（五）五月管理者的战术之道 (1)

    第一周企业核心竞争力的加减乘除

    “弱其志强其骨”——加法求生，扩大规模

    道德经箴言

    原文：虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。

    ——《道德经》第三章

    译文：排弃充斥于人民心中的各种成见，满足人民的温饱需求，软化人民的犟执趋求，提高人民的自立自足能力。

    一个企业刚刚创业的时候非常脆弱，企业家只有千方百计做好加法，扩大规模，增加利润，“强其骨”，增强“体质”，使企业的机体既柔且韧，弹性十足，才能提高抗风险能力。

    联想在创业的时候因为生计没有着落，通过做了“三次加法”，最终才找到生存的出路。

    加法之一：贩别人的鸡蛋

    联想第一年的主要业务就是验收和维修计算机、培训人员、技术劳务，而且全员皆兵，人人都要走上市场一线，什么赚钱就做什么。这一年，他们的营业收入达300万元，净赚70万，是联想的第一桶金。这对于联想来说，是一次巨大的肯定。

    加法之二：自己养鸡生蛋

    改革初期，生产和进口计算机产品都需要批文，但其利润是比较大的。据说，柳传志为了能生产机器，还转道中国香港，在中国香港成立了合资公司，先做贸易，再做生产，过了很多年才“回归”内地。

    加法之三：培养擅长行业运作的人才

    1991年前后，国外品牌电脑大量进入中国，使联想受到致命冲击。柳传志在资金、技术、管理、人才等方面远远不如人家的前提下，咬牙扯起了“民族工业”的大旗，并将杨元庆这个此后改变联想电脑命运和中国PC业前途的人物推上了历史舞台，任命他为联想微机事业部总经理。同时，柳传志还着重培养杨元庆们发现并抓住市场机会的能力和创业精神，让联想终于从危机中度过，找到了自己的生存之路，

    加法求生，养成了柳传志和联想保守的一面，也完成了联想的原始积累过程。

    一般而言，企业在创业初期，所面临的风险主要来源于自身的生存能力，如产品方向不稳定，尚未在市场上站稳脚跟；再加上工艺技术装备、组织管理模式、员工培训、产品设计、筹措流动资金、准备原材料等等都需要投入时间、精力和资金。产品风险、市场风险、资金风险、决策风险等种种风险重叠在一起，构成了巨大的经营风险。

    控制风险的一个好办法就是快速完成财富与经验的原始积累，拼命做加法，什么赚钱就做什么，什么发展前途大就做什么，全力以赴，进行最基本的原始积累——所谓先求生存后求发展。因为你不做加法，你就没有办法生存。连生存都成问题，发展就成了一句自欺欺人的空话。

    在求得生存后再进行扩大规模，这是企业发展的一般性模式，也是事物发展的必然过程。规模经营的最终目标是实现经营成本最小化，经济效益最大化，使边际成本等于边际收益，使企业在激烈的市场竞争中得以不断发展和壮大。做不到这一点，企业就像一叶扁舟，在市场风浪里飘飘摇摇，随时都有可能在风浪中沉没，更不要说与那些商战中的知名企业抗衡了。

    行动指导

    弱肉强食，适者生存是市场的游戏规则。任何一个企业家要想在这场角逐中获得主动，就必须加法求生，扩大规模，苦练柔功，千方百计提升企业的实力，用实力赢得属于自己的天空。

    鱼不可脱于渊”——减法求精，集中优势

    道德经箴言

    原文：鱼不可脱于渊。

    ——《道德经》第三十六章

    译文：鱼不可以离开深厚的水体而生存。

    专注做自己擅长经营的项目，就会使企业获得成长的机会，这是一种专业的经营理念。腾讯公司正是靠减法策略成就了自己的今天。

    在腾讯的企业文化里，马化腾的认真和专注成了“腾讯人”最可信赖和依靠的支柱。目前，腾讯QQ已经成为亚洲第一、世界第三即时通信服务提供商。为何？究其根源，腾讯公司一直专心于通信领域，没有分过心。公司向用户提供的所有应用服务，都是基于即时通信这个点之上的。

    “他是一个专注的人”，几乎所有业内伙伴提到这位才32岁的老板，都会用“专注”这个词。五年来，腾讯都在做而且只做完善和规范QQ服务的工作，是国内唯一专注从事网络即时通讯的公司。

    比如现在街头随处可见的QQ族产品开发，马化腾坦言：“最初腾讯也想自己做，但是经过反复考虑，还是决定从主体业务中分离出去，以授权形式外包出去。这样虽然要损失掉一部分利润，但是可以让我们把主要精力放在QQ系统的完善上。而且，我们对玩具行业不熟悉，这种方式可以使我们规避掉跨行业的风险。”

    专注之后是收获的喜悦，腾讯公司早巳能体会这其中的味道。企业管理是复杂的事情，需要经营决策者具备专著的管理理念，才能保证出色的商业计划真正得到贯彻执行。

    当一个企业完成原始积累，进行快速扩张以后，它面临的风险主要来自竞争对手的打压与排挤，这是其一。其二，随着企业自身成本的提高与人员、资源、能力的局限性，企业不可能处处“开花”，任何一项业务都做到业内数一数二是不现实的。这时盲目地进行所谓的多元化经营就会显得捉襟见肘，力不从心。

    对于许多刚刚走过创业期的企业而言，面对企业内外无法避免的风险，最好的应对之道就是根据企业发展的实际情况进行策略调整，选择行业与专业定位，走专业化经营的道路，围绕着企业如何扩大规模，如何发挥资源的集中优势，实现在品种上、价格上、成本上、服务上胜于对手的竞争优势，使企业在某一个行业或者某一个细分市场上占据绝对优势。

    此时企业往往需要做减法，剥离利润较低、发展过慢或者企业不占优势的业务，专心致志地从事主营业务，将其做大，做强，做精，形成局部优势，从而确立企业的核心竞争力。当企业在某一个局部形成“爆发点”，所有能量得到精准释放，企业的盈利水平将大幅提升，企业也将会在获利性增长中逐步扩大规模。

    核心业务才是企业保持核心竞争力的根本。如果脱离了，我们要想生存和发展下去是很难的；即使能取得一些成绩，那也肯定不是自己所能取得的最大成就。因此，选择自己最适应和最擅长的领域发展自我，是明智之举。只有这样，企业才能优势内蕴，从而以气驭力、以柔克刚。

    行动指导

    一个企业无论生存还是发展，都不要脱离自己最适应、最擅长的领域。对于刚走过创业期的企业而言，企业家应开始做“减法”，将精力从不擅长的领域收回，打造自己的核心竞争力。

    “万物并作”——乘法求量，快速复制

    道德经箴言

    原文：万物并作，吾以观其复。

    ——《道德经》第十六章

    译文：在事物波起云涌似的事态演变中，我们可以因此而观察它们的循环反复。

    商业的本质就是在法律法规许可的范围内获得最大利益，而企业家的终极使命就是赢利，发不出工资给员工是企业家的耻辱。企业就像是一个大家庭，必须得有钱维持这个家庭的开支，才能维系企业的正常运转。

    新京报记者曾问过史玉柱一个十分尖锐的问题：“在大家眼里，你和马云似乎代表了两种形象。马云是注重社会责任感的，你是逐利性比较强的企业家。你怎么平衡处理商人逐利和社会责任的关系？”

    史玉柱的回答是：“我觉得，我和马云没有任何区别，我们是一样的。从公平角度，如果你把他划入好的一类，那么我也应该被划进去。如果你把他往坏的一类划，也把我划过去。关于社会责任和商人逐利，我觉得做一个企业，追求利润是第一位的。你不赚钱就是在危害社会，对这个，我深有体会。我的企业1996、1997年亏钱，给社会造成了很大危害。当时除了银行没被我拉进来，其他的都被我拉进来了。我的损失转嫁给老百姓，转嫁给税务局。企业亏损会转嫁给社会，社会在担这个窟窿。所以，我觉得，企业不赢利就是在危害社会，就是最大的不道德。”

    经营一个企业的出发点和落脚点就是盈利，只有盈利才能保障企业的长远和持续发展，企业运营的最终目的是制造企业赖以生存的血液——利润。如果企业不在战略和具体执行中找到适合企业的盈利模式，那么再宏伟的战略最终都可能是一句空话，甚至成为企业巨大的成本，给企业带来巨大的风险。

    实践证明很多企业大厦就是被这种包含着巨大风险的战略压塌的。从这一角度来说，企业实现快速扩张的策略可以借用乘法的思路，通过对已被企业证明为成功、有效的盈利模式的快速复制，实现量的突破，获取规模效应。

    可口可乐凭借一种简单的液体打遍天下无敌手，关键就在于盈利模式将其优势不断放大；肯德基、麦当劳靠快餐打天下，也是通过对其盈利模式的快速复制，将企业做强做大的；戴尔既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发能力，凭什么不断发展而且持续盈利？靠的就是独特的全价值管理盈利模式。它树立了很好的商业模式的典范。通过对这一模式的快速复制，戴尔建立了巨大的商业帝国。

    没有一定的规模，就没有成本优势；没有一定的规模，就没有足够的位置留住人才；没有一定的规模，不能有效发挥企业品牌的价值，将丧失良好的发展机会。所以做乘法成为必然的选择。乘法往往是通过异地扩展或连锁加盟等形式实现的，将核心价值快速复制到各分支机构或加盟机构，以几何级数的成长与发展实现品牌的价值。

    行动指导

    对任何一家企业而言，其发展都应该有“蓬勃生长”的冲劲。因为发展需要极大的扩张成本，但如果没有策略地进行盲目扩张，那么将会导致盈利预期落空，现金流断裂，最好的结果无非就是“各领风骚三五年”，最终逃不过因“窒息”而死亡的命运。

    “去奢去泰”——除法求简，重组资源

    道德经箴言

    原文：是以圣人去甚，去奢，去泰。

    ——《道德经》第二十九章

    译文：因此，圣人戒出手过分，戒自奉过奢，戒行走极端。

    圣人应除去极端、奢侈、过度的措施，这同样也是企业家应牢记的原则。没有臃肿负累是一个企业快速发展的必要条件和前提。

    原MCI电信公司总裁麦高文每隔半年便召集新聘用的经理开一次会议，在会议上他总会说：“我知道你们当中有些人从商学院毕业，而且已经开始在绘制组织机构一览表，还为各种工作程序撰写了指导手册。我一旦发现谁这么干，就立即把他解雇。”

    每次开会的时候，麦高文都会明确表达这样一种观点：每一位员工包括高级管理人员都不要为了工作而相互制造更多的工作。恰恰相反，他会鼓励每一个人对每一个工作岗位及每个管理层次提出质疑，看看它是不是真的需要被设立。比如，两个管理层次是否可以合并？每个职务的价值是否超过它的费用？这个职位的存在是否是在制造不需要的工作，而不是对生产有益？如果回答为“是”，那就合并或精简它。

    麦高文深深懂得一个道理，那就是公司每增加一个管理层，实际上就是把处在最底层的人员与处在最高层的人员之间的交流又人为地隔开了一层，所以MCI公司力求避免这种情况。由于精简了管理层次，MCI公司上上下下沟通畅捷、有效，每个人都在努力地做最有价值的工作，因而整个公司变得富有生气和积极性，公司的效率大大提高。

    现代社会以健壮为美，而不是以肥胖为美。所以企业需要消肿，需要轻装上阵。

    杰克？韦尔奇说：“作为领导者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化，他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，唯有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”

    现代企业面临的最大问题之一就是人力资源管理成本增加，机构臃肿、人浮于事，结果是不能灵活地采取行动。很多优秀的企业都提倡小企业式的管理。因为小企业灵活、敏捷的特点，非常有利于经营管理。

    （五）五月管理者的战术之道 (2)

    从管理的角度讲，简化管理层次是优化管理的核心。一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业运行成本越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好，简单化管理有利于提高效率。管理专家们对优秀公司的组织机构进行研究后，得出一个“百人规则”：大型公司的核心领导层没有必要超过100人。

    其实，不仅仅是MCI公司，其他一些管理完善、极富效率的优秀公司也都曾为此努力过，它们的特点大都是人员精干、管理层次少。比如，埃默森公司、施伦伯格公司、达纳公司的年营业额都在3～6亿美元之间，而每个公司总部的员工都不超过100人。通用公司后来提出的“大公司躯壳，小公司灵魂，将管理瘦身”，就是解决组织管理复杂低效的有力措施。

    行动指导

    一个企业，要想驶入健康发展的快车道，必然要把有限的经营资源配置在重要的战略位置上，使有限的资源得到最大的利用，获得最大的效能。只有这样，才能形成合理的布局，使企业既具有强健的体魄，又不至于过于臃肿，对市场反应迟钝。

    “自均”——等价交换，优势互补

    道德经箴言

    原文：天地相合，以降甘露，民莫之令而自均。

    ——《道德经》第三十二章

    译文：因天地谐和一体而普降的甘露，没有什么人的指使也会自然均匀。

    经济全球化最大特点就是使得国际分工都能很好地发挥各国和各个企业的比较优势。这样才能形成企业和企业，国家和国家之间优势互补。

    2004年2月，中国移动旗下的动感地带(M-ZONE)与麦当劳结成合作联盟，这对“通信+食品”的组合向他们的消费群发出这样的声音：“英雄会英雄，玩得就不同，动感地带和麦当劳义结金兰，特权时代从此为我展开！”

    这两位“英雄”的业务范围本不相干，一个是“国内通信领袖”，一个是“国际快餐之王”，他们能走到一起，是因为他们都强调“特权主义”和“地盘”的概念，通过营造一种族群亚文化来进行市场有效的细分，尤其是对年轻人，他们更看重自身个性方面的东西。与麦当劳合作，推出只有动感地带成员才能以15元价格享用的“动感套餐”(原价21.5元)无疑可以增加客户“特权”的感受。对于麦当劳而言，“动感套餐”可以增加对消费者的“黏度”，从而拓展双方的“地盘”范围。

    此后，动感地带还与麦当劳在渠道、产品、市场等方面以多种形式陆续展开合作，开展了一系列针对年轻一族的活动，使动感地带的“地盘”向更多更广的领域扩展。

    动感地带与麦当劳之间，实际上就是一种优势互补，通过交换，使得每一方都得到更大的受益。优势互补的兴起与当今市场激烈竞争和科技快速发展有着密切关系，面对众多水平更高、实力更强的对手，任何一个企业都不可能在所有方面都处于优势。在这种形势下，具有优势互补关系的企业便纷纷联合起来，实施协同营销战略，共同开发新产品、共享人才和资源，共同提供服务，从而降低竞争风险，增强企业竞争能力。

    目前，麦当劳正在从以往小孩子眼中的天堂向年轻一族的消费者渗透拓展，这时，人流是经营的关键，而动感地带所拥有的正是大量的受众群体，这就成为了麦当劳拓展多元化顾客的有利来源，当吸引来顾客后，通过动感地带的无线通信平台，就成为了麦当劳有针对性地发布新产品和促销讯息的有效通道，更有效地利用新兴的第五媒体来传播资源和投入的分享，无形中强化了整体传播的深度和广度，可以吸引大批有需求的年轻客户。

    对动感地带的客户来讲，购买麦当劳的产品在价格上可以得到优惠，这是一种特权感。以前，他们来麦当劳只是吃吃汉堡、薯条，或者陪同孩子在麦当劳儿童游乐场，但这些并不足以让他们认为自己属于这里，现在由于动感地带的介入，使他们更有满足感。

    市场经济是竞争经济也是协作经济，是社会化专业协作的大生产，因此在市场经济条件下的企业运作中，等价交换，优势互补可以使企业把握好机遇，创造更大的价值。

    行动指导

    企业通过等价交换、优势互补，可以在一定程度上通过资产、技术、品牌等优势把市场这一“蛋糕”做大，从而实现规模效益，达到盈利最大化和资本增值最大化目标。

    第二周 脚踏实地，稳中求胜

    不争之德——勿逞一时之能

    道德经箴言

    是谓不争之德，是谓用人之力

    ——《道德经》第六十八章

    这就叫做有了不争的德，有了善于驱动别人的能耐。

    商场如战场，有进则有退。不成功绝不罢休固然是真理，但敢于放弃才是最伟大的将军。

    当年松下到东京办事处巡视，办事处里面四处摆着真空管，当时真空管装置在收音机里，非常畅销。松下当场就指令和真空管制造厂交涉。结果办事处发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，于是当场先付出价款购买1 000个，想再多买一个都有困难。

    回到大阪，松下先生就找到真空管的批发商，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货。这种情况大概持续了五六个月，而松下电器也因此赚了一大笔可观的收入。后来，制造真空管的厂家慢慢多了起来，松下却不干了。

    松下认为，当大家都在做这个项目时，说明真空管市场几乎饱和了。因此，我们就不要与别人再争夺市场份额了，总有一天，真空管将渐退出市场。于是，在松下坚持下，公司作出撤资的决定，放弃真空管业务。

    果然四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使一些获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。

    松下之所以不愿与再参加竞争真空管市场，因为他已经预料到真空管将逐渐衰落。人一般都有很多欲望，只要发现一种事业可以赚钱，马上一窝蜂地跟进。短时间也许还不错，但过一段时间之后就立刻陷入恶性竞争，最后导致停业或破产。聪明的管理者不会盲目跟风，因逞一时之能而落下损失惨重的下场。

    在管理中经常会遇到要决定一种产品是否该经营的问题，很多时候，退出某一个产品领域能使企业得到更好的发展。为此，你要做好以下准备：

    1、该撤退时就撤退。比如，有一种撤退被称为品牌撤退，它是指一种在市场上存在的品牌逐渐退出市场的过程。品牌同其他事物的现象一样，都要经历一个投入(或创造)、成长、成熟与衰亡的过程。而到了一个品牌该“衰亡”时，就必须逐步“撤退”，否则必然会出现经营的“不经济性”。

    2、用技术提高活力。还以品牌为例，如果想让品牌继续存活，就必须记住“工欲善其事，必先利其器”这句话。技术进步和技术创新是品牌之源，离开了这两者，品牌便是无源之水，无本之木。当今技术进步飞快，只有通过技术进步和技术创新给品牌增加活力，提高品牌的附加值，公司的品牌才会具备市场竞争力。

    行动指导

    管理者要学会判断事物的重要程度，不要把事情浪费在看似很紧急，其实毫无价值的事情上。根据成本理念，应该立即抛弃那些不创造价值的活动，抛弃那些“行将就木”的过去，将更大的精力集中到未来更有价值的活动中去。

    后发制人——退比进更能达到目的

    道德经箴言

    原文：吾不敢为主而为客，不敢进寸而退尺

    ——《道德经》第六十九章

    译文：统帅武装力量的人总是说：武装力量只是某一主体的客属，我不敢反客为主，不敢让它前行示人，而要让它收缩而置后。

    是进是退，是放弃还是坚持，关键在于分析当时的大势，把握时机。

    战国时候，赵军一战大败齐军，击毙了齐军统帅，并俘获战车两千辆。战场上留下了三万具齐军尸体，孔青决定把这些尸体封土堆成两个大高丘，以此彰明赵国的武功。

    宁越劝阻道：“这样做太可惜了，不如把尸体还给齐国人。战车铠甲在战争中丧失殆尽，府库里的钱财在安葬战死者时用光，从内部打击他们。我听说，古代善于用兵的人，该坚守时就坚守，该进退时就进退。我军不如后退三十里，给齐国人一个收尸的机会。”

    孔青大致明白了宁越的用意，但转念一想，又说：“但是，齐国人如果不来收尸的话，那又该怎么办呢？”

    “那就更好了，”宁越胸有成竹地说：“作战不能取胜，这是他们的第一条罪状；率领士兵出国作战而不能使之归来，这是他们的第二条罪状；给他们尸体却不收取，这是他们的第三条罪状。老百姓将会因为这三条而怨恨齐国的高官将领。居于高位的人也就无法役使下面的人，而下面的人又不愿侍奉居于上位的人，这就叫做双重打击齐国！”

    果然不出于越所料，齐国因此而元气大伤，很长一段时间不能对外用兵。

    宁越的主张看起来好像并不是那么咄咄逼人，相反，似乎还有点软弱，在向齐国让步，殊不知，这“让步”里面却大有文章，表面上的退步其实换取的是更大的进步。有进有退，能屈能伸，这是成功的必要条件。那种一往无前、有进无退的人仅仅是村夫莽汉，表面上英勇，实则是成事不足，败事有余。

    瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”然而，这一切都是不容易的。松下认为，准确地把握时机，全靠第六感觉。这并不神秘，因为这种第六感觉是经过长期的修炼得来的，是历尽沧桑而获得的心得。

    同样，在商业经营活动中，管理者要学会使用发制人的战略来。有时候退一步，却能够达到前进数步的目的。尤其是当时机不成熟时，管理者不要急于求成，可适当退一步，放对方一马，等对方充分表演完全彻底地暴露出他的全部招数，然后再抓住其要害给予致命打击，让他领略后发制人的厉害。

    行动指导

    有时候，关乎己身权益的事，退比进更能达到目的。退一步能使对方重新审视彼此，作出更有利于己的决定。

    “大器晚成”——迅速发展等于迅速破产

    道德经箴言

    原文：大器晚成，大音希声

    ——《道德经》第四十一章

    译文：无不涵纳的整体存在无须急于求成，洪大的乐音缺少可让人辩别的和声。

    真正的智者都知道，成功要靠一点点积累，一点点悟。

    20世纪末，王中旺先生创建了河北中旺食品有限公司， 2004年 ，五谷道场注册。为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，五谷道场在品牌价值上出奇制胜，“拒绝油炸、留住健康”这一概念被迅速推出。由于当时油炸食品致癌风波让消费者颇感恐慌，五谷道场的横空出世可谓恰逢其时，在市场上引起了强大的震动。

    似乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告开始在央视和地方电视台及各类平面媒体上狂轰滥炸。上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长。 面对大好形势，五谷道场不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入，并且同时在全国30多个城市设立办事机构，半年内员工数量曾一度扩展到2000多人。原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。

    但是，五谷道场的财务控制过于粗放，严重透支了企业资源。不久，五谷道场在全国各地超市相继出现断货现象，五谷道场这个品牌逐步退出市场，中旺集团只好吞下失败的苦水。

    中国有句古话叫“欲速则不达”。虽然加快发展是企业追求的目标，但是如果缺乏理性的态度，以浮躁的大踏步思维来拔苗助长，那就需要反思了。对每一个企业来说，它的成长都有其独有的客观规律，必须尊重而不能超越。如果心浮气躁，盲目求快，或许可以一时声名鹊起、利涌如潮，但终会因资金实力、内部管理等因素，把企业弄得千疮百孔。因此，要想使企业在竞争中永远立于不败之地，就得扎扎实实，一步一个脚印地前进。

    （五）五月管理者的战术之道 (3)

    企业生存的根本是基础实力，企业领导者要有长远策略，一步一步、一个阶段一个阶段地发展，贪多嚼不烂。要想发展壮大，稳胜求实方为正道，因为，安全比速度更重要，企业家应该“宁停三分，莫抢一秒”。所以，领导者在实际工作中就要克服急躁的情绪，耐得住寂寞。成功的要点，就是克服对慢的恐惧，一点一点地把梦想握在手中。

    正如美国著名的专栏作家查理？库金先生所说：“成就伟业的机会并不像急流般的尼亚加拉瀑布那样倾泻而下，而是缓慢的一点一滴。”更快只能通过更多努力实现，希望金子超过汗水的想法，有太多幻想的成分。

    行动指导

    最有价值的事物、最伟大的业绩都是在最后才能完成。老子用“大器晚成”来劝告领导者要脚踏实地做好目前的工作，而不能急于求成。

    不行而知——运筹帷幄的决策眼光

    道德经箴言

    原文：是以圣人不行而知，不见而明，不为而成。

    ——《道德经》第四十七章

    译文：因此，圣人不待践行就有所自知，不待实察就已自明澈，不必多作多为也可坐收事成。

    巴克斯顿说：即使在人生中，也和国际象棋一样，能聪明地预见的人才能获胜。

    汉献帝建安十六年，曹操审时度势，运筹帷幄击破马超、韩遂等关中联军的作战。

    当时，以骁将马超、韩遂为首的十部联军，聚集10余万人马，据守潼关抵抗曹军。曹操亲统大军进抵潼关，两军牌对峙局面。

    曹操从正面佯攻潼关，同时派徐晃、朱灵，从蒲坂津乘虚渡过黄河，建立了桥头阵地，从此渡河，曹操自领卫队百余人断后，马超率步骑兵万余人追击而来，曹军处境十分危急。

    曹操部下校尉丁斐放出大批牛马，马超军争相取马，曹操遂在卫将许褚掩护下渡过黄河。后沿河岸立栅，为甬道南进。马超退守渭口，提出划河为界的议和条件，被曹操拒绝。曹操坚守不出，使马超欲急战速胜不得，再次提出划地为界的要求。

    这时，曹操表面上假意应允，麻痹对方，实际积极准备，伺机歼敌。曹操利用过去与韩遂的友谊，故意在两军阵前和他叙旧；又故意涂改给韩遂的书信，使之落到马超手里，引起马超的疑忌，促使他们内部矛盾激化。

    曹操视时机成熟，主动对关中军发起进攻。先以轻装骑兵向马超挑战，以机动战法与之周旋，俟其疲惫，将马超等诱入伏击地域，然后出动精锐重装骑兵由两翼夹击，遂大破关中军，斩成宜、李堪等。马超、韩遂逃往凉州。

    曹操运筹帷幄，在这场战争中，曹操采纳贾诩的建议，亲自上演了离间马超、韩遂的好戏。如果没有此离间之计，在两军最后决战时，曹军要想一战击溃联军还是非常困难的。巧用离间计歼灭马超、韩遂主力，为控制关中局势和西取汉中创造非常有利的条件。由此可见，做一个有优秀的管理者，就应该具备运筹帷幄的能力。

    作为一个领导，作为一个决策层的人，最关心的是什么？或者说关心企业运行状态的时候最关注的是什么内容？其实就是两点，一个是快，一个是准。比如说快这个方面，快可以理解为什么？可以理解为可以迅速实时的掌握企业运营的状态；快还可以理解成，比如说企业某一个环节出现问题的时候，可以迅速做出战略上的调整，快速的变动，快还可以是行动要快于行业对手。

    随着社会越来越发达，变化日益加快，想要取得成就，没有远见是不行的。当一个管理者具备了超强的判断力和决策力，做事才可能达到运筹帷幄，决胜千里的程度。

    今天，经济全球化使企业间的竞争更加激烈，这种竞争不仅仅是在产品、价格和品牌层次上的竞争，更是客户与客户、供应链与供应链、知识与知识、管理与管理的竞争。可以毫不夸张地说，谁掌握了这种竞争形态的变化并且能够运筹帷幄，谁就会在企业资金、生产、经营和客户响应方面领先一步，谁也就赢得了市场。

    管理者都面临一个巨大的挑战，就是洞察将要发生的变化，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化，并从中把握决胜机会。这才能在战略决策的时候看得更高更远，避免鼠目寸光的僵局。

    行动指导

    运筹帷幄，审时度势是一个优秀管理者必备的素质，卓越的见识和敏锐的洞察力是正确决策的保证。

    知止不殆——适可而止可以避免危害

    道德经箴言

    原文：始制有名，名亦既有，夫亦将知止。 知止可以不殆。

    ——《道德经》第三十二章

    译文：趋于确定的名状（一定的结构秩序）即使是一种现实，也要懂得适可而止。懂得适可而止就不会有危险。

    管理者要懂得“过犹不及”的道理，在做决断时要讲究分寸，留有余地。

    有一位艺人，青年时学习杂耍，终于使自己闻名世界。

    二十几年后，他决定返回家乡定居。他变卖了所有财产，买了一颗钻石和一张船票，钻石就藏在他的舱房里。

    登船后，他给乘客们表演他的绝活。乘客们都聚拢过来观看，这成就使他洋洋自得起来。他拿出那颗珍贵的钻石，向大家解释说这是他毕生的积蓄，然后便开始抛耍。

    不久，他的表演愈来愈惊险，大家知道钻石的价值，都劝他不要再继续了。但艺人对自己的能力充满信心，他一次比一次把钻石丢得更高。

    最后一次时，他说自己将把钻石抛到一个新的高度，让它暂时消失。观众们纷纷劝阻，可他不顾旁人的劝告，凭借自信，把钻石高高抛向空中。然而一刹那间，船倾斜了一下，钻石掉入海中，消失得无影无踪。

    就像这位盲目自信，不听规劝的艺人一样，如果我们也迷信自己的能力和成功的经验，做事不留有余地，那么我们也会痛失机会，做出让自己后悔莫及的事情。

    凡事不要处理过头，这是一种重要的领导艺术。

    首先，管理者在决策时要深思熟虑，对问题进行深入思考，抓住事物的本质，把握了事物的客观发展规律，把利弊得失都全面地考虑清楚，不要草率匆忙；

    其次，管理者在决策时要善于选择时机，不要错过时机，也不要在时机不成熟时盲目决断；

    最后，管理者在决策时要留有余地，不要处置过头，防止自己的判断不当造成决策失误。

    高明的管理者懂得，对待一个下属，既不要把他看做敌人，也不要太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，做到时时主动。

    有余地管理的原则性和灵活性的统一，就是通过一定的管理手段，使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现管理的目的。

    行动指导

    任何人任何时候做任何事情都不能盲目，不假思索的去做，而是应该谨慎，适可而止，给自己补过的机会，不要把事情搞到不可收拾、不可挽回的地步。

    第三周 发挥优势，规避风险

    “反者道之动”——反方向往往是突破口

    道德经箴言

    原文：反者道之动，弱者道之用。

    —— 《道德经》第四十章

    译文： 正﹑反之间的出入自如，是道的运行特征；柔弱灵动的因势顺导，是道的施用特性。

    敢于“反其道而思之”，从问题的相反面深入地进行探索，树立新思想，创立新形象。

    60年代中期，当时在福特一个分公司任副总经理的艾科卡正在寻求方法，改善公司业绩。他认定，达到该目的的灵丹妙药在于推出一款设计大胆、能引起大众广泛兴趣的新型小汽车。在确定了最终决定成败的人就是顾客之后，他便开始绘制战略蓝图。

    顾客买车的唯一途径是试车。要让潜在顾客试车，就必须把车放进汽车交易商的展室中。吸引交易商的办法是对新车进行大规模、富有吸引力的商业推广，使交易商本人对新车型热情高涨。说得实际点，他必须在营销活动开始前做好小汽车，送进交易商的展车室。

    为达到这一目的，他需要得到公司市场营销和生产部门百分之百的支持。同时，他也意识到生产汽车模型所需的厂商、人力、设备及原材料都得由公司的高级行政人员来决定。艾科卡一个不漏地确定了为达到目标必须征求同意的人员名单后，就将整个过程倒过来，从头向前推进。

    几个月后，艾科卡的新型车，野马从流水线上生产出来了，并在六十年代风行一时。它的成功也使艾科卡在福特公司一跃成为整个小汽车和卡车集团的副总裁。

    当大家都朝着一个固定的思维方向思考问题时，而你却独自朝相反的方向思索，这样的思维方式就叫逆向思维。人们习惯于沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决办法。其实，对于某些问题，尤其是一些特殊问题，从结论往回推，倒过来思考，从求解回到已知条件，反过去想或许会使问题简单化。

    逆向思维的决策艺术要求领导者决策时，以锐利的目光、敏捷的思维去看问题、捕捉商机，对事物进行逆向的创造性思考，从现实趋势中开拓出崭新的思路。别人想着怎样造车，你却想着怎样搭个顺风车；别人想着此路不通，你却能看到修路正好是有利可图；别人想着怎么往篮子里装菜，你却想着怎么卖篮子……思路决定出路。有了新的与众不同的思路，就有了企业的广阔前景。虽然说反其道而行之有悖于常理，需要领导者有过人的胆识，但只要你用心去揣摩市场就会有好的业绩。

    美国人汉弗莱？B？尼尔在《逆向思考的艺术》中告诉我们：“当所有人想的都一样时，可能每个人都错了。”当大多数人都开始反过来思考问题的时候，逆向思维也就演变为“顺向思维”了。在当今这个多元化的社会，每个群体和个体都有自己的特点和优势，在思考和判断时，不能人云亦云，保持自己思维的独立最为重要。

    行动指导

    运用逆向思维，有利于改变人们直线式的认知模式，能迅速激发人们的思维热情，从而大大提高思维能力。作为企业管理者，运用逆向思维，能改变你的行为方式和管理模式，对于提高管理效能大有裨益。

    “贵其师”——企业要学会“拿来主义

    道德经箴言

    原文：不贵其师，不爱其资，虽智，大迷，是谓要妙。

    —— 《道德经》第二十七章

    译文：不尊重他的老师，不珍惜他的借鉴，虽然自以为聪明，其实是大迷惑。这真是个精要深奥的道理。

    企业家要懂得以优秀者为师，向他人学习。

    2006年，三星公司的股票飞涨，达到电子巨头索尼公司的两倍多，一跃成为亚洲市场市值最高的公司之一。作为全球消费电子领域的一匹黑马，三星公司的成长并非一帆风顺。

    公司刚刚建立时，生产的是仿造产品，而其中许多都是以日本著名电子企业的产品为基础的。开始，三星公司还在为日本的三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。然而过了几年，三星公司便成了世界上最大的黑白电视机制造商。1979年，它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系，并由此开始生产微波炉。1986年，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时候，它已经成为了世界上最大的微波炉生产商。到1990年，三星公司凭借其所开发的芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。

    在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的领导者，而这只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。于是，三星公司开始强调变革和创新。总裁甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。

    经过30多年的积累，三星公司已经由丑小鸭变成名副其实的白天鹅。现在的三星公司不仅是国际一流的跨国公司，而且还成就了“变革之王”的神话。

    三星公司起家靠的是什么？就是不断地向强者学习，从而使自己成为强者。三星公司通过模仿，将竞争对手的方法、经验内化为企业自身发展的资源，从而用最短的时间超越了竞争对手。

    （五）五月管理者的战术之道 (4)

    中国目前的市场竞争环境，充满了腥风血雨、合纵连横，企业已迈入战国时代，面临的竞争压力越来越大。如何在激烈的市场竞争中胜出？如何在竞争中提升自我竞争力？显然，标杆管理是一种简便易行的好方法。

    标杆管理，是指企业为提高自身竞争力，将同行业、同领域内的一家优秀企业作为标杆，向其学习，寻找改进的突破口，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。

    通俗地讲，标杆思维就是“拿来主义”，就是以他山之石，来改变自我之玉。国内外很多大型企业已开始逐渐重视这种管理技术和思维模式。当年耐克学习锐步，如今耐克成为了强者；百事可乐向可口可乐学习，如今两家可乐公司并肩垄断了市场；沃尔玛连锁百货公司的创始人山姆？沃尔顿曾经说过：“其实我做的每一件事都是从别处学来的。”

    标杆思维启示我们，向强者学习，向成功者学习，可以大大降低我们学习的成本，使创新的过程少走弯路。以强者的经验为标杆，并将这种经验模仿、迁移到自己企业的经营管理中，就会大大提升企业的效益。

    行动指导

    见贤思齐，才能继往开来。毫无疑问，对于任何企业而言，都需要向别人学习，都需要“拿来主义”，借鉴别人的经验，学习别人的长处，从而改善自我绩效，实现自我超越。

    知人善任——选好人才能用好才

    道德经箴言

    原文：不贵其师，不爱其资，虽智，大迷。 是谓要妙。

    ——《道德经》第二十七章

    译文：不懂得标榜师范，不懂得善待凭资，虽然对善不善的知见有很深的认识与把握，行为举措仍将是糊涂之至。懂得这一点是非常精要玄妙的。

    管理学上一条著名的定理是    “没有平庸的人，只有平庸的管理。”

    李嘉诚手下有两员大将，霍建宁和周年茂，针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。

    霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将，于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。长江的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。

    周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把其当做长江未来的专业人士培养，并把他送赴英国学习法律。李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱。周年茂升任副总经理，负责长江的地产发展。周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海怡半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。

    李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处，也是他管理好下属的一个良方。有许多领导者常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。

    让合适的人做合适的事，达到人事相宜，是领导者授权的一项重要原则。一个公司只有做到人尽其才，物尽其用，才能维持上下齐心，共舟共济，兴旺发达的局面。因此，作为一个领导者，一旦你对员工的才能、兴趣了解于胸，下一步要做的是针对某项特定的工作选择适合的人来做，或者为特定的员工安排适当的工作，做到“人得其位，位得其人”，追求人与事的适应。

    传统的管理把人看成一个样子，仅仅依照工作的制度安排人的位置，结果许多讷于言辞的员工被安排去组织展销会，许多头脑里新点子迭出的员工被安排做财务……作为一名成功的领导应该知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现组织人力资源的有效利用。

    行动指导

    一个优秀的管理者不仅要会培养和使用人才，最大限度地挖掘和利用人的才能，而且还要做到克服内心因外界环境、亲友关系，个人好恶等方面导致的用人误区，只有这样，才能真正做到知人善任。

    反者道之动——走出随波逐流的怪圈

    道德经箴言

    原文：反者道之动，弱者道之用。

    ——《道德经》第四十章

    译文：正﹑反之间的出入自如，是道的运行特征；柔弱灵动的因势顺导，是道的施用特性。

    职场上有这样的说法，同样的一个创意、一条新路，走在第一个的是天才，第二是庸才，第三是蠢材，第四就要入棺材了，从中可见跟随者的悲哀。

    有一位雄心勃勃的商人，听说外地招商引资，就“顺应潮流”到该地投资了上千万。两年之后，他把所有的钱都亏掉了，最后空手而归。

    朋友问他：“你当初为什么要到那里去投资？”他说：“那时候，很多同行争先恐后地去了，大家都认为那里的投资条件优越，大有发展前途。我担心如果不去的话，会失去发展的机会。”

    故事中的商人陷入了一个怪圈：别人都去做了，我就必须赶快跟上。事实上，走别人走过的路，很容易迷失我们自己。不论是工作，还是生活，我们都太习惯于走别人走过的路，我们偏执地认为走大多数人走过的路不会错。但当我们这么想的时候，我们忽略了一个重要的事实，那就是，走别人没有走过的路往往更容易成功。

    很多人认为，走别人走过的路可让自己省心省力，是走向成功、创造卓越人生的一条捷径。于是，这个世界上就涌现出形形色色的追随者和模仿者，他们总是喜欢依照他人的足迹行走，沿着他人的思路思考。殊不知，“模仿乃是死，创造才是生”。

    另辟蹊径，走别人没走过的路，意味着你必须面对别人不曾面对的艰难险阻，吃别人没吃过的苦，唯有如此，你才能够发现别人不曾发现的东西，到达别人无法企及的高度。

    我们不妨参考以下方法，学会另辟蹊径，从成功的经验中吸取有益的启示：

    1学习并超越

    抱着“他山之石，可以攻玉”的想法，盲目模仿他人的经验，并不能获得成功。要养成独立思考的习惯，在观察事物、观察别人成功经验的同时，独创出自己之所见。

    2思考上求变

    能够另辟蹊径的人，其思维富有创造性，善于从习以为常的事物中图新求异，去认识世界、改造世界。

    3不被当前所牵制

    人不要被各种习为以常的说法或前人的思维定式束缚，而要善于提出不同的说法和意见，才能有所创新。成功者之所以会取得惊人的成绩，正是由于他们能想到别人没想到的东西，敢于走别人没走过的路，正是这一思路使他们能够跨越障碍，获得成功。

    行动指导

    聪明的管理者从不喜欢随大流，他们总是眼光独到，另辟蹊径，在别人还“没睡醒”之前早已把赚来的钱塞进了自己的口袋里。他们的高明之处就在于能够把小机会变成大机会，把大机会变成更大的机会。

    微妙玄通——深藏不漏 不被看穿

    道德经箴言

    原文：古之善为士者，微妙玄通，深不可识。

    《道德经》第十五章

    译文：古来善于当士的人们，微妙、幽深而通达权变，深邃得令人难以测识。

    距离产生威严，管理者要保持适当的神秘感。

    黄氏的父亲黄承彦听说诸葛亮想找个老婆，对他说：“闻君择妇，身有丑女，黄头黑面，才堪相配。”结果诸葛亮竟然真的当即求亲，于是黄承彦便将女儿嫁给了诸葛亮。这位相貌虽丑却颇具内才的黄氏，却使诸葛亮终生受益，后来挂印封侯，成就伟业，也得力于贤内助。

    诸葛亮出山辅佐刘备，临行前，黄氏用其父赠给她的一只大鹏鸟翅做了一把扇子，扇柄上画着八阵图，要诸葛亮随身携带。黄氏对诸葛亮说：“你与家父畅谈天下大事时，我发现当你说到胸中的大志，就气宇轩昂；谈到刘备先生想请你出山，就眉飞色舞；一讲到曹操，就眉头深锁；一提到孙权，就忧戚于心。大丈夫做事情一定要沉得住气，我送你这把扇子就是给你用来遮面，挡你的脸的。”

    原来，诸葛亮拿扇子“遮面”并非故作深沉，而是要隐藏自己的情绪，不让别人窥探出来，然后使自己保持冷静，做出正确的判断。

    管理者要保持不让下属看穿自己的喜怒哀乐，更不要让他们摸透你的想法，否则，他们就会为了“曲意迎合”你而做出蒙蔽你的事情，甚至会危及或破坏你的意图的实现。所以，管理者要让下属对你保持敬畏，最稳妥的办法就是只让人看到应该看到的。

    话说，有人的地方就有江湖。每个单位都免不了人际矛盾和利益纷争，若是锋芒过于显露，不小心触犯了别人的利益，很可能树敌，威胁自己的职场生存。特别是刚到一个新地点做管理时，对领导、同事的社会背景和处事风格都缺乏了解，此时最要紧的是多观察、摸清单位的人际脉络。因此，务必学会“潜伏”，做到谨言慎行，若是盲目陷入利益纷争，必然羁绊以后的发展。

    当然，“潜伏”并不等于压抑。相反，这是个人蓄势和韬光养晦的绝佳机会。因此，处在潜伏期的你，应该摆正心态、积极学习，充实个人的专业知识和才能，为将来适时亮出自己的管理水平，承担更大的责任做好准备。

    行动指导

    管理者处于各种利益、各种矛盾的焦点上，若想实现自己的目的，就必须懂得掩藏自己，学会控制住自己的情绪，不暴露自己的意图。而不暴露自己的最好办法，莫过于增加与下属的距离，隐藏自己的情绪，使自己保持一种神秘莫测的状态。

    第四周 有序传承，培养优秀领导人

    “无为而治”——最好的管理就是没有管理

    道德经箴言

    原文：无为而无不为。

    ——《道德经》第四十八章

    译文：无为就可以因顺自然而无不为。

    最好的管理就是没有管理，只有使各个成员各司其职，自觉完成任务，才能从根本上促进企业的发展。

    有位曾在惠普公司工作过的中国员工回忆他的经历时，讲述了他的上司如何让他学会自己解决问题：

    在我刚加入惠普公司时，有一次我遇到一个难题，一时不知所措，就去找经理。我陈述了事情的前因后果，就问他，您看怎么办？这在其他企业是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么把问题又推给我？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。我的上司让我回去好好想一想，等想出方法了再来找他。

    我回去以后，心里挺不舒服：惠普的人怎么这样呢？我找他帮忙，他二话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定很简单，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他陈述一遍。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法。我感到非常失望，怎么这么折腾人呢？

    没办法，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”

    武术界经典传言：无招胜有招，最厉害的招式就是没有招式。在企业管理中也是一样的道理。

    （五）五月管理者的战术之道 (5)

    上司的一席话，使这位员工受到很大的心理冲击，此后他以此为鉴，努力提高自己的能力，最终成为惠普公司的高层管理者。让员工被动地接受任务和主动接受挑战显然具有截然不同的心理暗示作用。惠普公司正是通过这样人性化的管理方式来管理知识型员工，并且取得了卓越的成就。在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段就必须跟进。

    惠普公司的人性化管理之道，是对管理知识型员工的典范。惠普公司的管理理念就是让员工“笑着离开惠普”，他们通过长期的管理实践，形成了一系列知识型员工的管理方法和管理机制。惠普公司提倡让员工主动去解决问题，他们认为，公司雇佣员工是为了解决问题，而不是让管理者解决问题。因此，高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是替下属解决问题。

    管理者应该善于利用自己的权威，推动团队的成员，让他们跑起来，而不是自己事必躬亲。因为在多数工作时间里的大多数工作都需要下属自主完成。只有通过亲身实践，他们才能成长。

    行动指导

    最好的管理之道就是鼓励和激励下属，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。

    无不为——尊重规律，战略目标将水到渠成

    道德经箴言

    原文：无为而无不为。

    ——《道德经》第四十八章

    译文：无为就可以因顺自然而无不为。

    我们要尊重规律，顺应天道，战略目标将水到渠成。

    汉高祖刘邦死后，汉惠帝即位，当时辅佐朝政的宰相的汉代开国元勋之一曹参。曹丞相一天到晚都请人喝酒聊天，根本就不用心为他治理国家。第一天下了朝，汉惠帝把曹参留下，责备他说：“您身为丞相，却整天与人喝酒闲聊，要是这样长此下去，您怎么能治理好国家和安抚百姓呢？”曹参想了一下回答惠帝说：“您跟先帝相比，谁更贤明英武呢？”惠帝立即说：“我怎么敢和先帝相提并论呢？”曹参又问：“陛下看我的德才跟萧何相国相比，谁强呢？”汉惠帝笑着说：“我看你好像是不如萧相国。”

    曹参接过惠帝的话说：“既然您的贤能不如先帝，我的德才又比不上萧相国，难道我们还能制定出超过他们的法令规章来吗？”接着他又诚恳地对惠帝说：“现在陛下是继承守业，而不是在创业，因此，我们这些做大臣的，就更应该遵照先帝遗愿，谨对已经制定并执行过的法令规章，我现在这样照章办事不是很好吗？”汉惠帝听了曹参的解释后说：“我明白了！”

    曹参在朝廷任丞相三年，极力主张清静无为不扰民，遵照萧何制定好的法规治理国家，使西汉政治稳定、经济发展、人民生活日渐提高。

    这就算历史上有名的“萧规曹随”的故事。这个故事告诉了我们尊重规律，顺应天道，战略目标将水到渠成。老子认为明白天地之德，不违背自然之道，与大自然保持和谐，就会得到“天乐”；用平等的态度对待人，顺应民心办事，自然会得老百姓的拥护，就会得到“人和”。

    企业的管理存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定

    律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全。

    在企业管理中，经营战略要顺应时代变化；战略目标要符合时代背景；管理员工要人性化。所有的一切经营活动不可强硬执行，而违反事物发展的客观规律与个人意愿，否则战略目标的实现只能是一句空话。

    行动指导

    顺应客观态势，尊重客观规律，并不是放任自流，而是不胡为、不妄为、不乱为，有所为和有所不为。

    无状之状——从无序中把握有序

    道德经箴言

    原文：無狀之狀，無物之象，是謂惚恍。

    ——《道德经》第十四章

    译文：没有确定形状的形状，不可归结于具体组分的显象，它是不确定性的表征。围绕着它团团转，我们永远也搞不清它的模样。

    要在无序的企业管理者把握有序，管理制度就应该以人为本、应因企而异。

    在德国有一家规模不小的航空企业MBB公司，到这个公司参观的人都可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。

    由于工作时间有了一定的灵活性，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人生活方便，与企业共同商定上下班时间。这样，员工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情。其结果当然是企业也大大受益了。

    制度不是永久不变的，需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业，其管理者应该突破观念的桎梏，建立起合乎人情的现代企业制度。

    管理者要根据企业的实际情况，根据员工的承受能力，制定出最适合的一套制度来。任何企业的制度都是不同的。任何卓有成效的制度必定是最适合该企业的制度。

    建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须作出的选择。但是，保证制度的实际效果是管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度是否让员工所承认和接受，并能自觉地去执行。人才是企业的核心竞争力，是企业盈利的主要执行者，能够促进效益产生的制度就是好制度，否则，制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。所以，制度是否适合，不是靠管理者的感觉来评判，而是员工的执行程度来评判。

    很多企业的管理者都回味管理员工而头疼，尤其是那些刚刚胜任领导的管理者，总会觉得员工像一盘散沙，十分无序，怎么样让企业管理规范和有序是人们迫切需要解决的问题。有的管理者对员工实施高压政策，制定不合乎人情的规章制度，想通过这样的高压力迫使员工“心甘情愿”的“逆来顺受”，殊不知，愈是这样没有人情的管理，愈会让员工产生反叛心理，不仅挫伤他们的工作积极性，还会使他们怨声载道，影响企业的整体形象。

    行动指导

    管理应该以人为本，不仅要有明确的制度，还要考虑制度的可行性，只有这样才能在无序中把握有序。

    小国寡民——发展中的管理策略

    道德经箴言

    原文：小国寡民。

    ——《道德经》第八十章

    译文：    国家要小，人民要少。

    “小国寡民”中老子对其理想社会的描述，我们且不管老子理想中“国家要多小，人民要多少”，对于现代企业发展来说，不同的发展阶段其规模也不应完全相同。

    威廉？格兰特算得上美国商业史上的“少年英雄”，他白手起家创立的格兰特公司，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业。

    1906年，格兰特拿出自己的全部资金在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后，他在美国其他城市开设了格兰特连锁店，到20世纪60年代，格兰特的年销售收入近10亿美元，跻身于美国知名大企业行列。

    但是后来的盲目扩张却使格兰特公司最终走上了没落之路。格兰特公司不断发展连锁店，到1972年，公司新开办的商店数量就已经是1964年的两倍，但利润却没有随规模的增长而增长。到1973年11月，格兰特公司的利润只有3.7％，该年格兰特全年营业额达18亿美元，但利润却只有可怜的8400万美元，创该公司历史新低。让人遗憾的是，它并没有放慢扩张的速度。1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。与此同时，它的总债务节节攀升，在143家银行的债务达7亿美元，公司信誉急剧下降。1975年10月，格兰特公司不得不申请破产，使8万员工丢了饭碗，成为美国历史上第二大破产公司，也是美国零售行业中最大的破产公司。

    一个企业机构规模不适当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的恰当位置。不符合实际的规模，有时候于企业而言不亚于一场灾难。

    因此，管理首先必须知道的，是它的公司处于怎样的规模。其次管理当局还必须知道企业应该处于怎样的规模。换句话说，高层管理当局必须知道企业的规模是否合适，必须知道企业的结构是否与规模和复杂性相适应，必须知道在不同能够规模和复杂性的公司中高层管理自己的职责是什么。

    如何才能发展合适的企业规模让企业得到持续稳健的发展呢？这需要管理者认真从自己的行业特质、企业的实际经营情况、消费者需求及企业所能承受的复杂度来进行全方位的判断。管理者必须对这些问题进行仔细掂量：多小的规模容易在大鱼吃小鱼的竞争中被吞并？多大的规模就太大了？什么是“恰当”的规模和“不恰当”的规模？企业超过了多大规模就会走下坡路？ 管理者在筹划企业规模的时候，最基本的原则就是看哪种规模产生的绩效最多，白猫黑猫抓到老鼠的才是好猫，绩效才是一个衡量一个企业规模的最终标准。

    行动指导

    有效的扩张可以造就一代企业枭雄，没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度，会使企业面临巨大的不确定性。

    自知自胜——了解自己，也去了解别人

    道德经箴言

    原文：知人者智，自知者明。 胜人者有力，自胜者强。

    ——《道德经》第三十三章

    译文：了解别人则智，敏慧自知则明。战胜别人的有力，战胜自己的强。

    智慧的人不仅了解自己，往往也能了解，认识别人，这样才能克制自已的弱点，有力战胜别人。

    休布公司与阿夫思公司都是以生产伏特加为主，因此二者之间的展开了竞争。休布公司相比阿夫思，市场占有率相对高一点。阿夫思为了抢占市场份额，特别针对休布而制定了营销战略。休布一直在市场上投入了大量的广告费用，为一款名为“斯蜜朵”的新款伏特加酒做宣传。很显然，“斯蜜朵”酒是未来阶段里休布的拳头产品。阿夫思针对“斯蜜朵”酒的定价，特意调整了自己产品的价格，他们希望以降价来打压“斯蜜朵”酒的势头。

    休布预测到阿夫思的降价措施难以持续长久，于是他们绕开了阿夫思划定的正面战场，而是选择了对阿夫思的发动侧翼进攻。休布的侧翼战堪称典范，一共分三个步骤：

    第一步：产品区分。休布公司提高了“斯蜜朵”酒的售价，在原价的基础上增加了一美元，并在广告中特别强调了“斯蜜朵”酒的独特性，从而与阿夫思的产品进行有效区隔。

    第二步：诱敌深入。为了使阿夫思陷入降价的陷阱，休布公司推出一款新产品，其售价与阿夫思产品售价一致，并随着阿夫思的降价而降价。

    第三步：釜底抽薪。为了彻底阻截阿夫思，休布又接连推出两种比阿夫思产品更便宜的新产品，这一招使阿夫思措手不及，几无应对之策。

    三步奇招使休布大获全胜，不仅巩固了已有的市场份额，还趁势得到扩大。

    休布的竞争胜利，在于他清楚自己的优势，更明白对手的弱点。当休布在得知阿夫思的降价策略后，他知道如果跟着降价，双方将会陷入降价大战，最终结果只能是使消费者坐收渔翁之利，而对双方没有任何好处。不同的问题需要施行不同的战术，在知此知彼的情况下，怎么可能迈不过困难的坎呢？

    在市场竞争中，既有领先者，也有追随者，更有刚刚进入市场的创业者。尽管每个企业所处的市场地位不同，但是对于利润和竞争优势的期望是相同的。每个企业都希望获得丰厚的利润和独特的竞争优势。但我们要切记，在与对手进行竞争的时候，要根据不同的情况，制定不同的作战方案，找到最适合的作战方式。

    行动指导

    自知自胜要求我们经常反省自己的言行，检讨和纠正自身的缺点和过失，正确对待名誉、地位和金钱、权力，找准位置，诚实做人，认真做事，并且不断战胜自我，战胜困难。

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