没有全才，人才合理搭配才能效率高
骆驼被称为“沙漠之舟”，它之所以能在条件恶劣的沙漠中长时间穿行，与它身体各个部位的功能是分不开的。
比如，它长着长长的睫毛，可以抵挡吹进眼睛里面的风沙，使它得以在风暴中找到前进的方向；它高耸的驼峰里面可以储存足够的养分和水分，用以解决其在长途跋涉中的饥渴问题；它坚实宽厚的脚掌能够帮助骆驼大幅度减少在沙漠中行走时自身体重对沙土的巨大压强，让自己行走自如。
如果将骆驼比作一个企业，那么它身体的各个部分就相当于拥有不同技能的人才。每个人才都在其相应的工作岗位上发挥着作用，这样企业才能立于不败之地。
由于每个员工都有不同的性格、脾气、优缺点和人生经历等，管理者要做的就是将每个人的优点进行合理、有效的搭配，以产生最佳的整体效果，这样才能将所有的力量汇聚在一起，发挥出整体的优势。
那么，如何对人才进行合理、有效的搭配呢？这就需要管理者具有统筹管理能力，实现人才“合理搭配，合理互补”。
历史上许多杰出人物都将人才“合理搭配，合理互补”的手法运用得炉火纯青。唐太宗李世民就是一个典型的例子，他能够实现“贞观之治”的宏伟大业，不仅仅缘于他的睿智，还和他善于合理搭配人手也有很大的关系。
唐太宗李世民在任期间，有一位大臣名叫王珐，他不仅具有识人的本事，还极善言辞。
有一次，唐太宗在和王珐讨论朝中大臣的时候，对他说道：“如今我大唐朝臣众多，你来说说，他们都有什么才干。而且，将你自己和他们进行比较，谈谈自己有哪些过人之处，有哪些不足之处。”
王珐沉思片刻，说道：“房玄龄为国尽忠，事无巨细，必亲力亲为，若发现有事情未完成，必尽心尽力将其完成，在这方面，我不如他；魏徵见微知著，时常关注皇上的言行举止，又善于直言进谏，这一点，我不如魏徵；李靖能文能武，在外能带兵作战，奋勇杀敌，在内能辅佐皇上处理政务，这一点，我比不上李靖；温彦博处理起政务来，刚正不阿、一丝不苟，上传下达时把指令传递得简单明了，这一点我不如他；戴胄智谋过人，善于处理各种难于解决的问题，这一点我同样不如他。但是在惩恶扬善、维护正义等方面，我做得有声有色，我觉得这就是我的过人之处。”
唐太宗治理国家就如同管理者经营企业，朝中的大臣就相当于企业的员工，在不同的岗位上，每一个人都发挥自己的长处，这些力量汇聚在一起，才使得朝堂上下一片祥和，整个国家繁荣昌盛。不管是成就千秋霸业还是治理企业，都离不开人才，而对于人才的利用则是重中之重，只有做到对人才合理搭配，“损有余而补不足”，才是对人才最好的利用。
从数学上讲，“一加一等于二”。可是在人才的组合利用上，如果搭配合理，就会产生“一加一等于三、等于四或者等于更大的数值”的效果。但是，如果组合不当，就很可能会出现“一加一等于零甚至负数”的结果。所以，管理者在用人上，不仅要考虑不同人才的能力和才华，还要考虑其个性和优缺点，做到最优组合，这样才能搭建出最合理的人才架构，从而发挥人才最佳的效能。
总之，管理者善于用人不仅体现在人才的多少上，更体现在对人才的优势组合和搭配上。在一个拥有众多人才的企业里，人才不仅要有个体的优势，还要有最佳的组合结构。“全才”是极少的，但是如果将一些“偏才”组合得当，同样能达到“全才”的效果。
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马云解读《西游记》取经团队
著名企业家马云，在用人方面，一直将看似无为又无能却能掌控三位高徒的唐僧当作自己管理团队的偶像。他认为：“现实中最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队。唐僧是一个好领导，他志向远大，有很强的使命感和原则性。他要去西天取经，谁都改变不了，不该做的事情，他也坚决不做。”
“而孙悟空这种员工比较像现代企业管理中定义的‘野狗’。他们是公司最‘爱’的也是最‘讨厌’的人。他们有极强的工作能力，却也多少有些‘无组织，无纪律’的个人英雄主义，并且非常情绪化。”
“在这个团队中，猪八戒的角色也很重要，他是这个团队的润滑剂，虽然他看上去‘很反动’，但是他非常幽默，没有笑脸的公司是很痛苦的公司。”
对于这个由师徒四人组成的团队，马云分析得很透彻，他说，如果唐僧团队中没有猪八戒，那么这个团队就会黯然失色，而沙僧是团队中最常见的保守型员工，安稳踏实。另外，唐僧知道孙悟空顽劣，就管得很紧，随时会念紧箍咒对其惩戒一番；猪八戒小毛病比较多，但不会闯下什么大祸，偶尔批评他几句就可以了；而沙僧需要经常鼓励一番。这样，一个强大的明星团队就成形了。
人才匹配，要善用“集结配套”谋略
在企业的人才群体结构中，人才不在于“多”，也不在于“精”，而在于“配套”。企业领导者在选用人才的时候，不仅要根据不同员工的能力和专业进行组合搭配，还要针对他们的不同气质、品德、性格等进行合理安置。只有企业内部人群中人才素质协调一致、配合默契，才能取得最佳的工作效果。换句话说，管理者在用人实践中，要讲求人才配置的规模效益，这是一种不增加人才投资而能获取最大效益的有效办法。
在战场上，一门火炮的威力显然不如一个火炮群的威力大，而某一种火炮群的威力不如由多种火炮组成的混合炮群的威力大。好比在敌机侵犯一国领空的危急时刻，那些单一的高射机枪群、高射炮群或者对空导弹群，都难以胜任这一艰巨的防空任务，唯有将这些具有不同性能的兵器集结配套，组成一张严密的防空火力网，才能有效抵御来自不同方向、不同高度侵犯领空的敌机。
用人也是如此，在日常领导活动中，单一任用人才，往往不及人才群体配置、协同使用的效果更迅速、更显著。
任用人才，一要集结，二要配套，这就构成了一个非常重要的用人谋略——“集结配套”谋略。
一个有经验的管理者，在运用“集结配套”谋略的时候，常常会认真考虑以下几个环节：
1.集结时间
任何人才群体，不可能在任何时间段都保持在一定的集结常量，必须随着工作任务的完成情况而不断发展变化。这就需要管理者根据实际需要不断调整人员集结的形式和数量。
管理者需要注意的是，调整的时间要适宜。如果集结的时间过早，工作还没有到达高潮期，就会使很多人才闲散下来，无事可做；如果集结的时间过晚，工作早已进入高潮阶段，就很容易导致人才短缺、难以招架的局面。
因此，管理者必须选择最佳的时间，集结优势人才，这样才能“打”一场漂亮的“歼击战”。在此过程中，管理者一旦发现有退潮现象，就应该将其中一部分多余的人才转移出来，重新集结到另外一个正处于高潮阶段的任务上去加强火力。
2.集结密度
管理者在进行人才配套的时候，往往会考虑人才的集结密度，也就是，在企业或者不同部门中，同类人才的集结数量应该控制在怎样的限度内。如果人才集结过多，就很容易造成人才过剩、人才浪费；如果人才集结过少，又会出现势能偏低、火力不足的状况。只有集结适量，才能使人才资源得到最大程度的开发与利用。
3.配套结构
进行人才集结，必须讲究一定的配套结构。它包括三个方面：一是人才要齐全，不仅要包括技术型人才，还要包括知识型人才；不仅要有知识广博的通才，还要有知识精深的专才。二是各类人才的比例要合理。不同等级人才的搭配，应该以融洽、协调、顺手为原则。一般来说，按照高、中、低三个等级的搭配，正常比例应该是1:3:5，也可以是1:2:4，还可以是1:5:9。三是机构要健全。管理者在进行合理的人才配套之后，要在建立理想的硬结构的基础上，逐步建立起理想的软结构，这会使人才之间产生良好的互补共振效应，并以此营造良性竞争的环境。
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采用“集结配套”谋略的技巧
要让每一个员工都发挥出自己的积极性和创造性，管理者应根据自己领导活动的需要和工作任务的性质，采用灵活多变的配套形式，将企业内不同的人才卓有成效地集结起来。所以，集结配套形式必须有利于实现管理者制定的任务、目标，有利于充分发掘人才资源。
在具体实施的过程中，管理者可以采用如下技巧：
在引进人才的时候，管理者不必一味求高、求尖，而应根据企业内部的人才配置状况，本着“缺什么补什么”的原则，有针对性地引进高、中、低三个不同等级的人才。
当现有人员中缺乏相应的配套人才的时候，可以从外部引进一两个优秀的人才，但是最好对他们秉持一种审慎的态度，因为这些引进的人才加入企业以后，往往会出现孤掌难鸣的困境，很难取得什么明显的人才效益。在条件允许的情况下，可以实行群体引进策略，这样利于取得更好的工作效益。
在一些发达国家，动用重金将某个人才群体如公司、研究所、实验室、咨询机构等整体引进的情况是很常见的。
当企业中有拔尖人才处于孤掌难鸣的境地，而管理者一时又很难为他配置相应规模的人才的时候，可以在征得本人同意的前提下，让他去其他地区、其他单位，与其他人才群体进行重新组合，以此获取新的更显著的规模效应。
为了不造成人才浪费，管理者可以采用矩阵管理的方法，在任务初始阶段，人才需求量不是很大的时候，只投入少量的人才。当任务全面铺开、达到高潮的时候，迅速投入全部人才。在任务收尾阶段，管理者应及时将剩余人才转移到其他任务中去。
员工性格互补，团队更和谐
在一个团队中，尤其是在一个核心团队中，什么样的组合是最合理、最和谐、最有生命力的团队组合呢？也许有人会说：“要一起做事，当然是性格相近的人组合在一起比较好。”事实真的是这样吗？
要知道，每一个人都是独一无二的，他们天生就有着与他人不同的性格特征。有心理学研究表明，不仅性格特征相近的人会相互吸引，很多彼此性格差异较大的人之间也能建立起非常亲密的关系。人们对自己缺乏的特质存在一种饥渴心理，这会导致那些在兴趣、性格、专长、观点等方面存在差异的人，一旦构成互补关系，就会像磁铁的正负极一样，产生强烈的相互吸引的关系，他们不但相互吸引，而且最容易相处，这就是人际关系中的“互补定律”。
我们在生活中也会见到这样的现象：口若悬河的人和沉默寡言的人成了无话不谈的好朋友，脾气暴躁的人和性格温顺的人更能和睦相处，当机立断的人对那些优柔寡断的人有更大的吸引力，大大咧咧的人和谨小慎微的人反而成了莫逆之交。
事实上，这种“一阴一阳”“一刚一柔”的互补性在恋人和夫妻之间表现得尤为明显。男人的威武雄壮可以让女人有安全感，而女人的温柔细腻则可以给男人带来愉悦感。在生活中，一些性情差异较大的男女会因为性格互补而走到一起。
比如，支配型的人和服从型的人喜结连理，热情健谈的人和忧郁沉静的人坠入爱河，脾气暴躁的人和稳重安静的人结为秦晋之好，等等。
对于男女间的这种互补关系，心理学家给出的解释是，此种现象源于人类寻求完整自我的心理。心理学大师杨格认为，每个人都兼具显性和隐性（或称“影子”）两种不同的人格。这就是说，一个性格活泼的人实际潜藏着阴郁的一面，而一个安静的人或许在一个陌生的环境中会变得躁动不安。
因此，当遇到一个具备“影子”人格的人的时候，我们内心常常会产生一种欢呼雀跃的感觉，因为对方彰显了自己缺乏或者被压抑的人格特质。
比如，一个沉默寡言的人遇到一个性格开朗的人，他的“影子”人格就像是受到了阳光的感召，整个人都变得活泼开朗起来。
从企业组建团队、进行人才组合来看，如果将具有相同性格、相同气质的员工组合在一起，那么工作往往难以完成得很好。举例来说，若将那些脾气急躁的人安排在一起工作，他们之间就很容易发生争吵、冲突，形成不和谐的工作氛围，这会使整个团队工作效率低下，甚至可能比员工个人单打独斗时的效率还要低。当内耗积累到一定程度的时候，团队就会面临解散的风险。
其实，团队建设的过程就是一个个性修补、互补的磨合过程。在一个团队中，既要有性格沉稳、深谋远虑的人，也要有将眼前的事情做到位的“随遇而安者”；既要有性格外向的人，也要有性格内向的人，这样才能形成互补，组建一个完整且高效的团队。
通常来说，人才都有鲜明的个性特质，如动力型、开拓型、保守型等。除此之外，他们还有各自独特的，甚至没有人可以取代的优势和长处，当然，他们也有自身的缺点和短处。如果抹杀了这些个性特征，就等于抹杀了人才，只有把他们安置在一个具有互补性的人才结构中，使他们相互适应、相互弥补、相互协调，才能充分发挥他们的优势和作用。由互补而产生的共振结果，将使团队成员趋于心理平衡，增强进取心，由此形成整个团队的巨大的凝聚力、战斗力和创造力。
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五维度人格分析模型
管理者在组建团队的时候，可以通过五维度人格分析模型，来分析并简单判断出不同员工的个性特征，这样才能根据工作的需要，组合出性格、能力互补的高效能团队。
五维度人格模型，也被称为“大五”，主要包括五个方面的维度。
1.外倾性
这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。一般来说，这种性格特质的人包括两类，一类是外倾者，他们倾向于群居，善于社交和自我决断；另一类是内倾者，他们倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。对于管理者来说，这一维度很容易通过观察做出判断，可以在面试应聘者的时候通过自我介绍、压力问题、故意冷场等方式来考察。
2.随和性
这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。通常情况下，高随和性的人乐于合作、热情，并信赖他人；而低随和性的人看起来冷淡、有敌意，常常不受欢迎。关于这个维度，管理者可以通过故意制造一些带有不敬意味的话语情境来试探人才的反应，从而推断出来。
3.责任心
这一维度主要用来检测一个人的信誉。具有高度责任心的人通常是负责任的，做事有条不紊、持之以恒，值得信赖。相反，一个没有责任心的人则容易精力分散，缺乏规划性，且不可信赖。管理者可以通过询问应聘者是否具体了解过企业的情况，来看他是否有责任心。因为一个对自己的求职都不负责任的人，是不可能对他人和企业负责的。
4.情绪稳定性
这一维度反映的是个体承受压力的能力。一般来说，积极的情绪稳定性者常常心态平和，充满自信和安全感；而消极的情绪稳定性者常常具有紧张、焦虑、失望和缺乏安全感等负面情绪和表现。这一维度对于从事较独立的内部工作影响不是太大，但是对于从事对外或者与其他部门关联性很强的工作，则要重点考察。
5.经验的开放性
最后一个维度针对个体猎奇的兴趣和热衷程度而言。具有很强开放性的人好奇心强，富有创造性，并具有艺术的敏感性；而处于开放性维度另一个极端的人则相对比较保守，仅对熟悉的事物感到舒适和满足。对于一个人开放性的考察，管理者可以在面试过程中提出一些中性或者偏向性明显的问题，看看他能否从多维度去看待和分析，并提出自己的观点。
合理的员工年龄结构，增强团队战斗力
在一个狼群中，不同年龄和不同强弱的个体存在着较大的区别，但一到团队围猎，常常就不分彼此，老、幼、强、弱齐上阵，老弱的狼做掩护，强壮的狼负责进攻，团队成员各尽所能，各司其职。可以说，狼群是一个完美的互补型团队。
在进行企业管理时，管理者不妨学习狼群的这种战斗模式，合理组合人才，使他们优势互补，从而发挥出最大的综合优势。如果将年龄相近的员工组合在一起，一方面会造成人才体力、智力、经验和心理层面上的重叠，这不仅会因有过多的相似之处而造成浪费，还可能因缺少其他年龄层的人才而造成损失；另一方面，由于团队中职位有限，很可能会造成恶性竞争，这不利于后续人才的培养。
因此，管理者应根据特定团体的工作目标和要求，搭配出合理的人员年龄结构，这样既能在员工体力、智力、经验和心理上互补，也可以顺利地实现人力资源的新陈代谢。也就是说，搭配出人们常说的“老马识途、中流砥柱、年轻有为”的老中青三代员工相结合的较为理想的组织模式。
要想搭配出合理的人员年龄结构，管理者首先要了解不同年龄段员工的工作特点，包括了解其优势在哪，劣势在哪。
1.高龄员工
由于此类员工年龄较大，他们的体力、视力和记忆力与年轻人相比有明显衰退的迹象，而且大部分高龄员工开始出现求稳心态，所以很难在工作上再出现年轻时的冲劲和闯劲。
此外，高龄员工接受新事物的能力也有一定的局限性。比如，以前他们习惯用算盘，现在电脑早已普及，而他们接受起来很吃力，这就容易造成效率低下。
然而，高龄员工也有其他年轻员工所不具备的优势，那就是他们有着丰富的工作经验和人生经历，这些可谓是丰富的宝藏。除此之外，高龄员工做事牢靠，没有年轻人的鲁莽，也就减少了许多不必要的失误。
2.中龄员工
中龄员工常常是团队中的中流砥柱，他们具有反权威和追求完美的倾向，他们已经过了享乐为主的年轻时代，开始追求更高级的享受，所以他们期望通过自己的努力来逐步提高自己的经济水平和工作中的地位。
从另一个角度来看，他们有着强烈的参与管理的意愿，如果管理者能够充分调动起他们的积极性，那么他们就会在自己的岗位上做出卓越的成绩。如果他们对这个团队失去信任，他们就会选择离开。
3.年轻员工
年轻员工的普遍特点就是心理不成熟，缺乏工作经验，这导致他们在工作中常常出现失误，而且他们的忠诚度相对较低。同时，他们似乎有种天生的反叛性，对年龄较大的同事有种潜意识的排斥和抗拒感。他们常常认为年龄较大的员工已经“落伍了”“跟不上时代潮流了”等。
然而，年轻员工身上的优点也是十分明显的，他们精力旺盛、思维敏捷、敢想敢干，好胜心比较强，这些都是难能可贵的优势。
在一个团队里，有的工作适合有着丰富阅历、稳健的中老年员工去完成，有的则更适合交给朝气蓬勃、干劲十足的年轻员工去完成。中老年员工的稳健和经验可以弥补年轻员工考虑不周、易冲动的不足，而年轻员工的热情、有干劲又可弥补中老年员工由惰性带来的不足。所以，年龄上的互补，可以使一个团队的工作完成得更好。
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如何调整员工的年龄结构
在调整员工的年龄结构之前，首先要分析一下现有团队中员工的年龄结构。管理者可以按照不同的年龄段分开进行，一一统计出所有团队人员的年龄分布情况，进而求出团队成员的平均年龄。进行这项工作的主要目的在于了解以下几种情况：
（1）团队中员工是年轻化还是趋于老龄化。
（2）员工吸收新知识和新技术的能力。
（3）员工工作的体能负荷大小。
（4）工作职位的性质和年龄大小的匹配要求。
通常来说，理想的员工年龄结构应呈“金字塔”形，顶端代表年龄在50岁以上的少数较高年龄段的员工；中间部位代表35～50岁的中等年龄段的员工；底层人数最多，它代表的是20～35岁的低年龄段的员工。
当然，年轻化是一种大趋势，除此之外，选择和搭配什么样的年龄结构，还要根据团队的具体需要而定。
合理运用“异性效应”，让工作更高效
“异性效应”
在现实生活中，我们常常会听到有人调侃说：“男女搭配，干活不累。”的确如此，在我们的学习、工作和生活中，异性相互接触可以产生一种特殊的激发力，这种现象被称为“异性效应”。
这种效应作用的对象既不是特指夫妻或者恋人，也不是指在会议期间、问路等普通的短暂男女接触，而是在工作、学习和娱乐中，为了加深了解而有着较多接触和交流的异性。这种交往是建立在男女双方自觉自愿基础上的，是一种为了事业进步、丰富人生、获得愉悦感受而进行的有益活动。
“异性效应”是一种普遍存在的心理现象，其表现是，与只有同性参与的活动相比，在两性共同参与的活动中，参与者的热情更高涨，心情更愉悦，也干得更起劲、更出色。
研究发现，在只有男性或者女性组成的团队中，他们往往会因为一些小事而产生摩擦，导致冲突不断。而“异性效应”则可以避免这种状况，促使成员之间相互关心、相互理解。有调查发现，在同一办公室内，如果有异性存在，气氛不知不觉就会调和很多。
“异性效应”的原理
“异性效应”的存在并不说明我们每一个人都是好色之徒，这其中包含着丰富的科学和心理学原理。
心理学家发现，“异性效应”在男性身上表现得尤为明显，这主要是因为男性往往更喜欢通过视觉来获得有关女性的信息，如女性的容貌、发型、肤色、身材等外部特征，这些都容易使他们产生极大的兴趣，并会对他们的感觉器官产生一定程度的冲击作用，令他们感到非常愉悦。
此外，心理学家还发现，男性在女性面前有着强烈的表演欲，这种表演欲在女性身上表现得并不是那么明显。而表演欲和表演行为本身可以刺激人体分泌一种神经传导物质——多巴胺，它具有使人兴奋、增强人的动机的作用。据相关研究表明，人体内多巴胺水平的正常增高会让人变得异常兴奋，并感到活力十足。
当然，女性在男性面前同样会产生表演的欲望，而这也会引起她们体内多巴胺水平的变化，从而提高她们的兴奋度，增强她们的工作活力。
除此之外，还有一个显著的原因，那就是男女生理和心理上的互补性。比如，男性力气大，女性柔韧性较强；男性胆子较大，女性比较细心；男性偏重理性，女性则偏重感性。所以，在工作中，那些需要体力、偏于理性的工作主要依靠男性来完成，而细致、感性的工作则主要交由女性来完成。
20世纪70年代后期，科学家越来越热衷于研究外激素，他们发现了外激素活动对人及动物行为的影响规律，研究结果表明，人或者动物皮肤或者外部器官上的腺体会向外释放一种激素，这种激素被称为外激素，它们一般具有明显的气味，而且这种气味很容易被异性捕捉到，并对其行为产生影响。
举一个简单的例子，在宇航员、野外考察人员等以男性为主的职业中，在长期工作中，其工作人员会莫名其妙地出现身体不适状况，如头晕、恶心等。这种状况通过药物治疗往往难以见效，但在工作人员和异性接触之后，能够很快得到缓解。其实，这种现象就是性别比例严重失调、异性气体极度匮乏造成的。
合理运用团队中的“异性效应”
现在越来越多的人已经意识到，工作中若有异性存在，员工就可以放松神经，调节情绪。男女混合编制，不仅可以提高工作效率，还可以调整人际关系，有效地缓和员工之间的冲突和矛盾。但是，在团队中运用“异性效应”的时候，管理者要把握好尺度，否则难以发挥其积极作用。
1.合理调配男女的比例
心理学研究发现，“万绿丛中一点红”和“众星捧月”式的男女搭配比例都不能创造最佳的工作效率，要想提高整个团队的工作业绩，女性的比例至少应该达到20%。同时，同事搭档之间的年龄最好能够相仿，否则很可能因为彼此年龄悬殊而产生代沟，导致不太容易合得来。
2.正向引导“异性效应”
管理者要引导“异性效应”产生正向作用，不能将暧昧当作提高工作效率的动力。管理者要让员工们明确，男女搭配工作，彼此只是简单的同事或者普通朋友的关系，不能掺杂过多的男女之情。这是因为，从短期来看，彼此之间确实配合得格外默契，但是从长远来看，他们的工作容易为私人感情所累，难以继续。
因此，当不正常的“异性效应”出现一点苗头时，管理者就要及时、果断地进行处理，把问题消灭在萌芽状态。如果领导者对此不闻不问，任由其发展，不仅会给团队带来不好的风气，还会给家庭、社会带来诸多不稳定、不和谐的因素。
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职场运用“异性效应”的好处
在职场中，如果企业管理者能够合理运用“异性效应”，将男女比例搭配适当，可以取得事半功倍的效果。
1.优势互补，取长补短
男性通常具有勇敢刚强、果断理智、不拘小节等性格特质，总的说来，性格比较主动；而女性往往具有温和文静、感情细腻、举止文雅、动作灵活、说话委婉等特质，不过有时候有点优柔寡断，性格比较被动。男女在一起工作，有利于在性格上形成优势互补，并且容易发现自己的缺点，可以让自己的个性更完善。
2.产生推动力和约束力
每个人都希望在异性面前表现自己优秀的一面，因为获得异性青睐可以成为自己前行的巨大动力。男女搭配工作，可以激发每个人表现出最好的一面，这可以让团队中的每一个成员都各显神通，在各自的工作岗位上发挥最大的潜能，同时还能产生一种内在的心理约束力，以此规范自己的言行。
3.增强凝聚力
男女搭配，可以使一个群体中的成员产生归属感、荣誉感和凝聚力，从而在不知不觉中提高工作效率。
人员调配，要善用“加法”与“减法”法则
在一个企业或者部门中，如果能人太多，反而不能把事情做好。试想，如果把十个一流的人才放在一起做事，他们都会发挥各自的特长，每个人都有自己的主张，十个人就有十个不同的主张，根本无从决断，计划也就无法实施下去。结果，本来是能人的组合，却导致组织的工作效率下降，甚至阻碍事业向前推进。
三个能力超强、智慧过人的企业家合资创办了一家公司，这个公司隶属于一个集团组织，三个人分别担任会长、社长和常务董事的职务。在他们任职期间，公司业绩惨淡，一直处于亏损状态。集团总部得知这一情况后，立即召开紧急会议，研究对策。最终会议决定派社长到别的公司去投资，同时不再担任社长的职务。
事后，有的人猜测这家公司经过这番撤资的打击之后，非垮不可。但没想到，留下的会长和常务董事齐心协力，竟然将公司的生产力提高到了极致，他们在短时间内就使生产和销售总额达到了原来的两倍，不但弥补了前几年的亏损，还屡创新高，创造了可观的利润。
而那位投资别处的社长，自从担任另一家关系企业的会长职位以来，反而更发挥出了自己的能力和优势，显示了卓越的经营才华，取得了不错的业绩。
上面这个例子中，三个企业家虽然都是一流的人才，但是他们叠加的结果竟然是惨败。最后，把一个人减去，将他们分成两部分，反而获得了成功。
这里的关键就在于“人事协调”，换句话说，之前他们合作失败，与三个人的个性和特长配合有很大的关系。
关于领导者的用人策略
习惯上，我们往往承认多数人的效益，因而有“人多力量大”“集思广益”“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”等说法。在通常的认知里，运用一个人的智慧，不如综合运用多数人的智慧。但是，要知道每一个人都有自己特殊的才能、思想和个性，如果他们观点不一或者个性不合，很容易就会出现对立或者冲突的局面，这样一来，多人叠加的力量就会被分散、抵消掉。
俗话说：“一山不容二虎。”如果一山二虎甚至多虎，就很难将其团结起来，共同发挥作用。因为他们谁也不服谁，相互之间常常会发生争执，导致办事效率极其低下。因此，对于管理者来说，只有注意人才的层次性和互补性，才能使人才个体在整个团队群体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的团队效应。
就如前面案例中所讲的，正因为社长被调走了，许多原本对立的经营理念才获得了协调和统一。所以，自从实施了人事上的“减法”之后，他们都能在各自的岗位上发挥自己最大的力量，分别创造出了优良的业绩。
事实上，任何一个团队出现了这种人事调配不当的情形，都会导致员工情绪低落，无法发挥自己最大的工作效能。相反，如果人事调配得当，层次分明，优势互补，那么所有人都能愉快地同心协力，创造惊人的绩效。
关于普通员工的用人策略
你一定听说过“三个和尚没水喝”的故事，为什么只有一个和尚或者两个和尚的时候他们有水喝，出现第三个和尚之后就没有水喝了呢？这是因为，个体存在惰性和依赖性，在群体活动过程中，由于责任相对分散，导致一种损耗现象的出现，这是管理中经常遇到的难题。
人们通常认为，在具有共同利益的群体里，团队成员一定会为了实现这个共同利益而采取集体行动，但是事实并非如此。有心理学家通过研究发现，将这个结论作为假设并不能很好地解释和预测集体行动的结果，事实上，大多数时候，合乎集体利益的集体行动并没有发生。相反，偶尔还会出现一些个人自发的自私自利的行为，而这往往对集体不利，甚至产生极大的危害。
这就意味着，一个集体成员越多，以同样的比例正确地分摊关于集体物品的收益和成本的可能性越小，搭便车的可能性越大，所以离预期中的最优化水平也就渐行渐远。
心理学家发现现实中确实存在所谓的“社会浪费”现象，它指的是在团体作业过程中，个人的工作效率会随着团体人数的增加而逐渐下降。管理者要警惕这种现象，灵活运用“加法”与“减法”法则，使人力资源达到最优化。
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实现“人多力量大”效果的条件
事实上，集体解决问题的优势在于，所掌握的知识更多，具有更多的特长，在解决无法依靠个人完成的任务中具有更大的优势，可以将一个问题分割成几个不同的相关部分，由团体协作完成。但是团体中的个人会因为要处理与他人的关系，而使得工作效率下降。再者，团体作业对个人的创造性也会有所阻碍，因为人们常常会由于害怕自己表现得与众不同而放弃一些具有独创性的思路或者方法。
由此可见，集体行动有利有弊，其结果也会出现“人多力量大”和“人多力量小”两种结果。
为了避免“人多力量小”情形的出现，可以从以下两方面着手：
（1）使团体成员之间出现“收益不对等”的情况。假设个别成员从集体行动中得到了比其他人更多的利益，那么他为集体行动做贡献的积极性就会更高。
（2）使团体成员之间存在“选择性激励”现象。如果依据业绩、成就来实施绩效考核，那么就会出现“人多力量大”的结果。
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