外资巨头的第三次攻略

    本书前文曾述，外资啤酒在上个世纪90年代纷纷抢滩中国啤酒市场，如巴斯集团与吉林金士百合资经营吉林巴斯金士百啤酒有限公司，中策集团与锦州净瓶泉合资经营锦州中策啤酒有限公司，澳大利亚的富士达啤酒与广东的皇妹集团合资经营珠海斗门啤酒公司。而如百威、嘉士伯等著名啤酒企业更是投入大量的人、财、物在中国进行市场扩张。但90年代后期，巴斯、中策等大集团又纷纷从中国大陆啤酒市场撤走外资，紧接着澳大利亚的富士达啤酒、丹麦的嘉士伯、法国达能集团都先后放弃了在中国的啤酒业务。

    那个时期的外资基本上表现出三个特点：一是盲目乐观，认为中国啤酒市场很大就一定有利可图，但没能真正了解中国市场的特殊结构和背景，急于求成，导致整个战略失误；二是本土化意识缺失；三是看重资本优势而没有在品牌、渠道、整合等方面做到位。同时，那个时期的外资还带有金融资本的影子，最典型的就是中策集团。

    当然，那个时期的外资啤酒企业遭遇了失败，坚持不住的就自动撤出；而如百威、三得利等啤酒企业最终还是确定了坚持的策略，虽然走了相当长的弯路。所以，严格意义上来说，真正有实力的外资啤酒企业并没有从中国市场上完全撤出，只不过是选择了“潜伏”。

    从20世纪90年代中后期到21世纪初这一段时间内，“潜伏”着的外资啤酒大彻大悟之后，开始新的策略：从前台退出，藏身幕后，参股中国本土啤酒企业，并同时选择合适时机尝试性地采取控股方式独立布点，但大多还是以参股为主，比如SABMiller和华润啤酒，AB和青岛啤酒，英博和珠江啤酒，纽卡斯尔和重庆啤酒，等等。外资给本土企业技术、营销，甚至是真金白银，支持啤酒业内战。而这个时期，日本的啤酒企业却很独立，一反常态地反扑中国的啤酒市场，并在区域市场战略方面有清晰定位，以营销见长。另有一些曾经风光一时的外资品牌却开始暗淡，比如生力、喜力和蓝带啤酒等。

    而目前，外资啤酒所展开的攻略是第三次浪潮，竞争的层次也上升为第三极竞争，即包括资本、技术、品牌和营销渠道在内的系统式的竞争。这种竞争与第一次浪潮相比，有三个明显重要特点：一是在全球排名前列的国际啤酒巨头几乎都与国内排名前列的本土啤酒巨头有着实际的资本合作关系；二是外资啤酒巨头开始由幕后走到台前，并有详细的争霸策略和本土化策略，它们或者做全国性霸主，如AB，或者要做区域性霸主，如三得利；三是不仅争夺高档啤酒市场，而且有一种上下通吃的趋势，即高中低三档全盘皆吃，而支持这点的是它们的资本和品牌优势，同时，最大化地利用中国的本土啤酒巨头企业的实力，如AB和英博。

    从这个意义上讲，中国的啤酒业竞争彻底地走向了全球化竞争。而随着中国啤酒市场的不断发展，啤酒业全球化竞争的焦点也无疑集中在中国这个啤酒产销量都位列世界第一的市场上。

    但对于外资啤酒来说，争霸也并非易事。

    AB中国扩张进行时

    2005年4月13日，全球啤酒巨头AB公司（安海斯布希公司）借在武汉举行全国经销商大会之际庆祝其进入中国的第十个年头。来自百威中国的800多位员工代表和全国各地的130家独立经销商齐聚一堂，共同庆祝这一历史性的时刻。

    而4月11日，青岛啤酒股份有限公司（香港联交所股票代码0168，上海证交所股票代码600600）与AB公司共同宣布：青岛啤酒向AB公司发行第二批和第三批可转债转股，AB公司在青岛啤酒的股权将增加至27%。青岛市国资委仍然是青岛啤酒的最大股东，持有30.6%的股份。AB公司成为青岛啤酒最大的非政府股东，与青岛啤酒的第一大股东青岛国资委所持有的股份相差仅仅是3.6%。虽然，按照双方的协议规定，AB公司对其中7%的股权只保留收益权，并将表决权以信托的方式授权于青岛国资委行使。即AB公司拥有青啤20%股权的表决权和27%股权的收益权，青岛国资委拥有青啤37.6%股权的表决权，但由于增加了股权持有比例，AB公司将提名一位新的董事加入青岛啤酒董事会，这样AB公司在青岛啤酒董事会中将拥有2个席位，AB在青岛啤酒中的话语权明显增大。

    与此同时，AB旗下的百威（武汉）国际啤酒有限公司展开了新的市场拓展攻势：经历数次扩建，目前百威武汉工厂的年产能已达到1995年建厂初期的6倍多。截至2004年底，这一数字是32万吨，而百威的计划是到2005年底结束时，这一数字将提升至40万吨。

    百威的另一个计划是，在东北建第二个生产基地，并将大规模开辟东北市场，而这个计划自然也倚重于哈尔滨啤酒。众所周知，2004年下半年，AB曾以51亿港元的天价，击败对手——全球第二大啤酒商南非SAB公司，在香港股市上全面收购了哈啤（哈尔滨啤酒集团有限公司）99.66％的股权，将这个在中国排名前五位的啤酒品牌收入麾下。引起业内轩然大波。

    “为谋求全球增长，安海斯-布希公司制定了两大相辅相成的目标：一是提升百威品牌在国际高级啤酒领域中的领先地位；二是在啤酒销量出色、利润增长看好的市场中，投资拥有畅销啤酒品牌的领先地方啤酒酿造企业。”

    尽管AB公司在中国的唯一发言人、百威（武汉）国际啤酒有限公司董事长程业仁始终保持缄默的态度，但谁不会轻易排除这样的思考：在中国啤酒市场上沉浸十年之久的AB已经彻底“跳了出来”，确立了从由单纯销售百威一个高档品牌转为以中档或主流啤酒为主的新的竞争战略，并在品牌策略和营销策略上形成了金三角攻势：百威（高档）、青岛（主流化）与哈尔滨啤酒（大众化）。

    AB在中国啤酒业的三条战线上已经全线出击，上下通吃的雄心和梦想表露无疑。之所以如此，一种合理的分析是，目前的中国啤酒业的主要优势还是体现在主流化到大众化这块，高档市场虽然利润丰厚，但毕竟是高处不胜寒。AB进入中国十年，基本上是靠自有高档品牌百威来打天下。虽然在2001年，百威已发展成为中国销售额最高的外资啤酒品牌，占据了国内高档啤酒市场近50％的份额，但产销量也不过30多万吨，即使算上新近的计划达到40万吨，在全国的啤酒产销量中也占微不足道的一小部分。

    其实，AB的如意算盘打地蛮好。因为无论是哈尔滨啤酒，还是青岛啤酒，所拥有的百年品牌优势和主流化、大众化营销渠道，都是AB实现中国新梦想的必不可缺少的重要支持。如此，也就不难理解AB为何当初以溢价方式俘获哈尔滨啤酒，更不难理解AB为何处心积虑地成为青岛啤酒最大的非政府股东了。

    AB在其传给媒体的公关资料中，明确有这样一段话：“2004年，安海斯-布希公司收购哈尔滨啤酒集团有限公司。作为国内第四大啤酒酿造企业，哈尔滨啤酒集团有限公司在东北地区占据了领先地位，旗下拥有畅销啤酒品牌‘哈尔滨啤酒’。通过收购，安海斯-布希公司、青岛啤酒和哈尔滨啤酒为结合三方优势、共谋未来增长创造了大好良机。”

    但AB的步伐并没有停止。一方面，AB继续着自己的并购扩张计划。无论是重庆啤酒集团领军人物华正兴，还是河南金星啤酒集团总经理王智，或者金威啤酒董事局主席叶旭全都不无坦言地对记者表示，“AB曾找过我们”。而第二军团中的有的企业还在与AB“继续谈判中”。

    另一方面，善于资本运作和品牌经营的AB公司并不排除对青岛啤酒有进一步动作的可能。按照中国会计准则计算，2004年度青岛啤酒实现主营业务收入86.2亿元，同比增长14.82%；实现净利润2.8亿元，同比增长10.18%；出口仍占全国啤酒出口总量的50%以上。青岛啤酒种种的优势，对于急于称霸通吃的AB来说，想必不会不加利用。而问题是，虽然AB进入中国已经有十年之久，但它在本土化这个方面一直被业内人士所诟病，认为其“没有本土化战略”。如果的确如此，AB显然不会轻易放弃对青岛啤酒话语权的争夺，而实现的前提也首先是实现控股权。对于惯于资本运作的AB来说，仅仅与大股东相差3.6%的股权，何愁不能通过资本市场上来解决呢？

    但悬念也由此而生：如果AB真的能一举拿下青岛啤酒，从规模气势和全国市场布局角度上讲，将获取无人能比的优势，中国啤酒业的格局也将因此而发生翻天覆地的变化。如果AB实现了对青岛啤酒的控制权，对于AB来说，迈向啤酒业霸主位置的路也刚刚是一小步，因为，它将面临诸多的难题。

    正如下面国内啤酒业巨头企业领军人物们所言，“AB通吃并不容易”：

    李福成：现在AB（百威）模型已经出来了，就是希望上下通吃，只是没有宣布而已。

    叶旭全：2002年百威曾想入股金威，说怎么谈都行，价格没有问题，也不介入管理。但我一眼就看出了它想吞并中国啤酒行业。说到AB通吃，我觉得它肯定水土不服，品牌、营销整合不是那么容易的，有钱也许会成功。在我退休之前我想（AB）不会（成功）。收购的成功不取决于收购成本的多少，而是取决于企业文化能否成功覆盖。

    华正兴：AB当时也找上门来，我们也跟它谈，了解情况。但当时它和很多家在谈，我们就没有选择它。我也注意到了AB通吃的动向，中国企业应该注意这个问题，在合作中要慎重考虑这个问题。

    王群：AB这样做也是一种竞争方式，但它能不能操作的了，还得等等看。因为，整合是个大问题，是在整合中在细分市场中把品牌做大，还是继续不整合，还不好说。如果总量你是第一，但走到哪里你都并不是真正第一，这样的话，你就不算通吃。

    【文献链接2】卖掉青啤框架性协议是第二套方案

    7月31日，青岛啤酒公司（6006000168HK）和美国安海斯-布希公司（Anheuser Busch，简称“AB”）的两班人马在北京签订了排他性战略联盟谈判协议。

    青啤没有向外界发布拟与AB公司联盟的条款细节，只公布了一个“框架性的谈判协议”。随后两天，青啤H股升19%，收报3.8元，A股微升了5.3%。

    这样的反应在市场人士看来是大跌眼镜，有人说青啤股份（600600）在A股市场无人喝彩“或许因为这种合作方式实在太虚了。”

    记者在青岛采访青啤董秘袁璐时，得到的信息是：抢先发布一是赶时间，签订协议有效期为一年；二是排他性，两家在此时间内不会各自与没有拟定”。

    而本报记者了解到的消息是，青啤与AB合资法律文本已经全部做完，现正处于青岛市审批结束、上报国务院有关部门待批阶段。记者从国家计委外资司得知，市一级的审批权限是外资投资总额在3000万美元，超过这条线则要报外经贸部、国家计委备案。

    国家计委外资司不透露青啤合资程序的审批进程，但有人表示“知道青啤一事”。

    来自青啤高层人士透露的另一个消息是：青啤估计国务院有关部门报批时间表会在7月31日之前，所以特意安排了总裁兼首席执行官Patrick TStokes来华签约，而后的一系列公关活动都是围绕着公布签约内容来做的，包括举行隆重的签约仪式和分别在北京和香港举行新闻发布会等。

    审批程序没有按期待时间做完，青啤不得不拿出第二套方案——对外低调公布青啤与公司的“框架性谈判协议”，政府公关活动照常进行。既然AB的大老板已经来到中国，就没有让他空手而回的理由。

    缓批的理由

    国家有关部门的审批暂缓一步，这在“扩大吸收外商投资审批权限、减少审批程序”中是罕见的。直接原因有三：一是青岛啤酒品牌事关重大；二是外资注入比例大，股权比例是否适当；三是按照《投资者股权变更的程序及有关规定》，法定审批时间未到。

    记者查阅了2002年4月1日正式施行的新《外商投资产业指导目录》，“鼓励类”的制造业中“食品加工业”有果蔬饮料、蛋白饮料、茶饮料、咖啡饮料的开发、生产；“限制类”中的“食品加工业”有黄酒、名优白酒生产、外国牌号碳酸饮料生产；“禁止类”中的“食品加工业”有我国传统工艺的绿茶及特种茶加工（名茶、黑茶等）。

    啤酒没有明确界定类别，当不属于“限制类”与“禁止类”之列，其关键一点是没有严格的外资股权比例和开放时间的限定，更不享受WTO缓冲期的保护，已成为开放程度最高的行业之一。

    “青啤是合资中谈得最早、签约最晚、出让股权最大的一家。”这是青啤内部人士的总结。

    而继彭作义之后执掌青啤实权、有意领衔“后彭作义时代”的青啤现任总经理金志国却对此话不以为然。他对本报记者说过：“外资收购三大巨头之战在两三年内就会发生。”

    AB占总股本27%

    记者在青岛采访金志国时听到的第一句话是：我们和AB谈了9年。

    AB以9年的耐心换来了青啤多少股权，这个悬念的答案将引发股票市场和啤酒市场风生水起。

    青啤H股的突然走强反映了香港投资界的嗅觉灵敏。记者从各方得到的消息证实：青啤拟向AB公司定向配售H股，约占总股本的22%。双方议价高于协议签订日H股流通股的市价3.2港元，约定为每股作价4.2港元。如按4.2港元的配售价格，将定向配售2.8亿股H股，AB公司此次出资额将为12亿港元左右。

    按此估算，增发后AB将持有3.3亿股左右的青啤H股（原持有4500万股青啤H股），青啤增发后总股本将由目前的10亿股增加到13.3亿股左右，增发后AB的持股比例将由目前的5%左右跃升至26%左右（12.8亿股/3.3亿股），将是第二大股东，地位仅次于第一大股东青岛市国有资产管理局（持有A股3.99亿股）。

    另据透露，AB此次收购股权不可能由AB公司在中国境内拥有控股97％的百威（武汉）国际啤酒有限公司来运作，将以AB在香港控股公司的名义来注资，这个香港AB公司是否与其他大股东有股权关系或是债权债务关系，现在还不得而知。

    青啤财务总监在香港对投资机构说：AB或会增加其持股量，双方目前正讨论可行办法，方案包括私人配股，或是以其他方法发行额外股份。“但他拒绝评论对方是否有意将持股量由现时5%增至25%。

    汇丰证券引述青啤管理层说：“AB希望成为青啤第二大股东，并会委派代表加入青啤董事会。”

    金志国说AB永不当第一大股东

    金志国和董秘袁璐接受记者采访时，对合资条款不作任何评论，但他们分别反复强调一点：“AB永远不当第一大股东。这是双方对谈判原则的理解。”

    这种“理解”是否会成为一个短期的“感情承诺”？袁璐说，证券市场任何事情都有可能发生，即使AB现在不再增持，通过二级市场的“举牌”也可以间接成为大股东。

    防范AB拥有绝对控股权，仅以双方的“君子协定”是靠不住的；而从法律意义“预先设置”也是行不通的。金志国提醒记者在青啤股份现有十大股东当中，中资背景的企业都有可能成为国资控股的筹码。

    但这种“美好的愿望”一旦遇到利益冲突，就难以实现了。

    9年的谈判结果对上市公司来说是短期的利好，而对青岛啤酒这个品牌来说意味什么呢？青啤一位副总对记者说：国有资产退出竞争性行业之后，保住“青啤”品牌只能靠市场的力量而不是行政的力量。

    青岛市政府在今年2月拿出了一个上市公司国有股减持讨论方案，对海信等上市公司大股东的国有股减持决心已定，只对青啤提出特别关照——国有股持股比例已经到了“临界点”，不宜再作减持处置。

    市政府的两难心态可见一斑。对有着一百年历史、品牌价值很高的“青岛啤酒”，不是以简单的市场法则能衡量其价值的。

    “谈判陷阱”？

    记者到青岛采访之前，听到一个故事的多种版本。

    1993到1995的三年时间是青啤与AB的第一次蜜月期。当时AB表现出来的耐心和欲望几乎要把青啤给融化了。据说AB公司组成了一个阵容豪华的谈判队伍，各种身份的顾问都带齐，当时的AB总裁兼首席执行官奥古斯特·布希曾多次由他的私人飞机专送他来青岛见当地官员。

    两家合资只有一步之遥。计划中的合资公司是在青岛本地分期建一个年产30万吨的啤酒厂，超过当时年产20、15万吨的一厂、二厂的规模。这个新厂投产还以青啤为主。

    有人说，这个合资计划有“放卫星”之嫌。因为青岛当地的市场消化已经饱和，而长途运输、保鲜能力、管理控制等都有瓶颈问题。最大的问题是青岛没有一条高速公路，而火车车皮供应不上。这种背景下在青岛再建大厂，无疑是水中捞月。

    热情的合资计划最终还是流产了。记者从青啤得到的答复非常含糊。参加过谈判小组的青啤方代表现在基本上不在位了，而被青啤人称为“小刘厂长”的刘英弟当时是上市公司的常务副总经理，为主谈代表。记者打通刘的电话，他表示不愿谈论有关谈判的任何事情。

    金志国在接受记者采访时说，当时市政府发现合资建厂的规划不合理，没有批准这个方案。

    而来自坊间的一个传说是，AB公司在和青啤谈判同时，就在着手准备在内地收购投资啤酒厂。有人以“阴谋论”的思维常态来揣测AB的“谈判陷阱”——AB在突然中止谈判的几个月后，即1995年2月26日宣布大举收购原中德武汉长江啤酒有限公司，成立百威（武汉）国际啤酒有限公司（AB公司控股91.8%），百威武汉工厂并于当年开始生产和供应百威啤酒。1998年，百威公司总资本投资达到1.7亿美元。

    与青啤的三年谈判是否为AB提供进入中国市场最好的调研机会？现在大概已经没有人关心这个话题了。

    据说，青啤的主谈代表中，当时任公司副总一职的程衍俊发挥了重要作用。他以其对行业的专熟和企业管理的高水准赢得了对手的钦佩和尊重。

    富有戏剧性的是，程衍俊后来突然辞职，要求到美国进修一年。当时青啤为表挽留之意给程办的是“停薪留职”。

    一年后，程从美回来做的第一份工作就是帮助AB组建百威公司武汉工厂。程是从什么时候与AB正式签约的，这是第三方无法知道的“隐私”。程衍俊果然不负众望，很快直升为百威武汉工厂的总经理。

    对于这场人才之战，青啤又输了一着。

    记者采访青啤现任副总孙明波时，向他提起曾是他的大学同学、又曾是同事的程衍俊，孙颇为感慨。孙说，程衍俊现在轻松多了，只管生产而不用为销售发愁，薪水是他的好几倍了，“这是不同的选择吧。”

    谈起AB当初在中国市场的销售能力，孙用了一句玩笑话：“他们一点悟性都没有。”但是，几年之后，百威的“品牌扩张”给AB总公司交了一份好成绩单：2001年百威在中国的销售量增长了17％，占据了国内高档啤酒市场近50％的份额，并且首次获得赢利。孙明波们不再小看这只外来的狼了。

    美国人图什么？

    今年7月1日，AB总裁兼首席执行官奥古斯特·布希第三主动退休，接替他的是AB美国分公司总裁兼首席执行官、现年59岁的Patrick TStokes。这位新官上任后最看中的就是美国本土市场外的扩张。一个月之后，他就飞到北京、青岛来了。

    “国有控股地位不可动摇”、“AB的品牌扩张不得借助青啤的渠道和网络”，这两张牌是两家公司合资谈判时确立的“基本原则”。

    那么，美国人图的是什么？有人说，AB与“中国历史最悠久、最负盛名的啤酒企业合作”，将带动其股价在美国股市上扬。当然，“中国概念”的刺激不会让AB期待9年，这不是他们的思维逻辑。

    AB要么分享青啤的业绩表现——2001年青啤产销量已达251万千升，拥有中国啤酒市场11%的份额，2001年销售收入为6.3亿美元（53亿元人民币）；而中国已成为仅次于美国的世界第二大啤酒消费市场，2001年全国啤酒销售量已达2274万千升，并以平均每年近6%的速度增长，具有广阔的发展前景。

    AB要么把利益的最大化放在未来。

    而且，AB可以两者都要。以一笔12亿港币的投资，完全可以赚得盆满钵满。

    酷爱“青岛啤酒”品牌的孙明波，他不得不由衷地欢迎AB的股权收购——周围已经响起了外资并购的枪声，现在不是比耐心的时候，而是比谁的动作快。

    但是，如果留意到每瓶青岛啤酒上都写着“SINCE 1903”字样的话，我们会想些什么？（原载《21世纪经济报道》，2002年8月，文/韦三水、郑小伶）全球主席的傲慢与英博的“红盖头”

    AB一直在全球排名第一，在2004年却有一家名字叫英博的企业迎头赶上。英博的原名是英特布鲁啤酒集团，是家比利时老牌啤酒酿造商，起源可以追溯到1366年的比利时啤酒厂，是比利时著名的上市公司，同样擅舞资本长袖。2004年上半年，它与巴西美洲饮料公司通过易股和交换资产的方式实行联合，一举成为啤酒产量居世界第一位的跨国集团公司。如今，这家恐龙般的啤酒企业，同AB一样有着雄心壮志，开始从幕后走向台前。

    “我最高的梦想是把英博在中国的啤酒市场做到最大最强，希望能成为像中国青岛啤酒集团、华润雪花啤酒集团那样大的企业。”丁凯，英博中国区负责人，2005年5月12日对我如是说。他预测，将来中国的啤酒业会出现五个大型的啤酒集团，他希望英博中国能成为其中一员，并使英博中国啤酒产量能以每年10%的速度发展。

    丁凯说这番话的时候，英博在中国的业绩表现的确让人不可小视。根据有关统计数据显示，截至目前，英博中国旗下共有18家啤酒厂，在中国啤酒行业的产能规模达到300万吨，市场份额在10%左右，主要业务范围集中在中国浙江、广东、湖北、湖南、江苏和山东六大省，而旗下产品覆盖全国28个省市区域。英博中国位列中国啤酒行业第三位。排在它前面的是青岛啤酒和华润雪花啤酒，市场份额分别在12%和11%。

    此前，英博是以英特布鲁的名字出现在中国啤酒市场上的，先是给予珠江啤酒集团技术等方面的支持。在中国沉浸多年之后，英博感觉到大举进军中国啤酒市场的机会来了，于是展开了一系列令人眼花缭乱的向中国扩张的步伐：1998年，英特布鲁进军中国啤酒市场，收购南京啤酒厂和金陵啤酒厂；2002年，英特布鲁又相继收购了宁波开开啤酒70%的股权和珠江啤酒24%的股权；2004年9月底，英特布鲁完成对马来西亚金狮在华业务的全面收购。2004年6月，英特布鲁以5320万美元收购浙江石梁酒业股份有限公司70%股权。

    英博中国的扩张步伐并没有到此为止。“我们一直在观察和研究啤酒业新的机会，如果这种机会有助于帮助我们成为第一或第二，我们就会考虑通过并购或者是战略合作的方式来抓住机会。”丁凯直言不讳地说，“虽然我们现在重要的任务是把目前的业务做得更好，并使每个企业都能成为当地区域市场上的第一或第二。”

    对于英博为何不与珠江啤酒集团展开更深度的合作，比如控股珠江啤酒这个敏感问题，丁凯笑着说：“你们都知道，珠江啤酒现在正在上市过程中，现在改动股份是不可取的。”按照丁凯的说法，英博在中国实施合作的首要选择方式是控股，因为这样有利于英博中国业务的发展，并具有责任心。所以，他表示：“目前很难说英博是否会去怎么和珠江啤酒合作，但如果有合适机会，我们会考虑的。”

    英博中国正在酝酿两个计划：一个是借助收购的渠道让“贝克”啤酒重返中国，而另一个计划是将国际知名啤酒品牌“时代”也引进中国。

    很显然，这个啤酒大亨的中国争霸之路同样是刚刚掀起了“红盖头”。但英博中国要想实现自己远大的目标，至少必须面临三个问题：是否有效整合了？是否真正本土化了？是否有足够的资源比如人才等来支持业务的迅猛发展？

    万里长征第一步。英博中国的争霸路依然很长。

    一个多月后，我有幸又在上海见到了英博全球主席Pierre Jean Everaert先生。

    6月9日，上海浦东香格里拉饭店大厅咖啡厅，Pierre Jean Everaert先生抽着高档的雪茄，不时地爽朗地笑着。他说：“我们的目标就是每进入中国一个省，就要把业务做成第一。我想，我们在中国要么做第一，要么做第二，我们的目标里没有第三。”

    Pierre Jean Everaert是应中比商务论坛组委会的邀请来到中国的。在6月9日于上海召开的中比商务论坛上，Pierre Jean Everaert向与会者就英博集团在中国业务的成功发展做了主要演讲。同时，在这次论坛上，Pierre Jean Everaert和比利时最高权威国王Albert二世共同宣布了“英特布鲁中国已正式更名为英博中国”这一消息。

    “我不想谈我们主要的竞争对手如何如何，因为现在谈这个是不合适的。”PierreJean Everaert重重地抽了一口烟，吐出了绵绵的烟圈后接着说：“无论是AB也好，还是SABMiller也好，都有自己的发展模式、战略理念。但我清楚我们的战略是清晰的，而且最重要的是我们永远走在竞争对手前面。这样，就足够了。”

    是啊。2004年8月27日，由全球第三大啤酒酿造商英特布鲁和巴西酿造巨头美洲饮料集团合并创立的英博，一举超过老牌的啤酒酿造商AB和SABMiller，成为世界销量第一大啤酒酿造商，占有全球13%的市场份额，并且在超过20个主要的啤酒市场居第一或第二位，远远超过了其他啤酒制造商。

    “我们主要是通过并购的手段来取得这个成绩的。”Pierre Jean Everaert骄傲地说。1987年比利时两家最大的啤酒酿造商——位于Leuven的Artois和位于Jupille的Piedboeuf ，合并创立了公司，即英博的前身。之后，英博在比利时展开了一连串的收购活动，包括Hoegaarden。1991年，英博完全取得了在比利时啤酒市场的霸主地位后，向外开始扩张，1995年在收购加拿大Labbatt之后收购了Hungary，1999年又和俄罗斯的Sun合作成立了合资公司。2000年12月，英博股票首次公开发行上市，而在这一年以及之后，英博又接连把英国的Bass、德国的Diebels等啤酒公司并购自己旗下。

    根据英博集团提供的资料，英博集团旗下有三大全球知名品牌：Stella Artois、Beck（即贝克啤酒）和Brahma。其中，Stella Artois目前已经是全球前五大国际啤酒品牌之一，销往80多个国家，而国人所熟悉的贝克啤酒已经成为最大的国际品牌，销往120多个国家。

    Pierre Jean Everaert表示，英博的战略是“从最大到最强到最好”，通过卓越的销售、推广策略和分销能力在环节的每一联系点取胜，发展世界级的生产效率和经营生产力，并最终以目标性的外部发展策略，让公司在发达的市场加强已有地位，同时继续努力赢得高速增长的市场。“比如中国。”Pierre Jean Everaert重重地强调了这几个字。

    他说：“英博不会放弃在中国任何合适的并购和发展机会。当然，我们第一选择的还是控股方式，如果合作伙伴比较不错，我们也可以选择合作的方式。”

    “虽然我们在中国已经有几十个啤酒品牌，但我们还没有发展全国性品牌的打算。”Pierre Jean Everaert直言不讳地表示，“我才不想做可口可乐呢！毕竟中国很大，人口也很多，地域性特点明显，消费者有不同的品牌需求。只要是消费者所喜欢的，我们就生产就销售。”“不过，如果我们真的能有一个全国性品牌，那也是我所乐于看到的。因为，在中国的全国性品牌，我想那也肯定就能是个全球性品牌了。中国太大了！”在Pierre Jean Everaert看来，对于英博来说，在中国啤酒市场的开拓无疑是最重要的，“谁能早取得先机谁就能有取得成功的把握”。

    说到英博能否在中国取得成功，他才显示出一丝为难的表情。“这是一个很难回答的问题，因为，衡量成功的标准很多。”但在他看来，要想取得最后的胜利，主要看三点：啤酒的质量、人才和能否有钱可赚、赚多少钱。

    “我既做过菲利浦公司总裁，也做过工程师和教授。无论是高科技公司也好，还是传统产业公司也好，最重要的就是要对自己的事业有信心！”Pierre Jean Everaert的笑容多少给人一种公关的味道。这位全球最大的啤酒酿造商的全球主席，所特有的傲慢表情总让我想起西方贵族的奢华和不实。这种奢华和不实是否也会冥冥之中牵引着英博中国的未来呢？

    日企的坚守

    还得从2000年说起。

    那个年头，是中国啤酒市场最火最热闹的一年，先是青岛啤酒收购上海嘉士伯和各地的小啤酒厂，造就了“并购整合啤酒市场急先锋”的光环；接着华润啤酒投出近百亿，要悄悄做成行业老大；再接着青啤主动出击，将战火烧到燕啤的老巢北京和华润啤酒的东北根据地。面对如此之势，国内其他一些较大的啤酒集团也不甘示弱，竞相亮出底牌：珠江啤酒的纯生概念、重庆啤酒和蓝剑啤酒的西部大开发的热潮……

    虽然在上个世纪末，中国啤酒市场出现了外资集体大逃亡的现象，而国内一些知名的大啤酒集团乘机掀起并购热潮，试图把企业愈做愈大，但是这些啤酒集团并没有摆脱来自外国啤酒冲击的阴影和潜在的威胁。一个事实是，在英国巴斯、香港中策等大牌外资企业纷纷撤出中国市场的同时，日本啤酒企业却一反常态，热火朝天地大举进军中国。

    当时，日本三大啤酒集团麒麟、朝日与三得利均已经在中国或设厂或合资，并深深地扎下了根。日本最大的啤酒集团麒麟啤酒公司1996年在广东成立合资公司，用不到三年的光景就使产销量达到6200公升。日本第二大啤酒集团朝日啤酒公司，则在烟台、泉州、杭州与深圳等地合资设厂，其生产的“超级干啤”销售状况良好，主要集中在北京、上海、大连、深圳等8个沿海城市销售。至于三得利啤酒公司更是业绩非凡。该公司自1996年开始在我国上海生产销售，仅用四年就获得了30%以上的市场份额。1999年在中国的销售额更达到50亿日元，一跃成为上海销路最好的外国啤酒品牌。而在江苏的啤酒公司也表现不俗，早在1998年就实现销售收入2.01亿，产销量、销售收入和利润均居全省同行业榜首。

    当时还是上海三得利啤酒公司的副总经理陈启刚则有一种观点：不要狭隘地把啤酒安个“国籍”，也不要认为外资啤酒全部从中国啤酒市场溃败而逃了。现在是开放的时代，市场也是如此。部分外资从中国撤走，而有部分外资还在坚持并势力渐强，这实际上都是“市场竞争的必然结果，不要大惊小怪”。

    其实，早在2000年6月1日，原烟台中策啤酒有限公司变更为烟台啤酒朝日有限公司之时，就有业内人士评论说：“日本啤酒企业反扑中国市场的高潮已经到来。”因为，有消息说三得利要做长江三角洲的行业“小老大”，而一向野心勃勃的朝日啤酒更是欲做全中国的行业霸主。

    事实上，此言非虚。5年后的2005年，我再次走访上海啤酒市场和日本三得利啤酒的时候，惊诧于三得利啤酒的稳重和成长：三得利啤酒已经坐稳上海啤酒市场第一宝座，而且在长江三角洲地区具有绝对优势地位。

    在我看来，日本啤酒能够在中国市场站稳脚跟，很重要的一点就是看准了中国沿海城市的啤酒市场。沿海城市人均消费量远远不及日本人均消费的一半。进军中国市场的几家日本啤酒企业，都无一例外地首先致力于沿海城市啤酒市场的拓展。朝日啤酒在烟台、深圳等沿海城市设立了公司，并把销售的重点也放在了这里。而三得利啤酒也把公司整体运作和市场重点放在以上海为核心的长江三角洲地带。

    陈启刚当年曾对我表示，沿海城市的啤酒市场潜力很大，而且市场的开放性和包容性都很强，地方保护主义的意识比内地要弱，这有利于外资在中国企业的生存和发展。另外，沿海城市几乎都是中国最早开放和最有发展前景的地区，在这样的环境下经商，肯定有利可图。陈启刚笑着说：“可以讲，我们做对了沿海城市。”

    这些进军中国市场的日本啤酒企业在充分发挥品牌优势的同时，又尽显行销优势。最初他们在口味上实现差异化，以满足不同需求的顾客。当口味的诉求发展到了某一程度，他们就打起了容量战，又适时地改变了行销策略，开始在容器上做文章，设计五花八门、千奇百怪的异形瓶来吸引消费者，同时，配合各种各样的促销品。再后来，他们又开发出各种专用啤酒，大举攻占地方性市场。可以说，但凡行销上能够派上用场的变数、工具、战略和战术都可以从这些日本啤酒企业中找到。

    难怪陈启刚很得意地说：“应该说，我们具有相当的行销优势。”他表示，三得利最初进入上海时，还是“白手”，名不见经传。但几年的时间就发展成为上海酒市的龙头企业，与三得利的“差异化和创新的营销理念”有不可分割的关系。

    三得利啤酒在行销上一直比较积极主动，也更善于运用促销、公关和公益活动，创造较多的收益。所以，在市场占有率和营业成长率上，三得利都居众多的日本啤酒企业之首，而麒麟则排第二。

    除了三得利啤酒，其他进入中国市场的日本啤酒企业，也都不同程度地尝到了“行销优势的甜头”。可以说，中国国内较有竞争力的啤酒企业，要么单有品牌优势，要么单有资本优势，要么单有“本地化”优势，就是在行销上还很落后和封闭。陈说，在这种境况下，携品牌、资本和行销三大优势的三得利等日本啤酒企业的实力可想而知。要知道，日本三得利是世界500强企业之一，2000年左右时候其全球销售额就达到143亿美元。

    或许正是因为三得利中国业务的扎实前进，陈启刚升职了，当我们2005年5月在上海见到他的时候，他已经是三得利（上海）市场服务有限公司董事、总经理。而这个时候，全球前两大啤酒巨头美国AB和比利时英博两家正在为实现自己的中国霸主梦想而进行着一系列的“军备竞赛”。

    与两个全球巨头的雄心壮志忙忙碌碌相比，一直在上海及周边地区精耕细作的三得利啤酒显得并不着急。“目前我们还没有进攻全国的计划。”陈启刚开门见山地说，三得利的并购扩张主要还是围绕长三角地区。

    “我们扎根强势地区，争取让这里成为我们的一个基地和堡垒……我们采取的就是堡垒政策，稳扎稳打，一步一步推进，不冒进。”陈启刚所说的这个堡垒，涉及的地区包括上海、江苏南部和浙江北部。

    三得利之所以如此，一个重要的原因是，如果在这些市场上真的做深做透了，前景就非常广大。正如陈启刚所说，“上海、江苏、浙江是中国经济最发达、生活水平最高的地区之一，这里也是中国啤酒利润比较丰厚的地区之一。”

    另外，这些市场上的竞争激烈也是三得利不敢让自己放松警惕的原因。“五个手指分散还不如握成一个拳头。”陈启刚说，“如果我们在这里的发展不是很好，就跑到外地去发展，根据地一下子就被人攻破了，连根都没有了。”

    从某种程度上说，三得利的多元化策略也是其堡垒政策的另一种体现，目的是可以“发挥综合竞争实力”，从而实现利益最大化。2004年，三得利在无锡收购了一家黄酒企业，策略是在长三角地区发挥黄酒和啤酒两种产品的互补优势。

    一组数字表明，在整个上海60万吨的啤酒销售量中，三得利啤酒要占到40万吨，市场份额要在60%多。

    “我们将进一步挤压竞争对手的生存空间，目标就是能够一统沪啤。”

    在三得利看似很平静并不着急的背后，的确也在秘密地部署与实现着更大的愿景。只不过，三得利的脚离中国的土地似乎更近。

    但与三得利相比，北京的朝日啤酒却显得迟钝和没落。无论是朝日啤酒本身，还是它所控制的北京啤酒，都依然没有突破燕京啤酒在北京市场上绝对霸主地位。它坚持打出“北京啤酒北京人喝”的概念，试图重现北京啤酒当年的辉煌，但至少从现在看还没奏效。

    1.坚持未必有所收获；但不坚持就注定没有收获。

    2.行销优势是赢取市场成功的不二法门。

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