（六）六月管理者的组织之道 (1)

    第一周 企业的文化造就企业的灵魂

    “为之于未有”——理念先于企业才叫文化

    道德经箴言

    原文：为之于未有。

    ——《道德经》第六十四章

    译文：要在事情未开始时就有所打算，要在祸乱未发作之前就早作预防。

    “为之于未有”，意为在事情还没有发生的时候，就已经在心里勾勒出了它的发展轨迹，为它设计好了发展道路。

    牛根生创建蒙牛集团之初，他运用逆向思维，提出了“先建市场，后建工厂”的理论，以及虚拟联合的合作模式。

    1999年，蒙牛公司注册5个月后，牛根生筹集到1000多万元资金。按照一般企业的发展思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。

    于是，牛根生提出“先建市场，再建工厂”的理念。他把有限的资金用于市场的推广，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。

    首先，牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。

    牛根生将他的这种理念实施后，产生了一种全新的合作模式，他把这种模式称为虚拟联合。这种运作方式的特点是只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等仍归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。

    牛根生的运作蒙牛的大手笔充分体现了他超前的理念。管理大师德鲁克认为，任何创新都是从一个个具体的理念开始的，理念是企业创新的生命，只有不断地推进理念创新，不断地以理念激发人的创造性，一个企业才能散发出生机和活力，才能有不断往前发展的动力和源泉。

    对于企业来讲，经营理念的确立往往在创建实体之前，这是不少成功企业的共同经验。

    松下幸之助曾指出：“一个企业的成功，当然涉及很多因素和条件，而是否有正确的经营理念，则是最重要的因素。换句话说，经营理念居于企业成功的主导地位。”经营理念表明企业在未来的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等，是企业实际操作过程中的行为准则。

    理念是时代精神的凝结和提炼，在当今时代，从国家竞争到经济竞争，从经济竞争到企业竞争，从企业竞争到管理竞争，所有的竞争实际都是理念的竞争。这就要求管理者改变原有的思维模式，走出思维定式。

    行动指导

    理念创新就是要“为之于未有”，不拘泥于客观实力，能够突破常规，突破局限，突破制约。只有先赢在脑袋里，然后才能赢在现实中。

    “无为而无不为”——企业文化的隐形杀伤力

    道德经箴言

    原文：道常无为而无不为。

    ——《道德经》第三十七章

    译文：道通常什么也不成为，又什么都可以成为。

    没有伟大的企业价值观、企业精神和企业的哲学信仰，再高明的企业经营战略都难以获得成功。

    谭智建立的框架公司是由许多原有公司整合而成，正式成立之后，召开了合并后的首次经理层以上人员的会议。这次会议共开了一天半，却花了近一天的时间来讨论公司未来要建立什么样的企业文化。当然，这是在谭智的建议和坚持之下才得以完成的。

    经过热烈的讨论和争吵，最后他们提炼出8个字，确定为新公司文化的核心：和谐、高效、执着、务实。“和谐”放在第一位，这反映了谭智对于新公司的忧虑。他认为新公司只有拧成一股绳，抱成—个拳头，以和谐为宗旨才能做大，否则就会出现崩盘，就会出现各自为政的现象。

    在框架，员工之间经常会有这样的谈话： “这个项目，提成归你，但业绩归我”。在销售领域，销售人员最在意的就是收入和提成。框架的员工怎么把“肥肉”拱手让给别人？这是因为对框架员工更重视业绩荣誉，他们认为“业绩”是超越于收入和物质奖励的概念，它代表着一种对于自己企业的荣誉，与作为框架优秀员工的尊严。所以，当两个销售人员共同面对一个客户机会的时候，才会出现上面这种“推让提成，争要业绩”的现象。

    雾灵山会议在当时被—些人认为太“务虚”，是谭智多此一举。在大家看来，讨论讨论明年完成多少业绩，每个区域、每个销售总监能做多少销售额才是正事，而企业文化则是看不见摸不着的东西，提不起大家兴趣。不少与会者都暗自嘲笑谭智的书生气太浓。

    事实证明，这次会议上总结出来的用以阐述框架文化的“八字方针”，对日后框架顺利完成整合，并取得骄人业绩有着里程碑式的意义。如今，用来概括框架文化核心的这8个字，已经成为框架员工工作的重要指导原则，乃至框架人共同认同的价值观。谭智后来说：“现在我们每遇到一件事，都会考虑这件事是不是有悖于我们的企业文化，是不是能做到和谐。”

    一般企业的员工，往往会有 “有我不多，没我不少”的感觉。但框架的员工却感觉是“绑在一起”， 出于对新媒体事业和框架企业的热爱，不断提升服务质量，不断提升客户满意度和关注度，不断创造更新更具挑战性的业绩。这一切又都是自动、自主、自觉的，是要成就一番奇迹、创造一段历史的激情，是奋不顾身向更高目标冲刺的内驱力。

    是什么赋予了他们这样的“魔力”呢？答案就是“无为而无不为”的企业文化。企业文化是框架的核心竞争力。一个良好的企业文化，可以打造一个良性、互助的目标竞争机制，从而把个人的小目标凝聚成企业的大目标，从而杜绝互相攀比和内部撕咬的恶习。

    行动指导

    管理者若想在未来的“平坦世界”里舞出自己的风采，必须充分发挥企业文化“无不为”的威力。

    万物得一——企业文化是战无不胜的动力之源

    道德经箴言

    原文：昔之得一者：天得一以清；地得一以宁；谷得一以盈；    万物得一以生； 侯王得一以为天下正。 其致之也。

    ——《道德经》第三十九章

    译文：过去曾经达到浑融一体的：天因为浑融一体而清明，地因为浑融一体而宁定，精神因为浑融一体而活灵，虚空因为浑融一体而到处充盈，万物因为浑融一体而生长，侯王因为与百姓浑融一体而保持了统治地位──这些都是因为它们达到了浑融一体而自然达成的。

    企业需要一种文化，一种能反映企业价值观、企业发展观、企业精神、企业道德的文化。它能帮助员工提高审美认识、辨明是非能力，树立正确的人生观、价值观。

    宝洁创立于1837年。这家公司长寿的秘诀有很多，但注重企业文化建设，通过企业文化建设来塑造企业魂魄是最为重要的一条。宝洁自成立到现在的大部分时间里，一直运用灌输信仰、严密契合和精英主义等方法努力保存公司的核心理念。宝洁前董事长艾德？哈尼斯的解释是：“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。

    “宝洁之道”由三方面组成，其中最为重要的是强调内部高度统一的价值观。为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从 CEO 到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。

    宝洁要求员工密切配合公司的规定适用全公司，适用每一个地方、每一个国家和世界每一种文化。一位商学院毕业后加入宝洁，在欧洲和亚洲工作过，现已离职的人说：“宝洁的文化延伸到地球的每一个角落，我被派到国外时，公司明确告诉我，说我最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。身在宝洁就好比属于一个独立国家。”

    宝洁CEO约翰？斯梅尔1986年在一次公司的聚会上曾说过：“全世界的宝洁人拥有共同的锁链，虽然有文化和个性的差异，可是我们却说同样的语言。我和宝洁人会面时，不论他们是波士顿的销售人员、象牙谷技术中心的产品开发人员，还是罗马的管理委员会成员，我都觉得是和同一种人说话，是我认识、我信任的宝洁人。”

    企业需要一种文化，一种能反映企业价值观、企业发展观、企业精神、企业道德的文化。它能帮助员工提高审美认识、辨明是非能力，树立正确的人生观、价值观。

    被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。

    企业管理者要寻找的、要提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂，心若在，梦就在！它会让我们的员工更团结，会让我们的企业更有活力。

    行动指导

    一个企业是一支军队，一支军队重要的是什么呢？那就是一支军队的魂魄。只有拥有魂魄的企业才能所向匹敌，战无不胜。

    “我无为而民自化”——把爱融入企业文化中

    道德经箴言：

    原文：我无为而民自化。

    ——《道德经》第五十七章

    译文：我无为，人民就自然顺化。

    如果把企业当成冰冷的机器，那么员工永远只会机械地完成任务，这样的企业是生硬而没有活力的。

    惠普的企业精神体现在其《目标》的引言里：“惠普不应采用严密的军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。” 惠普的管理者坚信：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工能把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”

    公司认为，每个员工的尊严和价值是惠普方式极其重要的组成部分，确信“不论男女大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好”。在惠普，不论哪一级领导都没有自己的独立办公室，只有少量的会议室供集体使用。上下班见面时，都是直呼其名而不称职务。惠普公司还有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。所有这些都体现了对员工的尊重。惠普员工是在一种友善、随和而很少压力的氛围中工作，正因为如此，惠普对员工有着极强的凝聚力。

    惠普以其对人的重视、尊重与信任的企业精神，不仅获得了卓越的业绩，而且赢得了业界的广泛认可，被称为当今世界上最受尊敬的企业之一。“惠普之道”的核心，正是“对员工的重视”。

    企业管理是一门高深的艺术。如果把企业当成一个富有生命特征的人，使爱的情愫充满其中，员工就会以自动、自主、自发的态度为企业工作，贡献自己的激情和智慧。这就达到了“无为管理”中“我无为而民自化”的境界。

    在心理学上一个实验叫“穿针心理”：在给缝衣针穿线的时候，你越是紧张，就越是穿不进去。工作的时候同样如此，越紧张就越难以发挥出水平。在很多企业里，很多管理者喜欢依靠恐吓和训斥来领导员工。但是这种经过研究发现，凡是立足于严管、高压的企业，多半不会有好结果。

    （六）六月管理者的组织之道 (2)

    法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”企业要学会爱，最主要的体现是企业管理者要学会爱公司的员工。员工跟企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的“友谊关系”。维系这种“友谊”的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。

    行动指导

    人际关系中有一个很重要的“对等性原则”，只有“投之以关爱”，才有人“报之以感恩”。 一个懂得尊重和关爱自己员工、重视人性化管理的管理者，他的企业才能更和谐的正常运转。

    道可道，非常道——企业文化的道与名

    道德经箴言

    原文：道可道，非常道。

    ——《道德经》第一章

    译文：道，只可意会不可言传，如果可以用言语表述出来，就不是永恒的道。

    企业精神即是企业全体员工共同认可的企业理念和长期形成的风范。

    麦当劳是世界上最大的快餐集团，从1955年创办人雷？克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳餐厅至今，它在全世界已拥有28000多家餐厅。在中国，到2000年年底，麦当劳已经开设了300多个家餐厅。麦当劳成为人们最熟知的世界品牌之一。麦当劳的企业精神是：品质、服务、清洁、物有所值。

    为了追求产品的完美品质，保证高标准的食品质量，麦当劳对其产品的原材料要求也是高标准的。麦当劳公司通过技术转移来确保食品和其他产品符合麦当劳严格的质量标准，当麦当劳1990年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在1983年就已经开始在中国投资兴建工厂、开发农场，为麦当劳半成品的生产与加工做准备，所有工厂及农场都具有先进的生产技术。

    快捷、友善可靠的服务是麦当劳的标志，每一位员工都达到“百分之百顾客满意” 为基本的原则。在麦当劳，从厨房到餐厅门前的人行道，处处体现了麦当劳对清洁卫生的重视，顾客在麦当劳能享受到干净、舒适、愉快的用餐环境。

    美国管理学家彼得？德鲁克说：企业管理不仅是一门科学，还是一种文化，它是有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。从企业文化中提炼出来的企业精神决定着企业的成败。世界大多数成功的企业，不是物质技术设备优越，更重要的是企业精神的成功，——这些企业精神总是知道公司全体员工一直采用最正确的方法行事。企业精神才是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。

    企业精神是企业文化的精髓和灵魂，决定着全体员工的行为规范和企业文化的各个主要方面，并通过企业内各个层次的思想和行为表现出来。因而，培育企业精神即是铸就企业的灵魂。企业只有铸就了灵魂，才能成为搏击于市场海洋中的巨人。要想让你的企业具有旺盛的生命力，赋予企业精神！

    行动指导

    企业精神可增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使员工形成共同的目标感、方向感和使命感；可以对员工产生激励力、凝聚力和鞭策力。

    第二周 管理的避险之道

    .唯施是畏——有所畏惧才能没有危险

    道德经箴言：

    原文：使我介然有知，行于大道，唯施是畏。

    ——《道德经》第五十三章

    译文：假如我确有所知，我就要奉行大道，并小心戒备地避免行入邪道。

    企业危机其实和自然危机一样，能及早识别危机的存在，采取措施将危机扼杀在摇篮之内，是成本最低的危机管理方式。

    2003年 2月，国内某重要报纸发表文章对达菲的不良反应进行质疑，并向当地公安机关举报。达菲的生产商罗氏公司在此次风波中，仓皇应战，起到了推波助澜的副作用，陷于空前被动之中。

    第一步：拖延记者。面的记者的采访要求，罗氏公司把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模，忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性，从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。第二步：推延责任。从危机爆发后公司在接受记者采访的语言及致媒体的新闻稿来看，公司一直在转移注意力，推卸责任。 第三步：利益引诱。当媒体要求采访时，罗氏公司企图以利益换利益，竟然以投广告为诱饵。第四招：威胁。在罗氏与媒体的沟通中，屡次出现“将保留追究其法律责任的权利”，企图吓退媒体。第五步：利欲熏心。在危机发生后，罗氏公司不仅不反省产品本身质量和功效，反而为了经济利益继续生产。

    罗氏公司既没有抓住危机管理的重点，也没有捕捉到扭转局面的良机；既没表现出一个大企业应有的魄力，也没表现出其一贯标榜的诚信。罗氏输的根本就在于没有将公众利益放在最重要的位置上。公众就是一切。

    事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但是，一家国际咨询机构的调查表明，没有进行过危机管理培训的企业经理占80％，更不用说在企业内部建立危机管理程序了。于是一些企业出现危机时，管理者常常会束手无策，错失了处理危机的最佳时机。

    能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的决策，比挽救危机更重要。因此，企业管理者要清醒地意识到，懂得在危机来临的时候正确及时妥当的处理固然重要，但要真正消除危机的隐患，还必须编写危机公关手册，建立一套企业危机预警机制组建危机管理小组，预防强于治病。

    对于企业而言，如果企业经过分析市场环境，调整经济形势制定一套完备的预警机制，就能及时有效地预防危机的出现，也就不会产生因突发事件带来一系列的病患。

    建立危机预警机制首先要组建危机管理机构，定期进行企业营运危机与风险分析，进行风险分级管理。将风险分级分类，并订出解决方案；其次，不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练；再次，确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态；最后，与外部世界建立良好的协作、互动关系，改善企业外部的生存环境。

    行动指导

    管理者对变化莫测的市场要有所畏惧，小心谨慎，慎重做决策有所不为，才能让企业最大限度的远离险境。

    势不可恃——自恃己能往往会走向反面

    道德经箴言：

    原文：生而不有，為而不恃，長而不宰。是謂玄德。

    ——《道德经》第五十一章

    译文：生育它而不拘系自有，成就它而不执为仗恃，得尊重而不肆行主宰，这就叫做有了无限深厚的德。

    管理者要以宽容的心理看待别人的不足，不能以自己的习惯模式去衡量、取舍别人。

    春秋战国时期的宓子践，是孔子的弟子，鲁国人。

    有一次齐国进攻鲁国，战火迅速向鲁国单父地区推进，也正值麦收季节，大片的麦子已经成熟了，不久就能够收割入库了，可是齐军一来，这眼看到手的粮食就会让齐国抢走。当地一些父老向宓子践提出建议，说：“麦子马上就熟了，应该赶在齐国军队到来之前，让咱们这里的老百姓去抢收，不管是谁种的，谁抢收了就归谁所有，肥水不流外人田。”尽管乡中父老再三请求，宓子践坚决不同意这种做法。

    过了一些日子，齐军一来，真的把单父地区的小麦一抢而空。为了这件事，许多父老埋怨宓子践，鲁国的大贵族季孙氏也非常愤怒，派使臣向宓子践兴师问罪。

    宓子践说：“今天没有麦子，明年我们可以再种。如果官府这次发布告令，让人们去抢收麦子，那些不种麦子的人则可能不劳而获，得到不少好处，单父的百姓也许能抢回来一些麦子，但是那些趁火打劫的人以后便会年年期盼敌国的入侵，民风也会变得越来越坏，不是吗？

    其实单父一年的小麦产量，对于鲁国强弱的影响微乎其微，鲁国不会因得到单父的麦子就强大起来，也不会因失去单父这一年的小麦而衰弱下去。但是如果让单父的老百姓，以至于鲁国的老百姓都存了这种借敌国入侵能获得意外财物的心理，这是危害鲁国的大敌，这种侥幸获利的心理，那才是我们几代人的大损失呀！

    宓子践自有他的得失观，他之所以拒绝父老的劝谏，让入侵鲁国的齐军抢走了麦子，是认为失掉的是有形的、有限的一点点粮食，而让民众存有侥幸得财得利的心理才是无形的、长久的损失。由此可见，管理者处理问题要分析出其问题背后的不良影响，正确看待企业的形势和员工的意愿。只有这样，在处理问题时，才能避免陷入更复杂的处境。

    一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己不是工作是管理，而不是专制；也就是说，上司不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当做监工，往往大权独揽，把所有的部属都看成是为自己服务的；这样的上司，永远成不了好领导。

    管理者如果先入为主，在心理上对别人产生反感，过于指责和苛求别人，则是非常不明智的。能见人之长，更能容人之短，对于部属的缺点，只要不关大事就不要斤斤计较。

    行动指导

    领导者自恃高明，把自己看得比部属高出许多，总觉得自己行，部属不行，只盯着部属的短处、自己的长处，必然会出现滥用权力的现象。

    “惟道是从”——无为管理以道为核心

    道德经箴言

    原文：孔德之容，惟道是从。

    ——《道德经》第二十一章

    译文：甚高德位的行为形貌是对道的效仿。

    要想提升自己的管理艺术，首先要做到尊重职工。

    在德国的主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班时候，员工把专门的身份IC卡放入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上下班时间。原来该公司实行了灵活上下班制度，公司只考核员工工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦。这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益匪浅。通过上述案例我们可以明显看出，对员工施以一定程度的“放任自流”，会使员工自我认同感加强，对企业的忠诚度加深，会使员工的主人翁的责任感加强，最终达到工作的高效率、高质量。

    老子的无为思想并不是一种西方意义上的知识学体系，而是一种生命的智慧，一种对“道”的追寻。老子“道”的学说，就是对宇宙万物的形而上的把握。它的宗旨，不在玄远的空洞世界，而在生活的实践之中。

    管理者若想要达到“孔德之容，惟道是从”的无为管理境界，就要在管理实践中不断摸寻“道”的轨迹，提升自己的管理艺术。举个简单的例子来说，如何让员工的能量得到最大化的发挥，是每个领导者都在思考的问题。但是这个问题并没有固定答案。作为领导者，应根据员工的不同阶段和层次，给予准确及时和针对性的指导。

    刚进公司的新人一般来说都具有好奇、热情和期待等特点，所以他们往往非常热情地投入到工作中去。但这个时期的员工往往缺乏满足公司需要的工作经验，对整体流程和运作模式还不能深入理解和把握，因此管理者应多给予指令性指导：告诉员工怎么做和做什么。

    （六）六月管理者的组织之道 (3)

    随着员工对新环境有了一定的适应，工作能力获得了提升，受新鲜感下降的影响，他们的工作热情和意愿都开始减弱。这个时候的管理者应该充当“教练”，告诉他们为什么这么做，以此来锤炼他们的思路，并及时进行沟通，以帮助他们来调整积极性。

    随着能力的继续提升，适应下来的员工这个时期具备了相当强的工作能力和沟通协调的能力。这个时期的员工具备很强的独立自主性，他们具备足够的综合能力，也有积极和激情的工作态度。这个时候管理者的指导方式应该是“服务”型，即通过授权，给予员工更大的自主权去完成相关的任务，管理者转变职能为宏观调控者和服务者。

    行动指导

    管理者要无为，要顺应自然，不做违背客观规律和事物本性的事，从而达到人与自然、人与社会、人与人之间的和谐，实现企业无为而无不为的战略目标。

    多藏必厚亡——适足知止可以免害

    道德经箴言

    原文：甚爱必大费，多藏必厚亡。

    ——《道德经》第四十四章

    译文：过分的贪欲必然连接着庞大的破费，过多的持藏必然导向沉重的损失。

    在获得成功的道路上，有无数的坎坷与障碍，需要管理者去跨越、去征服。

    第二次世界大战的硝烟刚刚散尽时，以美英法为首的战胜国们几经磋商，决定在美国纽约成立一个协调处理世界事务的联合国。一切准备就绪后大家才发现，竟没有建办公大楼的土地。

    听到这一消息后，美国著名的家族财团洛克菲勒家族经商议，便马上果断出资870万美元，在纽约买下一块地皮，将它无条件地赠送给联合国。同时，洛克菲勒家族亦将毗连这块地皮的大面积地皮全部买下。    这条消息传出后，美国许多财团主和地产商都纷纷嘲笑说，洛克菲勒家族简直是把钱当成一文不值的白纸白送。    但出人意料的是，联合国大楼刚刚建成，毗邻它四周的地价便立刻飙升起来，相当于捐赠款数十倍、近百倍的巨额财富源源不断地涌进了洛克菲勒家族财团。这让当初那些嘲笑他们的人追悔莫及。

    人们通常走的路有两条：一条路是找出对手的弱点，并改之。用最直接的方法，快速解决问题。另一条路是懂得放弃，不跟对方硬拼，全面增强自身实力，在人格上、知识上、智慧上、实力上使自己加倍地成长，变得更加成熟、更加强大，以己之强攻敌之弱，使许多问题迎刃而解。不跟对手硬拼，是一种包容，也是一种智慧。绕开圈子，才能避开钉子。适当地给对手留有余地，也许可以将对方感化，从而化僵持为友好，将敌人变成朋友。适当地给自己留些余地，你才有机会东山再起，才能把握住更多的机遇。

    放弃是智者面对生活的明智选择，是一种量力而行的睿智，更是一种顾全大局的果敢。它不盲目、不狭隘，它对心灵来说是一种宽松、一种滋润，它驱散了乌云，它清扫了心房。    在生活中，总有很多的无奈需要我们去面对，总有很多的道路需要我们去选择。放弃一些原本不属于自己的，去把握和珍惜真正属于自己的，去追寻前方更加美好的东西！放弃一些烦琐，为了轻便地前行；放弃一丝怅惘，为了轻快地歌唱；放弃一段凄美，为了轻松地梦想。放弃，是一种伤感，但更是一种美丽。

    行动指导

    放弃并不完全代表着失败和气馁，明智的放弃是为了得到。有时，选择了放弃，便选择了成功和获得。

    以知治国——人际关系决定你的管理效能

    道德经箴言

    原文：故以智治国，国之贼；

    ——《道德经》第六十五章

    译文：所以，拿权威知见治国，那是对国家的残害

    没有良好人际关系的管理者不可能做到卓有成效。

    一家化工厂聘请了一位有特殊管理专长，却在专业技术方面并不是很强的厂长。因为前任厂长在专业技术方面十分专精，再加上多年的相处和工作习惯，所以厂内的员工对于新任的厂长并不十分的心服。

    这个新任厂长想了一些妙招让自己融入这个群体。一个月来他经常带一些小礼物，在晚间到两位主管的家里，和他们及其家人谈天说笑，后来几乎是无话不谈，包括主管们的一些不为人知的小缺点他将这些听到的事情都记在心里。

    第二个月开始，他和两位主管取得了共识，两位主管时时在晚上到厂长的家里喝茶，报告一些厂里员工的小习性、特殊的个性或是近况，并且将自己遇到的一些事也作一番报告。

    新厂长经常和大伙儿一起在餐厅用餐，一边吃一边将两位平常管理大家很严的主管，在生活上的一些小缺点都讲出来，两位和厂长已有共识的主管，在一旁听到自己的事只是傻笑。这样一来，基层员工们觉得受到领导的特别关注，有些受宠若惊，感觉非常开心，而且大家听到厂长挖苦主管，自然也很痛快。没过多久，工厂上上下下都打成了一片，新厂长的管理改革政策也获得了普遍的支持。

    公司的成功需要集思广益，需要所有人都有激情。这位厂长给我们的启示是，和下属打成一片，不仅能够显示领导者的人情味，拉近与下属的距离，获得支持，而且还会因为管理者的穿针引线作用，组织内成员之间也会较为容易的建立良好的人际关系，使企业上下同心协力，增强组织的凝聚力。

    人际关系决定着管理者的管理效能。管理者应该随时和下属打成一片，高高在上并不能增强自己的权威。管理者必须到下属中间去。这是管理者为搭建良好的组织内部人际关系所应承担的责任和所应有的行为举止。

    通用电气公司长期在世界五百强榜单上名列前茅。公司前CEO韦尔奇坦言：“不是GE人聪明，我们有一个信念，员工是唯一的，企业领导的很多精力应花在员工的身上，而不是在考察财务数据。仅仅在年报中写几句感谢是不够的，企业领导者必须走到员工中间，征求他们的意见，让每个人都知道自己的绩效和在公司中的位置，关键是企业领导者身体力行去做。”

    行动指导

    与下属建立起良好的人际关系，积极走进下属的工作和生活中去，与下属多交流，了解他们的喜怒哀乐，了解他们的所思、所为、所急，这对于管理者赢得下属的支持是必不可少的。

    第三周 有所为，有所不为

    “无为”即“无违”——管理应遵循“道”的终极法则。

    道德经箴言

    原文：孔德之容，惟道是从。

    ——《道德经》第二十一章

    译文：甚高德位的行为形貌是对道的效仿。

    最好的管理者是悠闲自然的，从不轻易发号施令，甚至员工都感觉不到他的存在。

    一位员工在网上发帖子抱怨说：“我们老板非常讨厌，他喜欢突然出现在你眼前，就为了看你是不是在聊QQ，他还经常在周末的时候，特地去公司翻看我们同事的聊天记录，查看我们有没有说他坏话。更好笑的是，他在查看完我们电脑时，还会把员工设置的桌面背景改成他喜欢的人物。这样的行为非常让我们讨厌，我们总有一种被人监视的感觉，心里非常不爽。”帖子下面有人留言，建议他马上离开那样的公司，有那样的老板在，公司是没有发展前途的。楼主回帖道：“的确，我们聊QQ的时间并不多，老板不让我们闲聊，也不过是为了提高工作效率，可是我们就是不聊QQ，我宁可坐那儿发会儿呆，那点时间也就过去了。”

    这个帖子里面说的老板完全不懂得无为管理的思想，而是采取最原始的监督式管理方法。面对同样的事情，聪明公司的做法就完全不同。

    “惟道是从”，无违于“道”，也就是所做之事不违反“道”。这也是物质世界解释。如发展可再生资源，又如在不影响生物物种的情况下进行狩猎。等等等。不管理是一种改造过的、合乎人性的管理理念，它尊重每一位团队成员，通过员工自我管理，充分发挥个人潜能，进而提高工作效率，降低组织运作成本。

    管理者通过授权和分权，将部分管理权限下放给下属员工，甚至让下属自己按照企业战略目标要求自行处理事务。无为管理就是要做到你在管理别人，而别人又感觉不到你在干预他；顺应人性的规律去改造人性的弱点，在员工之间以及员工与企业之间形成一种和谐统一的关系。

    对管理的组织者、领导者来说，掌握好“道”的法则，顺应团队的发展规律，把为人、治企或从政统一起来，充分发挥所有人的智慧，有利于提高管理效率和水平，自觉地为团队创造财富，更好地为经济社会发展服务。

    行动指导

    管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标，不需要管理层疲于奔命，一切工作会自然而然地奔向成功之路。

    “无为而民自化”——打造“无管理”员工自激自励

    道德经箴言

    圣人云：我无为而民自化。

    ——《道德经》第五十七章

    我无为，人民就自然顺化

    事实告诉我们，硬性规章制度往往达不到企业管理者的预期效果。

    在Google独特的企业制度当中，有一项最为人道的制度——给予员工20%的自由时间。这个制度让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。在Google工作的员工，感觉自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一个大学或研究机构做什么有趣的研究。同样，Google则可以从这些享受自由的员工大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划。

    Google的聪明就在于它知道，即使不给员工自由时间，员工也同样会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得大家都不开心，何不让员工公开地、自由地支配一段时间呢？更重要的是，20%的自由时间会使员工的感受完全不同，那不再被定义为20%的偷懒时间，员工就会感到自己被尊重，感到自己在为兴趣工作。在Google公司良好的环境中，员工所具有的创造力是不言而喻的。

    智慧管理

    通过对成功企业管理经验的调查发现，好员工不是管出来的，而是表扬出来的。赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法。只有从心底觉得被尊重的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀。这样才会振奋士气，提高工作效率。

    老子建议统治者“无为”，让百姓自我教化，对于管理者来说，“无管理”是管理的最高境界。20世纪70年代，西方管理学界提出“不存在最好的管理方法，一切管理必须以时间、对象为前提”的权变管理方法，20多年来一直在管理学界经久不衰。

    治企业如同治国，应当奉行“无为而治”的原则，只有无为，才能无不为。综观优秀企业的管理模式和经验，尽管它们拥有着最为完善的制度体系和文化体系，它们对管理的终极追求是：最好的管理就是没有管理，从而使各项制度形同“虚设”。

    行动指导

    挖掘员工的内在动力是自激自励实现的内在基础。要实现这种激励，我们不要试图将激励强加于员工身上，而是赋予他们做某事的责任和以他们自己的方式去做的权利，使员工找到自我激励的方法。

    “为无为”——管理需遵循“无围”制度

    道德经箴言

    原文：为无为，则无不治。

    ——《道德经》第三章

    译文：从事于无所成为的作为，即可以得到全面的治理。

    无为管理不排斥制度，但排斥“有围”的制度。

    （六）六月管理者的组织之道 (4)

    索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼的辉煌。

    在井深大刚进索尼公司时，索尼总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！”

    井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，他让市场部全权负责产品调研工作，让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下工夫。”

    在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

    在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。

    由此可见，领导人以包容的精神适当给下属自由，就会调动他们的积极性；下属没有感觉到被领导、被驱使，就会主动完成任务。正如一位日本企业经营大师所说的那样：称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。

    老子认为，用无为的方式处理政务，那么天下就没有不大治的。无为管理并不是不要制度。无为管理同样要以制度为支撑，只不过是把把制度看做路标，而非围墙。管理者对下属是“指导”，而非“指挥”。

    行动指导

    管理的方式并不少指挥，而是指导。管理者应该学会如何指导而不是如何指挥。

    无不治——管理不等于放任自流，适时监控才是王道

    道德经箴言

    原文：为无为，则无不治。

    ——《道德经》第三章

    译文：从事于无所成为的作为，即可以得到全面的治理。

    企业管理者的授权，将权力下放给员工，并不意味着自己完全做个“撒手掌柜”，就可以对下放的事不管不问。

    海生公司隶属于一家民营集团公司。由于集团公司业务经营规模的扩大，从2002年开始，集团公司老板决定把海生公司交给新聘请过来的总经理和他的经营管理层全权负责。授权过后，公司老板很少过问海生企业的日常经营事务。但是，集团公司老板既没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，也没有要求企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，只是非正式承诺，

    这是一种典型的“撒手授权”。这种授权必然引发企业运营混乱。海生企业由于没有制定完善的规章制度，企业总经理全权负责采购、生产、销售、财务。经过两年的经营，到2004年底， 集团公司老板发现，由于没有具体的监督监控制度，海生企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现次品率过高、用错料、员工生产纪律松散等现象，甚至在采购中出现一些业务员私拿回扣、加工费不入账、收取外企业委托等问题。

    面对企业管理中存在的诸多问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己来负责企业的经营管理。这样一来，企业原有的经营管理层认为自己的付出浮水东流，没有回报，工作激情受挫，工作情绪陷入低谷。另外，他们觉得老板收回经营权，是对自己的不信任和不尊重，内心顿生负面情绪。有的人甚至利用自己培养的亲信，在员工中有意散布一些对企业不利的消息，使得企业有如一盘散沙，经营陷入困境。

    授权要像放风筝一般，既给予员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权；同时又能用“线”牵住他，不至于偏离太多，最终的控制权仍在领导的把握中。

    管理者应该懂得，真正的授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。不论是领导者还是员工，决不能把控制看做是消极行为，而是应该正确认清它的积极意义。

    柳传志曾在香港看到自己的一个部门办的报纸，回到总部立即要求这个部门的负责人停刊。但是办报的孙宏斌不但没有收手，反而擅自动用公司资金。柳传志发现后，当即免职并报了案。孙宏斌由于触犯刑律，被判五年有期徒刑。虽然说“疑人不用，用人不疑”。但是强有力的监督制度，更是一个团体利益的可靠保障。

    行动指导

    控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工的主动性一直向着有利于整体目标的正确方向发展。

    夫唯不争——心的格局就是管理者的格局

    道德经箴言

    原文：以其不争，故天下莫能与之争。

    ——《道德经》第六十六章

    译文：因为他不与人相争，所以天下没有人能和他相争。

    管理者首先是要有一个博大的心，这颗心的格局要大。

    麦金利任美国总统时，特派某人为税务主任，但为许多政客所反对，他们派遣代表进谒总统，要求总统说出派那个人为税务主任的理由。为首的是一国会议员，他身材矮小，脾气暴躁，说话粗声恶气，开口就给总统一顿难堪的讥骂。如果当时总统换成别人，也许早已气得暴跳如雷，但是麦金利却视若无睹，不吭一声，任凭他骂得声嘶力竭，然后才用极温和的口气说：“你现在怒气应该可以平和了吧？照理你是没有权力这样责骂我的，但是，现在我仍愿详细解释给你听。”

    这几句话把那位议员说得羞惭万分，但是总统不等他道歉，便和颜悦色地说：“其实我也不能怪你。因为我想任何不明究竟的人，都会大怒若狂。”接着他把任命理由解释清楚了。

    不等麦金利总统解释完，那位议员已被他的大度折服。他私下懊悔刚才不该用这样恶劣的态度责备一位和善的总统，他满脑子都在想自己的错。因此，当他回去报告抗议的经过时，他只摇摇头说：“我记不清总统的全盘解释，但有一点可以报告，那就是——总统并没有错。”

    无疑，在这次交锋中，麦金利占了上风。为什么他能占上风？就是因为他的宽宏大量。

    管理者心的格局有多大，人生的成就才有多大。不是有“海纳百川，有容乃大”这句话吗？这句话被许多人看成自己做人的准则，麦金利就是其中之一。

    心的大格局是一种人格的伟大。明代朱衮在《观微子》中说过：“君子忍人所不能忍，容人所不能容，处人所不能处。”法国作家雨果说：“世界上最大的是海洋，比海洋大的是天空，比天空大的是胸怀。”

    在事业上建功立业、取得成就的成功领导者，绝非是那些胸襟狭窄、小肚鸡肠、谨小慎微之人，而是那些如麦金利般襟怀坦荡、宽宏大量、豁达大度者。

    老子说，夫唯不争，故天下莫能与之争。只要有一种看透一切的格局，就能做到豁达大度；把一切都看作“没什么”，才能在慌乱时从容自如。忧愁时，增添几许欢乐；艰难时，顽强拼搏；得意时，言行如常；胜利时，不醉不昏。只有如此放得开的人，才是豁达大度之人。

    有些管理者盯住下属的错误无理得理不绕人，小肚鸡肠，看似下属怕他，其实他已经失去了威信；相反，有些管理者真理在握，不声不响，得理也让三分，显得态度柔顺，君子风度，反而赢得下属的信任与爱戴。

    如果一个管理者总是去计较一些小是非，也许你就没有精力做重要的工作了。因此，在我们生活的社会里，许多事情，尤其是小事情，如果看开一些，自己的心胸就宽大。

    行动指导

    争强好胜者未必掌握真理，而谦和的人，原本就把出人头地看得很淡，更不屑一点小是小非的争论，这根本不值得称雄。越是你有理，越表现得谦和，往往越能显示一个人胸襟坦荡，修养深厚。

    第四周 管理要以人为本

    “天大地大人亦大”——无为管理要以人为本

    道德经箴言

    原文：道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。

    ——《道德经》第二十五章

    译文：所以，道是整体性存在，天是整体性存在，地是整体性存在，人也是整体性存在。

    管理的人本思想出发，要反对一味地追求法制。

    上海通用汽车在建厂初期就采用国际先进的发动机冷态测试技术，降低噪声，减少排污，消除火灾隐患，为员工营造安全、环保的作业环境。上海通用汽车仅在金桥生产基地南北厂区就投资2．54多亿元人民币进行环保设施建设以及员工和生产安全保护工作。此外，上海通用汽车还采用多种方式鼓励员工提合理化建议，2001年起至今，公司采纳并完成整改的安全方面的合理化建议近两万九千多项。

    与此同时，上海通用汽车还实施多层次、全方位的全员培训，使员工了解职业安全健康管理体系的基本知识及自身所需的基本职业安全健康技能，提高了员工的职业健康安全意识。这不能不说是对员工的关爱，不能不说是一种“以人为本”的思想。正因为如此，上海通用汽车才取得了辉煌的业绩。

    上海通用汽车将“充分关注员工的健康和安全”作为核心价值观之一，在职业健康安全管理上达到了世界先进水平，不仅为员工创造出一流的劳动保护环境，还有效地控制、降低了企业经营风险和成本，提高了企业综合竞争力。

    从片面地追求法制，只会把企业逼上绝路。这是一个企业和人才双向选择的时代，老板可以“炒”员工，员工也可以“炒”老板。靠硬性的管理不可能维系人心，只能采用无为管理的方略，以柔制胜，以弱服人。

    片面地追求法制，极易激化矛盾。这种矛盾往往是潜伏的，管理者一般不易觉察，尤其是对于那些习惯使用“大棒”的管理者而言。他们往往只会看到一种表面假象：法制很灵，人们在“大棒”面前表现得很听话，管理得很有序。其实，潜伏的矛盾就像一座即将喷涌的岩浆，就像一堆即燃的柴火。岩浆一旦喷涌，柴火一旦点燃，企业的管理即可就会由有序变为无序，由治变乱。这种变化速度之快，往往超出人的想象。因此，在法制管理中，执法、行罚，决不是管理的最终目的，只是“不得已而用之”的应急措施。

    老子说过：“若可寄天下，爱以身为天下，若可托天下。”意为如果能以爱护自己身躯那样去爱天下人，那么就可将天下托付给他，他就能治理好天下。对于企业的管理者而言，如果能以爱自己那样去爱员工，必然可以获得员工的心，激发他们的工作积极性。作为管理者，如果真心爱护员工，就要做到“无常心”，“以百姓心为心”。

    行动指导

    治理人事关键在于抓住人心。好的管理者不按自己的主观意愿行事，而是集思广益，尊重员工的意愿，建立领导与下属之间的互信机制。

    人是“四大”之一——人才是管理之重。

    道德经箴言

    原文：道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。

    ——《道德经》第二十五章

    （六）六月管理者的组织之道 (5)

    译文：所以，道是整体性存在，天是整体性存在，地是整体性存在，人也是整体性存在。

    要发展事业，首先就要把心思放在人才的培育上，倘若无法领悟“有人才始有事业”的理念，就别梦想会有长远的发展。有人才有事业，所以造物之前要先造人。

    在松下电器的各家工厂，随处可见这样的广告牌：“造物之前，要先造就人才。”

    1956年，松下电器办了一期人事干部研讨会，与会者是各部门的主要负责人。松下莅临讲话，并直接发问：“你在拜访客户时，如对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”

    被问的是业务部的人事课长，他理所当然地答道：“我会回答说：‘松下电器公司是制造电器用品的。’”

    不料，松下幸之助社长一拍桌子，大声斥责说：“错了！像你这样的回答是不行的！你们这些人的脑袋里到底装些什么？”

    大家都莫名其妙，被斥责的人事课长更是满头雾水：这样的回答难道有什么不对？难道还有别的回答吗？人们都静静地等着松下的下文。

    松下脸色很难看，他反问道：“你们这些人不都是在人事部门担任职务吗？难道你们不懂得培育人才才是你们的主要职责吗？如果别人问你们松下电器是制造什么的公司，你们不是回答说松下电器是培育人才的公司，兼做电器生意，就表示你们对人才的培育一点也不关心，就标志着你们的失职。”

    松下把“造人先于造物”作为企业发展理念。这种重视人才、注重内部培育人才（不仅仅是业务的，也包括修养、品质）的理念和作风，使松下公司经营的基础稳固而有力，也正是在人才的基础之上，松下才能长期立于不败之地，以达到今天的辉煌。

    因此，人才是管理的核心。否则，管理就只有躯壳而没有灵魂。优秀人才很难凭空得来，最好亲自用心培育。而培育人才，不只是知识的灌输和技能的传授，而应是培养有价值、有尊严的独立个人。企业需要的优秀人才也应该是社会所需要的有用人才。

    人才是企业经营之本，人才是企业发展之根。企业经营的基础是人。经营企业，制造、销售、技术、资金等固然重要，但主宰却是人。尽管有钱，有产品，要是没有会利用这些东西的人，这些东西也是产生不了任何作用。认识到这一点，在人才培育上花费再多的物力、财力也不为过，要知道，培育人才实际就是在为企业造血。

    行动指导

    为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象，人事制度一定要公开化、程序化。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。

    天长日久——任用比自己优秀的员工

    道德经箴言

    原文：天長地久。天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。

    ——《道德经》第七章

    译文：天长地久。天地所以能够长久，是因为它们不去强求一种非其不可的状况维持，所以能够长久。

    做一个不以个人好恶为标准用人的管理者，是一种最明智的选择。

    有一天，一位中年人闯进美国IBM公司的总裁小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”

    这个人叫汤姆，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以汤姆认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。小沃森对汤姆说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”

    后来，事实证明留下汤姆是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，汤姆的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而汤姆则全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。

    后来，小沃森在他的回忆录中说了这样一句话：“在柯克死后挽留汤姆，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

    小沃森在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

    但是在管理活动中，多数管理者通常会不自觉地抵触比自己优秀的人，从而选择比自己差一点点的员工为自己的下属。用比自己差的人不仅方便管理，并且非常安全。招聘下属以自己的好恶为衡量标准；提拔副手，同样喜欢找能力比自己差的人。

    还有一部分管理者，往往习惯感情用事，看到与自己脾气和志趣相投的人，便不再注意这个人的其他方面，从而将其当成人才。这样做的结果往往是此管理者形成自己的“人才小圈子”，由于考核不到位，致使很多人“浑水摸鱼”进入团队，而真正适合的人才却只能被错过。

    可见，人才与厂房设备等资源最大的不同在于人会思考、有感情。管理者只有知人善任，人才才会感恩图报。

    行动指导

    明智的管理者都懂得知人善任的重要，他们在用人过程不以个人的好恶来看人，这样的管理者往往会得到下属的尊重和追随。

    “容乃公”——对待员工要一碗水端平

    道德经箴言

    原文：容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，没身不殆。

    道德经第十六章

    译文：能雍容裕如就能得到众人的拥戴，得到众人的拥戴就可以统摄全局，统摄全局就可以像天一样，像天一样就可以进而像道一样，可以永久存在，终身没有危险。

    只有处事公正，一视同仁，才能顺应员工意愿，得到大家的认同，与大家同舟共济。

    唐代的大理寺少卿戴胄，办事很公平。一次，唐太宗李世民的大舅子、长孙皇后之兄长孙无忌带刀进入皇宫，在宫门口站岗的监门校尉未发现。按照唐律，长孙无忌和监门校尉都违犯了法律，可是，当朝宰相封德却说，无忌是一时疏忽，不能算犯法，校尉麻痹大意，应该杀头。唐太宗居然点头同意这么办，这时，戴胄挺身而出，明确表示：这样量刑不公平。

    他说，无忌带刀人宫，校尉没有发现，两方面都是由于一时疏忽，如果量刑，应一视同仁，怎么能重此轻彼呢？戴胄说得理直气壮，有根有据，唐太宗只好答应重新商议。再次商议时，封德仍是力主原判，戴胄便据理辩驳，寸步不让。指出：无忌和校尉，论其过误，情况相同，而校尉是由无忌带刀人宫的缘故而致罪的，“于法当轻”。现在，轻罪反而重判，重罪反而轻判，“生死顿殊”，很不合理。坚决要求据法重新判决。唐太宗觉得戴胄说得有理，终于接受了他的意见，把无忌和校尉都免罪了。

    在上述案例中，长孙无忌是“国舅”，又是有卓著功劳的开国元勋；封德是当朝宰相，大权在握，更有皇帝偏袒；监门校尉则不过是在宫门口站岗放哨的小官；戴胄自己也不过相当于今天的最高法院院长。可是他居然禀公直理，坚持公平断案，这是很不容易的。然而，惟其公平合理，才得到了李世民的首肯，由此可见，公平之可贵。

    作为管理者，应该懂得：公平之心不可缺，这不仅是处事的必需，做人的起码道德，更是一个管理者搞好上下级关系做好工作的一个起码的前提条件。当员工感到所在企业是一个公平世界时，才能有一种平衡感，才能有一种希望，才能有一种苦干精神，对企业产生高度的信任，并表现出强烈的奉献精神。这种信任和奉献自然有利于提高企业的绩效。否则，员工就会在企业领导“私欲”的支配下，成为工作机器。因此，领导待人要持之以公正，只有做到一碗水端平，才能服众。

    行动指南

    公平是规章的第一要义，领导者切不可有偏心。一定要给员工一种公平合理的印象，这样才能激发下属努力工作，同时也使做出成绩的人戒骄戒躁，不断上进。

    以万物为刍狗——给予同事必要的谦让和尊重

    道德经箴言

    原文：天地不仁，以万物为刍（chú）狗

    ——《道德经》第五章

    译文： 天地是无所谓仁慈的，它没有仁爱，对待万事万物就像对待刍狗一样，任凭万物自生自灭。

    宽容别人是对对方的一种尊重、一种接受、一种爱心。

    约翰在维也纳从事律师工作，一直到第二次世界大战爆发才回到瑞典。他身无分文，急需找到一份工作。他会好几种语言，所以想找个进出口公司担任文书工作。但大多数公司都回信说因为战争的缘故，他们目前不需要这种服务，但他们会保留他的资料等。其中有一个人回信给约翰说：“你对我们公司的想象是完全错误的，你实在很愚蠢。我一点都不需要文书。即使我真的需要，也不会雇用你，你连句子都写不好，你的信错误百出。”    约翰收到这封信时，气得暴跳如雷：“这个瑞典人居然敢说我不懂瑞典话！他自己呢？他的回信才是错误百出呢。”于是，约翰写了一封怒骂对方的信。

    可是他停下来想了一下，对自己说：“等等，我怎么知道他不对呢？我学过瑞典语，但它并非我的母语。也许犯了错，我自己都不知道。真是这样的话，我应该加强学习才能做好工作。这个人可能还帮了我一个忙，虽然他本意并非如此。他表达得虽然糟糕，但他帮了我。我应该写一封信感谢他。”    约翰把写好的信撕掉，另外写了一封：“你不需要文书，还不厌其烦地回信给我，真是太好了。我对贵公司判断错误，实在很抱歉。我写那封信是因为我查询时，别人告诉我你是这一行的领袖。我不知道自己的信犯了文法上的错误，我很抱歉并觉得惭愧。我会进一步努力学好瑞典语，减少错误，我要谢谢你帮助我成长。”    几天后，约翰又收到回信，对方请他去办公室见面。约翰如约前往，并得到了一份工作。

    有人说，“商场即战场”，在商业领域里，不论对待企业同行还是公司同事，都应该时刻保持警惕，并想方设法去超越。在职场，许多人就是按照这一原则去行事的，有些人甚至在竞争中使用不正当的手段以怨报德，对他人构成伤害。

    实际上，“成者王侯败者寇”并不适用于工作中，因为不论胜败如何，大家今后还是要在一起工作。试着让自己拥有一颗宽容的心，让心绪变得平和，使自己能理解别人，这样无论成败你都是英雄。

    有时候宽容更是一种力量。假如工作中我们受到了不公正的待遇或自己身边的人做错了什么，千万不要生气愤怒，而应学会宽容。生气愤怒是人类最坏的毛病之一，它是在用别人的过错惩罚自己，是一种徒劳的、于己无益的行为。在人与人的交往中，误会在所难免，对此，我们所要表现的不应是对他人的冷落，而要给予他们必要的尊重和谦让，在消除误会的基础上，长期、稳定地携手合作。    偶尔的误会可能会造成客户、同事或者上级对我们的不满，但在误会消除后，它带给我们的将会是更融洽的工作环境。

    行动指南

    宽容别人，就是善待自己。

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