称心如意的状态，达到一个理想的完美境界，几乎是天方夜谭。

    作为管理者不要被完美情结所困扰。完美无极限，是无止境的追求目标，一切都得从不完美开始，在不完美中进步。奥林匹克精神是“更快、更高、更强”，如果换成“最快、最高、最强”，也就失去人们为之拼搏奋斗的价值了。在管理上也是如此，过分追求完美就会陷入狭隘的陷阱，团队将会层出不穷地产生问题。

    行动指导

    高明的管理者总是保持清静、自然，不造作的心态来做事，以自身高尚的道德品质来影响下属，从而达到上行下效的目的，形成一个和谐、积极向上的团队。

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