2005年年初，青啤曾经开展声势浩大的宣传攻势，声称要改变燕京啤酒在北京市场90%的市场份额，除了推出新产品“大优”外，还表示将召集3000人超大规模的直销队伍，企图避开燕京遍布京城的销售网络。但李福成并不害怕，他直言不讳地说：“我们在市场上肯定要牢牢站稳北京市场，不会有任何的丝毫让步，在大华北市场我们也已经占到将近50%，在内蒙，包头、赤峰，今年我们将要达到30万吨，占60%~70%的市场份额。”
燕京啤酒已经经受住了数次“北京保卫战”的考验。正如前文所述，在啤酒业中享有盛名的很多品牌曾来北京市场“淘金”，但都是一个结果：无功而返。
尽管如此，一个绝对不能让燕京啤酒可以轻敌的事实是：今日的青啤已非昨日的青啤。自金志国掌门青岛啤酒后，青岛啤酒从2001年就提出由“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张再生产到内涵式扩大再生产转变，致力于内部整合和赢利能力的提高，从品牌、市场、组织、财务、资本等方面进行全方位、彻底的变革。而金志国也一改青啤彭作义时代的张扬和高调，转而变得务实和低调。这种状态一直持续了三四年之久。
对此，金志国特意表示：“应该说，整合的效果还是很明显的。如，在管理机制上，从2001年到2004年，青岛啤酒公司优化和新建了30多个机制。在制度建设方面，调整和新建了148个制度，使得公司的生产经营迈入了法制化、程序化轨道。这些制度涵盖了用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制，几乎囊括了公司运营的各个方面。现在老总不在公司，公司的生产运营都能正常开展，如，每年4月份回顾战略，5月份评估市场，9月份营销大会，所有程序都是自动、有备的。2004年，公司启动流程优化项目，组建危机经理组织体系，树立国际化大公司的抗风险能力。”
金志国谈到了青岛啤酒在品牌整合方面的成绩。他认为，从目前整个啤酒行业的竞争格局看，品牌竞争是未来竞争的重要手段，建立青岛啤酒的品牌优势，培育青岛啤酒品牌的战略核心资源是青啤公司确定的战略目标。为了打造国际化品牌，青岛啤酒通过与消费者有效的沟通，形成了青岛啤酒品牌的差异化。2005年推出了“激情成就梦想”的品牌新主张，增加品牌的动感、时尚的元素，为消费者创造更多的附加值。
金志国坦言今后青岛啤酒的工作重点仍然是整合，深度整合。
而整合工作主要是围绕“三个转变”进行：
一是由生产导向型向市场导向型转变。一切从市场出发，在公司整体战略的指导下，以市场为终端倒推出解决问题的有效方法，将自身作为价值链中的一个环节分析问题、解决问题，注重协同效应的发挥。
二是由经营产品向经营品牌转变。把青岛啤酒品牌作为公司的核心战略资源来培育，不断优化品牌和品种结构，进一步提出青岛啤酒的核心价值主张，规划有市场竞争力的品牌传播主线。推动公司营销管理体系由区域经营下的产品销售向品牌框架下的区域营销转变，加快青岛啤酒品种整合的步伐，通过新产品的推广建立青岛啤酒一致性的国际化品牌形象，巩固和扩大青岛啤酒在国内中高档市场的领先地位；发展第二品牌和区域强势品牌。
三是由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。提高系统能力，包括驾驭市场的能力、科学决策的能力、严格科学依法管理的能力以及和谐文化的渗透能力，运营能力的基础是人员素质和组织能力。运用平衡计分卡、信息化建设、最佳实践交流、流程和制度、财务公司和税收筹划等方法提高运营能力。
在金志国看来，青岛啤酒苦练内功是为了更好地提升企业竞争力，同时，有AB公司的合作关系，青岛啤酒今后的目标是“成长为国际化大公司”。“要创建国际化的公司，必须做到观念国际化、管理国际化、体制、机制国际化、人才国际化、品牌国际化、营销国际化。”金志国说，“我们与AB的合作正是走向国际化的第一步。合作不仅是资金的合作，更重要的是吸取他们在战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验，是‘竞争走向竞合’和‘双赢’理念的具体实践，是寻求实现国际化大公司远景目标的战略资源的有利途径，是优化股权结构，实现资本国际化和多元化的必要手段。”
从上述我们可以看出，青岛啤酒已经比以往多了一份务实。而2005年对燕京啤酒的直接叫板，则被外界视为青岛啤酒再次向紫禁城吹响了号角。早在之前的2000年，青岛啤酒就已开始谋划进入北京市场，并先后收购了五星和三环啤酒，又在2001年和2003年先后两次试探性进军北京市场，结果都是铩羽而归。因为，燕京啤酒在北京市场确实太强大了，而且是在充分的市场竞争中发展壮大起来的。正如本书前文所讲述的那样，在上世纪80年代初诞生的燕京啤酒，在啤酒英雄李福成的带领下，以少胜多，以弱胜强，先是打败了计划经济时代北京市场的两大霸主——北啤和五星，逐渐在北京市场牢牢站住脚跟，又先后赶走了众多试图进入北京的国内外品牌。如国际巨头米勒公司以5年换五任总经理的代价与燕京足足拼了5年，结果还是大败而归。而在特瓶特收、渠道专卖等竞争利器的支持下，燕京啤酒在北京市场拥有了罕见的92％的市场份额。
“我们通过失败得到了宝贵经验。”青岛啤酒北方战区“司令官”隋战平这样直言不讳地对外界传媒说。在他看来，以往啤酒企业进攻北京总是希望利用既有的社会销售系统，但由于燕京啤酒在北京市场上的垄断性地位，这些资源已经被大量并牢固地掌握在了燕京啤酒手中，这种战术自然不能奏效。但燕京啤酒也绝非铁板一块。中国啤酒的传统销售方式是“大客户营销”，简单说就是主要抓住一批商，通过一批商往下分销。“大客户营销”有自身优势，如销售成本相对较低。因此，在目前中国啤酒市场行业平均利润只有5％左右的情况下，已经占有如此高份额的燕京当然不希望拿出更多的成本去做渠道，因为这会大量吞噬它的利润。但是，“大客户营销”有一个致命缺陷：终端控制力不强。
以华润三星在东北市场的做法与燕京在北京的做法对比。哈尔滨啤酒在进攻三星一些市场时发现，市场终端几乎都被三星以各种方式如保证金等牢牢控制，哈啤被拒绝销售，或被放在柜台后悄悄销售，因此，哈啤虽屡次进攻却斩获不丰。由此足见这种被称为“深度营销”方法的防守效力。
据不完全统计，北京啤酒市场的终端大约有4万个左右，这些终端实际上处于放任状态。2005年青岛啤酒确定的市场策略，就是改变以往借助其他企业销售渠道进行销售的模式，建立自己的直销队伍和物流链条，采用深度分销模式，把啤酒直接送到各销售点。
2005年1月9日，青岛大优正式上市。根据青岛啤酒自己的说法是，截至2005年2月底，青岛啤酒已经在北京占据了近3万个终端零售点。同年5月以后，号称自己已经在北京发展了600到800家经销商，并明确表示2006年社会招商的力度肯定还要加大。
对于青岛啤酒开始占领北京市场的说法，燕京啤酒李福成没有给以直接的回答，而是反问道：“他们卖一部分产品是正常的，我们在沈阳还有2.5万吨的中高档产品销售呢，这能说我们占领了沈阳市场吗？”
尽管业内人士对2005年燕京啤酒的做法普遍的评价是“开始的时候行动比较迟缓”，但实际上燕京啤酒还是做到了有的放矢，并且能够在强敌面前保持了十分的冷静。一方面，燕京啤酒的市场人员开始有大幅的增加，另一方面，积极同二批商签订了专卖合同，在大众啤酒产品商，甚至给签专卖协议的批发商每箱增加了0.5元的返利，在以量取胜的啤酒行业，这不是一个小数目，燕京的决心由此可见一斑。结果是，燕京啤酒对终端掌控的力度开始大大加强。
要知道，在啤酒行业，部分市场份额的暂时得失并不重要。燕京啤酒作为一个在北京市场有着20多年深厚功力的企业，其92％的市场份额并非虚名，因此，对燕京啤酒来说完成对终端的控制应该不算难事，毕竟手握北京市场强大的一批商、二批商资源。
不过，随着青岛啤酒中高端产品引入北京行动的开始，2006年北京啤酒市场的竞争将更加激烈。因此，燕京啤酒对于青岛啤酒的态度是“既要在战术上重视敌人，也要在战略上重视敌人”。说到青岛啤酒的“战略”，很明显，就是要“国际化”，而如果其战略进一步延伸，与AB结成更加紧密的关系，造成青岛啤酒和AB旗下的百威啤酒与哈尔滨啤酒联手的情势，将会对燕京啤酒产生“三箭齐发”之势。而面对青岛啤酒的“战术”，燕京啤酒最关键的一点就是如何继续保持北京的渠道优势，不能有所松懈，不能被青岛啤酒趁机进入。诚然，即使青岛啤酒北京战役能够顺利开展的话，也不会抢走多少北京啤酒市场的份额。但，正如防洪坝口一样，如果有一处被撕开口子的话，就必定留下隐患。从这个层面上，燕京啤酒一定要适时地从仅仅控制住一批和二批渠道外，要迅速地在终端渠道上掌握进一步的主动权。
从燕京啤酒25年的成长史中，我们不难发现这一点：面对北京市场，各大啤酒企业都在觊觎，并试图利用各种机会进入北京市场。对于2005年年初青岛啤酒的进攻，燕京啤酒明显加强了终端控制，在北京成立了几个办事处，除去对一级、二级经销商的管理外，又加强了对终端的有效控制。从2005年4月开始，燕京啤酒在北京市场销量开始逐月增加，改变了警惕华润啤酒的渗透战略。
与青岛啤酒高举高打燕京啤酒的大本营北京市场相比，华润雪花啤酒采取了“打枪的不要，悄悄地进村”的策略：将自己的大本营搬迁到北京，顺利拿下北京丽都啤酒，成立北京华润雪花啤酒公司。
这一切，都并没有引起震动。而华润雪花啤酒也对此“闭口不谈”。
这无疑显示出了华润啤酒的狡猾和老道：把北京华润雪花公司与先前的天津公司，以及东北大本营联系在一起，就不难发现，华润雪花事实上已经布好了一个很大的口袋，把北京的啤酒市场整个装进了这个大口袋中。
但对于北京市场，华润雪花也表示出了足够的谨慎。该公司领军人物王群说：“北京的啤酒市场很大，有70多万吨的容量，燕京啤酒在北京市场运作很成功。但一统天下既有自己的优势也有劣势，比如说2005年年初，青岛进军北京，肯定会给燕京啤酒造成冲击。”
“但北京市场很大，你如果要做，必须有很强的生产能力去支持，可我们周边没有这个能力，所以就没办法在北京做主流酒市场。”
在王群看来，在北京市场如果有做到10%份额的目标，就要求在周边地区至少有8万吨的产能，但假使真有8万吨产能根本就没有能力生存，也一时无法消化，还不如不去做。所以，华润雪花只是在某些细分市场而不是所有细分市场做一些雪花啤酒推广，让“雪花啤酒”在北京市场有一定的认知度。
华润雪花2005年已在专注于“雪花”品牌的全国性推广，并更大发挥“资本”与“品牌”的“两条腿”力量。至于华润雪花的并购策略，王群表示，实行“沿江沿海路线”，沿江就是长江流域城市的省份，沿海就是东部地区，这是华润认为第一步要进入的地区。
“竞争形势和格局在发生变化，现在的竞争格局也是比较乱的，虽然比前四五年清晰了一点，但是仍然不能说哪几家就能够主导这个市场，仍然是一个战国时代。在这种情况下，如果排在后十名的企业不再努力，前十名的企业谁都可能坐上冠军位置。而我们的策略也会随之发生变化，并适时调整。”
其实，绝对不能小看华润啤酒的“渗透”战略；华润啤酒在成长发展过程中，最擅长的就是在市场上演绎“蛇吞象”的故事。有两个最明显的例子可以证明。在一些分析人士看来，华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，就是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持，其实并不尽然。鲜为人知的是，1993年底，华润正式接盘原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业的序幕。但能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底。他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。但到了1999年这种想法却发生了180度的大转弯，华润上下一致认为“啤酒业务大有作为”。这一年，恰是在华润接盘原大连渤海啤酒厂的两年后。此时，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润大连啤酒全面收购了5年前大它5倍、每年创几千万利润的原大连棒槌岛啤酒厂。当时大连棒槌岛啤酒厂已经无力继续经营下去了。根据原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，此役“奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联系成一体，从而奠定了华润啤酒在东北的地位。由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。实行这个战略的绊脚石是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北启程赴成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。那个时候的华润啤酒大为恼火，“先打市场再说”。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别。2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑收到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想。
俗话说得好，“二虎相斗，必有一伤”。华润啤酒现在采取渗透和静观其变的策略，是不是也在等着青岛啤酒和燕京啤酒此番争斗的结果呢？如果青岛啤酒能够在北京市场撕开一个“口子”，华润啤酒是不是也会趁机就“钻”了进去呢？
AB是燕京啤酒最大的威胁
到2005年10月的时候，AB这家总部设在美国密苏里州圣路易斯市的世界大型啤酒酿造商才正式向媒介公开了其中国战略：一方面发展AB公司的产品，同时发展当地品牌介入主流市场。
1995年，AB收购武汉中德啤酒厂。中德是我国大陆改革开放后较早成立的合资啤酒企业，经历漫长的封闭之后，这家企业终于使百威啤酒成为了中国高端啤酒市场上的领军品牌，并在国内高档啤酒市场的占有率达到50%。
如今，AB想把这个数字变得更大。经历数次扩建，百威武汉工厂已实现产量增加3倍多，截至2004年底，百威武汉的啤酒产量已达270万桶（318000吨）。百威还在计划新的扩建工程。
品质、品牌建设以及良好的销售渠道是百威啤酒成功的三个重要原因，尤其值得一提的是百威啤酒的渠道建设。百威啤酒针对高端市场建立销售渠道一直被认为是外资啤酒的典范。
但现在，AB已经不仅仅满足于此。它要利用手中的“两张牌”打进主流酒市场。目前，安海斯-布希公司在百威（武汉）国际啤酒有限公司、青岛啤酒股份有限公司及哈尔滨啤酒集团有限公司中的初步投资总额已达14多亿美元（约合人民币116亿元）。而AB能迅速利用的首张牌就是“哈尔滨啤酒”。
AB的计划是把哈尔滨啤酒从东北的品牌做成全国性的中高端品牌。根据其大中国区董事总经理程业仁的说法是，“目前还在筹备阶段，希望能够在一年内落实，现在还在做一些内部资料收集整理的工作”，“我们会率先选择一个中高端市场比较大的地区，而不是两极分化的市场。”
而AB手中的另一张王牌自然就是青岛啤酒。AB是仅次于青岛国资的第二大股东，且股权与之相差只有3.6％。如果在目前股权分置改革中青岛啤酒的“危机公关”不得力的话，AB将会进一步控制青岛啤酒，从而彻底实现其在中国啤酒市场通吃的策略。即使不能进一步控制，如AB和青岛啤酒彼此能真正实现业务合作，其威力也不可小视。
随着AB中国新战略的启动，其竞争力已经远非当初仅仅一个百威啤酒所能比的。更值得一提的是，已经在中国深耕十多年的AB不仅深刻掌握到了中国商业运作经验，而且具有中国本土公司所不能比拟的经营管理和市场开拓经验。所以，从这个角度而言，对于燕京啤酒来说，今后的一个劲敌就是AB。
【文献链接3】AB中国布局提速7月12日，美国安海斯－布希公司（Anheuser Busch，以下简称AB）全球总裁兼首席执行官帕特里克·斯托克及AB国际部总裁伯勒斯一干人马旋风般出现在哈尔滨市香坊区油坊街20号。
斯托克此行的目的是听取哈啤集团高管做经营情况汇报。就在5天前，AB的家族传人布希三世也刚刚率领家族成员和AB高层从美国乘专机飞赴哈尔滨，视察哈啤。
AB高层为何突然频繁造访哈啤？
值得注意的是，此前的4月，哈啤内部曾发生人事剧变：程衍俊被空降哈啤担任集团CEO，地位仅次于集团董事长李文涛，原总裁符辉则转而主抓营销工作，技术负责人的位置也由武汉百威一副总调任。外界认为，这意味着AB已开始强行推进改造哈啤的工程。
在中国这个全球最具潜力的啤酒消费市场上，各路资本正演绎疾风骤雨式的并购整合大戏，AB不可能不着急。去年花费巨资将哈啤收入囊中之时，业界就在惊呼AB欲“上下通吃”的野心——百威守高档市场、青啤攻主流市场、哈啤打大众市场，三大领先品牌齐发的金三角攻势，无人可出其右。
而AB在中国的战略布局也显得颇有深意：控制哈啤，于东北可牵制华润，于华北可阻挡燕京北上；结盟青啤，则化敌为友，上可攻占华北市场，下可牵制华东、辐射中南；居于武汉的百威则稳守高档市场。
哈啤、青啤的角色
AB当上东家的最初半年里，未动哈啤一兵一卒，程衍俊上台后，也并没有立即采取激烈的整合措施，而是先亲赴哈啤在各地的分公司调研。不过，分公司的管理者们心中亦有忐忑，不清楚集团接下来会否有人事调整落在自己头上。
据哈啤一员工透露，集团眼下正酝酿一系列市场大动作，包括在CCTV大力投放广告等。
程衍俊为人相当低调，从不接受媒体采访。他的名字最早曾出现在12年前青岛啤酒的A股上市公告中。斯时，年仅33岁的程衍俊已身兼青啤副董事长、副总经理兼总工程师三大要职。这位毕业于山东轻工学院的年轻人21岁进入青岛啤酒厂，三年后即擢升副厂长职位。
程衍俊被指在青啤和AB当年的股权谈判中曾发挥重要作用。在双方早年的谈判一度搁浅时，程提出“停薪留职”出国学习一年，但回国后，他已被AB委以重任，并很快成为百威（武汉）国际啤酒有限公司总经理，后又代表AB赴任青啤。
就在程衍俊空降之际，4月13日，AB总部人力资源资深主任罗黛碧与AB主管酿造、运营及技术的副总裁斯蒂夫专程飞赴哈尔滨，与哈啤高层及各公司人力资源经理会晤沟通，并就现有人力资源架构与未来人力资源管理发展方向进行了一番探讨。
在此之前，对于哈啤的整合一度让AB非常头疼，期间所发生的一些争执，哈啤高层的意见也一度占据上风。但是最终，无论是技术、设备改造还是营销体系改革，都难以令急于打开新局面的AB满意，新东家终于决定在这家历史超过百年的啤酒厂强力推行整合。
目前，哈啤正在进行新一轮质量提升，每周将产品空运至AB美国总部，接受品评与检验。原来的“制作——销售”粗放营运模式，也细化为“基地——原料——制造——营销——终端——消费者”模式。
对于市场猜测的哈啤会为百威开辟一条生产线的传闻，百威（武汉）国际啤酒有限公司总经理夏兰武予以否认。去年9月AB收购哈啤之际，AB国际部总裁伯勒斯曾与沈阳市长陈政高单独会谈，内容之一就是在浑南建啤酒厂。不过时至今日，该项目似乎并无进展。
“到今年底完成第四次扩建后，百威武汉工厂的总产量将达到40万吨，比去年底增长25％，是建厂初期的8倍。”夏兰武说。
AB当初之所以肯花51亿港元的大价钱买下哈啤，一大原因就在于可以得到哈啤在东北地区的销售渠道，为AB旗下其他品牌进军东北市场奠定基础。百威和青啤都被认为将是这一好处的享受者。东北市场啤酒消费能力强劲，占据了全国销量的1／7。
而排名全国啤酒产销量第四位的哈啤在哈尔滨市场占有率75％，东北地区产销量第一，其旗下拥有13家子公司，覆盖东北市场战略制高点，在向京津塘等地拓展中也占据了一些要点。青啤则在全国17省市拥有48个啤酒厂，具备年产500万吨以上的能力，并通过八大事业部，将青啤品牌渗透到各区域市场。
2005年初，AB全球总裁兼首席执行官斯托克曾表示，青啤与AB的合作分三个阶段：第一阶段AB是作为一个上市公司的投资者；第二阶段，青啤与AB在企业内部管理、质量控制上展开广泛交流；现在，这个战略性联盟进入到了第三阶段。
第三阶段的合作将如何展开？想象还未及展开，一场股权分置改革的旋风已令青啤与AB的关系非常微妙。
2002年10月份，青啤和AB在纽约签署《战略性投资协议》，AB在未来7年内斥资1.82亿美元认购青啤可换股债券；青啤则在双方合作中坚持了国有控股地位、AB品牌扩张不得借助青啤的渠道和网络两条底线。
但AB在2005年4月便提前完成了对青啤可行使的股权增持，持股比例跃至27％，成为仅次于青岛国资委（30.56％）之外的非政府单一大股东。
尽管按照当初协议，AB将其中7％股份的表决权委托青岛国资委，但青啤实际上正面临将国资第一大股东地位拱手让给AB的危险。按照国资委、证监会推动的股权分置改革方案，若青啤实行全流通，意味着青岛国资委要和流通股股东对价，可能造成持股比例下降至低于AB持股；若不进行股权分置改革，再融资等重大事项将可能难于在监管层获批。
百威发力深度分销
就在视察哈啤的同一天，AB全球总裁斯托克又乘专机飞赴温州并与温州市委书记王建满见面。“现在的天气正是推销啤酒的好时节。”斯托克半开玩笑地对王建满解释他的此行目的。
百威在温州的销量位列中国各地市场前五名。AB大中华地区董事总经理程业仁表示，不排除在温州投资建厂或寻找与本地企业合作的可能性。
2005年3月底，AB的重要对手之一英博与金可达集团和马来西亚金狮啤酒集团达成合资协议，将浙江雁荡山金狮啤酒有限公司变更为中外合资经营企业。该公司生产的双鹿啤酒在温州当地非常强势。
“长三角、珠三角一直是百威最重要的市场。”程业仁说。百威正在向商务部申请成立一个全国销售公司。由于工厂注册地在武汉。因此销售公司也将注册在武汉，过去十年，百威一直以武汉作为生产基地，上海作为全国46个办事处的管理总部。
早年从台大土木系毕业的程业仁是AB香港总部派到内地的第一位销售代表，最初是以华东及华中区业务拓展经理赴任，他亲历了百威在内地市场成长的全部过程。
1995年4月百威的第一罐啤酒上市时，中国还有近1000家啤酒公司。整个市场供大于求，产能利用率只有七成。“百威的强势在于品质管控、渠道和品牌建设，弱势就是成本不具备优势，进入时机也较晚，因此选择进入高档啤酒市场，这样初期虽艰苦，长远前景会更好。”程业仁说，“要抓住最有机会成功的切入点切进去，如果当初选择走低端的话，不会有今天的成就。”
在程看来，过去几年百威在中国之所以能取得成功，主要是未跟随价格战，而是埋头做品牌和渠道，采用了“比较明智的扩张策略”：一是保证稳定的品质和口味；二是诸如“蚂蚁广告运动”的品牌塑造；三是经销商渠道建设。
至于今年的策略，首要就是将上述三方面继续做好；其次，确保在当地反应非常快，要有和当地小公司一样的执行力和灵活度；与此同时，推出新产品、新包装。而深度分销将是百威在市场上的制胜法宝。
百威在全国发展了160家一级经销商，选择经销商的标准有两条：一是资金实力，二就是做深度分销的执行力。
程业仁认为，国内啤酒市场的行业整合还没有完全结束，价格战还很激烈，导致厂商缺少资源进行品牌建设，消费者对价格特别敏感，行业进而陷入恶性循环。不但如此，有些厂商因为四处收购，导致所产啤酒品质、口味的一致性出了很多问题，一大现实问题就是国内缺乏有实力的地产啤酒品牌，中国现在虽是全球最大啤酒市场，但行业利润排在全球第40余位，每吨啤酒的利润只有美国的1／10。
“从品牌建设方面，我们百威、青啤、哈啤的起跑点会比别人好，渠道竞争也不激烈，现在最激烈的竞争就是价格，这是很低端的竞争。”在程业仁看来，虽然资本近两年在啤酒市场翻云覆雨，但中国的啤酒市场并没有实现真正的有机整合，不单很难做全面性整合，能做到渠道整合的也不多。小区域的局部整合对赢利没什么贡献，除非把一个省的市场整合起来，而有机会整合的也只是一些小的省份，几个啤酒消费大省如广东、浙江、江苏等，几大啤酒公司都进去了，已经无法整合。
不过，对于AB与青啤的合作关系以及哈啤的整合问题，这位AB兼百威的中国掌门避而不谈。
程预言，中国啤酒市场再过三五年会有新一轮整合，届时，外资啤酒厂之间也会频繁换手。啤酒大战中有多少厂商能撑下去？可谓“人人有机会，个个没把握”。“中国只占AB全球很小的份额，但AB对中国很看重，因为，这里可能是未来。”他意味深长。（原载《21世纪经济报道》，2005年7月，文/师琰）
燕京啤酒请你一路走好
2005年3月19日，国家统计局、中国行业企业信息发布中心在人民大会堂发布，据中国行业企业信息发布中心的年度监测信息显示，在2004年度中国啤酒市场上，燕京啤酒集团的燕京牌啤酒再次获得全国市场同类产品销量第一名。由此，燕京牌啤酒已经连续9年位居全国同类产品销量榜首。而福建省燕京惠泉啤酒股份公司的惠泉牌啤酒，进入销量领先的十大品牌。
2004年，我国啤酒产量达到2910.5万吨，较上年增长15.2%，继续保持世界啤酒第一产销大国的地位。按销量排在前十名的品牌依次是：燕京、青岛、金威、蓝带、三得利、百威、力波、嘉士伯、惠泉、瀑布。十强品牌合计全国市场份额为67.05％。
根据统计资料显示，燕京啤酒的产销量在华北、西北地区位居榜首：在东北、华中地区也有不错的表现。燕京坚持民族资本和民族品牌，根据发展需要，在规模和效益扩张的前提下，突出品牌扩张，利用资本运营的多种方法，积极而稳妥地进行低成本扩张，先后在江西、湖南、湖北、山东、内蒙古、广西、浙江、福建、广东成立了17家子公司，使国内市场的覆盖率迅速提高，形成了市场全国化的格局。
李福成说：“在中国啤酒行业，燕京啤酒创造了一个又一个的‘第一’，显示了燕京人敢为人先的勇气和振兴民族啤酒工业的志气，同时也显示了燕京人对社会的责任和企业生机勃勃、奋发向上的精神气概。”
第一家完成啤酒企业和科研部门的“高点嫁接”：早在1987年，燕京啤酒就与中国最有权威的啤酒科研机构即轻工总会发酵研究所签订了技术服务合同，把国内啤酒技术的权威人士管敦仪等八位专家请到企业，做实验，搞科研，燕京啤酒免费提供食宿，并补贴科研经费。结果，燕京啤酒不仅使啤酒酿造工业发生了实质性变化，而且率先使用了原轻工部推广的12项科研成果中的8项，使啤酒综合技术指标再度攀高。
第一家进入市场：1989年，燕京啤酒率先突破计划经济体制下的啤酒专卖，不受糖酒公司的束缚，步入了市场经济的快行道。很快，燕京啤酒在北京的市场占有率由30％提升到50％，直到现在还占据90％的绝对优势。
第一家采用露天发酵罐新工艺和计算机控制系统：这使啤酒的保鲜期达到4个月，保质期超过了一年。如今，燕京啤酒的计算机系统已经进入了第四代。
第一家通过ISO国际质量认证体系：提升了企业的质量管理水平。
第一家产销量突破100万吨：1999年11月30日，燕京啤酒达到100.41万吨，成为当时国内第一家年产啤酒突破百万吨的企业，具有里程碑的意义。
第一家成为通过ISO14001环境管理体系认证的啤酒企业：2002年燕京啤酒取得环境管理体系认证绿色证书，成为北京首家获此认证的啤酒企业。
燕京品牌价值增长速度北京最快：2004年12月15日，已经进行了10年的中国最有价值品牌研究，发布了2004年的年度报告。由国家工商部门授权，北京名牌资产评估有限公司对2005年中国最有价值品牌的评估中，燕京品牌被评估价值为101.79亿元，与2004年的90.28亿元相比，增长幅度为12.75％。同时，该报告还首次评出了10年来发展最快的10个品牌，其中燕京品牌发展速度最快。
燕京牌啤酒产销量连续九年位居全国第一：2005年3月19日，国家统计局、中国行业企业信息发布中心在人民大会堂发布，燕京啤酒的燕京牌啤酒再次获得全国市场同类产品销量第一。
此外，燕京啤酒在2004年11月16日成为北京首家“标准化良好行为企业”、“北京酒类企业首家通过QS认证的企业”，以及“北京首家国家环境友好企业”等等。
2004年在广州召开的“2003年中国名牌论坛”上，中国工业经济联合会、中国名牌推进委员会推出11家“2003年向世界名牌进军企业、具有国际竞争力的中国企业”。燕京啤酒榜上有名。
燕京啤酒并没有被一系列的成绩和胜利冲昏头脑，反而更加意识到快速、健康和稳妥发展的重要性。2005年8月10日上午，燕京啤酒与北京奥组委在人民大会堂签署了第二十九届奥林匹克运动会赞助商协议，正式成为北京2008年奥运会国内啤酒赞助商。这将推动燕京品牌实现国际化提升，提高公司核心竞争力和综合竞争能力，促进燕京啤酒长期、持续和快速发展。
燕京啤酒将为北京2008年奥运会和残奥会，为北京奥组委、中国奥委会以及为参加2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团提供资金、啤酒产品以及相关服务。由于彼此双方已经签订保密协议，具体赞助资金数额，李福成表示不能透露。但他表示，以实物方式的赞助将占很小的份额，而现金将占总赞助资金额的98%左右。
北京奥组委执行副主席王伟说：“燕京啤酒以此为契机，使自己获得了充分展示自己和迈入国际市场的良好机会。”燕京啤酒的母公司北京控股董事局主席衣锡群也表示：“燕京啤酒一直保持着良好的成长性，以年平均30%的发展速度增长。而借力奥运会的东风，燕京啤酒为国际化品牌的塑造提供了广阔的空间。”
“感动世界，超越梦想”是燕京啤酒所提出的新的品牌传播策略。这也恰恰是燕京啤酒整整25年来成长历程的一个生动写照：从一家微不足道的小厂子发展成如今的中国行业巨头，正是一步步超越梦想的结果，令人感动。
而燕京啤酒新的梦想是：进入世界前十强行列。为了这个梦想，燕京啤酒正在前行的路上……燕京啤酒一直在努力，是的。让我们衷心祝愿燕京啤酒这个民族工业旗手一路走好。
精英访谈：
李福成与燕京啤酒的企业成长观时间：2005年4月24日下午2点半至7点多
地点：燕京啤酒科技大厦董事长办公室
对话者：燕京啤酒集团董事长兼总经理李福成
《第一财经日报》北京记者站站长韦三水
“引进外资只是一个手段，是促进企业发展的手段，而不是企业发展的目的，如果把它当作目的就是不合适的。”
“一个企业的发展最重要的是要有自己的核心竞争力，如果拥有自己的核心竞争力，我们就完全可以走自己的路。”
“我们发展民族工业的思路也不会改变。中国企业应该有自己的民族责任。”
李总，您好！很高兴我们能够坐下来，就燕京啤酒的发展和中国啤酒业的发展等话题进行轻松的对话。我们都知道，目前啤酒业的竞争已经全球化了，全球的啤酒巨头几乎都在中国有自己的影子，而本土企业的背后，也恰恰有它们的存在。可以说，啤酒业是利用外资最活跃的一个行业。对此，您怎么看？
李福成：在总体上，我非常赞同小平同志提出的引进外资，借助外力发展自己的战略，也并不认为一合资就不好就如何如何。但我体会最深刻的是每个企业发展情况不同，在整个啤酒行业中燕京啤酒走的是与其他企业不同的路子（外不合资内不联合）。也不是说这是唯一的路子。我一直有个观点：引进外资只是一个手段，是促进企业发展的手段，而不是企业发展的目的，如果把它当作目的就是不合适的。从1993年到1997年，这么多年了，中国啤酒业搞了老多企业，有谁像样？！彭作义早说过这些话。燕京的发展首先就是要确定企业的发展战略。随着世界经济的一体化和市场竞争的国际化，啤酒行业是没有国门的市场竞争。这个判断我们早在十年前提出来了，美国啤酒市场15年前饱和，欧洲的十几年前就饱和，现在只有中国、俄罗斯和东南亚一些地区的市场还没有饱和。
不过大家都感觉奇怪的是，几乎所有的中国本土啤酒企业都与外资有着合作关系，可燕京啤酒却一直坚守自己的独立自主的原则。为什么呢？
李福成：燕京啤酒一直有深度合作关系的一家国际啤酒设备商，我和这家国际性公司的总裁经常沟通啤酒业的话题。他有一次跟我说：“作为朋友我给你一个借鉴。”他说，如果你不想合作，必须有独立的市场竞争能力，包括装备、技术、设备、市场等众多能力。如果你要合作就千万不能失去控股权，失去控股权你就不是利用外资，而是外资利用你！我觉得他的话说得非常明白和透彻。
其实，说到燕京啤酒今后怎么走，我们也一直在探索。但我们发展民族工业的思路也不会改变。随着世界经济一体化，我们必须要创造和坚持自己的东西。巴西就是一个值得深思的例子。今年两会期间我也表达过这样的意思：中国企业应该有自己的民族责任。
您为什么这么有信心？在您内心中是否有个榜样？
李福成：一个企业的发展最重要的是要有自己的核心竞争力，如果拥有自己的核心竞争力，我们就完全可以走自己的路。在这方面我们有榜样，就是海尔。在中国企业界，我最佩服的就是张瑞敏。包括他发展企业的模式、企业发展战略的确定、对产品的定位以及所提出的对消费者真诚永远的理念，包括海尔的服务。海尔从细节开始，比我们做得好。
现在一部分啤酒企业或者通过自己的外资合作伙伴或者通过自己的努力，把自己的市场向国外扩张。对此，您有什么评价？
李福成：就啤酒行业而言，现在非要追求将企业扩展到北美、非洲等国际区域，我觉得并不一定是很好的选择，关键还得看市场。张瑞敏说：如果我进入美国市场时，发现人家市场已经饱和了，说明人家更超前。尚未在中国自己的市场站稳脚跟，就不应急于向外扩张，应该首先将我们最应该做的做明白，即在中国国内市场中布好局，这样才能有参与国际市场竞争的可能性。
您搞了这么多年的企业高级管理，成功地把一个曾经的小厂子发展到大的企业集团，并成为中国啤酒业的一面民族旗帜。我想，应该有很多的资本来找过您想合作吧？
李福成：在我看来，资金是企业发展的一个重要支撑，合资首先需要解决资金问题。如果我们发展资金不足，融资渠道不顺畅，我们的第一选择就是合资。这与发展民族工业创立民族品牌并不冲突，它不是约束经营模式的脚镣，我们得准确地分析自己。
第一轮合资潮时候燕京为什么没有合资呢？我一直记着两件事，一件是一家新西兰公司跟我们谈，一件是一家澳洲的公司跟我们谈。但最后我们没卖。
前几天我碰到香港一家银行的老总，他对我说：“老兄，你还没有想出让点股权呢？”他接着说：“已经有好几家外资公司老总听说咱俩很熟悉，让我替他们打听打听，你要是想做想着我点。”我问：“打听一下他们出多少钱？”他回答我说：“已经打听了，有两家愿意出20亿美元。”我们都知道，哈尔滨啤酒卖给美国AB公司，是50亿元人民币。但价格也是非常的高了。
我记得国外某啤酒杂志，画出的图表显示中国13家啤酒公司已经被合资，但在我们燕京啤酒的上面却画了一个红五星，并标明了一行字：“最大的潜在收购对象。”
燕京啤酒目前融资渠道很通畅，有北京控股和深圳A股。现在燕京啤酒又多了一个渠道，即在上海证券市场上市的惠泉啤酒。所以，燕京啤酒并不缺资金。
而引进资金的第二个目的，通常来自工艺技术的解决。燕京啤酒与中国食品发酵研究所有着密切的合作。在设备上，与国外一些啤酒企业相比，燕京啤酒的设备是很先进的。世界最大的食品饮料设备供应商德国克朗斯总裁宫喜德先生就曾说：燕京的发展是最健康的，用20年时间走过了大型啤酒集团100年所走的路。
所以，无论是从资金还是从技术设备等方面说，燕京啤酒都具有竞争力，燕京啤酒的发展速度不会因此受到影响。
对于外资，我们实际上有很大的选择余地，但我们头脑很清醒，绝不为了简单的合资而合资。
那您是怎么看外资啤酒第三次抢滩中国啤酒业浪潮的？
李福成：外资啤酒在第二次浪潮中，一度采取资本渗透的方式，改变以前的强势品牌战略。之后，有直接跳出来的迹象。对未来中国啤酒行业的发展，我还是持比较乐观的态度。在第一次浪潮中，外资啤酒也没占很大便宜，如澳大利亚的富士达、狮王、贝克等，最后都纷纷撤出；而生力啤酒，在保定有20万吨的产能，一度开拓北京市场最后也不成；1995年美国的米勒啤酒，也在北京和我们干足了一仗，但最后还是退出。还有其他大品牌也想开拓北京市场，但最后也没成。
下一轮的竞争还是资本的竞争，以及管理等方面的竞争。资本竞争的能力，最重要的还是融资能力。我认为，未来的中国啤酒业不会是一家天下，最起码可以有几家大公司共同存在和发展。
在外资啤酒再次风起云涌的时候，您坚信燕京啤酒的红旗能继续飘扬吗？
李福成：我很相信燕京啤酒的红旗能继续飘扬。当初品牌面对面竞争的时候，燕京啤酒也都没怕过，敲山震虎、拍桌子吓唬猫。现在，燕京啤酒抓住了资金、管理、技术、市场、品牌、战略、人才等八大因素，还怕什么？只要这些因素没问题，燕京啤酒就不怕。燕京啤酒今年就能达到300万吨的产销量，谁能轻易把我们吃掉？日本的啤酒业，几家企业的实力也并不是完全平等，但谁又把谁吃掉了呢？只要我们燕京啤酒在消费者心中有一定地位，销售队伍不断加强，就能占有一席之地。
但让我感兴趣的是，燕京啤酒从1万吨迅速发展到300多万吨，而且发展步伐很稳。而刚才您也说了，一个企业的发展最重要的是核心竞争力。怎么理解？燕京啤酒是怎么做的？
李福成：燕京啤酒的核心竞争力说到底来自三个方面：员工对企业的忠诚度、经销商对产品的忠诚度和消费者对品牌的忠诚度。
具体来说：第一，来自员工内部，即员工对企业的忠诚度应该是构成企业竞争力的基础。也就是说，包括生产工艺的确定、产品质量的监控、售后服务等竞争措施，都得依靠员工的努力。所以应该说，员工对企业的忠诚度是一个企业核心竞争力的源泉。在我们有着良好企业文化的基础上，燕京员工对企业的忠诚度，我敢说是啤酒行业中最高的。无论是我们的经营理念（以情做人、以诚做事、以信经商），还是产品质量的宗旨（以全优的质量取信于民、以独特的风味取悦于民、以诚挚的态度服务于民），都已经成为我们员工的行动纲领。目前燕京啤酒在北京的市场占有率是90%，但这个结果的取得最终依靠的还是产品质量和市场服务，而不是靠朋友的关系。
第二，来自产品经销商对产品的忠诚度。他们在经营产品过程中目的是要赚钱，企业要在考虑消费者利益、工厂利益的同时，必须考虑到经销商的利益。否则不可能做到多赢，我们也不可能赢得经销商20多年来对燕京啤酒的青睐，尤其是在北京。
第三，也是最重要的一个，就是消费者的忠诚度。打造消费者的忠诚度必须有很多东西加以支撑，如先进生产工艺装备。我们是在北京啤酒市场销售的唯一绿色食品标志产品。这种产品，到目前为止，全国也只有三家：金威啤酒、珠江啤酒和我们燕京啤酒。有的企业的做法是，把分公司的产品直接贴上大公司的商标。我想，消费者早晚都会认识到这一点。其实，老百姓心中的名牌比什么所谓的名牌都重要。
您觉得燕京啤酒的管理怎样？
李福成：以前是直线职能管理，用这种方式管理一个企业还可以，但集团还用这种管理方式肯定不行。现在是扁平化的管理。在参加北控集团上市的路演中，我们学到了很多东西，和很多国家的著名咨询公司有了接触，如大摩、百富勤、安永，他们给燕京啤酒的管理水平的提升提供了很多很好的建议。从管理模式看，燕京啤酒必须实行扁平化管理，毕竟有17个外地子公司，在用人机制以及激励约束机制上，我们主要受益于北京控股在香港上市的国际化运作过程。
“我们已经牢牢站稳北京啤酒市场。”
“老百姓心目中的名牌决定一切。”
那市场情况呢？
李福成：对于北京市场，有人说，燕京啤酒实行的策略是“打枪的不要，悄悄的进村”，豪门啤酒的策略是“山头占不占，大炮轰三遍”，现在青岛啤酒也是如此，这也是一种抢占市场的方式。
我们已经牢牢站稳北京啤酒市场，市场占有率一直在85％以上。在大华北市场我们已经占到将近50%的市场份额，在内蒙古，包头、赤峰，今年我们将要达到30万吨，占60%~70%的市场份额。燕京啤酒的市场策略是积极开发全国市场，尤其是大中城市中高档啤酒市场。
我们在广西的漓泉，在深耕细作以及深度营销上的力量最强。2005年燕京漓泉公司的产能突破50万吨，产销量在45万吨以上，在广西的市场占有率达到80％以上。至于燕京啤酒的包头公司是8万吨，赤峰是5万吨，投资8000万。我们在福建的惠泉啤酒，也占有绝对的优势地位，同时又是上市公司。
燕京啤酒在广东只有10万吨，现在非常平静。我认为开拓广东市场，关键在销售能力，在销售网络。对于一个大型啤酒集团来说，设备技术、资金都不是问题。而广东作为啤酒业的一块重要市场，作为我们燕京啤酒全国布局的一个重要组成部分，我们必须去，去开拓。但现在还没有具体计划。
有没有感觉到华润、青岛在北京市场进攻的压力？
李福成：这是个怎样看待北京啤酒市场的问题。北京是首都，有1400万人口，市场容量巨大。在北京市场的销售有品牌提升的作用，和到国外销售起到的作用相似。但谁真正能在北京市场上站住脚，还得看实力。“实力打造精品，科技铸造名牌”，只要抓住了这两点，我们就非常有信心，就敢说没有问题。至于竞争对手是否会卖一部分产品，这是正常的，我们在沈阳市场上还有25000吨的中高档产品销售，一年赚钱还不少呢！但是否就说我们占领了沈阳市场呢？我觉得不能。观念得改一改。我到国外去看，麒麟和AB有协议，如日本市场需要百威啤酒，由麒麟生产销售，同样在美国也是如此，只是双方在数额上有一个约定。在他们看来，竞争不是战争。
现在啤酒行业的成本压力很大，燕京啤酒有无感受到这种压力？
李福成：燕京调整了产品结构，增加了中高档啤酒产品的比例，加快了对全国中高档啤酒市场开拓的步伐。我们专门有一个部门向华北以外的中高档市场进行开拓，有10万吨的产销量，有利于我们燕京啤酒品牌提升和利润率增长，而且在销售中就有将近3000万的利润。其实我们的普通啤酒每瓶就涨1毛钱，媒体就炒乱了，可高档啤酒是10块钱，却没人说什么。
燕京啤酒有没有想过去东北市场进军？
李福成：燕京啤酒在北京市场以外的布点基本都在东部。2004年，我们曾考察了辽宁一家民营企业，但最后还是决定放弃。我们以后会考虑这个问题。
“危机意识和危机感，我们随时都要有。可以说，我们从没有放松过，反而觉得越来越激烈，因为对手在发生变化，大的国际资本集团都聚集在中国。”
“现在，最限制我们的就是激励机制、考核机制，这是我们目前最大的危险。”
在您看来，燕京啤酒在发展过程中是否还有劣势？
李福成：企业由小到大，就像爬山一样，开始的时候坡度比较缓，我们跑着前进；但随着坡度的增加，不能跑了，有些吃力；再后来就是如履薄冰，现在是高处不胜寒。木秀于林，风必摧之，对此我是有深刻体会的。而且爬到一定时候肯定是手脚并用，到陡峭的时候是一个考验，爬的很高，掉下去可能就得摔死，前进一步，得看看脚底下是不是踩实了，手抓住的是不是牢了，是不是一个活动的石头，石头要是下去了，我们跟着就下去了。所以，危机意识和危机感，我们随时都要有。可以说，我们从没有放松过，反而觉得竞争越来越激烈，因为对手在发生变化，大的国际资本集团都聚集在中国。
现在，最限制我们的就是激励机制、考核机制，这是我们目前最大的危险。因为我们是国有企业发展来的，经营理念和企业文化中体现最多的是奉献精神。但随着市场经济的发展，我们必须向市场经济过渡，建立一个职业经理人制度。对此，在北京大学和清华大学的MBA课程班上，有些学生向我提出的问题就比较尖锐，说做企业不能只讲奉献。
职业经理人制度开始在桂林漓泉啤酒公司试点。至于MBO我从来没想过，好多基金都曾找过我，我说坚决不行，否则就打破了燕京啤酒的企业文化，我所要做的就是逐渐加大激励机制的作用。
试点成功后会陆续在外埠推广。我们是先试点，再推开，然后引进到总部。总部也已经开始，7个分公司，也开始这样做，不想宣传。这可以调动积极性，比“看着”企业要好，那么多企业怎么看着啊。各个企业的考核标准是不同的，如我们在莱州的啤酒公司，去年只赚了20万元，而无名啤酒公司原来也是亏损的，但少亏1000万，可就倾向于对无名啤酒公司的奖励。这样也不至于大锅饭。
“企业凝聚力，是企业成长过程中最需要的。”
“就现代企业的管理者而言，应该具备的素质是有智慧、精干、有悟性、不贪钱财、具民族精神、要心胸宽广和指挥果断。”
对于燕京啤酒的企业文化，您有何感想？
李福成：我认为我们的领导班子很团结，燕京啤酒上下也有着共同的企业文化。所以，一些不可想像的困难我们都能克服。比如，1999年国家实行啤酒B瓶政策，当时我们瓶子厂才200多人，但有6000多万支瓶子，得拣好几遍，才能剔除非B瓶。但让我感动的是，燕京人三班倒地工作着，而且班班都能见到领导。最后，我们用了仅仅56天就完成了这项工作。我想，只要我们有这种不怕困难团结一心的燕京精神，企业就不会有问题。企业凝聚力，是企业成长过程中最需要的。
那您觉得一个现代的企业应该是什么样的？一个现代企业的管理者又该怎样？
李福成：从现在看，现代企业应该是一种学习型组织，有一种人人想事、人人管事的氛围。一个例子是，2004年燕京啤酒招聘，一共是18个岗位，一下子报了200多人。经过文化、管理等专业考试后，剩下90个人进入面试阶段，当时考官十几个人，最后抉择出25人出来。这样做，就是要增强学习的氛围。
就现代企业的管理者而言，应该具备的素质是有智慧、精干、有悟性、不贪钱财、具民族精神、要心胸宽广和指挥果断。
我看，燕京啤酒在积极发展啤酒业务的同时，又开发了一些其他业务？这是基于什么样的考虑？
李福成：燕京啤酒开始就不搞多元化。房地产行业曾经那么火，我们也没有搞，因为投入一个行业，要综合衡量人才管理、技术优势等方面的因素，所以我们没有搞。至于投入饮料行业，因为它和啤酒是同一类型的，可以同时发展。这个在国际上已经有成功的模式，比如日本的麒麟模式，饮料和啤酒平分秋色。
燕京饮料今年的产销量会比去年增加一半，矿泉水2004年15万吨，计划下一步达到20万吨。这个计划看来也没有什么大问题。至于酵母的开发利用等都是附加产业。
“我一直希望部下在激烈的市场竞争中有一个好的心态，这是最重要的。”
“抓住主要矛盾，把复杂问题简单化，也是一个好的管理者所需要的。”
您在啤酒行业沉浸了这么多年，一定有很多的感想吧？
李福成：我是1983年1月3日进入到这个行业的，对啤酒很有兴趣。在我28岁的时候，做了企业的三把手，即副书记兼第一副厂长，是当时最年轻的管理者。1989年3月，我当上了公司第一把手。
最大的爱好，能够实现的就是每天晚上到厂区转悠转悠，快速走一遍，有时候也会停下来检查一下。其他爱好就是游泳，曾一气游了1200米。我身体也很健康，血压和血脂胆固醇都不高，这和我的心态也有很大关系。有人说我保守，我就保守怎么了？有时候自己想想，自己也不保守了，20多年从1万吨到300万吨，要是不保守我还不得600万吨啊？企业的发展最根本就是人力资源，可人才的培养需要一个过程。说我保守无非就是和当初的老彭（作者注：指彭作义）比，他作风硬朗，今天去这里，明天去那里。但我知道他可能会坚持不住，毕竟都是人，谁的心脏也受不了那么沉重的负荷。
那您怎么评价您自己？
李福成：我经常看书。我们这一代人正好赶上“文化大革命”，没上成大学。1976年，顺义化肥厂保送我上北京化工学院，但由于准备提干当副厂长，也没去成，工农兵学员也没做成。23岁做车间主任。
1983年到1986年参加高等教育自学考试，是党的干部专业，有形式逻辑、政治经济学等课程。1986年，参加全国企业厂长经理统考，又学了三门课，比如工业企业管理等，每学一门都要做大量的笔记。1986年到1988年在北京市委党校学习经济管理。1998年考上中央党校的经济专业研究生，所有作业都是自己独立完成的，不找秘书，不找哪个科室的大学生替我做。
在周六周日我看书的时间最多。看书、看电视时，我的手中都常有笔和笔记本，随时记下自己的灵感和想法。我也爱看电影，好多战争电影，比如《淮海战役》、《大转折》、《大决战》、《济南战役》等都看过三四遍，百看不厌。
想必您的很多思考和决策都能从中寻找到蛛丝马迹吧？
李福成：呵呵，我一直希望部下在激烈的市场竞争中有一个好的心态，所以，作为全国性的战场的指挥，有一些处理问题的方法和思维模式的确能够从电影和书中吸取。在军事指挥上，最佩服辽沈战役中胡家窝堡战役，把敌人钓出来，攻和守对我们影响最大。军事上一直说兵贵神速，有它的道理。
而抓住主要矛盾，把复杂问题简单化，也是一个好的管理者所需要具备的。我从《平原游击队》上就学到了不少的经验。
至于书籍，我觉得《杰克·韦尔奇传》对我的影响最大，也做了大量的笔记。
精英访谈：中国啤酒行业大势解读北京2005年的春天缺少了一点明媚，有时热得像夏天，有时冷得像冬天，着实有些反常。但在中国啤酒业里，仍能寻找到一些春天的味道。这种味道，我和边长勇在4月底5月初历时半月之久的采访中有着深切的体会。
在这次采访中，这些或幽默、或冷静、或敦厚、或机警、或平实、或开放的啤酒精英们阐释了各自对啤酒行业的理解，预见了啤酒业的发展趋势，并将亲身去实践这种趋势。他们各自心中都有着自己的目标，这些目标交织在一起，可力道和方向又不尽相同。
与前几年一样，频繁的布点仍是今年啤酒业的主题。在采访中，我们明显感觉到：在这些啤酒业领军人物目前心中都有两个字：“做局”。接下来，他们要做什么呢？
恐怕也只是两个字：“破局”。
一、中国啤酒业之怪现状：过度竞争
作为活跃在中国啤酒行业里的重要力量，您所领导的企业正在进行新的成长与发展。而啤酒行业在中国经过多年的发展，使得中国已经成为全球第一啤酒大国。那么，您是如何看待中国啤酒业的现状的？
叶旭全（金威啤酒集团有限公司董事长）：中国啤酒行业大而不强，数量大但效益不好，这是我的一个总体判断。2002年中国啤酒业产销量是2200万吨，当年的利润只有13个亿，在世界是排第二名。现在产销量到了2800多万吨，可吨酒利润却只有100多块钱，而世界吨酒平均利润却有六七十美金之多，差距明显很大。还有一个就是不强，因为虽然产销量是2800多万吨，位列世界第一位，但全国却有400多个工厂生产啤酒，平均下来，每个厂也只有五六万吨，高度分散。而百威在美国就有80%之高的市场份额。中国啤酒业不强，还表现在，与其他产业相比，无论是企业装备还是经营理念，都不是很强。啤酒是快速消费品，但全中国的啤酒都是没有个性的，不像喜力或者百威，一想到这些品牌就自然能和音乐、休闲或快乐等联系在一起，都有品牌个性和内涵，而中国的啤酒品牌则没有，同质化比较严重。比如，有些百年啤酒品牌总是宣称自己是百年，殊不知外国更长时间的啤酒企业也不会这样做，比如喜力啤酒。比如，中国啤酒的营销除了有奖促销和再来一瓶，还有什么？打架斗殴，甚至动用黑社会。任何一个行业也没有这么黑。除了为进终端渠道搞台下交易、开瓶有奖、以价格低廉拉动销量外，中国啤酒业还有什么？
某品牌做了第一，做了300万吨，但实际上是53家企业垒加起来的，平均一除，也就是每家5万吨左右啊。中国啤酒业的前五强十强都是如此，管理手段落后。所以中国啤酒大而不强。
但我们不应该悲观，中国经济发展很快，这是一个大背景。往年中国经济的发展和GDP的增长速度差不多。按照我国GDP的增长前景，中国啤酒市场未来前景也很巨大，所以应持乐观态度，不要悲观。可企业的规模和管理应该改善。
华正兴（重庆啤酒集团董事长）：现在感到全国啤酒市场比较混乱，不正当竞争的存在，导致啤酒行业的利润连年下降，长期下去，一定会影响整个行业的发展。
丁凯（英特布鲁企业管理上海有限公司中国区总裁兼总经理）：我认为中国啤酒行业的发展还是比较健康的，但存在两个问题：一是产量过大，二是相对来说，啤酒的价格比较低廉。你生产的时候要有一个平衡，当然你追求产量，但也要追求质量，如果仅仅为了销量，卖更多的啤酒，而把价格压得很低，是不健康的。
中国啤酒业的发展是在积极向上地发展，我觉得将来会更健康有序的发展。
王群（华润雪花啤酒有限公司董事总经理）：目前的啤酒业竞争是过度竞争，其实所有行业都可能存在这问题，而中国啤酒行业主要是缺少一个退出机制。比如说，中国啤酒行业供应能力（过大）很长时间了，但没有缓解，为什么？因为竞争规则不一样。从竞争层次上而言，首先是品牌、服务和质量方面的竞争。但在这个层次的竞争中失败后，有的企业就会进入第二个层次的竞争，即大行“可以不交税”的办法。第一个层次的竞争比较公平，但啤酒税很高，很多企业能拿到优惠政策，相对来说这是半合法的，但也还有不合法的。比如，我今年年销售啤酒量是10万吨，可只上报8万吨的数字，且在记录上又看不出来，这样，少报2万吨的税就是1000万，然后拿这1000万去搞降价。当行业竞争出现这样情况的时候，就自然会出问题，而又是个普遍性问题。
二、布局及之后：不会一家独霸天下
但无论如何，随着中国啤酒市场的不断发展，行业的竞争态势也越来越激烈。您是怎么看待中国啤酒行业的竞争的呢？现在是一个什么样的状况？未来会怎样？
王智（金星啤酒集团总经理）：上个世纪八九十年代初期，啤酒行业的竞争都是区域性内竞争，燕京啤酒只是在北京范围内征伐，金星啤酒也只是在郑州范围内进行竞争。上个世纪90年代中期，啤酒行业的竞争由小的区域性竞争发展为大的区域性竞争。到上个世纪90年代后期，全国性市场竞争开始。中国啤酒业的竞争也更像一盘围棋。
围棋分三个阶段：布局、中盘、收关。从1998年开始，中国啤酒业的竞争进入了“布局”阶段。在这个阶段中，以青岛、燕京、华润为首的国内啤酒企业和AB、SAB、英博等外资企业频繁在中国展开收购兼并，在全国范围内频繁布点，建立根据地。“金角银边草包肚”，布局在围棋中有很重要的作用，有时甚至是决定性，如果布局失败，进入中盘后就会很快结束。布局中要想取得优势，最重要的是想抢先手，抢优势就是取得好位置。
2004年以后，经过6年的竞争，现在中国啤酒业似乎已进入新的阶段——布局的后期，各大啤酒巨头布局基本差不多。布局的后期也就意味着马上就要进入中盘拼杀，如果在布局阶段没有很好的布局，再想进入某个地区就得拼杀，打巷战，短兵相接，战斗也将很惨烈。
叶旭全：我刚才说了对中国啤酒整个行业的看法。我再说明一下：说不要对啤酒行业悲观是从量来说，说对啤酒行业悲观是从管理和利润、规模等指标来说。所以，我觉得在这种大而不强的情况下，对一些“善变”的啤酒经营者来说，是个大好机会。当大家都认真学习，就一定会取得成功。
说到中国啤酒市场的竞争与格局，我认为，目前有些大的企业会更加变大，如燕京啤酒；中小企业会做大，如金威啤酒；还有些大的企业却会逐渐变小，如某个大企业，现在已经是在逐步走下坡路。
李福成（北京燕京啤酒集团公司董事长兼总经理）：啤酒行业继布局之后，下一轮的竞争还是资本的竞争，以及管理等方面的竞争。资本竞争的能力强与否，最重要的是看其融资能力。我认为，未来的中国啤酒不会是一家天下，最起码可以有几家大公司共同参与。
华正兴：未来中国啤酒市场的格局，既不会是纯粹的美国模式，也不会是德国模式，而是两者的结合。因为中国太大了，国情也很复杂，我认为小的企业也可以有发展空间。
王群：中国啤酒业所走的路子既不是美国模式，也不会是德国模式，而是一种很混合的模式，即不会是一个企业统治天下，一两个企业和品牌通吃是看不到的。因为现在彼此的生产能力都很强，有的地方一个牌子占优势，有的地方是几个品牌相安无事。未来几年内都会是这种状况。
三、你狼烟再起，我苦练内功
针对啤酒业这样的竞争情况和发展趋势，您所领导的企业制定了怎样的发展战略？您的目标是什么？
华正兴：近日，重庆啤酒在江苏盐城投资3个亿建立了一个厂，一期工程设计能力是15万吨，而在浙江绍兴设立一个产能在20万吨的厂子的有关协议也已经签订。在盐城的布点将使重庆啤酒的两块市场即江苏和安徽北部的连成一片，浙江绍兴也将继续增强实力，形成根据地态势。
华东市场经济发展比较快，农村和城市市场容量很大，重庆啤酒早就看中这个市场，开始沿江发展战略。这两个都是地级城市，没有啤酒企业。但现在这个区域竞争非常激烈，而且还有一些企业要进来，重庆啤酒能否在这里取得强势还不好说。目前，重庆啤酒已经成立华东管理公司，主要管理江苏、上海、浙江、安徽等华东市场。
目前我们也正在考虑在华北市场的布局，但由于那里的市场状况不是很好，啤酒利润率也低，所以我们也很谨慎。
总的发展思路是，西南——华东——华北和华南、东北。我们首先会选择经济比较发达的地区，选择啤酒利润比较高的地区。
陈启刚［三得利（上海）市场服务有限公司董事、总经理］：三得利啤酒主要围绕长三角，扎根强势地区，（使之）成为我们的一个基地和堡垒，别人很难攻破。我们采取的策略就是堡垒政策，稳扎稳打，一步一步推进，不冒进。另外，我们还采取产品多元化策略，发挥我们的综合竞争实力，因为三得利是以饮料和酒为主的企业，酒包括葡萄酒（利昂）、啤酒、烧酒。我们下一步仍然是寻找投资兼并的对象，重点仍是在这块地区，有心仪的目标正在谈。现在到了一个很关键的时候，还不能说。但我可以告诉你一个明确的信息，我们从来没有停止过前进的步伐。
王智：从1998年开始，金星啤酒把布局的目光瞄向了西部地区，在贵州、陕西、山西、甘肃、云南等省布了7个“棋子”。从2004年开始，金星开始调整策略，把布局的计划由西部地区延展了向经济发达的长三角和珠三角地区。
丁凯：我认为将来中国啤酒业会有5家最大的啤酒集团存在，我们很希望能成为其中的一家。我们采取的策略是，集中在一些省市区域做成第一或第二，不做第三或第四。所以，我们发展英博啤酒的中国市场有两种方式：一是发展我们目前的业务，希望各个啤酒公司能有健康的发展，这是我们所认为最好也是最重要的。因为，有了利润我们可以再投资再发展，这是我们做的第一步。第二步当然是采取并购的策略，这也是我们发展的另一种方式。我认为中国啤酒业还是存在新的并购机会，我们也会选择到新的合作伙伴。
其实，在啤酒企业纷纷布局抢占市场制高点的同时，关于企业整合和核心竞争力打造的问题自然就显得很必要，也是企业能否真正做强的关键。
金志国（青岛啤酒股份有限公司总经理）：企业是一个能力体系，能力决定了企业的规模和边界，决定了多元化和跨国经营的广度和深度。基于能力的战略中，第一层是容易模仿的，像现金、商品等；第二层是能够被模仿的，像规模等；第三层是难以被模仿的，像品牌忠诚度、员工满意度、公平的声望等；第四层则是不能被模仿，像独特的能力、独特位置、独特资产等。啤酒业大兼并后的整合，正需要第四层能力来完成。所谓的第四层能力是：第一是知识管理能力，它能把信息转化为知识，把知识转化为智慧，把智慧转化为生产力；第二是以全程供应链管理为核心的市场能力；第三是外部资源整合能力；第四是基于流程再造的结构能力。
一个企业在规模上迅速放大了几倍以上，便会带来7S，即战略、结构、人员、文化等等诸方面的不平衡，从“做大做强”转变到“做强做大”便是为了调整这样一个不平衡。但是，没有前期战略的‘做大做强’，就没有后期的‘做强做大’，因为30万吨生产能力的企业，无论如何是谈不上强的，所以‘做强做大’是战略性的延续，做大包含做强，做强包含做大。只大不强，大也是暂时的，只强不大，强也强不到哪里去。
围绕着“品牌强、市场强、运营能力强”这三强，青啤3年时间优化和新建了用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制等30多个机制，调整完善新建了148个制度，使青啤基本上进入到制度管理的轨道。
今后青岛啤酒的工作重点仍然是整合，深度整合。整合工作主要是围绕“三个转变”进行：由生产导向型向市场导向型转变；由经营产品向经营品牌转变；由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。
李福成：随着啤酒行业的竞争越来越激烈，企业的核心竞争力就显得越发重要，这是决定能否真正发展的关键。企业的核心竞争力到底来自哪里？我认为有三个方面：第一来自员工内部，即员工对企业的忠诚度，应该是构成企业竞争力的基础。也就是说，包括生产工艺的确定、产品质量的监控、售后服务等竞争措施，都得依靠员工的努力，所以应该说，员工对企业的忠诚度是一个企业核心竞争力的源泉。第二来自产品经销商对产品的忠诚度。他们在经营产品过程中目的是要赚钱，企业要在考虑消费者利益、工厂利益的同时，必须考虑到经销商的利益。否则不可能做到多赢。第三个也是最重要的一个就是：消费者的忠诚度。今后，燕京啤酒还是要一如既往地在这三个方面下功夫。
王群：今年华润雪花啤酒最主要的任务，就是“雪花”品牌的全国性推广计划。此外，也还有其他的计划，但“雪花”全国性品牌的推广计划是最重要的。
四、与外资竞合，啤酒业竞争真正全球化
我有个观点，中国啤酒业是中国WTO后时代最具有全球化特征的一个行业，几乎每个中国本土企业的台前幕后都有外资啤酒企业的影子，位列全球前十位的啤酒企业都在中国有投资，啤酒杯里的外资泡沫越来越浓烈。
李福成：外资在第二次浪潮后，有直接跳出来的迹象。未来中国啤酒行业，还是比较乐观的，在第一次浪潮中，外资也没占很大便宜，如澳大利亚的富士达、狮王、贝克都纷纷撤出。在第二次浪潮中，外资变为资本渗透方式，改变强势品牌战略。我认为，面对汹涌的外资，只要抓住了资金、管理、技术、市场、品牌、战略、人才等因素，就会在市场竞争中占有一席之地，“红旗就能飘扬”。
如果你要合作千万不能失去控股权，失去控股权你就不是利用外资，而是外资利用你，这是燕京利用外资的基本原则。
截止到目前，很多的资本都找我来谈，也委托中介来谈，甚至有开价20亿美金。现在燕京并不缺钱，燕京的融资通道很畅通。
金志国：在与AB这样国际一流的公司合作中，我们认识到，要创建国际化的公司，必须做到观念国际化、管理国际化、体制、机制国际化、人才国际化、品牌国际化、营销国际化。我们与AB的合作正是走向国际化的第一步，合作不仅是资金的合作，更重要的是吸取他们在战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验，是“竞争走向竞合”和“双赢”理念的具体实践，是寻求实现国际化大公司远景目标的战略资源的有利途径，是优化股权结构，实现资本国际化和多元化的必要手段。
叶旭全：对于目前很多的合资，我认为有的企业只是看到了别人的钱，“心术不正”。只有钱是不行的，还需要从外资合作伙伴那里学习先进的管理和理念，这样合资的价值才能得到最大化。
具体到金威与喜力的合作，我个人认为合作的价值还没有得到最大化。如果把喜力亚太和金威的生产能力、品牌、人力资源、营销资源整合在一起，就比我们喜力和金威的各自单打独斗厉害多了。为了实现这一目标，我一直在努力。
华正兴：重庆啤酒很早就开始和纽卡斯尔开始接触，1994年就开始贴牌生产，双方合作一直很愉快，同时考虑到它在国内没合作企业，所以重庆啤酒决定跟它合作。现在，双方已经在市场、技术、资金等方面开始新的合作，特别是在华东市场的子公司，纽卡斯尔将投资，也看好这个市场。
我认为，中国本土企业与外资要想合作的很好，双方就必须充分沟通，充分尊重。同时，我还有一个观点：外资要抱着一种把中国啤酒行业做大的想法，不要一来就想把中国啤酒行业吃掉。
丁凯：与20世纪90年代相比，外资企业目前在中国所处的啤酒行业环境明显发生了变化，竞争越来越激烈，收购的价格也上升了，同时也有不少的企业选择了投资建立新厂的方式。中国市场成为世界进步最快的啤酒市场，我们作为外资当然欢迎这种变化。
我们现在要一起努力把这个市场做强做大，与本土企业一道共同发展中国的啤酒市场。说到英博中国的目标，我认为最高的梦想是在中国能做到最大最强。当然这是梦想，不是很理性的。我说一个很实在的目标：如果我们能够在每一个省每一个区域能有一个很健康的发展，我就很满意和欣慰了。
王智：我们认为，全球经济已经一体化，尤其是啤酒业，所以并不存在所谓内资外资的问题。但我们金星还是有个原则，那就是要强强联合，要找合适的合作伙伴，这不仅是看资金，更重要的是看彼此的经营理念是否契合。我们需要合作，但并不依赖于合作。前五大啤酒集团基本上都找过我们，哪家更适合金星的发展，我们就愿意跟哪家合作。
（注：对话人物排名不分先后）
【附录1】燕京啤酒文化
经营理念：
以情做人
（1）满腔热情，广交朋友；
（2）坚持原则，机动灵活；情理并重，赢得人心；
（3）讲求礼仪，尊重他人，会用感情的力量化解矛盾。
以诚做事
（1）正直坦诚，一视同仁；
（2）有话摆在桌面上，办事出于真心；
（3）把对客户、消费者负责落实在行动上。
以信经商
（1）讲求信誉，遵守合同，依法行商；
（2）客户至上，优质服务；
（3）千方百计支持经销商获取最大利润。
燕京精神：
尽心尽力的奉献精神
（1）忠诚企业，忠诚事业；
（2）自觉自愿奉献出聪明才智；
（3）把实现个人价值建立在实现企业价值上。
艰苦奋斗的创业精神
（1）铭记燕京创业史，保持发扬优良传统；
（2）锻炼培养不怕艰难、吃苦耐劳的优秀品质；
（3）戒骄戒躁、勤俭办企，反对骄傲自满、铺张浪费。
敢打硬仗的拼搏精神
（1）自觉加压，勇挑重担，敢打必胜；
（2）在全新的任务面前信心十足，斗志旺盛；
（3）按量、按质、按时完成急、难、险、重的临时性工作。
顾全大局的协作精神
（1）牢固树立全公司是个整体意识，培养团队精神；
（2）以公司利益为重，反对狭隘的集体主义、个人主义；
（3）加强单位与单位间、员工与员工间的团结，上道工序为下道工序服务，下道工序为上道工序创造条件。
为厂分忧的主人翁精神
（1）把个人命运与企业兴衰紧密联系在一起；
（2）摆正个人与集体的关系，个人服从集体；
（3）说话、做事体现主人翁的地位与形象。
企业方针：
改革是根本出路
（1）遵循党和国家的方针、政策，不断深化内部改革；
（2）变革不适应企业生产力发展的各种弊端；
（3）坚持解放思想，实事求是，与时俱进。
管理是永恒主题
（1）企业不能一日无管理，它是企业生存与发展的基础；
（2）认真探索适应市场经济的管理规律，用现代企业管理方法与手段，不断提高企业管理水平；
（3）加强基础管理工作，向管理要产量、要效益、要名牌、要形象。
创新是企业灵魂
（1）创新是企业充满生机和活力的关键所在；
（2）面对新形势、新任务，树立新思想，新观念，反对因循守旧，停滞不前；
（3）积极妥善地推进管理创新、组织创新、科技创新、品牌创新。
顾客是衣食父母
（1）牢固树立以市场为导向，顾客是上帝的思想观念；
（2）企业获得最大市场与最大效益的决定因素是广大消费者：
（3）以全优的质量和服务，努力提高广大消费者对燕京品牌的忠诚度。
质量宗旨：
以全优的质量取信于民
（1）用稳固可靠的质量使广大消费者对燕京产品坚信不移；
（2）坚持按国际标准组织生产，严格执行工艺标准，确保产品内在质量与外在质量。
（3）出厂一瓶质量不合格酒当成百分之百不合格来对待。
以独特的风味取悦于民
（1）让广大消费者饮燕京啤酒成为时尚与享受；
（2）生产出不同口味的产品满足不同层次消费者的需要；
（3）保持风味稳定，巩固、扩大消费群体。
以诚挚的态度服务于民
（1）企业生产的目的就是不断满足人们的物质文化需求；
（2）掌握消费趋势，诚心诚意听取消费者的建议与意见；
（3）讲求职业道德，提高工作效率，实现一流服务。
人才战略：
以事业留人
（1）用燕京取得的成绩和美好的前景，吸引留住人才；
（2）创造人才成长和施展才华的舞台，使其感到在燕京大有可为。
（3）把实现国有企业的历史使命与发挥人才作用结合起来，使其树立远大的理想与抱负。
以感情留人
（1）形成尊重知识、尊重人才的良好氛围；
（2）在思想上引导，在工作上帮助，在生活上关心，留住人心。
（3）树立市场竞争说到底就是人才竞争的观念。
以机制留人
（1）制定人才奖励政策，体现知识的价值；
（2）完善用人制度，依法办事，履行合同；
（3）建立公开、公正、公平的选拔领导干部制度。
工作作风：
严
（1）从严治厂，从严管理，从严带队伍；
（2）严格执行企业各项规章制度，严格考核；
（3）严要集中体现按大生产的客观规律办事。
细
（1）实施精细管理，精是机智灵敏，细是一丝不苟；
（2）精打细算，降低成本；
（3）制订计划、方案周密可靠，落实有条不紊。
紧
（1）时间就是效率，就是效益；
（2）干事雷厉风行，不等不靠；
（3）形成团结紧张有序的工作氛围。
环境方针：
遵纪守法，清洁生产
合理酿造，防治污染
节能降耗，保护资源
绿色管理，持续改进
清爽燕京，怡人甘泉
共同创造，美好家园
【附录2】燕京啤酒大事记
1980年8月13日顺义县正式组建啤酒厂现场施工指挥部。总指挥王永志、副总指挥蔡书田、姚树春、王士良、陈恭豪、张广。
1980年8月23日蒋庚由工业局机关正式调啤酒厂任筹建处副总指挥。
1980年9月9日啤酒厂正式破土动工，施工队伍陆续到施工场地，开始基建。
1981年8月轻工部副部长贺志华来厂视察工作，提议把顺义啤酒改名燕京啤酒。
1981年8月王殿元工程师设计出“燕京牌”商标图案，后又经过多方面修改。
1981年9月30日北京市顺义县啤酒厂正式组建领导班子，党支部书记：蔡书田；厂长：蒋赓；副厂长：王士良、段峰、邓德昌、姚树春、米永清、孟宪峰；厂工会主席：张文彬。
1981年10月5日副县长梁焕章、王少更来啤酒厂亲自参加组织啤酒的投料试产工作，20点，正式投第一批料，正式投入生产。
1982年5月19日时任国务院副总理万里，到北京市顺义县啤酒厂视察，对燕京啤酒提出表扬并提出燕京啤酒应该走内涵式扩大再生产道路，啤酒年产量可以搞到6万吨。
1983年1月3日体育用品厂党支部书记于凤甫调入顺义县啤酒厂任党总支书记，顺义县化肥厂党总支副书记李福成调入顺义县啤酒厂任党总支副书记。
1983年3月经地方工业局党委批准，顺义县啤酒厂成立党总支委员会，共有6名同志组成：书记：于凤甫；副书记：蒋赓、李福成；委员：张文彬、姚树春、邓德昌。
1983年7月5日北京市顺义啤酒厂进行了燕京牌（燕京字+盾牌）商标注册。
1984年2月经顺义县工业局党委批准，李福成同志任顺义县啤酒厂第一副厂长、党总支副书记；张文彬同志任副书记兼工会主席。
1984年3月13日经厂务会研究决定：由李福成同志起草文件申请报告，经顺义县人民政府研究批准，将北京市顺义县啤酒厂改名为“北京市燕京啤酒厂”。
1985年3月23日燕京啤酒厂开始实行厂长责任制，时任厂长蒋庚。
1986年4月12日国务院副总理陈慕华到北京市燕京啤酒厂视察。
1986年2月20日燕京啤酒厂第三期扩建工程开始，共3800万元，准备在1986年实现4万吨产量。
1986年10月15日北京市第二燕京啤酒厂正式成立，后与香港公司合作，成立华斯啤酒集团。
1987年12月燕京牌特制啤酒获北京市经济委员会颁发的《北京市优质产品》证书。
1988年1月15日产品打入天津市场的问题开始提到议事日程。
1988年3月14日燕京啤酒厂通过技术引进和技术进步，中国食品发酵研究所总工程师管敦仪教授等专家和燕京技术人员共同研制的11度清爽型啤酒投放市场。
1988年5月1日北京市燕京啤酒厂副书记、副厂长李福成获首都“五一”劳动奖章。
1988年12月北京燕京啤酒厂生产的燕京牌特制啤酒获中国首届食品博览会银奖。
1988年12月燕京啤酒厂生产的11度清爽酒获北京市经委颁发的《优质产品证书》。
1989年3月31日上级对燕京啤酒厂领导班子进行了调整：蒋赓任党总支书记；李福成任燕京啤酒厂厂长、党总支副书记。
1989年4月7日厂长李福成带人对北京市场进行调研，开始打破计划经济的统购包销，采取签订合同方式进行销售，成为中国啤酒行业第一个进入市场的企业。
1990年4月5日北京市燕京啤酒厂10度干啤酒研制成功，全厂生产的啤酒已达到7个品种。
1990年12月北京燕京啤酒厂生产的12度特制啤酒在“首届全国轻工业产品博览会”上荣获金奖。
1990年12月北京燕京啤酒厂生产的燕京牌特制啤酒（12度）获得中华人民共和国轻工业部颁发的全国轻工业优质产品证书。
1990年12月在轻工产品博览会上燕京牌12度特制啤酒获金奖、11度清爽获银奖。
1991年1月30日顺义县工业公司领导班子变动，蒋赓调到顺义县工业公司任副经理，同时李福成厂长也被任命为顺义县工业公司副经理、兼任燕京啤酒厂厂长、党总支书记职务。
1991年6月18日北京燕京啤酒厂列入《1990年中国500家最大工业企业及行业50家评价》排序。
1992年6月6日~8日举办。轻工部贺志华副部长参加。在招待所举行开幕式、招商、品酒活动、商业展销等。
1992年7月30日燕京啤酒厂被认定为“国家大型二档企业”。
1992年8月8日瓶盖和香港荣利公司合资成立燕达皇冠盖有限公司。
1992年8月19日燕京商标被评为1992年北京市著名商标。
1992年12月22日李福成厂长到美国进行考察21天，回厂后详细报告了国际啤酒市场情况，确定清爽型啤酒作为燕京的发展方向，同时制定了扩建改造战略。
1992年燕京牌12度特制啤酒获1992年第31届布鲁塞尔世界博览会金奖。
1993年7月6日成立以燕京啤酒厂为核心的“北京燕京啤酒集团”和“北京燕京啤酒集团公司”。
1993年10月8日经国家轻工业部批准，北京燕京啤酒集团为“国家大型一档企业”。
1993年12月16日决定进行25万吨技术改造，并报请上级有关部门审批。
1994年6月14日燕京牌12度特制啤酒、11度清爽型啤酒、11度特制扎啤酒、10度干啤酒荣获第五届亚洲及太平洋国际贸易博览会金奖。
1994年12月8日燕京牌12度特制、11度清爽、11度特制扎啤、10度干啤经中国质量协会审核，被推荐为国产精品。
1994年12月26日燕京啤酒在1994年全国市场产品竞争力排行榜列啤酒类理想品牌第二名，在1994年全国啤酒行业中产量居第二位。
1994年12月北京燕京啤酒集团公司位于中国500家最佳经济效益工业企业和饮料制造业第32位。
1995年2月6日北京燕京啤酒集团公司生产的燕京牌啤酒，被指定为人民大会堂国宴特供酒。
1995年4月国务院决定授予李福成同志全国劳动模范称号。
1995年6月燕京啤酒获联合国第四届妇女大会推荐产品。
1995年7月6日燕京啤酒为第50届世界统计大会唯一指定产品，荣获“中国啤酒大王”称号。
1995年8月14日对燕京水质进行全面分析，充分利用好这一矿泉水资源。
1995年8月21日李福成荣获国家统计局、中国技术进步评价中心授予的中国经营管理大师荣誉。
1995年8月22日第50届国际统计大会中国组委会、国家统计局、中国技术进步评价中心授予北京燕京啤酒集团公司“中国啤酒大王”称号。
1995年9月14日燕京啤酒集团公司兼并华斯啤酒集团公司。
1995年11月荣列中国500家最大工业企业第361位。
1995年11月20日北京燕京啤酒集团公司被授予“中国企业形象AAA级”。
1996年9月6日燕京啤酒通过ISO9002产品质量体系认证。
1997年1月6日燕京牌啤酒荣获1996年度同类产品全国产量第一名。
1997年4月9日燕京商标被中国国家工商行政管理局评定为中国驰名商标。
1997年5月29日燕京啤酒在香港参加了北京控股的红筹股上市。
1997年6月6日北京燕京啤酒集团公司生产的燕京牌系列啤酒获：①市场占有率为第一名；②市场覆盖率为第一名；③品牌知名度为AA级；④品牌影响度为AAA级；⑤品牌满意度为AAA级；⑥消费者满意度为AAA级。
1997年6月25日由北京燕京啤酒有限公司、北京市西单商场股份有限公司及北京市牛栏山酒厂共同发起，设立的北京燕京啤酒股份有限公司，A股在深圳证券交易所上市发行，7月16日在深圳证券交易所挂牌交易。
1997年10月中国企业管理科学案例库（8）燕京集团入编《志兴国啤》。
1998年1月7日北京燕京啤酒集团公司燕京字+盾牌+麦穗+小燕子商标已获准注册。
1998年12月成立燕京中科公司。
1999年1月18日在江西吉安，成立江西燕京啤酒有限责任公司。
1999年3月15日北京燕京啤酒集团公司获中华人民共和国进出口企业资格证书。
1999年4月6日国务院特授予李福成同志特殊贡献专家称号，并享受政府津贴。
1999年4月18日搬入燕京科技大厦办公，新办公楼正式启用。
1999年6月18日兼并湖南湘啤饮料有限公司，成立湖南燕京啤酒有限公司。
1999年11月30日成为国内率先突破100万吨大关的啤酒企业。
1999年12月18日燕京啤酒（襄樊）有限公司举行揭牌仪式。
2000年1月20日成立燕京啤酒（衡阳）有限责任公司。
2000年5月18日成立燕京啤酒（赣州）有限责任公司。
2000年8月8日举行燕京啤酒（莱州）有限责任公司揭牌仪式。
2000年11月18日举行燕京啤酒（包头雪鹿）有限责任公司挂牌仪式。
2001年3月18日燕京啤酒（山东无名）股份有限公司举行挂牌仪式。
2001年3月20日燕京啤酒（曲阜三孔）有限责任公司举行挂牌仪式。
2001年6月21日成立外埠企业管理公司和总部的销售公司。
2001年7月10日成立燕京啤酒（赤峰）有限公司；
2001年7月15日霍里菲尔德与其经纪人唐金等一行20人来公司。
2001年8月燕京11度纯生啤酒获全国食品工业科技进步优秀项目奖。
2001年9月18日至10月2日李福成参加9月20日在德国慕尼黑召开的国际饮料暨酿造技术博览会，成为中国食品界登上国际讲坛第一人。
2001年9月18日根据美国全球经济信息统计组织、国际会计管理协会、国际质量体系管理认证中心等国际组织被核准为2000年世界贸易五百强企业成员之一。
2001年9月23日北京燕京啤酒集团公司获北京市人民政府颁发的北京市质量管理先进奖证书。
2001年10月26日北京燕京中发生物技术有限公司举行签约仪式。
2001年11月23日李福成总经理被授予1981~2001年中国食品工业20大杰出企业家称号。
2001年12月18日经北京名牌资产评估有限公司评估，燕京品牌在2001年中国最有价值品牌评价中，品牌价值为55.29亿元。
2001年12月燕京啤酒股份有限公司荣获2001年度最具影响力企业称号证书。
2002年5月6日在燕京科技大厦的对面建立国家级科研中心、生物科技园、饮料公司。
2002年7月18日燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司举行挂牌仪式。
2002年9月北京燕京啤酒集团公司生产的燕京啤酒为中国名牌产品
2002年9月16日破产收购福建南安惠源啤酒厂，成立福建燕京啤酒有限公司。
2002年9月29日集团通过ISO14001认证。
2002年北京燕京啤酒股份有限公司被评为中国最具发展潜力上市公司50强。
2002年10月16日发行规模为7亿元人民币可转债。
2002年12月2日燕京品牌在2002年中国最有价值品牌排序中价值为61.9亿元。
2003年4月确定阶段宣传主题：实力打造精品，科技铸就名牌，启动“燕京20年跨越世界啤酒业100年历程”主题年度宣传活动。
2003年5月燕京捐赠北京抗“非典”500万元，饮料产品价值10万元。
2003年5月8日中共中央政治局委员、中共北京市委书记刘淇来公司视察工作。
2003年7月16日燕京啤酒（浙江仙都）举行挂牌仪式。
2003年7月26日燕京啤酒与惠泉啤酒举行合作签字仪式，燕京啤酒将投资36240万元，持有福建惠泉啤酒集团股份有限公司31.8%的股权，成为惠泉啤酒的第一大股东。
2003年8月李福成被授予中国酒业十大杰出企业家荣誉奖。
2003年10月4日北京燕京啤酒股份有限公司决定成立华南事业部。
2003年11月21日通过HACCP体系认证。
2003年12月5日经北京名牌资产评估有限公司评估：燕京品牌价值为90.28亿元。
2003年12月15日燕京啤酒集团公司被中国工业经济联合会推荐为“2003年向世界名牌进军，具有国际竞争力的中国企业”。
2004年2月25日中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林在中央政治局委员、北京市委书记刘淇、北京市市长王岐山、北京市委常委、市委秘书长孙政才、北京市政府办公厅主任刘晓辰、顺义区委书记夏占义和区长李平等陪同下，视察了燕京啤酒集团总部。
2004年3月31日燕京啤酒与福建惠泉啤酒在上海证券交易市场完成最后的股权交割。
2004年5月17日中央电视台CCTV-4在燕京啤酒集团公司拍摄《让世界了解你》，特邀德国克朗斯公司总裁宫喜德、顺义区人民政府副区长李树藩、中国酿酒协会会长耿兆林、胡国栋和啤酒分会会长肖德润参加。
2004年6月6日北京顺义目。
2004年6月9日开始了为期两天的雅典奥运火炬在京传递活动，燕京啤酒集团公司董事长李福成同志经北京市奥组委推荐，光荣地成为了第31位火炬接力手。
2004年6月12日北京电视台在燕京啤酒集团公司厂区内录制完成了“歌声飞扬奥运梦”节目。
2004年7月22日新包装的11度清爽型燕京啤酒正式上市。
2004年7月27日燕京牌啤酒15种系列产品顺利通过国家绿色食品认证，并被获准在产品包装上使用“绿色食品”标志。通过国家绿色食品认证的燕京牌啤酒15种系列产品包括11度清爽啤酒、11度特制精品啤酒、8度纯生啤酒、11度纯生啤酒、11度无醇啤酒、12度燕京王啤酒、12度冰啤酒、11度菊花啤酒、10度超爽啤酒、10度本色啤酒、9度干啤酒、8度低醇啤酒、11度PARTY啤酒、8度精品白瓶。
2005年1月15日经CECA国家信息化测评中心评定，北京燕京啤酒集团公司荣膺中国企业信息化500强。
2005年2月燕京啤酒集团获得中国国家标准化管理委员会颁发的标准化良好行为证书。经标准化机构确认，标准化工作良好，符合GB/T15496—2003、GB/T15497—2003国家标准要求，达到AAAA级。
2005年3月燕京啤酒集团公司为中国酿酒行业100强（按利税总额排序），列第五位。
2005年3月26日燕京啤酒集团冠名赞助2004年度燕京啤酒杯“世界十佳”运动员评选揭晓颁奖盛典在人民大会堂隆重举行。
2005年6月李福成总经理获得首都杰出人才奖。
2005年8月10日燕京啤酒股份有限公司正式成为北京2008奥运会国内啤酒赞助商；获得中国食品工业协会颁发的全国食品工业科技进步优秀企业四连冠特别荣誉奖证书。
2005年10月燕京啤酒为全国酒类产品质量安全诚信推荐品。
2005年12月经北京名牌评估有限公司评估，2005年燕京品牌价值为111.72亿元，燕京漓泉品牌价值18.80亿元，燕京惠泉品牌价值21.92亿元。
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