掌握原则，增强激励的效果
聪明的管理者懂得激励员工，让他们尝到激励的“甜头”，这样，他们就会越干越有劲，感觉每天工作“有奔头”。如此一来，管理者就能看到显而易见的工作成效，企业的发展就会蒸蒸日上。
对员工进行激励，方法有很多。但是，管理者在实施一些激励措施的时候，首先应保证他们能给团队带来积极的正面影响。因为激励具有一定的风险性，不发挥积极作用，就会带来负面效果。
下面是一些激励的原则，管理者在激励员工的时候如果能注意的话，就会极大地增强激励效果。
1.与目标相结合
这项原则的内容是，促进团队目标实现的行为和品质，都应该受到肯定；反之，都应被否定。一般来说，值得肯定的行为有解决实际问题，爱动脑，对技术和管理能够提出有效的意见，勇于承担风险，善于抓住机会，工作数量和质量都超出一般水平，等等；应受到激励的员工品质包括团队合作精神，有责任心，无私奉献精神，严格遵守组织纪律，良好的职业道德，等等。
2.物质激励和精神激励相结合
每一个员工既有获取基本的物质生活的需要，也有获取他人肯定、荣誉和成就等精神层面的需求。所以，管理者在对员工实施激励的时候，应该将两者结合起来，这样才能真正调动员工的积极性。
3.内在激励与外在激励相结合
根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，工资、奖金、人际关系等满足员工生存、安全、社交需要的因素都属于外在激励因素，其作用是消除不满，但是不会产生满意度。而那些能够满足员工自尊和自我实现的需要，最能激发员工的力量，可以产生满意度，让员工积极工作的因素则属于内在激励因素，这些激励因素产生的作用比外在激励因素更深刻、更持久。所以，只有两者结合起来，才能达到事半功倍的效果。
4.正强化和负强化相结合
根据强化理论，强化（激励）可以分为正强化和负强化两种。正强化主要是对员工所表现的符合团队目标的行为进行表扬、奖励等，以使这种行为更多地出现；而负强化，就是对员工违背团队目标的行为进行批评、惩罚，以使这种行为不再发生。显然，这两种强化都是必要的有效的手段，但是负强化效应较大，容易使员工产生挫折行为和挫折心理，处理不好的话，可能会激化矛盾。所以，管理者应坚持以正强化为主、负强化为辅的激励原则。
5.公平公正
管理者制定和执行激励制度的时候，一定要坚持公平、公正的原则，这是因为，员工评价自己所获得的报酬时，不仅拿它与自己所做的劳动贡献相比较，还会与他人或者以前的情况相比较。管理者在执行激励制度的时候，一定要秉持公平、公正的原则，不带任何偏见和喜好，不表露出任何不公的言行。
当然，由于员工有年龄、成长经历、教育背景、思维方式和推理分析能力等方面的差异，所以管理者在建立激励机制、制定和实施激励措施的时候，应该实施有层次的差异化激励政策。
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百分俱乐部计划
20世纪80年代初期，生产纸板蛋装箱的美国戴蒙德国际工厂受到了前所未有的市场冲击。
情急之下，戴蒙德公司的人事经理推出了一个生产率激励计划，即百分俱乐部计划。凡是工作绩效被承认高于平均水平的员工，在评定中都能得到相应的分数，每年在推出计划的这一天公布分数。具体细则是，不管哪个员工，只要他在一年中没有出现任何差错，那么他就可以得到20分……如果员工的分数达到了100分，那么他将得到一件带有公司标志的浅蓝色夹克衫和一个标明“百分俱乐部”成员身份的臂章。如果超过100分，将得到额外的奖金或礼物。如果达到500分，将获得公司赠送的若干股份和更高层次的奖励。
结果，这项计划推行一年多后，工厂的生产效率提高了16.5%，工作差错率降低了40%，对工厂的不满意见减少了72%。
多了解员工，满足其需求可激发工作热情
从表面上看，每一位员工的表现都是一样的：他们每天按时上下班，工作认真、踏实、负责任；有的还会为公司出谋划策，提出一些很有建设性的意见；他们或穿着正规的工作服，或穿着商务休闲服，在工作之余说说笑笑；如果在走廊或者电梯里遇见他们，他们还会毕恭毕敬地与领导者寒暄几句；等等。也许，有的管理者认为，自己不需要特别去了解和探究他们的内心，只要他们将工作干好就可以了。
其实不然，每一个员工并不像他们表现得那么相似，他们有着不同于他人的内心世界，有着不同于他人的经历和故事，有的员工身上甚至发生过极具传奇色彩的故事。了解员工的经历和故事，有助于了解他们是如何通过自己的工作来实现自己的人生目标和伟大理想的。这些经历和故事，既包括工作上的事情，也包括生活中所经历的事情。
比如，发奋学习，发现人生目标，追求梦想，勤奋工作，做出过巨大牺牲，付出过惨痛代价，曾击败竞争对手，以及在危急关头自救并挽救过亲人和家庭，等等。
对大多数人来讲，工作在他们的传奇故事中充当了相当重要的部分，发挥了十分重要的作用。所以，深入了解员工，让他们的需求浮出水面，根据他们的需求来安排工作，更能激发员工的潜力，使其在自己的岗位上做出不平凡的贡献。
那么，如何根据员工的需求来安排适合他们的岗位呢？下面的寓言故事或许会给管理者带来一些启发。
一只猴子想去城里买东西，但是此行路途遥远，有诸多不便。为了能尽快赶到城里，这只猴子决定坐车去。可是该找谁来拉车呢？
它想来想去，最后想到了一个好主意。
很快，猴子找来了老鼠，并告诉它，想和它一起玩一个好玩的游戏，不过它要闭上眼睛才行。老鼠答应得很爽快，立刻闭上了眼睛。这时，猴子趁其不注意将一根长长的绳套套在了老鼠的身上。
接着，猴子又找来了狗，并故技重施，在狗的身上套了一根短短的绳套。
最后，猴子又找来了猫，同样，在猫的身上套了一根不长不短的绳套，还在猫的背上拴了一根骨头。
当猴子把狗身上的绳套固定在车上，自己坐到车上以后，就大喊：“可以睁开眼睛了！”猫一睁开眼睛，就看到了前面的老鼠，狗一睁开眼就看到了猫背上的骨头，而老鼠回头一看，发现了猫。
于是，几乎同时，老鼠、猫和狗疯狂地跑了起来。猴子则扬扬得意地坐在车上，没多大工夫就到达了城里。
在这个寓言故事中，猴子是非常有智慧的。它心里很清楚，猫是不会放过老鼠的，而狗是不会让骨头从眼前溜走的。于是，它给猫提供了老鼠，给狗准备了骨头。为了得到各自想要的东西，就要不断地付出，而猫和狗的付出就是不停地奔跑，当它们开始奔跑的时候，猴子的目的就达到了。
作为管理者，在用人的时候，不妨借鉴一下猴子的智慧。首先，管理者需要弄清下属的一些基本情况，如学历、资历、目标、家庭经济状况等。只有如此做，才能有针对性地分析出不同的下属有什么样的需求。
举例来说，有的员工没有受过多少教育，家庭经济状况一般，只想通过做一些苦力来补贴家用。如果管理者仅仅用满足其虚荣心的较高职位来诱惑他，而不因他的吃苦耐劳多发给他一些工资，他是不会尽心尽力为公司做事的。这是因为，对他来说，职位再高也没有用，只有自己的家庭经济状况得到改善，才说明自己平时的努力没有白费。
正确分析出员工的需求后，管理者就要对他的薪资、职位适当做出调整，把他的需求放在他看得见摸得着的地方。此时，他也会明白，天上不会掉馅饼，要想得到，就要不断地付出。于是，他就会不断付出，希望将那些看得见摸得着的东西真正变成自己的东西。在他的需求得到满足的同时，他也在为公司创造着效益，实现了双赢。
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员工需求的特点
一般来说，员工的需求有下面两个特点：
1.层次性
由于每个员工的家庭环境、受教育程度、社会地位等方面各不相同，这就决定了他们的需求也是不一样的。
比如，有些员工家庭经济困难，基本的生活都不能得到保障，那么他们最需要的就是改善家庭的经济状况；有些员工已接近退休年龄，他们不求升职，只是希望福利能够齐全，工作能够稳定；有些员工志向高远，他们对工资不是那么在意，只希望能够不断学习各种知识，积累丰富的经验，为以后的发展铺路；有些员工对目前的状况比较满意，他们似乎什么都不缺，对物质也没有多大的追求，只希望得到上级的尊重、认可和信任。
这样一来，员工的需求就呈现出从低到高的多个层次的特点，最低层次的需求就是保证基本的生活质量，最高层次的需求则是得到精神方面的赞许和鼓励。
作为一个管理者，如果自己花费了大量的时间和精力，仍然不能激发员工的工作激情，那么不妨从这个方面进行反省和思索。
2.转化性
员工的需求不是一成不变的。通常来说，随着外在条件和内在条件的不断变化，员工的需求也在不断提升，从较低层次的需求转化为较高层次的需求。
不吝赞美之词，点燃员工的激情
生活中，其实每个人都渴望得到他人的赞美。所以，一个善于发现员工身上的优点并对这些优点不吝赞美之词的领导者，一定更能赢得下属的好感和爱戴。
对于管理者来说，赞美带来的实际利益是不言而喻的。一句简单称赞的话，在下属看来是上司对自己的肯定和赏识，是对自己的看重。同时，这也表明了上司对下属工作成绩的肯定，让下属觉得自己的努力和付出没有白费。赞美的话就像是助燃剂，能够点燃员工的激情，激发出他们的工作积极性和自信心。
美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工振奋起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“我赞成鼓励别人工作，因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”不仅如此，卡内基甚至在他的墓碑上也不忘称赞、激励他的下属，他为自己撰写的碑文是“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人”。
然而，并不是所有的表扬和赞誉都能取得好的效果，随意的表扬或者赞美，效果还不如不表扬好。
1.善于挖掘下属的优点
管理者要有发现员工优点的敏锐眼光，能够在日常的工作事务中挖掘出他们的优点并加以表扬或赞美，哪怕只是口头形式的夸赞，也能改变很多员工，使他们的潜能被大大地激发出来。反之，如果管理者一味指责下属的缺点和不足，那结果就会适得其反。
2.公开赞美
管理者要尽量对优秀的员工进行公开表扬。一些企业专门开表彰会，就是想通过这种形式让员工知道，要想获得赞美，首先要把自己的工作做好。
优秀的管理者总是能让自己的表扬起到一箭双雕的作用：既能鼓励先进，又能鞭策后进。因为对工作先进者的表扬，就意味着对工作后进者的无声批评。由于这种批评形式能够间接地起到一种引导和鞭策的作用，所以往往比那些直接的批评更有感染力和说服力，也更有助于激发后进者的内在潜力。
3.不以地位高低为依据
地位高的人所创造的价值，从绝对值的角度来说，的确比那些地位低的人创造的价值要大，但是那是他的职务决定的，也就是说那是他在工作中本应做的事情。如果成绩不出众，是没有必要褒奖他的。
任何一家企业的进步，都离不开每一位员工的努力和贡献。所以，管理者应论功行赏，鼓励每一位员工都发挥出自己的潜能。
4.不轻易表扬
赞美本身虽然是好意，但是如果经常给予不痛不痒的赞美，那么对方就会习以为常，内心就不会产生感激之情。就如同放羊的孩子总是喊“狼来了”欺骗众人，当狼真的来了以后，人们却不会相信他一样，管理者经常性的赞美，只会让员工在心理上形成一种习惯，反而无法取得预期的效果。
5.变换花样
现代企业最常运用的激励方式是发奖金，其实，管理者们已经发现，这种激励方式有时并不能起到很好的效果。因为事实证明，一些陈旧的、单调的、传统的激励方式已不能令下属兴奋，也就无法达到表扬和激励的效果。这就需要管理者开动脑筋，独辟蹊径，采取新颖的激励方式。
比如，某企业经理在为优秀的员工颁发奖金的同时，还在地方电视台为他们点播了歌曲和文艺节目，此举令全体员工感到惊喜，取得了良好的效果。
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来自罗斯福总统的赞美
一般来说，管理者在表扬时用词越具体，其效果就越好，因为下属会认为领导对他们很了解，对他们的长处和成就也很欣赏。
由于罗斯福总统下肢瘫痪，克莱斯勒公司专门为他制造了一辆汽车。工程师钱柏林亲自将这辆汽车送到了白宫。罗斯福总统一看到那辆车，立刻表现出了极大的兴趣。他说：“我觉得太不可思议了，只要轻轻按下按钮，车子就能开动起来，驾驶起来毫不费力，真妙！”
罗斯福总统的朋友和同事们也围在一旁欣赏汽车，总统当着大家的面夸赞钱柏林：“非常感谢你们花费时间和精力来研制这辆车，这是一件了不起的事情！”
接着，总统开始欣赏这辆车的散热器、特制后视镜、钟、车灯等，他仔细观察每一个部件，并指出其中的精妙之处。他知道工人为这些细节花费了不少心思，所以他不仅自己欣赏，还让自己的夫人、劳工部长、秘书都注意这些装备。
科学的激励制度，让“鲇鱼”激活“沙丁鱼”
鲇鱼效应
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的沙丁鱼。挪威人在海上捕获沙丁鱼后，如果能让它们活着回到港湾，那么其价格将是死鱼的好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又漫长，所以常常在中途就因窒息而死亡，即便偶尔有几条是活的，也是奄奄一息。
但是，有一个渔民捕获的沙丁鱼总是活蹦乱跳的，所以他赚的钱比别人多得多。该渔民死守成功的秘密，直到他去世后，人们才揭开谜底。
原来，他在鱼槽中放进了一条鲇鱼，由于突然进入陌生的环境，鲇鱼在鱼槽中四处游动，沙丁鱼看见鲇鱼十分紧张，它们左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼便活着回到了港口。这就是著名的“鲇鱼效应”。
鲇鱼效应在管理中的应用
其实，企业管理者管人带人也是同样的道理。一个企业如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，员工们就会产生惰性。如果企业管理者能够引进“鲇鱼”，也会让员工产生紧张感，整个团队的工作效率不断提高，企业的利润自然不断攀升。
这就是说，企业要不断注入新鲜血液，经常将那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引进员工队伍，使那些故步自封、因循守旧的懒散员工无形中产生竞争压力，并激发起自身的生存意识和求胜心。
除此之外，科学的激励制度也是一种激活“沙丁鱼”员工的有效手段，它包含了一种竞争精神，为员工们创造了一个良性的竞争环境，进而形成一种竞争机制。在这种竞争环境中，组织中的成员会感受到来自周围环境的压力，并将这种压力转化为努力工作的动力，这正如麦格雷戈所说“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一”。这里，员工的工作动力和积极性成了激励机制实施的产物。
绩效考核是激励机制管理的一个核心环节，公正、合理的绩效考核制度能够有效激励员工，帮助员工改善不良行为，调动员工的积极性，使其取得更好的业绩。绩效考核又称绩效评估，是指对照工作目标或者绩效标准，通过科学的评定方法，评估员工工作中的目标完成情况、职责履行程度、个人发展情况等，并将考核结果反馈给员工本人的过程。
激励和惩罚是激励机制的主要内容，奖罚分明是其主要原则。要做到奖罚分明，就必须建立科学、严格的考核机制。绩效考核的结果是企业实施激励措施的依据，根据考核结果，管理者决定奖罚的对象和方式。另一方面，绩效考核是一种激励手段，通过考核，管理者可以帮助员工明确自己在工作中的成绩和不足之处，为其指明努力的方向，从而提高工作效率。
不过，管理者在进行绩效考核的过程中应该从强调人与人之间的比较转向强调每个员工的自我发展评估，将考核者和被考核者之间对立的关系转变为互助性的伙伴关系，考核的目标应更多地放在企业与员工多方受益、共同发展上。
当然，一个团队的管理者也要有鲇鱼精神、鲇鱼性格，包括：有很强的创新意识，不断推动体制机制创新；在对待“人才”这个企业最根本的组成要素上，要有海纳百川的胸怀，敢于任用和引进人才；管理者自身应具备顽强拼搏的领头羊的精神和不达目的誓不罢休的坚韧不拔的毅力，以及应时而变的领导风格；等等。只有这样，企业才会始终充满生机和活力。
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绩效考核的“三级跳”
建立绩效考核制度，运用系统的方法、原理来评定和测量员工在所在岗位上的工作行为和工作业绩，是企业管理者和员工之间进行管理沟通的一种重要的活动。
1.绩效考核一级跳：量化考核标准
进行绩效考核，首先应确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准以客观事实为依据，包括出勤率、差错率等。相对标准是采取比较的方法，每个员工既是比较的对象，也是比较的尺度，所以这类标准在不同的群体中就会有一定的差别。而客观标准是考评者在对员工的工作绩效进行评定时，对每个项目在基准上给予定位，以此对被考核者做出评价。管理者在进行考核时，最好多使用绝对标准和客观标准，以使考核内容更加明晰，结果更为公正。
2.绩效考核二级跳：人人参与，共同评定
由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等员工的切身利益密切相关，所以员工对此格外关注。如果考核结果与员工的付出相去甚远，那么很容易引起内部矛盾。要做到公正客观，最好的办法就是让员工积极参与进来。
一般来说，绩效考核主要有上级评议、同级同事评议和自我鉴定等形式，领导还要进行下级评议，而客户服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。
3.绩效考核三级跳：反馈交流
在考核后，管理者要根据考核结果评定奖金、薪酬等，还要与员工进行一对一的交流，找出员工出现问题的根本原因。同时，针对员工当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意的地方展开各种培训。
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