（七）七月管理者的竞争之道 (1)

    第一周 明察秋毫，识别危机前的征兆

    “其安易持”——永远有危机意识的企业才不会有危机。

    道德经箴言

    原文：其安易持，其未兆易谋。

    ——《道德经》第六十四章

    译文：局面安定时容易维持，情势未明朗时容易图谋。

    局面安定的时候容易维持。因此，在安定的时候，管理者一定要有一种危机情怀，自觉关注企业的命运。

    2000年，华为以全年销售额152亿元，利润29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机和失败，写给全体员工的《华为的冬天》中，大谈华为离破产不到半年。任正非的“冬天”一过就是八年。

    2007年，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强，华为已经毫无悬念地跻身于全球电信设备商“一线”阵营。似乎应该是庆功的时刻，任正非却在华为公司喊出了“冬天论”，而这已经是任正非在第三次警告“冬天”。

    为了强化员工的危机意识，任正非甚至将这一点纳入企业的发展规划中。例如在1998年出台的《华为基本法》中，就有这样的内容：为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

    任正非认为华为把自己的目标定位成一个设备供应商，华为绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。

    通过《华为基本法》，任正非将危机意识融入华为的企业文化中，让员工无时无刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。

    企业的战略规划并不涉及未来的决定，它所牵涉的只是目前决策的未来性。决策只发生在目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做哪些准备工作”。

    我们倾向于为未来做的某些事情进行计划。这可能很有趣，但是毫无用处。我们只有在目前才能作决策，但我们在作决策时却不能只是为了目前。最权宜、最机会主义的决策——且不说那种根本不作决定的决策了——如果不说是永久地和无可挽回地承担责任的话，也会使我们在今后一个长时期内承担责任。

    孟子曾说过“生于忧患，死于安乐”，这是对治国者的劝告，经营企业也是一样。任正非正是在“易持”的安定局面中，用这样的思想找到了企业发展的根本目的：企业要一直活下去，不要死掉。而这就需要长存危机意识，企业在经营管理过程中，可能发生各种各样的危机，在面对各种不确定性的危机时，管理者将何去何从？显然，解决任何危机最好的方法就是预防危机，所以，经常“杞人忧天”也未尝不可。

    行动指导

    人们常说，创业难，守业更业。因此，做企业要居安思危，永远为未来打算。

    “其未兆易谋”——永远战战兢兢，永远如履薄冰

    道德经箴言

    原文：其安易持，其未兆易谋。

    ——《道德经》第六十四章

    译文：局面安定时容易维持，情势未明朗时容易图谋

    大凡那些能够常青发展的企业都有一种危机经营的意识，相信的是未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来，

    王嘉廉先生是美国CA公司的首席执行官，著名的美籍华裔企业家。有一次，一名记者在采访时问他，什么是他最放在心上的事情时，王嘉廉说，最放心不下、惴惴不安的事情是能否为他的员工们全额发出下个月的薪水！

    盛大集团的CEO陈天桥先生在回首盛大的创业历程时说，自己每一年里都承担了别人十年的风险。危险，自从盛大创立以来，就一直伴随着它。遭遇过投资方突然撤资，遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……

    华为技术有限公司的总裁任正非先生多次强调：“我现在想的不是如何去实现利润最大化，而是考虑企业怎么活下去，如何提高核心竞争力的问题。”这话看似低调保守，但仔细琢磨，却正是一个有责任感的企业家首先应该具备的智慧。电信是一个竞争残酷的行业，世界上的众多电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。

    每一个企业经营者都应当意识到，瞬息多变的时代，企业危机无处不在。海尔集团的CEO张瑞敏也这样阐述他的经营感受：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，以永远的忧患意识追求永远的活力，实现海尔的螺旋式上升。因为有了忧患意识，张瑞敏反复抓管理、抓重点、抓提高。一旦发现了什么失误、漏洞，就抓住不放，认真解决。他给中层、基层管理者讲“木桶理论”，木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。抓住了失误，改正了缺点，就相当于将最短的木板替换成了最长的木板，这样整个水桶装的水就多了。

    大凡那些能够常青发展的企业都有一种危机经营的意识，它们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累下来的资产。就像IBM的总裁郭士纳先生所说的：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战。”

    久居太平世界的军队必定松松垮垮，没有战斗力，而面临强敌的军队反而会因为紧张而厉兵秣马，从而提高战斗力。企业家经营企业也要运用这个道理，让危机感来激发出团队的潜能，甚至在真正的危机中来锻炼队伍。

    未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的。“未雨绸缪，善养天机”，一个企业，只有领导者带头与整个团队常居安思危，使得整个团队具有危机意识、忧患思维，然后苦练内功，夯实基础，才能从容面对危机，轻松应对危机，进而把企业做强、做大。

    行动指导

    管理大师德鲁克有一句名言：“企业的首要责任是活着。”全球化时代的来临，对于本来已经危机四伏、凶险重重的企业来说更是雪上加霜。如今衡量企业成功的标尺已经不再是做大或者做强，而是生存！要生存，就必须有忧患意识，就必须有忧患思维。

    “静为躁君”——要为未来的躁动作准备

    道德经箴言

    原文：重为轻根，静为躁君。是以圣人终日行不离辎重，虽有荣观，燕处超然。奈何万乘之主而以身轻天下？ 轻则失根，躁则失君。

    ——《道德经》第二十六章

    译文 ：重是轻的根本，静是动的主宰。因此，圣人处理任何事务都不脱离他的承载、供养者；虽有荣华显贵的地位权能，却能坦荡从容，超然处之。为什么大国的君主要强逞己能而轻举天下？轻举天下就会失去自身存在的根本，狂躁施政就会失去主控的权能。

    管理者要注意控制自己，不可性格暴躁，气不顺牵怒于身边的人。

    当年，由于关羽傲气轻浮，以致于大意失荆州，父子败走麦城双双丢了性命。当消息传到阆中，张飞得知结义兄长关羽被害，日夜痛哭。许多将士纷纷以酒劝解，张飞甚爱饮酒，醉酒后，怒火烧得更旺，对手下的兵士，稍有过失他就拳打脚踢，士兵受伤轻则残废，重则死亡。刘备知道后，劝他宽厚一些，否则早晚必惹祸上身。张飞充耳不闻。

    一日，张飞令军中三日内置办白旗白甲，全体军士四日后挂孝攻吴。第二天，将领范疆、张达二人进帐禀报：三军挂孝，数量太多，一时难以备齐，须宽限几日。张飞大怒道：“我急着报仇恨，恨不得明天就进军东吴，你们竟敢违令，罪不可赦。”当下命令武士鞭打二人50军棍。打完之后，张飞手指二人说：“白旗白甲明天全部交上，不然，将你们斩首示众。”回营后，范疆说：“今日受了刑罚，如何筹办白旗白甲？张飞性爆如火，明天若交不出货，你我都会被杀。”张达沉思片刻，说：“与其他杀我，不如我杀他。”范疆说：“只有这样了。”

    当天晚上，张飞又喝得酩酊大醉，躺在帐中呼呼大睡。初更时分，范疆、张达二人各怀利刃潜入帐中，将张飞杀死后，逃到东吴去了。

    张飞由于“躁”则失根，临死前都不知道自己死于何人之手。因此，管理者要要学会自己主宰自己，而不是被外物外事所影响。同时我们也应该记住，主宰自己一样重为轻根，静为躁君。轻则失根，躁则失君。

    人是情绪的动物，有喜怒哀乐。但如果不善于控制自己的情绪，情绪之波就会恣意翻腾，造成灾难。企业的经营是由人操持的，若管理者情绪不稳定，把情绪掺入管理之中，企业的经营管理被其情绪左右，就会影响企业的运行和工作的效率，给企业造成损失。

    动辄发怒是管理者不善控制情绪的最显著表现，除此之外，焦虑不安、暴躁易怒、态度激烈、绝望沮丧等，都是表示管理者情绪不稳定。情绪不稳定的管理者，经常神经质地摇动身体，或者整天匆匆忙忙。他们往往无法对一种工作长久地集中精力。在旁人的眼中，这些人忙忙碌碌，仿佛有充沛的精力，但实际上他们做事常常半途而废。

    行动指导

    当人处于一种烦躁不安的时候，不妨努力让自己平静下来，然后安静的理顺思绪，能让自己的恢复到最好手状态，更好的发挥出自己的优势。

    “后其身而身先”——先天下之忧而忧，后天下之乐而乐

    道德经箴言

    原文： 天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先；外其身而身存。非以其无私邪（yé），故能成其私

    ——《道德经》第七章

    译文：天长地久。天地所以能够长久，是因为它们不去强求一种非其不可的状况维持，所以能够长久。因此，圣人把自己的切身利益置后，反而成了人群的首领；把自己的身家性命置之度外，反而更好地保护了自己的身家性命。不正是因为他对自己很无所谓吗？这样反而可以更好地成就他自己。

    一个有权威的管理者，不只要具备头衔，而且要具备“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的精神

    华立集团董事长汪力成先生能够把一家小小的集体企业带成一家数十亿资产、已经成功存在了30多年的大型跨国企业，不能不归功于他不怕苦、不怕累，能够放下架子，一马当先去做事的责任感和使命感。

    当洪水来临时，他第一个跳下水去固定那些挡水的水泥袋，因为汪力成知道，一个领导者如果不能大公无私、一马当先是无论如何也不能把企业带大的。

    在一次谈话中，他坦诚地说：“企业的灵魂是企业家，其地位不一定是权力的中心，而是精神的领袖。中国的企业家与西方的企业家不同，西方人可以随随便便，而中国企业家则要时刻检点自己，要具有鼓动性，是一种无形的力量。我们作为领导者，关键时刻要发挥关键作用……

    大卫？艾森豪说过：“为了当一个领袖，一个人必须有追随者。为了要有追随者，一个人必须拥有他们的信心。因此，一个领袖最重要的特质就是不容置疑的正直。没有它，不可能有真正的成功。如果一个人的同事发现他作假而心虚，如果他们发现他欠缺正直，他会失败。他的言语和行动必须互相一致。因此，最需要的是正直和高贵的目的。”

    一个有权威的管理者，不只要具备头衔，而且要具备“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的精神，以企业利益为根本，大公无私，才能让属下心服口服。领导的权威当然是非常重要的，用权比较少，更多的是用‘威’。长期以来身体力行，个人行为与企业行为合而为一，才能形成‘威’。”

    （七）七月管理者的竞争之道 (2)

    作为管理者，更要明白这个道理，只有与企业共存共荣，才能解决个人利益与整体利益相脱钩的状态。在个人利益与团队利益相冲突时，要充分自律，使个人利益服从集体利益。

    行动指导

    “无见小利，小利则大事不成”，只有集体利益得到保障，个人利益才会得到兑现。

    不欲盈——忧患意识是领导的的清醒剂

    道德经箴言

    原文：保此道者不欲盈。

    ——《道德经》第十五章

    译文：保持这种生存方式的基本点就是不去追求"无不具足"。

    智慧的管理者，之所以比别人强，往往只是在取得成绩时不自满。

    1999年，陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。短短几年间，他一手创建的“盛大网络”资产已愈百亿，并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。

    盛大之所以取得如此巨大的成功，忧患意识是它最好的利器。在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有银行贷款，没有应收账款，每天的现金收入超百万。但陈天桥的心里一直都认同比尔﹒盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有14天。”微软帝国尚且如此，何况他的盛大呢？

    陈天桥曾说：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中，陈天桥说自己每一年里都承担了别人十年的风险。遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过投资方突然撤资，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……政策、业务、技术风险，盛大始终觉得自己“危机重重”。

    “人无远虑，必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者，忧患意识是他的一支清醒剂。身处的领域中，新的技术，每天变化着，每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机，同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。这就是是“盛大”茁壮的生命力量。

    一些管理者往往会因为企业目前所取得的成就，而产生轻浮躁动的自满情绪，但这只能使其陷入难以摆脱的危机中。不光老子，孙子也曾说：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强。”意思是：混乱可以转化为严整，怯懦可以转化为勇敢，弱小的态势也可以转化为强大的态势。任何事情都有好与坏的两面，满足和停留就意味着危险，因此管理者要时刻有忧患意识。

    智慧的管理者，往往比常人载多看到三两步，再多做三两手准备。正如陈天桥所说的：变是常态，不变是非常态。一家企业如果不能在快速竞争的市场中，始终保持谦虚奋进的状态，就会被人拉下来。

    行动指导

    企业管理者在胜利面前保持清醒。也正是这样的危机意识，才能使你带领企业一次次跨越成功，成为不断超越的企业。

    第二周 未雨绸缪，掌握危机的预防

    “慎终如始”——注意危机迫近的信号

    道德经箴言

    原文：慎终如始，则无败事

    ——《道德经》第六十四章

    译文：到最后一刻还像刚开始时一样谨慎，就不会有失败的事了。

    竞争时代瞬息万变，任何一个企业稍稍疏忽就将面临着破产的可能。

    微软是世人公认的最伟大的成功企业之一，但是比尔？盖茨仍然不忘告诫他的员工，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感。

    有一句话也许能准确地表达出盖茨心中的想法，这句话也是盖茨非常喜欢的微软公司文化中的一条内容：“每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们也烟消云散了。一旦被收购，你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训，我们就应常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的Windows或Office。”

    盖茨历来以悲观的论调谈论微软，即使是在微软最鼎盛的时期，他也一再强调微软离破产只有18个月的时间。当微软利润超过20％的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22％时，他还是说会下降；到了今天，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，正是这种危机意识的体现。

    微软的危机感使得它找到持续发展的必由之路，那就是持续创新。事实上，盖茨一直也没有停下创新的脚步，无论在任何场合，只要是软件能发挥其效益的地方，他都会让微软顾及到。因此微软为手表开发软件，为电话开发软件，电视机、汽车上也有微软的产品。不过这些东西有的需要很长时间才能被大众接受。例如微软为有线电视网络开发的软件直到最近几年开始才赢得了大量的客户，而相应的开发工作历时已超过了十年。

    一个企业能否持续不断地进行技术创新、产品创新，开发出适合市场需求的新产品，成为决定该企业能否实现持续、稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能导致企业的灭亡。

    微软的成功经验，可以给我们很多有益的启发，同时警示企业家要时刻保持危机感，“慎终如始”，正如硅谷一家经营者说的：“你永远不能休息，否则，你将永远休息。”

    行动指导

    如果像慎重对待开始一样对待结束，就没有失败的事情。要做到“慎终如始”，要求企业家始终做到如刚入行时的谨慎，始终战战兢兢、如履薄冰，要“慎始”，更要“慎终”，那我们就真可以做到“则无败事”。

    玄同之妙——不要锋芒毕露，以避免灾祸

    道德经箴言

    原文：知者不言，言者不知。塞其兑，闭其门；挫其锐，解其纷；和其光，同其尘。 是谓玄同。

    ——《道德经》第五十六章

    译文：明于道者不立言，立言的不明于道。堵塞授受承接的接口，关闭出离混沌无名的门径，消磨过分突出的锋角，排解纷挠的矛盾纠结，收敛过于耀眼的光芒，同一切存在浑为一体。这就叫做达成了浑融一体的“玄同”境地。

    一个真正的管理者从来不是居功自傲、盛气凌人、锋芒毕露。

    华盛顿出身豪门，拥有万贯家财，从大陆军总司令到第一任美国总统，一生都位居高职。但是权力和金钱却被他看得很淡。他不仅是这样以为的，也是这样做的。他为国效劳时拒绝接受报偿，因为他不想利用独立战争发财致富，也不想给人不能信服的感觉。

    独立战争胜利之后，他放弃了高官厚禄，退隐回家。换了别人，也许会向国家索取一笔金钱以满足贪欲，华盛顿却认为自由人民的满意和钟爱是他获得的最大报酬。这并不奇怪，他的一生便是这种高风亮节的最好证明。

    在他的政治生涯中，有好几次退隐的经历。第一次是在他当选为弗吉尼亚州的议员后，他便辞去军职，过起了乡绅生活。但当独立的风潮席卷英属殖民地各州的时候，为了民族的利益，他再度出山，出任大陆军总司令。他自己写道：“宁静的北美沃原，要么血迹四溅，要么奴隶安居乐业，一个正直的人难道不应该果断地做出自己的选择吗？”

    而当美国的独立战争结束，他认为自己的使命已完成后，于是又二度退隐，回到了他的弗农山庄。这位大陆军总司令八年置私事于不顾，得到的只是一片好名声，而在公众心目中享有这种好名声正是他竭力企求又最为珍惜的东西。

    对于华盛顿来说，出任公职只是出于公心，出于爱国之心，是为国家尽义务，而并非寻机向上爬，他胸襟坦荡因而不怕别人对他的非议攻击，更不像普通人那样处事不择手段，喜欢报复。大敌当前时，他把国家利益放首位，不去计较个人得失，别人攻击他时，他从大局考虑，竭力辩护，以熄灭内部纷争，他的高尚品德使得他后来当之无愧地当选为美国第一位总统。

    作为管理者，千万不可盛气凌人、锋芒毕露，对下属呼来喝去，不把别人看在眼里，这绝对不是“高高在上”的表现，更不能让你获得威信，那只是短暂和肤浅的表现罢了，丝毫不会给你带来好处。

    一个真正的管理者无不具有高尚的个人品格——正直、谦逊、真诚、涵养、大公无私，他们不会因为自己的地位而对别人指手画脚，也不会炫耀自己的成功。这样的管理者才是值得尊重和追随的。

    行动指导

    如果欺人太甚的话，甚至还会给你带来灾祸。只有谦逊和真诚，具备良好的自我修养，才能真正打动别人，让别人从心底对你产生一种尊重。

    “无败事”——你永远不能放松，否则你将遭遇失败。

    道德经箴言

    原文：慎终如始，则无败事

    ——《道德经》第六十四章

    译文：到最后一刻还像刚开始时一样谨慎，就不会有失败的事了。

    全球化竞争和微利时代的来临让企业的脚下成为了随时会融化和崩塌的冰山。每一个企业经营者都应当意识到，冰山在融化，企业危机时代已经来临。

    雅迪尔是一家专业厨柜制造公司，是中国橱柜产销量最大的企业之一，以百安居为主销渠道，号称是百安居的铁杆伙伴。

    作为业界的龙头企业，良好的业绩与跨国企业的背景让百安居滋生了矫狂自大的心理，认为没有人能动摇这样的企业。05年，百安居开始拖欠雅迪尔的货款，直到07年，百安居没有付给雅迪尔一分钱。终于，雅迪尔忍无可忍，开始强行讨款。

    连续三天，雅迪尔的几十名职工在百安居总部办公大楼前，群体向百安居追货款。但是，百安居心怀侥幸，以为自己处于强势地位，事情即使闹大了也不会有太大影响，所以没有采取任何措施。

    但随后很多媒体报道了这一事件，百安居的品牌形象急剧恶化。百安居才启动危机公关。紧接着，雅迪尔向社会公开宣布对百安居停止供货，并向百安居所在政府申诉。危机接踵而来，其它的合作伙伴也纷纷宣布停止供货。迫不得已，百安居就雅迪尔事件发布媒体声明，并与雅迪尔私下达成和解。

    为何合作了6年之久曾经还号称是“铁杆”合作伙伴会闹到如此地步？除了当事企业的不冷静以外，更重要的是百安居的管理层不具备强烈的危机意识。

    百安居有很多次机会可以将事件平息下来，但却选择了消极的处理方法，无论是发布事件说明，还是媒体声明，或是采取法律手段等作法来看，完全是采取的对抗的策略。虽然采取了危机公关，却没有将危机的源头扑灭，以至于看着事件一步一步的扩大，一步一步的升级，甚至逐步成为了社会讨论的焦点话题。

    “骄兵必败”，这是亘古不变的真理。竞争的白热化，市场环境和社会环境的变化，以往成功的经验不再适用，若企业员工安于现状，缺乏危机意识，那么企业的寿命在无形中缩短了。

    有人为在知名企业工作感到自豪，还有人会把企业看做不沉的“航空母舰”，也有人认为保持现状则行，不用再拼搏。一旦这些思想泛滥，那么企业的倒闭就是指日可待的了。

    一个没有经历过危机的企业不算真正成功的企业，只有经历过危机而自己却始终保持不败，且在不断的壮大的企业，才是真正成功的企业。中国的企业在未来将面对更多的国际竞争，所有的企业都将面临不同的危机，想要生存与发展，要具备强烈的危机意识，

    行动指导

    高瞻远瞩、居安思危，这是智者的生存态度。企业没有危机意识才是最大的危机，只有具备了强烈的危机意识才可能在危机来临时帮助“化危为机，转危为安”。

    “为之于未有”——谨慎的做出最有效的决策

    道德经箴言

    （七）七月管理者的竞争之道 (3)

    原文：为之于未有，治之于未乱。——《道德经》第六十四章

    译文：要在事情未开始时就有所打算，要在祸乱未发作之前就早作预防。

    法国作家雨果说：“谨慎比大胆要有用得多。”在管理者进行决策时更是如此。

    巨人集团是靠电脑软件发家的企业。1993年，巨人集团注册成立了康元集团，并启动“脑黄金”项目，结果一炮打响，给集团带来了高额利润。这对于集团领导来说，是始料未及的。在此大好形势下，巨人集团信心十足，又决定投入1000万元，用于开发系列产品，全面启动生物工程，在短短两年内，巨人集团在这一领域迅速膨胀。

    巨人集团的“脑黄金”取得了很大的成功。1995年，总裁史玉柱提出发动“三大战役”，投入上亿元的广告费用，同时向市场推出12种产品，并在全国成立了8个营销中心，号称“八大军区”，下辖18个营销公司，营销队伍迅速膨胀。

    随着营销队伍的迅速膨胀，管理人才不足的问题立刻显现出来。总裁史玉柱每月开一次全国分公司经理会议，听取各方面的汇报。同时，他每年还要巡视两遍下属的180多个子公司，一趟要一个多月，史玉柱渐感力不从心，开始有意识地尝试放权。谁知结果更加糟糕，两年间换了四五任经理，每一次都给康元集团带来巨大损失。

    同时，企业在急速扩张中的另一个致命问题也暴露出来了，就是缺乏有效的营销战略。康元集团在不熟悉市场的情况下，一下子生产了上亿元的新产品，而营销方式仍套用老模式，其结果是产品大量积压，再加上成本控制得不好、财务管理混乱、债权债务搞不清、日常管理松懈、浪费严重，逐渐债台高筑，最终累计债务1亿元，扣除债权净剩债务5000多万元。

    生物工程领域对巨人集团来说完全是陌生的，企业一没技术，二不了解市场，三不了解市场需求的特点及消费习惯，这是巨人集团快速推进生物工程的先天缺陷，也是他们致命的内伤。

    因为决策的失误，“巨人行动”给巨人集团带来的不是成功，而是彻头彻尾的失败。由此可见，当一个企业规模雄厚，对市场发展方向和趋势有准确的把握时，利用新产品打入新市场是可能的。然而其有一个根本的前提是，这中间需要决策层谨小慎微，作出周密而精确的决策，否则就有可能以失败而告终。

    管理者的决策，不仅关系到管理者个人，还关系到整个组织；不仅关系到管理者本人的一时一事，还关系到组织目标能否实现。认识到这一点，也就明白了慎重决策的重要性。作为管理者，疏忽大意，轻举妄动，往往会作出错误的决策，最终铸成大错，导致全局的失败，甚至使创下的基业全部葬送。

    当然，这种谨慎并非优柔寡断，而是一种应对变化的有效手段，只有这样才能够作出正确的、合乎企业发展规律的决策。由此，为避免出现失误，在决策前，管理者务必注意做到“两看”、“一思”，即看市场、看自身、慎思考。面对当今风云变幻的社会环境，面对各种各样的新问题、新情况，管理者必须谨小慎微，权衡利弊，于千头万绪之中，找出问题的关键所在，只有这样才能作出正确的决策，走向成功。

    行动指导

    决策要谨慎。当你觉得自己的判断并不十分准确时，宁可稍待些时日，多多考虑一番，切勿草率行事。只有这样，才能以最快的速度作出最有质量的决策。

    “治之于未乱”——速度跑不过危机就是灭顶之灾

    道德经箴言

    原文：为之于未有，治之于未乱。

    ——《道德经》第六十四章

    译文：要在事情未开始时就有所打算，要在祸乱未发作之前就早作预防。

    企业在面对危机时，反应速度应该比救火的速度更快。

    著名的三株企业曾经创造了中国保健品第一增长速度，一度风光无限。然而谁也不曾料到，1998年的一场不期而至的危机，却几乎将这个明星企业推向破产的深渊。

    湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡，因此向三株索赔300万元。情况发生后，三株认为对方在没有证据的情况下，却坚持要求三株承担死亡责任，这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”，而轻率地选择法庭解决。

    即使事件演变为法律纠纷，三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品，因而从来就没想到过败诉的可能。宣判当天，当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。很快，一纸判决就将自信的三株人彻底打入了深渊，常德法院居然判三株败诉！

    这次事件使三株直接经济损失达40亿元，损失7亿元银行存款。尤其致命的是企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解。这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压，社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。

    尽管在初审判决一年后，经过三株人的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了……

    最终三株尽管赢了官司，却输了形象，输了市场。整个事件的任何一个阶段，如果三株的领导者能够对事件本身的严重性有足够的判断，那么这一事件就将是另一种结局。然而，历史不能重来，这一事件的教育意义非常重大，三株看起来是被偶然的一些因素打倒，实质是被必然因素推向深渊。

    从一定程度来说，应该归根于领导者对危机误判造成的。如果在事件一开始，三株就能主动进行经济赔偿，把问题消灭在萌芽状态，那么后来的危机就不可能发生；即使调节失败，如果能及时介入司法调查，获取证据，那么情况也不会太糟糕；即使司法调查失败，如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解，那么事情也不至于不可收拾。

    同样的危机事件，恒源祥也曾遇到过。由于一家报纸记者的误报，导致全国媒体大量转载“恒源祥内衣有毒”。事发一周内，恒源祥内衣可谓四面楚歌，市场滞销，顾客情绪激愤。与三株企业不同，恒源祥集团马上启动危机公关程序，和中国消费者协会进行沟通，将中国消费者协会的有关内衣比较实验数据公布于众，并向各地工商部门发布告知信函，安抚经销商。终于在一个月内平复，恒源祥的企业形象不仅没有受到丝毫损害，反而因为实验数据的公示，获得了消费者的更大信任。

    行动指导

    企业在面对危机时，应立刻采取措施将危机扼杀在摇篮之内。因为危机吞噬的是企业、品牌的信誉。因此，速度是处理危机的第一原则。

    第三周 危机来临，从容应对

    “福兮”之道——在企业壮大时看到潜藏的危机

    道德经箴言

    原文：福兮，祸之所伏。

    ——《道德经》第五十八章

    译文：福祥呵，灾祸的藏身之地。幸福里未必不隐藏着灾祸。

    发展壮大并不意味着没有危机，但是很多企业在发展壮大的时候就无法看到隐藏的危机，不会适时作出调整，被现实打败。

    几年前，手机设计行业基本上由中国台湾地区和韩国的设计公司主导，蓬勃的国内手机市场使他们平均行业毛利率超过300%。2003年，国内手机设计企业开始发力，中电赛龙、德信无线以及深圳经纬科技开始与韩国设计企业争抢订单，80%左右的订单回流中国市场。

    接下来，中电赛龙先后在中国、美国、法国和加拿大设立了大型移动通信手机研发中心，并于2001年并购了法国飞利浦研发中心。中电赛龙还与英特尔、飞利浦半导体、微软、摩托罗拉、西门子等多个公司建立了战略合作伙伴关系。Haier、侨兴、康佳等多个国内企业是其重要客户。

    此外，中电赛龙还承担并完成了国家重点项目——2.5GGSM(GPRS)核心技术的开发项目。。在市场景气时，手机设计企业达到千余家，财源广进。

    但这种好景并没有维持多久，特别是随着手机企业开始自己研发设计的时候，这些手机设计企业一个个便显露出疲态。随着手机厂商走上自主研发的道路，中电赛龙等设计公司开始走下坡路。

    2006年10月，飞利浦手机易手深圳桑菲后，中电赛龙失去了最大的雇主。尽管采取了大幅裁员、压缩成本等紧急手段，但仍然难以挽回败局。2007年年初开始，深圳赛龙和上海赛龙相继倒闭和易手，随后中电赛龙也因自身资金链的问题，遭遇众多债主逼债，而且还接不到大的手机设计订单，终于在2007年7月宣布倒闭。

    中电赛龙突然倒闭其实一点也不意外。随着芯片厂家提供的方案越来越完整，手机设计公司基本上被取代了。华禹通讯公司一位高层透露，包括得州仪器、飞利浦、英飞凌等所有的手机芯片厂家，已经把手机设计公司曾经承担的一大部分任务都做了。并且，绝大部分小型的设计公司都缺乏自主创新，他们依靠从大的手机公司或者其他大型手机设计公司翻抄的手机方案销售给客户，一旦上游向下游挤压，这些设计公司就很难有生存的空间。

    面对岌岌可危的行业态势，国内手机设计公司已成夕阳产业，国内龙头手机设计公司——中电赛龙突然倒闭就是一个很好的警钟。有人说，没有夕阳的产业，只有夕阳的思维，这很可笑。无论是人还是产业，到了七老八十的衰老年龄，再怎么说自己心态年轻也是徒劳无功的。人还是应该客观一些，客观地看待自然规律，客观地进行应对。当整个行业已经到了夕阳红不起来的时候，还抱残守缺的话，只会被现实打成残废。

    如果一个企业一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气，从而失去竞争力，最终被市场淘汰。有远见的企业家，总是能够看见坏事的苗头而将它化解为无形，甚至在危机中找到新的发展机遇

    行动指导

    聪明人善于反面求证，他们不会等到坏事降临再来捶胸顿足、自怨自艾。有远见的企业家会在危机尚未降临之前先行防范。因为他们明白：哪怕企业再强，如果不懂得防微杜渐，灾祸迟早会到来。

    “祸之所伏”——在发展中防范危机，不断转型

    道德经箴言

    原文：福兮，祸之所伏。

    ——《道德经》第五十八章

    译文：福祥呵，灾祸的藏身之地。

    虽然不受欢迎，可“危机”仍然会很不知趣地降临，企业要在发展中防范危机，以免处于尴尬境地。

    今天的联想已成为中关村的传奇，它已成为国内PC市场的龙头，占据了超过30％的国内市场，年销售额200多亿元人民币，在全球技术型企业排名中位列第八。而20年前，它还只是一家依靠做电脑代理和维修服务起家的小公司。

    联想的历史是一个不断转型的历史，在竞争激烈的电脑市场，联想做别人不想做与不能做的事，通过不断创新，改变游戏规则，如开发汉卡，确立贸工技路线，建立ODM（平台，在国内率先导入了集打印、复印、扫描、传真于一身的多功能机等，联想把一个个竞争对手甩到了后面。

    柳传志的管理三要素与房屋理论，同样重新定义了中国企业的管理，使联想改变了中国民营企业“做不长，长不大”的宿命。进入21世纪，联想面临再一次的跨越，要成为全球领先的计算机公司，它又在重新定义自己。

    随着我国产业结构的调整与升级、竞争性行业竞争激烈程度的日益加剧，越来越多的企业不得不面对一个艰难的抉择：要么甘冒风险实施战略转型，要么坐以待毙终被市场淘汰。

    （七）七月管理者的竞争之道 (4)

    在这种市场瞬息万变，技术变革不断加速，客户需求捉摸不定的非连续性竞争条件下，企业必须保持其触觉的高度敏感，善于捕获新的机会，适时进行战略调整、业务转型与组织重构等。换言之，适应市场和环境骤变的需要，启动可持续性的企业转型对于国内的企业而言，是一条没有终点的路途。

    危机预防机制的建立和企业危机意识的培养是一个系统工程，需要企业建立危机预防和管理系统，成立危机处理工作小组，多方面、立体化地开展工作。企业必须事先做好准备，制定危机管理的应急预案，其中注明各种可能发生的风险及危机发生时的行动指南，并提出完整解决方法与步骤，一旦危机出现，都能参照风险应急预案书中的指示维持企业灵活应变的弹性。即使出现其他紧急事件，也能借鉴标准步骤，顺利因应。危机的预防需要企业伴随企业的经营而长期坚持不懈地进行。

    行动指导

    聪明的企业家总是具有敏锐的洞察力，在行业夕阳来临之前，开始新的领域；而那些对市场变化反应迟钝，满足于一时成功的企业，则要为此付出代价。

    损之而益——事情总再发展变化中

    道德经箴言

    原文：故物或损之而益，或益之而损。

    ——《道德经》第四十二章

    译文：对各种具体存在来说，有时会因减损而增益，有时会因增益而减损。

    即使是看起来很糟糕的处境，也可能为你带来想不到的好处。事情总是在发展变化之中。

    古时有一老翁，住在两国的边境，不小心丢了一匹马，邻居们都认为是件坏事，替他惋惜。老翁却说：“你们怎么知道这不是件好事呢？”众人听了之后大笑，认为老翁丢马后急疯了。

    几天以后，老翁丢的马自己跑了回来，而且还带回来一群马。邻居们看了，都十分羡慕，纷纷前来祝贺这件从天而降的大好事。老翁却板着脸说：“你们怎么知道这不是件坏事呢？”大伙听了，哈哈大笑，都认为老翁是被好事乐疯了，连好事坏事都分不出来。

    果然不出所料，过了几天，老翁的儿子骑马玩，一不小心把腿摔断了。众人都劝老翁不要太难过，老翁却笑着说：“你们怎么知道这不是件好事呢？”邻居们都糊涂了，不知老翁是什么意思。

    事过不久，发生战争，所有身体好的年轻人都被拉去当了兵，派到最危险的第一线去打仗。而老翁的儿子因为腿摔断了未被征用，他在家乡大后方安全幸福地生活。

    在重围与困境面前，管理者应该具备“天将大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”的心态，重重困难就是在我们成功路上设置的一道道关卡。诉说伤痕无法说服困境为你让开前进的道路，困境要听的也不是你低低的抽泣，是你从它身上走过时那一阵沉稳而自信的脚步声。

    失去是另一种获得。花草的种子失去了在泥土中的安逸生活，却获得了在阳光下发芽微笑的机会；小鸟失去了几根美丽的羽毛，经过跌打，却获得了在蓝天下凌空展翅的机会。人生总在失去与获得之间徘徊。没有失去，也就无所谓获得。

    生活中，一扇门如果关上了，必定有另一扇门打开。你失去了一种东西，必然会在其他地方收获另一种东西。关键是，你要有乐观的心态，相信有失必有得。要舍得放弃，正确对待你的失去，失去有时就是另一种获得。

    行动指导

    富有或贫穷，胜利或失败，光荣与耻辱，所有的改变都可能会在一瞬间发生。身为管理者在困境挫折面前不退缩，在成功胜利之际不骄不躁。

    出生入死——别让自己陷入死地

    道德经箴言

    原文：出生入死。

    ——《道德经》第五十章

    译文：出离维生之道就入于速死之途。

    危机常常把企业陷入死地，但是普林斯顿大学的诺曼？R？奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。

    2004年2月底，武汉市工商、质检等部门及媒体收到了“有人向蒙牛牛奶投了毒”的匿名信；3月4日，武汉市中百、华联等超市出现7盒被注射了甲醛的牛奶；3月23日，广东佛山各部门也收到了同样的匿名信：“有人在蒙牛牛奶里投毒”。有关部门立即下发通知，停止销售蒙牛所有产品。市政府在学校等公共场所贴出了禁止食用蒙牛产品的公告。地方电视台也以字幕形式反复播发禁购蒙牛产品的通知。该“禁令”下波及到广东全省。

    蒙牛到了生死存亡的境地。危急关头，蒙牛总裁牛根生提笔向温家宝总理求助。温家宝总理的批复：“此事需要妥善处理，以维护企业和消费者正当利益，维护社会安全和稳定。”

    闻听此讯，蒙牛上下无不百感交集。4月12日，蒙牛召开了新闻发布会，邀请了近百家媒体参加。特地邀请了张军、李娜、张怡宁、罗玉通等奥运冠军和世界冠军出席，并当场“示饮”蒙牛牛奶。牛根生在发布会上作的演讲《平时加杯奶，赛时更精彩》引起了热烈的反响。

    之后，上百家媒体先后刊登了冠军们“示饮”蒙牛牛奶的照片，并发表了《中国奥运军团的秘密武器》、《中国奥运军团的能量之源》、《天上航天员、地上运动员》等一系列报告。

    通过这次危机处理之后，市面上的所有谣言不攻自破，恐吓分子最后被判了死刑，而蒙牛在消费者心中的质量形象也得到了进一步的巩固。

    如果没有这一系列的危机处理措施，也许蒙牛早已关门大吉，成了我们分析企业败局的经典案例。但蒙牛并没有倒下，面对来势汹汹的危机，蒙牛总裁牛根生在暴风雨中充分发挥了舵手的功能，最终带领着蒙牛起死回生。

    对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。

    危机并不一定就是死地，也有可能是一个成功的机会，发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。

    在当今社会，危机无处不在。哪怕企业有很充分的准备，一些危机仍然是难以避免的。一旦危机发生，就需要管理者立即采取行动，缓和企业与消费者的矛盾，并在此基础上采取积极、公开的应对策略，才能转危为安，化解危机，避免企业的 “灭门之灾”。

    行动指导

    一个优秀的企业应该有一套完善的危机公开处理机制，一旦危机出现，立即着手挽救，否则稍有怠慢，就有可能陷入绝境的边缘。

    有之为利——失败未必都是坏事

    道德经箴言

    原文：故有之以為利，無之以為用。

    ——《道德经》第十一章

    译文：所以，"有"之所以能给人以便利，是因为它营造的"无"发挥了作用。

    在职场打拼，失败不可避免，但失败未必都是坏事。

    某大公司招聘人才，应者云集，其中多为高学历、多证书、有相关工作经验的人。

    经过三轮淘汰，还剩11个应聘者，最终将留用6人。因此，第四轮总裁亲自面试，将会出现十分“残酷”的竞争场面。可奇怪的是，面试现场出现了12个考生。

    总裁问：“谁不是应聘的？”坐在最后一排的男子一下子站了起来：“先生，我第一轮就被淘汰了，但我想参加一下面试。”

    在场的人都笑了，包括站在门口闲看的老头子。总裁饶有兴趣地问：“你连一关都过不了，来这儿又有什么意义呢？”男子说：“我掌握了很多财富，我本人即是财富。”

    总裁说：“你学历、职称都不算高，工作11年倒是很不错，但先后跳槽18家公司，太令人吃惊了。”男子站起身：“先生，我没有跳槽，而是那18家公司先后倒闭了。”在场的人第三次笑了。男子也笑了：“相反，我认为这是我的财富！我不倒霉，我只有31岁。”

    男子离开座位，一边转身一边说：“我深知，成功的经验大抵相似，而失败的原因各不相同。与其用11年学习成功的经验，不如用同样的时间去研究错误与失败；别人成功的经历很难成为我们的财富，但别人的失败过程却是！”

    男子就要出门了，忽然又回过头对总裁说：“这11年经历的18家公司，培养和锻炼了我对人、对事、对未来的洞察力。举个例子吧，真正的考官不是您，而是这位倒茶的老人。”

    全场11个考生哗然，惊愕地盯着倒茶的老头。那老头笑了：“很好！你第一个被录取了，因为我急于知道，我的表演为何失败。”

    正如美国通用电气公司创始人沃特所说：“通向成功的路就是：把你失败的次数增加一倍。”一个人要有所成，有所大成，就必须忍受失败的折磨，在失败中锻炼自己、丰富自己、完善自己，使自己更强大、更稳健。

    我们在工作中也常常会遭遇挫折或失败。但是，有些人在遭遇失败时懂得从失败中吸取教训，并能勇敢地从失败中走出来，继续奋勇前进，他们最终会成为成功者。

    失败，只是表示你在支付学费，是在郑重地提醒你改换一下行为方式或准确地告诉你“此路不通，另寻他径”，通过新的选择，开辟新的成功之路。失败之后懂得总结经验才能避免避免类似的错误渡到成功的彼岸。管理者不要畏惧失败，从失败中吸取教训，找到成功的方法。

    行动指导

    失败的经历是一个人非常宝贵的财富，只有善于总结经验的人才能在跌倒在地的同时抓起一把经验的宝石。

    第四周 挖掘危机时代的机遇

    “祸兮”不是终点——危机，危机，就是危险中的机遇。

    道德经箴言

    原文：祸兮，福之所倚

    ——《道德经》第五十八章

    译文：灾祸呵，福祥的亲密伴侣

    在遇到灾祸的时候，企业家不应该惊慌，在危险中擦亮眼睛，也许就是你转变的开始。

    俄罗斯人吉利延克有一座美丽的森林庄园，是他的外祖父留给他的。他与他的外祖父感情很好，外祖父去世后，吉利延克就精心呵护着这座庄园，时常缅怀与外祖父在一起的幸福时光。在他外祖父去世的第三个年头，一场山火无情地烧毁了郁郁葱葱的森林，庄园惨不忍睹。吉利延克很伤心，计划向银行贷款，以恢复森林庄园以往的勃勃生机。银行评估了他的资产后，觉得他没有偿还能力，就冷漠地拒绝了他。

    吉利延克很沮丧，情绪低落，他的太太怕他闷出病来，就劝他说：任何事情都不是无缘故的，山火毁掉了庄园，一定是带着外祖父的某种意愿，你应该出去看一看。吉利延克于是就跟随着太太到街道上散心，当他们走到一条街的拐角处时，看见一家店铺的门口人头攒动，原来是一些家庭主妇在排队购买用于烤肉和冬季取暖用的木炭。

    吉利延克的太太问他，你想到了什么了吗？吉利延克自然想到了什么，——他立即折身回到庄园，雇了几个炭工，把庄园里烧焦的树木加工成优质木炭，分装成箱，送到集市上的木炭去卖。结果，木炭刚一送到集市上就被抢购一空。吉利延克从中赚到一笔数额不小的钱。

    他的太太说：一定是外祖父渴望你利用庄园实现利润，所以他通过一场火灾来开发你的头脑。第二年春天，吉利延克购买了一大批树苗，同时，他在庄园里留出一块来，专门种植用来烧炭的树木。从此，他开始了经营木炭生意，这个生意使他获得巨额财富。

    上述故事说明：灾祸里未必不隐藏着幸福。事实上，世界上任何危机都孕育着商机，且危机愈重商机愈大，这是一条颠扑不破的商业真经。因此，危机发生了千万不要气馁。作为一个优秀的企业家，不但要善于应对危机，化险为夷，还要能在危机中寻求商机，趁“危”夺“机”。

    （七）七月管理者的竞争之道 (5)

    古今中外，把危机变成商机的事例亦不在少数。2003年，中国遭遇了突如其来的非典袭击。5月，阿里巴巴的一名员工被确诊为疑似病人，从5月7日开始，公司办公场所封闭，近400名员工回家并被隔离12天。但阿里巴巴创造了一个“奇迹”，近400名员工在公司领导的倡议下，没有放弃工作，利用网络，全部在家里继续办公，这12天内，他们通过这种大胆创新的工作模式，即现在被我们广泛谈论的“居家办公”模式，公司没有垮下来，甚至取得了前所未有的成绩。马云成功地将这次危机变成了机遇，阿里巴巴业务量在非典期间增长了6倍。

    互非典时期，“多上网、少上街”成为当时网民的口头禅。非典给人们一个动力，去尝试一种新的消费方式以取代原来惯有的生活方式。一旦人们发现这种消费方式原来是如此简单、方便，就会继续使用。非典火了中国互联网，显然，马云是抓住非典危机下重要发展机遇的突出代表人物。

    洛克希德-马丁公司前任CEO奥古斯丁认为：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的机会。事实上，没有绝对失控的企业危机，只有不合适的危机处理方法。如果处理得当，危机完全可以演变为“良机”。

    行动指导

    企业管理者难免会碰到出乎意料的危机，灾难的降临是不可避免的，如果能想办法度危机、捕商机，那么必定能够创造出新的市场奇迹。

    “福之所倚”——善于发现扭转契机，危险都是纸老虎

    道德经箴言

    原文：祸兮，福之所倚

    ——《道德经》第五十八章

    译文：灾祸呵，福祥的亲密伴侣

    在前进的过程中，抱怨并不能给你带来好处，高明的管理者会在危机中发现扭转的契机，有时候只要你转变一下思路，你会发现危险都是纸老虎。

    在一位画家的屋里，我见到墙上挂着一张非常特别的画。那是一张被装裱起来的白纸，在中间偏左的位置，有一块黑渍。我不明白这块黑渍到底算什么生花的妙笔，被画家挂在墙壁正当中最为显要的位置上，我琢磨了很长时间，头脑里仍是一片空白。我向画家请教。画家说：“我的这幅画叫‘快乐’。”“‘快乐’？我不明白。”在我的记忆中，没有哪个画家能画出快乐来。画家说：“中间这块黑渍是痛苦，每个人看到这幅画时，都是只看到这块痛苦的黑渍，却看不到背景里的快乐。我们的生活不就是这样的吗？多少快乐我们都视而不见，却被微小的痛苦遮住双眼。”我说：“那就把画中的‘痛苦’去掉吧！”画家说：“没有痛苦，我们更见不到快乐。”我明白了，我们的眼里，总是盯着痛苦，而快乐常常是被我们忽视了的那一部分。

    如今，很多人抱怨自己怀才不遇，遇不上机会。对于聪明者来说，世界到处都是门路，就看你能否抓住契机来改变自己。有时候只需要我们转变一下思路，在打破常规中发掘机会。

    机会在我们周围到处都有。自然界的力量为人类服务千百年来，闪电一直想引起人类对电的注意，电可以替我们完成那些枯燥乏味的工作，从而使我们抽出身来开发上帝赋予的能力。

    不要坐等机会，做人要善变通，你利用的机会越多，创造的新机会也越多，成就非凡的可能性也会大很多。对于懒惰者来说，再好的机会也一文不值；对于勤奋者来说，再普通的机会也仿佛千载难逢。

    行动指导

    机会总是隐藏在周围琐碎小事里，抱怨是没有用的，让思想变通一下，把握住每一个可能的机会，再平凡的你也能做出不平凡的事来。

    “道”不仅是“道”——以变制变谋求生存之道

    道德经箴言

    原文：道可道，非常道

    ——《道德经》第一章

    译文：道，只可意会不可言传，如果可以用言语表述出来，就不是永恒的道。

    “道”不仅仅只是“道”，事情的发展并没有固定模式，在管理中我们要以变制变谋求生存之道。

    从前，有一个出海打渔的好手，他听说最近市场上墨鱼的价格最贵，就发誓这次出海只打墨鱼。然而很不幸，这次他打到的全是螃蟹，渔夫很失望地空手而归。当他上岸后才知道螃蟹的价格比墨鱼还要贵很多。

    于是，第二次出海他发誓只打螃蟹，可是他打到的只有墨鱼，渔夫又一次空手而归。第三次出海前，他再次发誓这次不管是螃蟹还是墨鱼都要，但是，他打到的只是一些马鲛鱼，渔夫第三次失望地空手而归，可怜的渔夫没有等到第四次出海，就已经饥寒交迫地离开了人世。

    在上面的故事中，如果渔夫第一次就打些螃蟹拿回来卖掉，最起码可以保证吃饱穿暖；如果他能在第二次打些墨鱼拿回来卖掉，那以后的一段时间中，可以不用为饿肚子而犯难；如果他第三次出海捕些马鲛鱼拿回来卖掉，也可以填饱肚子。如果他能够以变制变，也就不会到最后被饿死。

    世上的事，常常是风云突变，叫人难以把握。因此，我们很难知道未来是什么样子，很难知道明天我们将面临什么困难，也就经常陷入进退两难的困境。为了在困境中作出明智的决策，我们就要运用正确的策略性思维，以变应变，根据实际情况合理安排。只有做到了“因利而制权”，伺机而动，才能让自己有更大地发展。

    变，是事物的本质特征。面对瞬息万变的社会，聪明的人有三种策略性思维：

    一是以不变应万变。如果没有实力的支撑，这只是一种最消极的态度。

    二是以变应变。这种策略其实也只能算作无奈的选择。比如说人家拿出了新产品，你跟在后面来个“东施效颦”；人家降价了，你慌不迭地也来个大甩卖，变来变去始终是被动应付，在这种情况下只要能够不被拖垮就已经是不错了，新局面是难以看到的。

    三是以变制变。一个“制”字，情况大不一样了，而它所反映出来的只是一种主动进取的精神，是一种度势控变的能力，其效果是变反倒成了一种机遇，在变中获得新的发展。

    行动指导

    生活中，一个人要想在生活中过得顺心，就必须具有灵活应变的能力。在商战中亦是这样。市场竞争，风云多变，只有灵活应变、全面兼顾，才能掌握主动权。这是一种经营之道，更是一种生存之道。

    “道”无常“道”——固定模式不适用于自主创新和市场发展

    道德经箴言

    原文：道可道，非常道

    ——《道德经》第一章

    译文：道，只可意会不可言传，如果可以用言语表述出来，就不是永恒的道。

    企业在发展新的市场时是没有“常道”的，只有根据市场需求进行创新，才能使创新保持在正确的方向上，才能促进企业将“创新力”真正转化为“竞争力”。

    20世纪90年代初，春兰研制出了国内第一台变频空调，但考虑到当时市场对这种高端产品的需求不大，因而没有全面推向市场，以致让后来的其他品牌的变频空调抢了先机。正是因为有了这样深刻的教训，春兰在此后的发展进程中加大了创新与市场对接的力度，并采取了主动引导市场的策略。

    比如，开发高能动力镍氢电池，引导汽车、电动机械和工具等产品市场向节能环保方向发展；开发移动式与卡式空调，以及镶有触摸屏的水晶彩色面板豪华和超豪华空调，引导消费者向往时尚和个性化特征的新生活。

    正是注重创新与市场的对接，春兰产品不仅销往世界120多个国家及地区，而且实现了海外投资与海外贸易同步增长、产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。春兰企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第158，2007年度中国企业500强排名中名列第179。

    自主创新与市场发展并不矛盾，它们是互为基础、互为支撑的。创新成果物化为受消费者欢迎、让消费者满意的新产品，就能够稳固并拓展更大的市场；市场丰厚的回报又可为自主创新提供有力的物质保证，促进新的技术取得突破。企业自主创新说到底就是为产品的市场竞争力服务。

    创新不能超越或滞后于市场需求的实际水平，不能忽视市场购买者的承受能力及其未来趋势。在创新中必须体现市场导向。创新成果最终需要在市场上检验，创新成本和收益完全有市场来埋单。必须充分认识市场对创新的重要影响作用，甚至是决定作用，只有这样，才能提高创新的成功率。

    创新就是否符合市场需求，并以此为企业带来经济效益。也就是说，一切的创造行为必须基于市场的需求出发，找到市场需求的契机——无论其成果是产品、技术还是制度，都应该是可以在市场上找到需求点。只有这样，才能获得市场的认可，使企业的创新行为得以延续。

    行动指导

    产业创新能力是一家企业持续发展的基本要素，是企业提升竞争力的主要源泉。创新的不足或滞后都将影响企业发展。

    号而不嗄——婴儿的哭啼造就 的机遇

    道德经箴言

    原文：终日号而不嗄，和之至也。

    ——《道德经》第五十五章

    译文：整天啼哭却不会力竭声嘶─，和气敦厚之极。

    聪明的领导并不害怕危机，他们善于在危机中发现新的机遇，哪怕是婴儿的啼哭，也能挖掘出自己的机会。

    帕瓦罗蒂30岁的时候，应邀来到法国的里昂参加一个演唱会。这个演唱会对当时名不见经传的他很重要。晚上，帕瓦罗蒂就在歌剧院附近的一个小旅馆住了下来。由于旅途劳累，帕瓦罗蒂便提早睡了。没过多久，他就被隔壁房间传来的婴儿啼哭声吵醒了，而且，那孩子好像和他作对似的，竟一直啼哭不止。无奈之下，帕瓦罗蒂索性把孩子的哭声当作歌声来欣赏了，渐渐地竟佩服起那孩子来，因为想到自己唱歌唱到一个小时，嗓子就沙哑了，而这孩子的声音却依然洪亮。

    如此一想，帕瓦罗蒂立刻兴奋起来。他细心地倾听起来，很快就有了不同寻常的发现：孩子的哭声哭到快破的临界点时，会把声音拉回来，这声音就不会破裂，这是孩子在用丹田发音而不是用喉咙。帕瓦罗蒂也开始学着用丹田发音，试着唱到最高点，保持第一声那样洪亮。在第二天的演唱会上，他以饱满洪亮的声音征服了所有观众。

    一个小孩的哭声造就了帕瓦罗蒂的成功，其关键不在哭声本身，而是帕瓦罗蒂用另一种欣赏的心态去听的结果。小的启发往往会成就大的成功，成功常常出于偶然。

    没有人愿意遭遇危机，但是，危机常常是不邀而至。我们可曾想过，危机中也包含着转机。“危机”包含着“危险”和“机遇”，只是我们习惯性地只看到“危险”，而看不到“机遇”。

    危机与转机之间仅一线之隔，因此如何的化劣势为优势，且顺势而上，在竞争的洪流中具有警惕的作用；倘若危机不能做适当的处理，那么你很可能再也无“机”可转。要成功并不容易，但是，要失败却是非常的简单，很多成功人士好不容易打下一片江山，却因为危机处理不当，而无东山再起的机会了，因此危机的处理要谨慎。

    在危机面前，人们常常有两种态度：一种是临危不乱、运筹帷幄，这种人是智者也是英雄；另一种是惊慌失措，主动放弃，从此走向失败。身为一个企业的管理者，面对危机要临危不惧，立即分清事情的轻重缓急，理清思路，启动危机应对措施，从而使企业转危为安。因此，管理者面对危机要以种积极乐观的态度，审视当前形势，并从中找出“转机”。

    行动指导

    有时候，当我们认定已是败局，狼狈退出的时候，却在转身的瞬间看见成功嘲笑的眼睛。所以，不要轻易放弃，再坚持一下，就一下。成功就会握在你的手中了。

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