不要总打温情牌，不用任何一个多余的人
太平天国定都天京以后，洪秀全在天京滥封王爵，直到太平天国运动失败为止，整个太平天国竟然出现了2700个王爵。结果这些王爵一个个自立为王，拥兵自重，出现了彼此争权夺利的现象，最后发生了诸王内讧的“天京事变”，从此太平天国一步一步走向败亡，最终退出了历史舞台。
与此相似的还有很多，比如，东晋著名的“八王之乱”，也是因为皇帝封王太多，最终导致权力失衡，使整个国家因为内战而逐渐衰败。
由此可见，在任用人才的时候，不能贪多，而应秉持“不用任何一个多余的人”的原则。这样做，对于一个企业来说，具有以下两方面的好处。
1.可以保证企业的工作效率
随着市场经济的快速发展，“兵不在多而在精”的企业管理理念越来越被企业管理者重视。但是，有一种现象在企业中并不少见，那就是明明一个人足以胜任的工作，却偏偏安排好几个人共同来做。这种现象，表面上看是企业本身的制度问题造成的，实则是管理者用人错误造成的，它将带来企业工作效率低下的问题。所以，不用多余的人是保证一个企业的工作效率的必要条件。
2.可以保证企业秩序井然
近些年，大多数企业都在进行内部改革。在这方面，很多公司实行了下岗分流政策，削减了不必要的机构和冗员，这样的做法不仅减轻了企业的财政负担，还大大提高了企业的行政效率。精简裁员，也使许多面临财务危机的企业从财政亏损转为盈利状态，各个机关和部门变得井然有序。
做企业不是做慈善，不是人多了，事业就会越做越大；也不是在参加拔河比赛，不用产生“人多力量大”的效应。作为企业管理者，应根据企业的实际情况来分析得出需要用人的数量，不能盲目贪多，否则很可能导致企业出现机构臃肿的局面。对于多余的人，要及时清除，这样企业才能健康平稳地向前发展。
此外，随着生产技术的日益改进，工种的合并或者分散，企业规模的扩大，一些岗位形同虚设，根本派不上什么用场，也会出现人员过剩的情况。
一位炮兵军官走马上任后，便开始在自己管辖的范围内进行军事演习。在视察过几个部队之后，他发现了一个奇怪的现象：不管哪个部队，在进行演习时，其部队长官都会在炮管下安排一名士兵。
于是，在接下来的视察中，他就问一些长官这样做的缘由，他们回答：“我们都是严格按照演习的规则来进行演习的。”这样的回答显然不能令军官满意，后来，他翻阅了很多军事方面的文献资料，终于弄明白了其中的缘由。
原来，军队在早期作战的时候，军事设备比较落后，只能用马车将大炮拉到战场上去。大炮在发射的过程中会产生很强的后坐力，这样很容易影响大炮发射的准确度。为了能够快速调整因后坐力而导致的发射偏差，必须安排一名士兵在炮管下牵马。
后来，军事设备得到了改良，不再需要马车，也就不再需要牵马的士兵，但是由于军事规则没有及时更改，部队在演习的时候依然沿用以前的制度，于是便出现了令这位军官感到奇怪的事情。
企业管理同样如此，如果管理者忽略了一些虚设的岗位，将会影响公司的收益，因为处在这个岗位上的员工不仅不能为公司创造价值，反而还要从公司领取固定的工资。
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麦肯锡：Up or Out法则
麦肯锡只录用精英人才，而能留下的则是精英中的最优秀人才。这主要源于麦肯锡在用人机制上采用的是“Up or Out法则”，也被称为“不进则退”法则，具体内容是每一位麦肯锡咨询人员在同一职位上工作的年限是2～3年，如果在这个期限内，他没有获得晋升，那么他只能别无选择地离开。一般情况下，入职麦肯锡的每6～7个咨询顾问中，仅有1～2人能最终晋升为董事，其余人员则全部离开。这就是说，大约有80%的员工将会离开，留用率仅为20%。所以，“Up or Out法则”是麦肯锡所有员工的生存之道。
这个法则的实施，可以产生两个效果：一是让员工产生危机意识。员工们想要被留用、得到晋升，就必须在工作中付出努力，并主动提升自己的知识水平和专业素养，尽最大努力将工作完成得很出色，这样才能被认可，才能被尊重，才能在麦肯锡有更光明的前途，否则一旦懈怠就很可能会被淘汰出局。二是让员工产生竞争意识。运用“Up or Out法则”可以增强员工的竞争意识。因为麦肯锡是一个人才荟萃、卧虎藏龙之地，每个人的能力和业绩都不相上下，只有让自己脱颖而出，才能获得更高的职位和更高的荣誉。
“Up or Out法则”也体现了达尔文“优胜劣汰，适者生存”的人类进化法则，人类只有拼搏和创造，才能生存下来，并寻求发展。没有劳动就没有收获，懒惰散漫只会让人停滞不前，进而落伍，最终被淘汰出局。
打破“酒与污水定律”，及时、严厉处置害群之马
在管理学中，有一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，它的内容是，把一汤匙酒倒进一桶污水中，得到的是一桶污水；把一汤匙污水倒进一桶酒中，得到的还是一桶污水。由此可见，污水和酒的比例并不能决定这桶液体的性质，真正决定它的性质的是污水，只要有它，再多的酒也会成为污水。
在生活中，人们常常用“一粒老鼠屎坏了一锅汤”来形容某个害群之马，他们总是会对整体造成较大的负面影响。他们就像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，就会迅速使其他好苹果腐烂，这些烂苹果的可怕之处就在于那极大的破坏力。
其实，不管在哪个企业里，都会存在那么几个像“污水”“老鼠屎”“烂苹果”一样的员工，他们整天只说不干、胡乱捣蛋，这些行为不仅影响其他员工的工作热情，还有可能成为阻碍团队前进的绊脚石。
作为管理者，要充分认识和了解每个员工的工作能力和工作态度，以此减少和阻止那些害群之马给其他员工带来负面影响。要知道，团队的团结和纪律的严明是企业生存和发展的通行证，所以，管理者要对团队中那些不务正业的员工时刻保持关注，提高警惕，该批评时一定要批评，不要留情面，不能手软，不能姑息迁就，必要时要毫不犹豫地做出开除的决定。只有这样，才能保持团队的凝聚力和竞争力。
人的性格呈现出多方面的特征，不同员工的为人处世、对待工作的态度会因其性格、自身修养等因素而表现各异。有的员工兢兢业业、开拓创新，也有一些员工敷衍应付、背地捣乱。那么，管理者怎么才能认清员工的真面目，并对他们进行相应的管理呢？
这里总结了几种常见的不务正业的员工的一些行为和特征，这些多数是令人不能容忍的，管理者应对其予以批评，严重的话可以考虑将其从团队中清除出去。
1.只说不练型
这类员工谈起工作来夸夸其谈，头头是道，但是真正落实到行动上的却很少，也就是净耍嘴皮子不做事。他们的存在，不仅会影响其他员工的情绪，还会败坏整个团队的工作作风。
2.得过且过型
这类员工没有工作热情，没有干劲，缺乏责任感，他们只是抱着“混”的心态来应对工作。对待工作草率、马虎，自己分内的事也不能做好，极其不负责任。也就是，他们得过且过，当一天和尚撞一天钟，至于这钟撞得好不好、声音是否响亮，他们根本不在乎。
3.八卦型
在一个团队中，总有几个制造谣言、传播谣言的人，他们最喜欢做的事就是搬弄是非，唯恐天下不乱。有时，他们为了达到不可告人的目的会故意制造谣言和散布谣言。尤其是面对强劲的竞争对手，他们会通过卑劣地散布谣言的方式来制造事端或者诋毁、中伤对方，这对整个团队的凝聚力会造成严重影响。
4.钩心斗角型
一个团队需要扎扎实实做事的员工，也需要足智多谋的智者，但是，绝对不欢迎爱算计、喜欢钩心斗角的人，尤其是那些为了一己私利而出卖人格、出卖道德、出卖朋友的卑鄙小人。
然而，事实上，争名夺利、钩心斗角的“办公室政治”屡见不鲜。管理者对此绝不能视而不见，袖手旁观。
5.唯我独尊型
这类员工常常以自我为中心，在工作中我行我素，其他员工很难与他们合作，他们甚至连领导也不放在眼里。他们听不进别人的反对意见，没法接受批评，自然不利于工作的整体推进。
6.心胸狭隘型
此类员工多少有些才气，就因为有这点才气，他们才表现得骄傲自负，容不下别人。然而，他们又看不得别人超越自己，没有容人的雅量，所以这种员工多数群众基础不好，常常和同事之间发生一些磕磕碰碰的事情，别人也不愿意和他们交往。
7.阿谀奉承型
这种员工没有将心思用在做好本职工作上，他们总是寻找机会和领导拉关系、套近乎，以求得领导对自己的庇护和“照顾”。他们对工作心不在焉，一副得过且过的样子。他们不愿意付出辛苦努力，只想通过投机取巧、走捷径的方式来获取成功。
8.爱抱怨型
这种员工在工作中稍微遇到不顺就会牢骚满腹，对别人说三道四，这会严重影响其他员工的积极性。他们对许多事情都看不惯，总是胡说乱讲，传播消极思想，这对其他员工尤其是新员工的成长极为不利，其危害不容小觑。
任何管理者都不会希望自己的企业内部出现员工不团结并影响工作的不良现象。所以，为了确保工作的正常进行，管理者应对以上几种害群之马采取果断的措施予以清除，否则将会后患无穷。
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管理害群之马的招数
被贴上害群之马的标签的员工，就像是一个烫手的山芋，将其开除有些可惜，而且可能会影响大家工作的积极性。若是不开除，他常常会让领导难堪，影响领导开展工作和管理员工。那么该如何管理企业里的害群之马呢？
下面三种办法可供管理者参考。
1.冷落法
在一定的时间范围内（最好不要超过一个月），尤其是在任务重、其他员工都异常忙碌的情况下，不给他分派任何工作，对其不闻不问，让他自己去静思己过，直到他按捺不住来找管理者谈话的时候，管理者就可以掌握主动权了。管理者可以热情地接待他，用换位思考的方式来和他沟通，让他认识到自身的不足之处，主动提出合作方案。
2.打赌法
瞅准机会，当这个害群之马当众让管理者下不来台的时候，管理者可以突然发难，反将其一军，变被动为主动，和他面对面打赌，并约定输赢规则。当然，所赌的内容要以工作为主，通常是他认为不可能的事情。作为领导，要选择有必胜把握的事情来赌，并做出样子来给他看，这样他才能乖乖地服从管理。
3.激将法
管理者可以从集体中找出一个平时默默无闻、踏实努力的员工，私下帮助他做出成绩，并不断发现他工作态度上的闪光点，在公开场合多次对其表扬，同时批评那些害群之马的行为和做法，先将其嚣张气焰打压下去，再给自己找一个合适的理由和支持者，让大家看到你做事公平、公正的一面。接着静观其变，当他做出一点点积极改进的时候，及时给予表扬，让其慢慢服从管理。
有功之臣，犯众怒也得“下课”
西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的董事长，他管理公司很有一套，做事喜欢坚持原则，比如，如果有人违反了公司的规章制度，他绝不会留情面，坚决按规章处罚。
有一次，一位与梅考克并肩作战十余年的老员工违反了公司的规章制度，他酗酒闹事，迟到早退，按照公司管理制度的相关规定，应给予他开除的处分。
那个老员工接到公司将开除他的决定后，火冒三丈，他气愤地说：“当年公司债务累累，我与你患难与共，即使三个月不拿工资也没有任何怨言。如今犯这点小错，你就要把我开除，真是一点情分也不讲！”
梅考克心平气和地对他说：“你是老员工，更应该清楚公司的制度……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能破例！”
这是一个典型的管理有功之臣的案例。在这个案例中，管理者梅考克并没有因为对方是与自己同甘共苦的亲密战友而手下留情。
在现实中，涉及关键岗位的员工的问题，尤其是老员工的人事变革，从来都是管理者进行人事体制创新的难题，尤其是牵涉企业市场体系的人事变革时，更是难上加难。这是因为，一旦这些直接掌握着客户资源的骨干人员出现变动，即使在将个人销售体系转化为企业整体销售体系方面做得再好的企业，都可能会出现类似于“某某带着原来公司的客户资源自立门户单干去了”“某某带着公司的客户资源跳槽了”“某某不仅带走了公司的客户资源，还带走了公司的业务骨干”等情况。这背后，许多企业在这一场场人事变革的“大地震”中尝到了苦头。也因此，老员工离心离德，管理者要对他们“痛下杀手”总是有很多的顾虑。
那么，对于那些绊脚石功臣，管理者应该怎么让他们体面地离开呢？
1.适当提升业绩指标，明显提高薪酬
这一步骤十分关键，它的顺利实施将为下一步措施的顺利进行奠定良好的基础，同时有助于激励整个公司的士气，尤其是销售人员的士气。此外，对于公司现有的客户资源以及相应职位的接班人来说也是一个很好的考验。单从这一点来说，在人事变革前也要在人力资源方面未雨绸缪。
2.让预定接班人上手
可以让接手客户资源的预定接班人担任老员工的助手，将其安排在老员工身边，不仅能接受经验丰富的老员工的指导，还能增加与客户接触的机会。当然，这种方法仅适用于老员工无私、愿意指导的情况，否则很难实现。所以，对于那些别有用心的绊脚石，人事变革一定要秘密地进行。
3.增加与重点客户的联络
公司可以利用各种机会，如客户的纪念日、公司重要管理人员的生日等契机，加强双方的沟通和联络。方式可以灵活多变，如召开商家联谊会、对重点客户登门拜访等，都可以加强与客户的感情。当然，在此之前，公司要对客户资料进行汇总，全面掌握不同客户的资讯。
4.为绊脚石举办欢送会
如果这些员工意识到自己在企业里已无立足之地，主动提出辞职，那么企业可以给他们举办一个欢送会，以此给其他员工传递这样一个积极的信息：团队不会卸磨杀驴，只要你对团队做出了贡献，团队就会惦记着你；即使你已经无法适应团队的发展，在即将离去的时候，团队也会对你很友好。
在一个公司内部，总是会有一些资格很老的员工，他们为公司或者部门的发展立下了汗马功劳。但是，随着时间的推移，他们可能成为公司或者部门继续发展的绊脚石。对待绊脚石的唯一方法就是，本着照顾他们感情的原则，果断而坚决地进行人事变革，还团队一片勃勃生机。
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把握辞掉“有功之臣”的三原则
或许一些员工曾经为公司的发展殚精竭虑，但是如果他们就此停下脚步，不思进取，每天躺在过去的功劳簿上睡大觉，那么，相信没有一个管理者可以容忍这种行为。因为企业需要的是能真正解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经为企业做出过贡献，如今却阻碍企业发展、不积极追求进步的员工。
要想搬开这些绊脚石功臣，顺利实现人事制度的变革，管理者应该重点把握三个原则：
（1）实现大多数客户资源的顺利过渡。这是首先要解决的问题，也是应该着重解决的问题，否则公司很可能会在一定时期内元气大伤。
（2）照顾其他员工的感受。在处理这件事的时候，管理者要非常慎重，不要因为对部分绊脚石的处理，而令其他员工产生公司卸磨杀驴的不好看法，让他们寒心。
（3）应尽量避免因人事变革而引起整个管理和市场体系发生较大的波动。换句话说，就是要防止这次人事变革引起绊脚石功臣所亲近的人的离开，这将会导致大的人员的动荡。
要确立权威，不妨杀一儆百
自古以来，德才兼备的领导者都懂得以德服人的重要性，所以，对员工实行“德治”是很多领导者比较喜欢采用的管理方式。“德治”的好处是那些犯错的员工会感激你的“不杀之恩”，通过努力工作来报答你。而严格的管理会让员工对领导者产生一种畏惧心理，在工作中他们会因为害怕出错而变得畏首畏尾，不能放开手脚，这样是很难取得成就的。
当然，这并不是说，管理者就不能实施严格的管理，在一些特殊情况下，管理者对待员工还是应该当严则严。比如，很多员工出现了懒散的现象，在提醒之后这种情况依然没有改观。这时，管理者就可以抓一个典型，杀一儆百，给其他员工敲响警钟。聪明的员工一定能明白其中的深意，从而自觉纠正自己的不良态度。
李女士任职于一家民营高科技企业，担任人事主管一职，主要负责公司的行政、人事、后勤等工作。
上任之初，李女士发现，这家公司存在着很多问题，比如，大多数员工对工作没有热情，上班时，用公司电脑打游戏的现象经常出现。不仅普通员工，就连一些部门的主管也沉迷于打游戏。
为了遏制这种不正之风，李女士制定了一系列规章制度，严禁在公司电脑中下载、安装电脑游戏，如果谁违反这个规定，第一次给予记大过的处分，第二次扣罚全年奖金，第三次直接开除。
然而，这项措施实施以后，那些懒散的员工只是收敛了几天，就恢复了原样，玩游戏的风气依旧未能改变。李女士对此很头疼，她调查后发现，原来员工们玩电脑游戏屡禁不止要归咎于一些部门领导的“带头”作用。所谓“上梁不正下梁歪”，针对这种情况，李女士决定杀一儆百，以示警醒。
一天早上，李女士和公司的一些检查人员来到办公室进行突击检查，果然捕捉到一些手忙脚乱关闭游戏画面的情景，李女士毫不犹豫地对那些主管、领导予以处分。杀一儆百的效果立竿见影，看到领导都受到了处罚，员工们再也不敢在上班期间玩游戏了。
从上面的例子中可以看出，公司存在一股跟风潮流，一个人玩游戏，其他人纷纷效仿，尤其是有领导“榜样”在前，下属自然肆无忌惮。李女士的做法无疑是杀鸡儆猴，此举的目的就是要改掉员工们在上班时间玩游戏的恶习，重塑良好的工作氛围。
管理者一味地退让只会让下属觉得自己软弱可欺，进而让自己在他们心中的威望消失殆尽。不过，如果能够及时采取措施，处置那些置公司纪律于不顾、不服管教的害群之马，那么自己的威望很快就能树立起来。反之，如果做事总是犹豫不决，那么，自己的形象、威信就会大打折扣。
纪律是维持秩序的必要手段，必要的时候，用它来管理那些不听话的员工是一种正确的选择。但是，管理者需要注意的是，在杀一儆百之后，还要善于用人情来感化那些被处理过的人。
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管理者杀一儆百的注意事项
在很多员工都存在某一问题的时候，只对其中的一个人做出严厉的处罚，这样会对其他员工起到很好的警示作用。这就是管理中的“杀一儆百”，但是在实施这一措施的时候，需要注意以下几点：
1.不宜经常采用这种处罚方法
这种处罚方法不可以经常使用，否则可能会打击员工们的工作积极性，不敢做领导没有规定的事情，这样容易限制员工的创新能力。所以，只有在合适的时机采用“杀一儆百”的措施，才能真正起到警示作用。
2.找准合适的机会
当大多员工出现错误，领导者管理起来很费劲或者无从下手，而员工又意识不到或者明知故犯的时候，就可以采取“杀一儆百”的管理措施了。如果只是一两个人出现问题，就没必要这么兴师动众了，只需要对个别人员做出一定的处罚即可，否则只会让员工认为管理者在滥用私权。
3.选对合适的对象
在实施这项惩罚措施的时候，管理者不能随便拉一个人就不分青红皂白地处置一番，而要选对合适的对象。而合适的对象可以是那些把问题升级的人，也可以是那些犯错比较严重或者次数比较多的典型员工，处罚这类员工不会引起其他员工的不满。如果管理者拿那些犯错并不太严重的员工开刀，就会让下属认为你是故意针对某个人。
4.掌握处罚的力度
处罚不能太轻，否则起不到警示的作用。如果只是象征性地轻微处罚，不会对犯错的员工造成多大的影响，其他犯错的员工也会觉得无关痛痒。所以，在这种情况下，只有拿出具有杀伤力的处罚措施，才能达到让其他员工警醒的目的。
摒弃多余的管理层级，实施扁平化管理
为什么企业界一直在呐喊“要大力提升执行力”，却总是无法取得相应的效果呢？其中一个最重要的原因就是企业内部管理层级太多，官僚作风盛行。
在一些企业里，管理人员非常多，导致大家明争暗斗，互相压制，那些能力强的员工没有说话的权利，自然没有施展才华的机会，最后只能无奈选择辞职。管理人员过多，不仅会导致公司上下执行力低下，还会增加公司的管理成本，导致公司的产品失去竞争力，最终被市场淘汰。
海尔集团总裁张瑞敏在公司并购的过程中，创立了一套“休克鱼理论”。所谓“休克鱼”，就是鱼因缺氧而鱼肚朝上漂在水中，看上去像是死了，但是换个干净的水池还能活过来。企业界也存在类似的现象。
比如，某个企业因管理成本过高，导致市场萎缩，资不抵债，看似要倒闭，但是只要压缩管理层，大力消减管理成本，公司又会重新恢复活力。
总之，管理人员过多往往是导致公司效率低下、人才流失的重要原因。
事实上，世界经济发展到今天，越来越多的迹象表明，管理阶层过剩已经成为一个普遍存在的问题。随着科学技术的不断发展和进步，在如今的市场竞争中，企业规模已经不再是决定其最终命运的关键，灵活性和适应性才是其立于不败之地的决定性因素。
随着信息技术的发展和知识经济时代的到来，企业所面临的经济环境也正在发生着翻天覆地的变化。借助多媒体技术、卫星通信技术、网络传输技术和安全加密技术等现代高科技手段，通过功能强大的办公软件，就可以轻松实现对大量数据信息的集中快速处理，并能在第一时间将公司所有有着较高价值的信息传递给高层决策者。这一办公模式从根本上动摇了经典管理理论中管理幅度论的理论基础，使那些原本只发挥“信息中转站”作用的中间管理层人员完全沦为多余的人。
那么，如何才能将企业中的管理人员减至最少呢？最好的办法就是在企业内部构建扁平化组织结构。所谓“扁平化”，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递和沟通。扁平化组织结构是时代发展的产物，迎合了时代发展的需求，即使在西方公司中也经常被应用。
可以说，构建扁平化组织结构是企业管理发展的必然趋势。在如今这个知识型社会中，人才都有自己某方面的技能，而且凭其自身的素质和工作能力完全可以独立操作业务，无须管理人员进行监管。这样一来，公司管理层的功能必然被弱化，以便给人才腾出更多的自主空间。运用扁平化管理模式，有诸多好处，它可以帮助企业构筑新模式，组建新机构，再造新流程，变集权式管理为扁平化管理。此外，它还能突破次序、等级结构的界限，突破部门和职能职责的界限，变分散管理为集成管理，从而完成对公司的整合。
具体来说，实施扁平化管理分为以下几个步骤：
1.构建扁平化的组织
扁平化管理包括信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化三个方面的内容。实施扁平化管理，首先要进行组织结构的扁平化，它将为扁平化管理的运用提供平台，然后再在这个平台上不断地进行业务流程的优化，并为信息的扁平化提供物质载体。
2.构建企业内部的信息网络
信息网络的畅通无阻是保证组织高效运转的一个必要条件。就目前来讲，企业的部门、组织通常是基于某种职能而设立的，这就不可避免地会出现不同部门为了自身的利益而各自为战的局面，从而失去协同作战的能力。所以，企业在对组织结构做出调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。
3.构建企业外部的信息网络
随着互联网技术的发展，外部信息的获得大多是通过网络来完成的，这就使得信息的获得越来越具有同质性的特点，因此，谁能获得第一手信息，谁就能抢先一步进入市场，从而抢占先机。
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美国通用电气公司的“扁平化管理”
曾担任通用电气集团CEO的杰克·韦尔奇在集团内部进行了一项被他称为“减少层次”的策略行动。这次行动的主要目的是创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。
在通用电气集团内部，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，这对在集团内部培育开放性思维造成了阻碍。
在进行这次行动之前，集团内部的管理结构异常臃肿，几乎公司的每一个员工都有一个或大或小的头衔，据统计，大约有25000位经理，有500位高级经理，还有130位副总裁及以上级别的管理者。这些领导者的职责就是监督其下一级经理的工作行为，同时对各种公司文件进行上传下达。
20世纪80年代，通用电气公司的一部分工作流程是事业部主管需向资深副总裁汇报工作，而这些资深副总裁需向执行副总裁做工作汇报。而所有的资深副总裁和执行副总裁都要管理自己的下属员工，有自己的职责范围。韦尔奇后来直接废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接向他和两位副董事长汇报工作。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管之间的管理层次，韦尔奇实现了与业务主管之间的无障碍交流。管理层级也从原来的9～11个减少到4～6个。
通过实施这一策略，韦尔奇彻底改进了20世纪60年代深植于组织内部的官僚系统，节省了大量的管理成本，更重要的是，提高了管理效率，使公司的经济效益获得了大幅提高。
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