主管的四项工作

    1.两大支柱：“业务管理”和“员工管理”

    理解了经营者的目标和价值观之后，主管的工作才算真正开始。主管的工作大体分为“业务管理”和“员工管理”两大部分，具体还可以细分为“制定方针”“推进业务”“掌控下属”和“协助领导”等四项内容。

    2.“员工管理”尤为重要

    在主管的两项主要工作，即“业务管理”和“员工管理”之间，也存在着优先等级的不同。管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点。然而在现实中竟然有很多主管对下属的特点一无所知。他们从不针对每名下属的特点下达指示、安排工作。

    工作最拼的人不适合当主管

    1.销售定额是50辆，你该卖几辆

    举一个最简单的例子。假设你是一名汽车销售人员，每月都能稳稳地卖出10辆汽车。公司认可了你的努力，提拔你当主管，还给你配备了5名下属。现在如果要求你们这个团队完成“每月销量50辆”的定额，你打算怎么办？

    “好嘞，那我就加倍努力，每月卖出15辆，剩下的35辆就交给你们了，平均每人卖7辆。你们的定额只有我的一半，可要努力完成啊。”很多新晋主管都会这样安排，但其实这么做就大错特错了。

    2.自己一辆都没卖也没关系

    主管应该做到根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标。说得极端些，如果管理工作做得足够出色，主管甚至可以一辆车也不卖。只要能帮助下属，创造出一个让他们能够卖出50辆车的环境，并在工作中有所成长，你就是一名称职的主管。

    用人要看能力和意愿

    1.区分“指示”和“关怀”

    主管在指挥下属开展工作的过程中，要把握好对每名下属的“详细指导”和“人文关怀”的比例，这是能做好主管工作的关键。

    2.了解每一名下属

    了解每一名下属的特性是主管最重要的工作之一。

    每个人都要定目标

    1.目标不清晰，下属不行动

    “经营者的目标”可以从经营理念转化为经营方针、整个公司的目标和部门的目标，并会在这个过程中变得越来越具体。“通过下属”完成部门目标，关键在于要给每名下属制定具体的目标。

    2.自发性目标或者半强制性目标皆可

    作为主管，必须针对每个人的能力制定符合他的水平的目标。此时既可以采用一边和下属交流一边共同设定目标的方法，也可以采用半强制性的方法直接把目标分配给下属。

    “目标管理”分三种

    1.目标管理：“使用目标进行管理”

    其实，“目标管理”的原意并不是“管理目标”，而是“使用目标进行管理”，其目的在于“通过制定目标，使下属能够自发地工作”。

    2.不成熟组织从“沟通型目标管理”做起

    根据公司、组织及团队的实际情况，我将目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。一个部门到底适合哪一类目标管理，当然应该由经营者来定夺。

    目标就是必须完成的“定额任务”

    1.目标中的数字要有根据

    主管需要向下属说明部门目标乃至个人目标中的数字是怎样得出来的。只要了解需要支出的成本和想要实现的利润，就能知道为此需要创造多少销售额了。这样计算得出的数字是公司的整体目标，划分到每个部门的数值就是部门目标。部门目标再进一步分配到每名员工头上，就有了个人目标。

    2.改变对目标的看法

    目标是公司得以生存和取得长足发展的前提。因此，将其视为必须完成的使命，即“定额任务”也并不为过。

    将“团队力”发挥到极致

    1.给团队协作一个理由

    人究竟为什么要组建团队？为了把每个人的能力综合起来，形成更强大的力量。要最大限度地发挥每个成员的强项，同时避免他们的弱项给团队造成负面影响。

    2.人尽其才，各得其所

    了解自己的擅长领域和强项，就能更好地发挥自己的能力。这将化作一种动力，提高整个团队的生产力。

    公司目标与个人目标要一致

    1.条条大路通罗马

    员工都是团队的一员。只要团队已经确立了目标，无论将来如何，员工眼下的目标都必须和团队目标保持一致。从经营的角度来看，多种方法论共存反而是一种更为理想的状态。

    2.公司目标和个人目标的重合越多越好

    尽可能地使个人的目标与公司的目标产生更多的重合也是主管的职责。作为主管，必须了解下属的梦想和目标，并从团队的工作中找到适合他们的部分，以此来作为划分工作的依据。

    目标要随时调整

    1.优先顺序也可以变

    大环境每时每刻都在变化，优先顺序自然也应该随之变化。即使是当初认定的重点任务，如果目前已经变得无关紧要，那么这时就不应该坚持还按照最初的路线行事，否则就只会产生反作用。

    2.不用担心“朝令夕改”

    目标不是为了管理而存在的，制定目标的初衷是以此进行自我管控。当情况发生变化时，目标本身也有必要进行调整。

    眼光放长远，心态放平和

    1.像“家长”一样守护下属

    当上主管后，就不能再像以前一样只顾自己手头的工作，还必须要支援和管理下属。但凡成功的人，都能站到比现在所处位置更高的高度看问题。

    2.居高临下的姿态要不得

    主管必须站在更高的高度看问题，但要是连态度也变得居高临下，下属就不会买你的账了。

    提前察觉“中间事项”，立即采取补救措施

    1.原因和结果之间的“中间事项”

    所有事物都有导致它的原因和它所导致的结果。但是，原因并不等于结果。这种发生在原因和结果中间的不确定因素就被称为“中间事项”。

    2.信息收集和自我提高

    主管必须能够事先预测“中间事项”的发生并制定相应的对策，或者至少要在事情发生之后及早发现，告诉下属如何应对。

    支援下属提高干劲和自信

    1.不让下属感到“被支援”

    通常来讲，人在以下四种状态下会增加干劲：

    （1）自我重要感提高

    （2）自我能力感提高

    （3）自我好感度提高

    （4）当自尊心得到满足

    因此，在工作上帮助下属时，理想的支援方法，是尽量不让下属意识到自己被人帮了一把，而让他觉得是“自己发现的，自己解决的”。

    2.授之以鱼？授之以渔？还是……

    优秀的主管始终是用引导的方式支援下属的，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步靠的也是自己的力量。

    表明对下属的期待

    1.希望下属做出什么成绩

    交办工作时，必须向下属表明自己希望他做出什么成绩。通过具体描述自己的想法，让下属明白他需要做出什么结果。

    2.缩小期待与现实的差距

    表明了自己的期望之后，在得到结果之前的中间过程中再也不闻不问，一直等到最终完成之后才发现结果与期待的不同，那就不只是下属的问题了，主管也有责任。

    评价下属要基于“事实”

    1.没有中间过程的负面评价会失去下属的信任

    对下属做如此关键的判断，一定要做到慎重、公平且公正。那些对工作进展不闻不问，最后只因没有实现目标就对下属做出负面评价的主管，不仅得不到下属的信任，也会因此影响到公司对自己本人的评价。

    2.能说清楚评价的根据吗

    然后，最重要的是，评价下属必须有事实依据，绝对不能根据周围人的小道消息或者根据自己与他合得来或是合不来等感情因素来评价下属。

    让下属自己汇报成绩

    1.有助于消除对评价的不满

    此外，还有一个确保公正评价的关键，就是不能自己单方面地下结论，应该让下属自己汇报他所做的工作和取得的成绩。让他明白自己有责任说服领导对自己做出让人满意的评价。这一点也很重要。

    2.在倾听中发现问题

    真正取得了成绩的员工很愿意汇报工作，甚至可以说他正期待着主管来问呢。因为每个人都比其他任何人更清楚自己取得了哪些成绩。

    没有下属会百分之百认同主管的评价

    1.如何让下属认同你的评价

    其实，在最初制定战略目标的阶段，就不可能所有员工都没有任何异议。因此，评价最重要的不是让下属认同，而是要能够说服下属。

    2.认同的关键在于沟通

    其中的关键在于主管和下属之间的沟通。主管可以努力学习人事考核的技巧，也可以尝试增进和下属的沟通，但最终下属能否接受主管对他的评价，起决定性作用的还是他对主管的信任程度。

    目标制定、指导和评价的6个月周期

    对下属的指导和评价可以按照固定周期，比如以6个月周期来进行，在每个周期中重复以下三个步骤：

    1.制定目标

    2.让下属挑战目标

    3.给予评价

    最后，不要忘记在反馈中详细指出下属做得好与不好的地方。

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