事必躬亲不可取，领导要学会授权
管理是一件极其复杂的事情，尤其是对那些已经做大、做强的大型企业的领导者来说，大事小事不计其数，如果仅靠管理者一个人的力量去处理、完成，那么，即使这个管理者有三头六臂，恐怕也无济于事。
思科公司的总裁约翰·钱伯斯非常乐于授权给下属，对此，他曾这样评价：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
事实上，最有能力的总裁并不一定是那些大权在握、搞集权政治的总裁。钱伯斯认为，一群人总是能打败一个人。如果拥有一群精英，那么就有机会建立一个王朝。
管理及领导权威史蒂芬·柯维也在其全美畅销书《高效能人士的七个习惯》中写道：“有效授权也许是唯一且最有力的高杠杆作用行为。”这些无一不表明授权的价值。
那么，授权有什么益处，使其对有效率的管理者来说显得如此重要？
1.节省时间
作为管理者，需要掌控处理很多事情，但是一个人的时间和精力毕竟是有限的，若能将一部分工作分配给别人来做，那么自己在时间上的压力就会减轻不少。一般来说，担任管理的职位越高，所花费在具体事务上的时间应该越少。相应的，管理者应该将更多的时间用来筹划如何授权，从而更好地“抓大放小”，从总体上进行把握和布局。
2.可以实现总体领导目标
任何一个总体目标都是由若干个低层次的目标组成的，作为管理者，要实现总体目标，最好的办法就是将这个较大的目标分成若干个小目标，再由专人负责实现不同的小目标，这样可以减少精力分散，并让各级领导者齐心合力，为了实现总体目标而努力。
3.发挥下属的积极性、主动性和创造性
授权其实是领导者智慧和能力的延伸和放大，它可以使组织中的局面由领导者一个人忙得不可开交，下属员工一个个无事可干，变成整个组织所有的员工都忙起来，而且忙得相当有意义。
4.使下属的能力得到锻炼
领导注重授权有助于下属在工作中得到锻炼，有助于他们提高各方面的能力，从而使其得到全面发展。如果所有下属的能力都得到了锻炼和提高，那么员工的整体素质水平就可以随之提高。
总之，授权是一种非常重要的领导方法，也是一种精巧的用人艺术。所以，管理者要充分意识到其重要性，还应在工作实践中认真地摸索，在运用中学会合理授权、有效授权。
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根据员工长处授权的简单要点
每个员工都有自己擅长的领域，也有不太熟悉的方面，管理者在授权的时候应该做到人尽其才，大胆起用对某一行业或者某个岗位的工作比较精通的人才，授予他们充分的权力，让他们具有自主决定的自由，这样能够激发他们工作的使命感，这是管理者实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。
下面是一些根据员工长处授权的简单要点，以供参考。
1.要明确所要解决的问题
要想对授权的对象进行有目的的筛选，首先要明确此次授权想要达到什么目的，想要解决什么具体的问题，对于这一点，管理者必须做到心中有数。这一要求尤其适用于一些具体性的工作，如设计、规划、谈判等。
2.人员筛选要做到定性定量
也就是说，管理者要制定衡量行动结果的标准，使人员的结构能够通过最简单、最直接的数据表现出来。只有这样，才能使被授权者对行动的价值有充分的认识。
3.规定在一定时间内完成
在授权的时候，管理者必须规定明确的时间期限。这样被授权者才能针对某一阶段要完成的任务全力以赴，即使中间出现浪费时间的情况，也会想方设法弥补。
把握授权的原则，让授权更有效
有效授权可以帮助管理者从繁忙的事务中脱身，专注于瞄准团队的战略目标，同时它也是一种培养梯队的有效办法。更重要的是，授权可以让下属感受到开启自己智慧的快乐，而不是限定在一个固定的圈子里只做一些枯燥重复的事情，所以这样更能调动他们的积极性，从而盘活整个团队。
然而，授权并不是一件简单的事情。要想让授权达到理想的效果，管理者必须把握好授权的原则。
1.目标原则
实现管理目标是管理工作的最终追求，管理者所选择的权力授予者应具有实现管理目标的能力。
此外，授权的目的是让被授权者有充足的职权来顺利完成所托付的任务，所以，管理者在授权的时候首先要考虑所要实现的目标，然后再决定给予下属多大的处理问题的权限。
2.举贤原则
授权不是简单的权力和利益的再分配，而是在对下属的素质有了详细的了解后，根据不同员工的能力和特长做出授权安排，并保证权才相符。
相反，权才不相符，很可能会产生不利的影响和后果。如果授权过重，很可能会超出对方的能力与承受限度；而授权过轻，则不利于发挥下属的积极性，让其尽职尽责。
因此，授权一定要注意选好授权的人选。如果授权所选的人不当，不但不能达到预期的效果，还有可能大大降低管理者的威信，给自己的组织管理带来一定的负面影响。
3.无交叉授权原则
具有一定规模的企业，常常分为多个部门，每个部门都有其相应的权利和义务，管理者在授权时，注意不要交叉委任，那样很容易造成不同部门之间的冲突，甚至会导致内耗，影响企业的工作效率，降低整体竞争力。
4.权责对等原则
授权解决了下属有责无权的状态，并调动了他们的工作积极性。但是管理者在实际授权的过程中要避免出现另一种倾向，那就是有权无责或者权责失当的现象。如果下属有权无责，那么他们在行使职权的时候就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形；如果权大责小，下属在用权时往往会疏忽大意，责任心也不会太强；如果权小责大，下属就不能承担运用权力所需要承担的责任。所以，权与责应该保持对应、对等的关系，授予下属多大的权力，就要让其承担多大的责任。反之，让下属承担多大的责任，就要授予其多大的权力。
5.逐级授权原则
授权应在上级和其直接下属之间进行，最好不要越级授权。比如，总经理领导部门经理，他就可以直接向部门经理授权，但是不能越过部门经理直接向组长或者一线员工授权。这是因为，越级授权很容易造成工作混乱，使中层管理人员处于被动状态，部门之间的矛盾加剧，上下级之间的工作关系被破坏，这样不利于团队的和谐，以及工作的正常开展。
6.信任原则
授权必须遵循信任原则，这是授权的基础。管理者既然把权力下放给下属，就应该信任他，不能处处干预，总是对他的言行指指点点。而部属在接受职权之后，也应自觉完成自己的分内工作，不必时时向领导请示和报备。
7.可控原则
授权后如果撒手不管，对下属的一切不闻不问，必然导致局面失控，而失控就会抵消授权所带来的积极作用，后果不堪设想。所以，对于管理者来说，既要实现授权，又要避免失控；既要调动下属工作的积极性、主动性和创造精神，又要保证自己对工作的有效控制，这应该成为授权工作中必须遵守的一条原则。
因此，管理者在实施授权之前，首先要建立起一套健全的控制制度，包括制定可行的工作标准、适当的工作报告制度，以及能在异常情况下迅速采取的补救措施和制度。
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管理者不可不知的授权类型
一般来说，职权的范围根据具体的任命而定。有岗就有职，任职就有权。作为管理者，应该向下属合理授权。这种管理行为是因时因地制宜的，所以就有了以下几种不同的类型。
1.依授权目的而分
根据授权目的，可以将授权分为因人授权和因事授权，因人授权是为特定的人才设置特定的工作，给他们创造一个施展才华的舞台；因事授权是为完成特定的任务授权于特定人员。
2.依授权期限而分
根据授权时间的长短，可以将授权分为长期授权和短期授权，长期授权指的是下属对权力的使用期限比较长，而短期授权则表示下属对权力的使用期限相对短一些。
3.依传达命令的方式而分
按照传达命令方式的不同，可以将授权分为书面授权和口头授权两种类型。顾名思义，书面授权指的是将权力以书面形式授予下属，这种授权方式显得郑重其事，使用期比较长；而口头授权则是将某项工作或者某一项权力口头授予下属，这种授权方式多属于临时性授权或者随机性授权，这种权力往往会随着工作任务的完成而被收回或者自行取消。
4.依授权范围的明确程度和授权方式而分
据此可以将授权分为含蓄性授权和明确性授权。含蓄性授权指的是管理者并未给下属明确的工作权限范围，但是在实际的管理工作中，允许下属以自己的名义和在自己的权限范围内从事管理活动。与此相反，明确性授权则是管理者通过下发正式的文件，为下属规定具体明确的工作职责范围和决策权限，这种授权方式也被称为正式授权。
此外，根据工作的具体情况和下属的工作能力等因素，还可以将授权分为公开授权、充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权等授权方式。
授权前做好准备，让授权有的放矢
授权管理是科学管理中最重要的环节，也是管理方法和管理艺术最集中的体现。如果管理者运用得当，既可以减轻自己肩上的重担，又可以借此锻炼和发现人才。反之，如果授权不当，管理者不仅会被纷繁杂乱的工作困扰，还会节外生枝，惹出很多麻烦。为此，对于管理者来说，虽然已经下定了授权的决心，但也不要轻举妄动。
兵法有云：“大军未动，粮草先行。”这句话的寓意为，在行动之前，要做好准备工作。授权也是如此，因为它不是简单地把工作和权力交给下属就行了，而是要经过周密部署、精心准备的。
总的来说，管理者在授权之前应做好四个方面的准备工作：
1.创造授权氛围
授权不仅是一个工作过程，它还牵扯到人与人之间关系的微妙变化。这种新的气氛是基于合作和广泛的沟通上的，这样下属才能在被充分信任的心理环境和组织气氛中充分发挥自己的聪明才智。要让下属充分意识到，组织要经历一次变革，这次变革带来的不是一些细微的变化，而是包括人际关系、决策方式和工作方式的组织全面改变的深刻变化。所以，管理者在授权之前需要在组织内部创造一种适于授权的氛围。
2.选取需要授权的工作
在正式授权之前，管理者需对必须完成的任务按照责任的大小进行分类，责任不同，对应的工作种类不同，就会有不同的授权要求，通过这一步，管理者可以得到一张“授权工作清单”。该清单将需要授权的工作分为四类。
（1）必须授权的工作。这类工作本不该管理者亲自去做，它们之所以留到现在还没有被解决，主要有两个方面的原因，一方面是管理者习惯于自己亲自完成；另一方面可能是因为管理者不愿意把这些任务交给别人去做。对这类工作授权的风险最小，即使出现一些失误，也不会影响大局。
（2）应该授权的工作。这类工作通常是例行日常公务，且下属完全能够胜任，下属对此比较感兴趣，觉得有意思或者有挑战性，管理者却由于某种原因没有将其交给他们去做。
（3）可以授权的工作。这类工作常常具有一定的难度和挑战性，它要求被授权者具有相当的知识和技能才能胜任，管理者可能由于不放心交给下属而长期亲自来做。事实上，只要管理者注意在授权后对被授权者进行完成工作所需的训练和指导，把这类工作交给下属，不但可以减轻自己的工作压力，还可以给下属提供锻炼的机会。
（4）不能授权的工作。在每个组织中，总有一些工作是关系到组织的前途、命运和声誉的核心工作，它们关系到管理者的业务拓展，一旦失误，将会让自己和组织付出惨痛的代价。还有一些工作也属于此类，即只有管理者本人才能完成的工作，所以也属于不能授权的工作。
3.将任务标准化
有一些在授权过程中受挫的管理者，或者抱怨被授权者总是不停地去请示这件事该怎么做，那件事该怎么做；或者抱怨下属不能理解自己的意思，无法按照自己的要求做事；或者抱怨工作报告不能令人满意；等等。
出现这种情况很大一部分原因是管理者没有弄清自己做工作和让下属做这些工作的要求是不同的。管理者交给下属的工作必须是标准化了的工作。
这个标准化体现在以下几点：（1）工作任务必须是有明确表述的，必须有清晰的目标和方向；（2）工作完成要有相对稳定的模式；（3）完成工作所需的条件是相对明确的，被授权者在完成任务的过程中知道如何去寻求配合和帮助；（4）工作完成的好坏要有明确的评估标准。
4.管理者要有承担责任的心理准备
就如同饭店经理要依赖厨师搞好饮食供应，但是他仍要对饭店的饮食供应承担最终的责任一样，管理者虽然将任务交给下属完成，但是仍要对下属的最终行为承担责任。如果接受授权的下属在完成工作的过程中出现了一些失误，这些失误的责任必须同时记在管理者的身上。
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管理者授权三要素
一般来说，授权行为是由下面三个因素构成的。
1.权力授予
在指派工作的同时，管理者还要赋予下属一定的权力。管理者所授予的权力应以下属刚好能完成指派的工作为限度，如果所授予的权力超出了下属执行工作的需要，则势必会造成滥用权力的现象。
2.工作指派
在授权工作中，工作的指派是管理者异常重视的。不过，许多管理者在指派工作时，往往只告知下属工作性质和工作范围，而没有让其了解管理者所要求的工作成效，这可以说是他们管理工作中的一大败笔。因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，那么他们的工作成果很可能就不能达到一定的水准，即使超过那个水准，从人力资源有效运用的角度来说，这两种情况也是不好的。
此外，并不是所有的工作都能指派给下属去做。一些工作，如工作目标的确立、政策的研拟、员工的考核和奖惩措施等是管理者维持控制权所必不可少的，必须管理者亲自去做。
3.责任创造
管理者在进行权力授予和工作指派之后，仍要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者要承担其后果。可是，一些管理者在下属完成指派工作的过程中出现失误时，企图将失败的责任归咎到下属身上，这种做法显然是不正确的。
提拔有才干之人，不埋没任何一个人才
在我们高喊授权口号的同时，还有一个问题不容忽视，那就是如何选择授权的对象。可以说，合适的人选是授权的前提。因为并不是每一个员工都可以担此重任，成为授予权力最合适的人选。只有把权力交给最合适的人，管理才能实现真正的高效。
一般来说，管理者授权的对象应具备以下几种特征：
1.理解管理者的意图
授权的对象必须是管理者的代办人。即使管理者与他的见解不同，管理者一旦有了新的决定，他也会把这个决定当作自己的决定，同时还会向其他人或者外界的人做出详尽的解释。
2.忠实执行管理者的指示
对于领导的命令，他都会认认真真地执行。即使遇到困难，他也会全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的重要原则。如果自己的意见和领导的意见产生冲突，他会先陈述自己的意见，陈述之后，如果管理者依然不接受，他就会服从管理者的意见。有的下属在自己的意见没有被采纳时，常会抱着自暴自弃的态度做事，这样的员工是没有资格辅佐管理者的，也就无法成为授权对象。
3.勇于承担工作责任
有的员工在自己负责的工作出现失误或者延误的时候，会列出很多理由为自己辩解。但是有的员工总能为自己的过错负起全责，他会对上司说：“是我工作不力，责任心不够。”如果管理者问起产生过错的原因，他也会如实说明，很少为自己辩解，更不会把责任归咎于他人。
4.将分内的事情处理得井井有条
对于一些例外的事情，身边的人稍有错失，或者是在旁人看来极为琐碎的事情，他从不一一去领导面前请示，他分得清轻重缓急，懂得权衡利弊得失。他对管理者不会有过分的依赖心理。要知道，事事请示不但会增加管理者的负担，也不利于自身的成长。
其实，下属有一定的执行工作所需的权限，他在不逾越权限的前提下，根据自己的判断把分内的事情处理得井井有条，这才是管理者青睐的好下属。
5.及时、主动与管理者保持沟通
对于自己的工作，他总是能够及时向管理者报告自己的进展情况，尤其是自己处理好的事情，这就能够让管理者了解实情，不至于做出错误的判断，或者在开会时出现尴尬的情况。当自己的工作告一段落后，他不会坐等管理者的命令，而是会及时请求管理者发出指示。如此积极求教的下属，可谓是聪明能干的员工。
6.明白自己的权限
被授权之人必须认清自己的权限，知道哪些事自己有权做出决定，哪些事是自己无权决定的，绝不能混淆二者的界限。如果发生一些问题，而且又是自己权限之外的事情，那么就要即刻向管理者请示。而且，不能超越直接领导者与上级领导者交涉、协调。这样做等于把直接领导者架空，也破坏了命令系统。被授权者应该深知这种道理，就算因为某种原因不得不与上级领导者联络，也要事先与直接领导者打声招呼，以取得其认可。
7.负起留守责任
有的下属在领导不在的时候，总是会精神松懈，忘了自己的职责。而有的下属，即使管理者不在，也会负起留守的责任。当管理者不在的时候，他会时刻留心企业内部所发生的事情以及处理的经过，如果有代领导者行使职权的事情，还会将其记录下来，事后会做出详尽的报告。
8.设法消除管理者的误解
有时候，管理者也会犯错误或者产生误解。事关工作方针或者工作方法，管理者也可能会判断错误，而管理者的这种误解往往涉及下属的晋升、加薪等利益问题。一旦碰到这种情况，能干的下属从不袖手旁观，他总是想方设法帮助管理者消除这种误解。
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几种有效的授权方法
常言道：“方法决定效果。”管理者在授权的时候一定要注意选择正确的方法，这样才能让授权起到应有的积极作用。
管理者在授权的时候，不妨采用以下几种方法。
1.充分授权
这种授权方法指的是领导者在向下属分派职责的时候，并没有明确指出他具有怎样的权力，而是让下属在自己的权限内充分发挥自己的主观能动性，拟订出履行职责的具体行动方案。这种授权方式虽然没有具体授权，但是等同于将领导者的大部分权力下放给了下属。这种授权方式要求授权对象具有较强的责任心和过硬的业务能力。
2.不充分授权
这种授权方式是指管理者在授权的时候，赋予下属部分权限。不充分授权的形式比较常见，也比较灵活，可因人、因事采取不同的具体方式。但是它需要授权者和被授权者在方案执行之前，就有关事项达成一致的要求，以此统一认识，从而保证授权的有效性。
3.弹性授权
这是一种综合运用充分授权和不充分授权而成的一种混合授权方式。在不同阶段，管理者根据工作的内容可以采取不同的授权方式。这反映了一种动态授权的过程。这种授权方式具有很大的灵活性和较强的适应性。当工作条件、内容等因素发生改变的时候，管理者可以及时调整授权方式，以使工作能够顺利地开展。但是运用这种方法，需要上下级双方及时协调，加强联系。
4.制约授权
也就是说，在授权之后，下属个人之间或者组织之间产生相互制约的效果。管理者将某项任务的职权分成两个或者多个部分并分别授权，这样它们之间就会相互制约，这种授权方式可以有效地防止工作中出现纰漏。比如，财务工作中会计、出纳人员之间的权力制约，就属于制约授权的范畴。
有效监控，让授权具有可控性
不管从事什么行业，想要成功，管理者都要创造一种能使员工高效工作的环境。作为一名管理者，要学会正确利用员工的力量，充分相信他们，并让他们感受到来自领导的信任。“士为知己者死”，一个员工一旦被委以重任，就会产生高度的责任感，为了不辜负领导的信任，他就会尽力施展自己的才能，争取达到目标。
于是，有的企业管理者在交给下属任务的时候，会很随意地说：“这项工作就交给你全权负责，你自己看着办就行了，不必向我请示，有了结果告诉我一声。”这样的授权法只会让下属觉得，这项工作似乎并不怎么重要，领导看起来不太重视，那么自己尽力就好，做不好应该也没什么太大的关系。
不负责任的放权，不仅不能激发下属的积极性和创造性，还会带来消极影响。所以，合理地授权就显得异常重要。
管理者在授权时要清楚，授权不是弃权，信任不是放任。授权后，管理者所应完成的具体事务减少了，但是其指导、监督、检查的工作丝毫不能减少，反而应该增加。要知道，管理者的这些指导、监督、检查行为并不是对下属的工作进行干预，而是一种把握大方向的行为。授权要有一定的可控性，没有可控性的授权，就不是授权，而是管理者弃权。
那么，管理者如何才能做到让授权具有可控性呢？
1.抓大放小
授权是管理者走向成功的“分身术”，但是在授权时要坚持“抓大放小”的原则，不能将所有的权力都下放，而是应该保留一部分权力。比如，可以将一些无关痛痒的小事交给下属去做，而一些事关全局的，如重要部门的人事任免权，事关企业命运的一些大事、要事的决策权，需要直接处理下属之间发生问题的协调权等，必须由管理者亲自把握。
2.评估风险
每次授权之前，管理者都应该评估它的风险。如果可能产生的弊害远远大于所产生的收益，那么就考虑不予授权；如果可能产生的问题是由管理者自身造成的，那么就应该主动校正自己的行为。
当然，管理者也不能一味地求稳求保险，通常来说，任何一项授权的潜在收益都是和潜在风险同时存在的，且二者成正比，风险越大，意味着收益也越大。
3.进行必要的检查
检查的作用在于指导、鼓励和控制。至于检查的程度，则由两个因素决定：一个是授权任务的复杂程度，另一个是被授权下属的能力的大小。管理者可以通过评价下属的工作业绩、要求下属写进度报告、在关键时刻同下属研究讨论等方式来实现对下属的控制和制约。
4.尽量减少反向授权
所谓反向授权，指的是本该下属完成的工作却交给领导者去做，也被称为倒授权。出现这种现象的原因无非有两种，一方面是下属不愿担风险，怕做不好受到批评，另一方面则是由于领导者本身“来者不拒”。除非遇到特殊情况，否则管理者绝不允许这种现象的发生。解决反向授权的最好办法就是在和下属谈工作时，让他把困难和问题想得更细一些、更全面一些，必要时，领导者可以帮助下属提出解决问题的方案。
5.审查并改进授权的技巧
有的管理者虽然实行了授权，但是效果不佳。这很大程度上是因为他们没有掌握正确的授权方法，没有按照一定的授权程序来进行，或者没有选对授权对象，或者授意不明，或者忽视了那些必要的检查，或者由于其他方面的原因，导致授权失败。这就需要管理者在事后进行审查反思，并改进授权的技巧，从而做到合理授权。
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授权的两种基本方式：集权和分权
一般来说，企业经营管理权限的分配方式主要分为集权和分权两种。集权是一种将企业的经营管理权限较多地集中在企业上层的形式，它的特点是企业的决策权集中掌握在企业高层领导者的手中，他们对下级控制较多。而分权则是将企业的经营管理权适当地分散到企业中下层，这种授权方式的特点是上级的控制较少，赋予中层、下层员工较多的决策权。
在企业管理中，“一统就死，一放就乱”的现象普遍存在。集权通常更便于管理，但高度的集权很容易导致权力欲望高度膨胀，进而引发盲目崇拜；分权可以有效地分散权力，使权力不至于过度集中，而且更利于民主化，但是不好管理，可能会产生一些管理漏洞。
其实，权力是一把双刃剑，不管是集权还是分权，企业都应设置与之相配套的管理工具和方法，尤其是在采取分权管理的过程中，实现制度约束的刚性与文化平衡的柔性的完美统一是一种重要的保障。不恰当的集权和不恰当的分权，都会对企业造成严重的伤害。只有把控好风险，才能实现集权和分权的相对平衡。
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