内卷化效应：你可以动，却没有移动
20世纪60年代末，一位名叫利福德·盖尔茨的美国人类文化学家曾在爪哇岛生活过。这位长住风景名胜区的学者，无心观赏诗画般的景致，潜心研究当地的农耕生活。他眼中看到的都是犁耙收割，日复一日、年复一年，原生态农业在维持着田园景色的同时，长期停留在一种简单重复、没有进步的轮回状态。这位学者把这种现象冠名为“内卷化”。
“内卷化”意指一个社会既无突变式的发展，也无渐进式的增长，长期以来只是在一个层面上自我消耗和自我重复。大到一个社会，小至一个自我，一旦陷入内卷化状态，就似身陷泥沼，无力前进。
印度尼西亚有许多著名的岛屿，其中第四大岛叫爪哇岛，它在印度洋之北、爪哇海之南。爪哇岛以风景秀丽闻名天下，每一年都有全世界大批的游客到这个美丽的岛屿旅游。位于此岛上的城市雅加达更是受到不少人的青睐。尽管旅游业极为发达，但是当地的农业生产却几十年如一日地保留原始农业耕作的习惯，像镰刀、犁耙、锄头等比较古老的农具，仍是他们最常用的耕种工具。这种做法虽然保持了岛国原生态自然景色，却使该地农业生产一直没有什么进步，只是一年年地重复着最简单的生产。20世纪60年代末，研究爪哇岛水稻生产的人类文化学家，美国人利福德·盖尔茨开始定居于此，对于年年重复无进步的当地农业生产状态，他给出了一个形象的概念，叫“内卷化”。而此后，“内卷化”这一概念在政治、经济等领域中被广泛引用。
“内卷化”现象其实不仅仅存在于政治、经济等大的领域，在我们的身边，类似的事情也不胜枚举。老王年轻的时候，靠着不错的文笔在政府机关做文职，单位分了房子，结婚后日子和和美美。可是年复一年，当年和他一样的小李、小张升职的升职，下海的下海，而他的日子一点没有变，只是房子旧了，人也老了，他只能每日借酒消愁；老郑在快退休的时候才发现，自己做“生产小组长”做了整整20年，看着单位发的“劳动模范”锦旗，老郑觉得怎么看怎么有点讽刺意味。这些都是最生动的“内卷化”例子，这些人为什么没有更进一步的发展？他们的命运真的注定沿着这样的轨迹循环着不向前吗？
通过这些事例，我们从中不难发现本质性的东西，那就是人一生要走的道路和这个人的内心所坚持的信念有直接关系。人的潜力是无限的，但是能不能在生活中充分地挖掘出来就是另外一回事了。有句很经典的广告词，叫“心有多大舞台就有多大”，如果一开始，一个人就把自己固定在某个小舞台上，那么他的脚步就无法往前迈开，而他的命运也就因此被定型。相反，如果一开始，一个人就给自己定制了一个无限大的舞台，相信自己必将有大的成就，那么无论遇到什么样的困难，他都会勇往直前，而最终取得胜利，前途一片光明。
再看老王和老郑，他们的生活进入“内卷化”的状态是为什么呢？从他们的感叹和失望郁闷来看，他们还是有让生活进步的意念的，只是，他们还被“内卷化”的另一个重要原因干扰，就是个人能力。个人能力不单单是指人的专业能力，它还包括为人处世的能力。而事实上，只有这两方面的能力相结合，一个人才能很充分、全面地实现自我价值，做出大的成就。如果仅仅具备专业能力，在处世能力上表现很差，那结果就是老郑的现状，虽然埋头苦干换来一面劳模的锦旗，却弥补不了不能像别人一样升迁的伤痛。如果仅仅具备较强的交际能力而不具备专业能力，那么所有的一切只不过是空谈。因此，只有专业能力和处世能力完美结合，人才能从“内卷化”的痛苦遭遇里走出来。在生存竞争激烈的今天，抱有梦想的人比比皆是，然而在现实里，那些高高在上的一把手几乎都是既非常熟练业务，又善于处理复杂人际关系的人。
其实，走出“内卷化”的圈子，首先要改变的是人的思想观念。如果某种思想观念禁锢了人的头脑，那将是件可悲又可怕的事情。
由农耕文明加游牧文明结合支撑的中华文明，又以农耕文明为主。几千年来，农民们面朝黄土背朝天，披星戴月辛勤劳作，但是至今为止，农民的生活并没发生什么大的改变。有一个故事可以当做笑话，却能让人在笑中深深地思考一些问题。
这是一个记者和一个陕北黄土地上放羊娃的对话：
“孩子，能告诉我你为什么要放羊吗？”
“可以赚些钱。”
“赚了钱你打算干什么呢？”
“弄房子，娶媳妇呗！”
“娶媳妇后呢？”
“娶了媳妇生孩子。”
“生完孩子呢？”
“放羊。”
这是一段很特殊的对话，这个孩子的观念是一部分陕北农民的思想。他们的思维方式决定了他们的生存方式，这种生存方式就是典型的“内卷化”生活状态。当人们理所当然地把自己圈在某个圈子里，就很难冲出自我禁锢的关卡。试想，放羊娃的理论就只是存在于陕北黄土高原上吗？显然不是。他的思想是一大部分人的典型代表。有多少人一边抱怨怀才不遇，一边安于现状、止步不前？
不要以为需要改变观念的是那些生活在“内卷化”圈子里的普通人，事实上，已经取得一定成就的成功人士也需要与时俱进地更新观念，以适应新的形势和环境。如果不改变，这些人“内卷化”后的结果往往更糟糕。这个年代瞬息万变，思想观念也要不停地更新。在改革开放初，很多人抓住了好机遇，做了老板，发了笔不小的财。但是，随着改革开放的深入，中国市场开始向世界敞开大门，许多厂子纷纷倒闭，许多老板眼睁睁地看着自己的产业一夜间轰然倒塌。主要原因就是这些老板们的思想在市场国际化、生产现代化的时候，还在用以前的老方式进行管理。市场的水已经涨了，管理者们的船还没有升高，企业自然难逃倒闭的命运。
总的来说，摆脱“内卷化”的方式完全可以从造成内卷化的原因上寻找。首先，要看进入内卷化的人是否还有冲破禁锢的意愿，假如还有，那就有很大希望；其次，要看自己是否掌握了足够的专业知识。干一行，首先要懂一行，不仅要懂，还要有更高的要求。无论通过什么方式，业余钻研也好，虚心请教也好，接受专业培训也好，总之要把自己的业务水平提升到最高的境界。
另外，永远记得对人际关系的正确处理是一个人走出内卷化圈子的重要因素。在偌大的企业中，要面对朝夕相处的同事，要面对或威严或刻板的领导，要面对各种性格的客户，你必须依靠自己的力量做到游刃有余。
要点回顾
必须以不灭的意志力做基石，加以强烈的上进心和求知欲。相信自己的舞台很大，自己的力量很足，唯有如此，才能最大程度地发掘自身的潜力，超越自我、实现自我，从而在自己的职业生涯中留下一个又一个辉煌时刻。
手表定律：两个制度等于没有制度
手表定律的一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
解释手表定律很容易让人想起中国那则古老的故事“三个和尚没水吃”。
手表定律的阐释是：当我们只有一块表的时候，不管它是不是有误差，它总可以让人知道时间是多少；但是，如果一个人有太多块手表，看每一块表的指示，反而不知道具体是几点了。
因为每一块表都有自己的时间标准，它反而使人不能准确判断时间，这就是手表定律。
手表定律指的是你要选择一只比较信赖的手表，尽可能地校准它，并以它为自己的标准，听从其指引行事。尼采有一句有异曲同工之妙的话：“兄弟，你如果是幸运的，你只需有一种道德而别贪多，这样你会过得相对容易些。”
手表定律普遍地存在于我们生活中做决策的过程里。我们做一个决定的时候，总想参考更多人的意见，似乎建议越多做出的决策越英明。于是我们搜集了大量的建议，在各种声音中，我们常常会乱了方寸，眼花缭乱，最后常常是在混乱中把各种意见拼凑一下，做了一个人人都比较满意但并不完美的决策。当有各种背道而驰的建议时，这些建议就像那些不需要的手表，极有可能扰乱了决策者的思路，使其做出不合适的决定。
要点回顾
我们从手机定律里得到这样的启示：对同一件工作，不能同时确定两种不同的目标；对同一件事，不能同时采取两种不同的方法；对同一家企业，不能同时采用两种不同的管理方法及设置两个不同的企业目标；对同一个人，不能有两种不同的要求，而且不能同时有两个以上的人来指挥他。如果不是这样，标准越多，越会使事情陷入一团糟的局面，指挥者和执行者都会不知所措。
马蝇效应：有压力才有动力
马蝇效应（Horse Flies effect）是指再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
“马蝇效应”出自林肯的谈话，旨在说明要先在员工的身上放一只“马蝇”，使员工好好工作，以驱使员工向前发展。
1980年，在美国总统大选结束后的一天，参议员萨蒙·蔡思从总统林肯的办公室走出来时，正好遇见大银行家巴恩。巴恩平日对萨蒙·蔡思略有耳闻，知道他是个野心勃勃的人。于是就来到总统办公室，对林肯总统说：“总统阁下，您不可将此人纳入内阁。”林肯觉得奇怪，问：“为什么？”巴恩回答说：“因为他不仅自负，还有野心，而且总觉得自己比您要伟大。”林肯说：“除了他之外，你还知道有谁认为自己比我伟大吗？”巴恩说：“那就不知道了，您问这做什么？”林肯说：“我要将他们全部收入内阁。”
林肯将萨蒙·蔡思收入内阁之后，发现他确实是个有野心和抱负的人，这一点大银行家巴恩说得一点也没错。但林肯觉得人的才能更重要，并且通过观察发现萨蒙·蔡思是个奇才，林肯的用人准则是任人唯贤，因此，就任命他为财政部长，还尽量避免和他产生摩擦。
但萨蒙·蔡思却是个嫉妒心强、权利欲重的人，在竞选之前，他梦想着自己能当上总统，但让林肯捷足先登了。后来，寄希望于国务卿的位置，又被西华德抢了先，林肯先一步任命他为国务卿。于是，萨蒙·蔡思只能立于其他职位。基于以上两点，他对林肯怀恨在心，甚至想打击报复。
后来，《纽约时报》主编亨利·雷蒙特去总统府拜访林肯，他搜集了很多萨蒙·蔡思的不轨资料，告诉林肯：“萨蒙·蔡思目前非常狂热地想谋取总统的职位。”林肯听后不以为然，只对亨利·雷蒙特说：“你是在农村长大的，那你一定知道马蝇这种生物吧。”林肯接着说自己小时候，一次和兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，他负责吆喝着马，兄弟则扶着犁犁地。可是那匹马却很懒，林肯怎么赶也赶不动。但是后来的一段时间居然跑得很快，林肯差点跟不上马。到了地头的时候，林肯才发现马身上有一只很大的马蝇，并将马咬出了血。于是，林肯就将马蝇拍死。兄弟很生气地说：“为什么要打死马蝇？”林肯说不想让马被马蝇咬得那么可怜。兄弟说：“你知道马为什么跑得那么快吗？就是因为被马蝇叮咬，马受到疼痛的刺激，才跑起来的。”林肯意味深长地说：“现在正有一只叫‘总统欲’的马蝇叮着萨蒙·蔡思先生，只要它能使萨蒙·蔡思永远跑下去，那我就不想去拍死它。”
这个故事让管理者在用人这方面很受启发。有能力的员工往往不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或利益，或权势，或金钱。他们一旦得不到想要的东西，要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安下心去卖力地工作，就一定要有能激励他们的“马蝇”。
接下来再讲一个例子。麦当劳在五大洲百余个国家以生产汉堡包而闻名，是全球最大的连锁快餐企业。这位快餐界“大亨”的成功与它的优质管理制度是分不开的。麦当劳公司明确规定，凡在麦当劳工作的积极进取、勤奋努力的年轻员工，都会有不断晋升的机会，表现出色的员工在进入麦当劳8到14个月后，就有机会成为经理的左膀右臂，即经理的一级助理。如果继续努力，表现卓越者还有可能晋升为经理。麦当劳的管理以激励制度为主，即只要努力和勤奋地在麦当劳工作，谁都有机会成为公司的领导人物。
同时，麦当劳还设立了公司机制，即无论管理人员多么有才华，工作多么出色，但如果他没有预先培养自己的接班人，那么他将不被考虑在晋升的范围之内。这些制度的制定都是为了让优秀的员工能早日得到晋升的机会。麦当劳制定这一制度，主要目的是为公司源源不断地培养人才，避免将来出现人才青黄不接的情况。
在公司制度的明确激励下，麦当劳的所有员工都表现得很努力，管理人员也尽一切可能培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。麦当劳的这种激励管理方法，在心理学上称为“马蝇效应”。
作为组织的领导者和管理者，学会怎样去管理员工，怎样让员工为组织创造最大的利润是非常必要的，只有这样，才能让组织发展壮大起来。那么领导者要怎样才能引导员工更好地从事工作呢？
林肯对待蔡思的故事，或许可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯把那些像蔡思一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？
（1）如果员工在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度。否则，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而受表扬的人也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
（2）如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
（3）行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的人树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
（4）这些“刺头”往往好胜自负、进取心强，在委派任务时最好用一句简洁有力但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，就可结束谈话了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。
（5）运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
（6）制度面前人人平等，从一开始就不要给这样的员工任何错觉，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。
人的欲求是千差万别的。有的人可能更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式激励他。总之，要让这匹“马儿”欢快地跑起来。
要点回顾
越是有能力的员工越不好管理，因为他们知道自己优秀，往往自命不凡，而且一些东西的占有欲也很强。如果你的管理方法得当，他会是“跑得最快的马”。
鲇鱼效应：压力可以催化活力
鲇鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。
在挪威，沙丁鱼是人们最喜欢的食物，渔民们发现活的沙丁鱼要比死的沙丁鱼更受人们欢迎，价格也要高出几倍。渔民们通过各种方式把活鱼运回港口，但是由于运输的时候船舱过于拥挤使很多鱼在中途就因缺氧而死。渔民们挖空心思，最终也没找到一个解决的方法。有一天，渔民发现一个奇迹，他们中间有一条船竟然能够保护相当一部分鱼活着到达港口，只是这个保存鱼的方法一直没有被传授给其他人。谜底在那条船的主人去世后被揭开。这个保存活鱼的方法很简单，船主人在盛放沙丁鱼的箱子里放了一条鲶鱼，这种鱼恰恰以沙丁鱼为主食。当大克星在身边游动时，沙丁鱼都非常恐惧，纷纷四处逃窜。尽管会有几条沙丁鱼被吃掉，但是其他大部分沙丁鱼在四处游蹿中得以保存生命。这个故事被人们争相讲述，人们还在这个故事里总结了一个很有名的概念，叫“鲇鱼效应”。
“鲇鱼效应”看似神奇，却很简单。因为沙丁鱼有着享受平静环境的本性，所以挤在渔船里宁可被憋死也不愿意动一下，而鲶鱼的存在使它们真正感觉到威胁，才开始动起来保住了生命。在自然界，生存危机感反而使生命保存下来的事例还有很多。
在很久以前，澳大利亚草原上的羊常常遭受狼群的袭击，令牧民们苦不堪言，后来借助政府的力量将狼群彻底消灭。此后的日子，没有了狼群的袭击，羊群队伍变得越来越壮大。这可正和牧民们的心思。又过了许多年，问题出现了。牧民们发现羊繁衍后代的能力直线下降，从而导致羊的数量越来越少。人们这才想到，没有狼的威胁，羊群在长期的安逸生活里变得越来越没有生存能力，基因也开始慢慢退化了。牧民们慌忙求助于政府，等大批狼群回归草原后，在巨大的威胁下，羊群的数量又开始逐年增长。
在市场经济和现代企业管理中，“鲇鱼效应”有着非常重要的启示作用。从这一理论里我们可以知道，如果市场能够运用某种刺激手段使行业中的各个企业都积极动起来，那么这些企业就具备了充分的活力，能够很好地参与市场竞争，让市场成为高效市场。究其本源，“鲇鱼效应”让企业具有极深的危机感，尽管这种危机感不是对企业的正面刺激，但是，此方法确实是使企业充满活力的有效途径。“鲇鱼效应”其实早就存在于中国的文化典籍中，我们的古人早就意识到人往往生于忧患，死于安乐。中国在加入WTO之后，充分发挥“鲇鱼效应”，大力支持外资企业入驻中国参与中国的市场竞争。毫无疑问，这些具有先进管理和生产经验的外资企业进军中国市场是对中国本土企业的一次大冲击，使它们面临一些困难，但是若把眼光放长远，这一引进“鲶鱼”的举措对中国企业的发展有着非常重要的意义。
企业内部有一种普遍的现象存在：如果企业的发展状态比较良好稳定时，员工们就会安于现状、不思进取，工作效率明显会降低。员工们没有竞争的意愿，彼此之间的矛盾虽然会相对减少，但是处于这种状态里，企业会成为一个低效的集体。众所周知，现在的市场竞争有多么激烈，因此，企业的管理层必须有足够的准备来应对这种员工状态。很多事例表明，大多数倒闭的企业在失败之前许多经营上的大问题已初露端倪，只是管理者并没有重视这些状况。这种状况主要表现在：企业内部缺乏活力和来自压力的动力，大部分员工懒散，而一些能力极强的员工没有足够的机会来展示自己，只好在怀才不遇的慨叹里虚度年华或另谋高就，企业也从此失去生存下去的条件。运用“鲇鱼效应”来解决这种问题，应该是最明智的选择。
实施该做法的企业高层管理者，常常是借“它山之石”来攻玉，也就是从企业外部引进高端人才，用“鲶鱼”来改变本企业沉闷无力的现状。这种做法的优势在于，它能在短期内刺激本企业员工的积极性，但是它也存在弊端，那就是一个企业如果一直从外部引进高端人才，会导致企业原有的员工没有机会晋升，这样一来，员工就会觉得前途晦暗，从而开始考虑跳槽，很显然，企业稳定发展的需要将受到很大挑战。因此，从企业外部引进高端人才的做法并不是最好的解决问题的办法，从本企业内部选择潜藏的“鲶鱼”才是最根本的解决方法。怎样有效地发掘本企业的大“鲶鱼“呢？答案就是对症下药，企业必须采取一种方式使员工感受到压力，有了压力就不会再有懈怠，“鲇鱼效应“也被制造出来了，这种管理手段叫绩效管理。
曾有一个小的培训机构，仅用了几年时间就成长为同类行业中的佼佼者。该机构的创始者的管理理念就是：员工不感到安逸闲适，企业才能快速发展。该机构鼓励员工们开展激烈的竞争活动，用实力抢内部生源，抢外部市场，靠这种机制让所有的员工时刻保持竞争的亢奋状态。该机构很好地展示了“鲇鱼效应”的巨大魅力。
当然，企业要挖掘那些深藏的“鲶鱼”，必须知道这类人才具有的特质：首先，他们都具有饱满的热情投身工作中，并且有往上升迁的强烈意愿；其次，对于自己的目前状态不是很满意，渴望进步；在工作中能起到积极的带头作用，有决策和承担责任的勇气；最后，处理问题的能力超强，进步神速。这种类型的人才是任何企业都应该视之如宝的明星员工。经济发展到今天，企业管理层都把“鲇鱼效应”当做激活员工工作积极性的最高效方法。一个力求发展的好企业，总会把那些活力四射、观念进步的人才招致旗下，这些充满活力的“鲶鱼”工作效率高，工作积极性高，他们能把一潭死水搅活，使那些安于现状、得过且过的“沙丁鱼”感受到强烈的生存竞争压力，从而开始振作起来，形成企业良好的发展氛围。
要点回顾
要积极创造组织、企业和个体的危机感，从而激发出组织、企业和个体的活力。“鲇鱼效应”对企业管理来说是科学而极具效果的，因此，它越来越被更多的企业所青睐，在激烈的市场竞争中实现了其重要价值。
伯内特定律：抓住客户的注意力
美国广告专家利奥·伯内特曾说过：“要想占领市场，就要先占领头脑，占领了人们的头脑，获得了人们足够的注意力，你才能掌握市场的指挥棒。”这段话就是营销界最奉行的伯内特定律。
在市场竞争十分激烈的形势下，没有创意，即使老牌产品也会在市场上变得销声匿迹。只要善于创意，在“新”与“特”上做文章，就会有发展的商机。
在五彩缤纷的大市场中，处处孕育着商机，关键是经营者要有明亮的慧眼看准商机，要有灵敏的嗅觉把握商机，要有智慧的头脑开拓商机。“市”在人为，“追市场”不如“造市场”；没有比脚更长的路，坐等不如捷足先登。
一天，某个城市的广场上来了一群人，领头的人就是赫赫有名的朗林杜拉，他们穿行于各个城市靠表演为生的马戏团。
但遗憾的是，这个城市的人从来不知道有这样一个马戏团，来看戏的人少得可怜。
十分无奈的朗林杜拉在街角处看到一个可怜的乞丐，他灵机一动，说可以雇佣乞丐，并使乞丐得到意想不到的报酬。乞丐当然十分乐意。
接下来他嘱咐乞丐去干一件很奇怪的事情：他把两块石头交给了乞丐，并且告诉乞丐一出门就把其中一块石头放在大街上，之后就举着另一块石头在小城的每个街道上缓行，等绕完了所有的街道，再回去取另一块石头，拿着它来到马戏团前开始绕圈，穿过马戏团从另外的门出去，再回去取石头围着小城的街道绕行，如此反复。朗林杜拉只有一个要求，就是乞丐只负责走路而不要向人们解释。
乞丐的第一次环游就引来了很多人的注目。等到第二次时，开始有人在他后面窃窃私语。等他绕到第三圈的时候，已经有人尾随他了，这些好奇的人还不在少数。为了知道乞丐在做什么，他每一次绕进马戏团就会有很多人买票跟着进去看他到底做些什么。一天过去了，有大概一千名观众买票跟着乞丐进入马戏团。
又过了几天，跟着乞丐的人越来越多，并由此产生了交通问题，乞丐的行为被政府制止了。但是，朗林杜拉和他的马戏团却引来了无数人的关注，他们再也不用为观众少而发愁，而朗林杜拉也由无人知晓成为受欢迎的大明星。
引起客户的注意力，才有可能打动客户的心，打动了客户的心，他们的钱才有可能进入你的口袋。
在销售过程中，最根本的事情是让消费者对商品感兴趣，要知道他们的购买决定来源于他们的兴趣。所以，要想成功销售你的产品，首先要做的就是引起消费者的注意力。从下面几点入手，你的胜算更大：
（1）功夫做在细节上。你无法改变的是产品早已定型的外包装，但是让自己引起消费者的注意力也是个好方法，因为他注意到你，也会随后注意到你推销的商品。那么你不妨注意一下自己的“外包装”。比如戴一顶五彩绚烂的帽子，穿一件比较醒目的外套。但必须注意，在突出自己的同时也要注意适度原则。
（2）精神头十足。生活中的例子告诉我们，那些精神状态很好的人，可以把自身的活力传达给对面的人，消除沉闷乏味的气氛，具有很强的感染力，而人们也愿意接近这些人。所以，要在任何时候都保持旺盛的精力。
（3）设下悬念引起好奇。首先无论对自身，还是对要推销的商品，推销者都要有所保留，不要一开始就把什么展露在人们面前。这种方法可以吊一下顾客的胃口，让他有继续关注你或产品的心理，然后你就有机会在接下来的时间里通过交流完成销售工作。
要点回顾
我们所处的时代，科技发展日新月异，经济发展突飞猛进，新生事物层出不穷，因此我们必须敢想、敢说、敢做、敢于创新，跟上时代潮流，更要有超前意识。这些都是成功者必备的素质。占领了人们的头脑，你就掌握了市场的指挥棒。
科斯定理：合伙的买卖做不得
在产权明确界定而且可以自由交换的条件下，如果产权交换的交易成本为零（或很低），则产权的初始分配对资源的最优配置没有影响。
在交易费用为零和对产权充分界定并加以实施的条件下，外部性因素不会引起资源的不当配置。因为在这个场合，当事人（外部性因素的生产者和消费者）将受一种市场力的驱使去就互惠互利的交易进行谈判，也就是说，是外部性因素内部化。
1924年，著名的经济学家庇古在研究福利经济学中提出一个假设，这个假设几乎就是科斯定理产生的基石：他假设有甲、乙两座城市，城市之间有两条道路，A道路很平坦，但是非常狭窄；B道路很宽，但是坑坑洼洼很不好走。走平坦的道路从甲城市到乙城市需要5分钟，走那条难走的道路则需要半个小时。如果没有强制性的规定，人们毫无疑问会选择走那条平坦的道路A。可以想象，当所有人都选择道路A时，它会变得非常拥挤，并因堵塞耗费人们的时间，直到有一天人们发现走这条路也需要半个小时。
而庇古给出的解决方法是，政府通过A路征税的方式来让一部分人选择走B路。通过这种做法，社会的福利明显得到提高，因为走A路的人虽然交了钱，但不会因拥堵而延迟时间，走B路的人也不必因缴税而造成任何经济损失。
可是另一位经济学大师却并不认同庇古的建议。他认为在案例中，A路的行走权是自由的，大家才都选择这条路从而造成道路堵塞；如果把道路行走权交给某一个人，这个人就可以用A路来收费，这样也能达到解决A路拥堵，B路无人走的问题。而这种论述道出了科斯定理的最本质性内涵。
曾经获得过诺贝尔经济学奖的英国经济学家罗纳德·科斯提出了科斯定理，他是这样描述该定理的：只要财产权是明晰的，并且交易成本很小以至为零，则无论在开始时将财产权赋予任何人，市场最终的均衡结果都是有效的。
我们换用更精准的语言来描述是这样的：在当事人的偏好都为准线性时，如果市场中出现了外部性效应，则讨价还价的过程会产生一个有效的结果，而且该结果与所有权具体归属于哪一个当事人无关。
我们从科斯定理知道，解决经济外部性问题并不需要通过政府征税的方法，来将造成负外部性的当事人的部分收入转移给受到损害的当事人。科斯定理的解决方法是，当事人以资源谈判与交易的方式来解决外部性问题。这样，在产权清晰的条件下，就可以将外部性问题内部化。
还需要说明一点，虽然科斯定理成为新制度经济学的核心，但事实上科斯并没有给这一定理下过很确切的定义。人们推测这可能是科斯本人一生只寻求现实中的经济学而鄙弃抽象的经济学有关系。
但是，我们还是可以从科斯讲述的“山洞”故事里找到科斯定理的含义。
科斯假设有一个人发现了一个山洞，那么这个山洞的归属权是怎么界定的？显然，财产法可以来界定。但是拥有山洞使用归属权的人只在法律上签定了山洞使用权，而牵涉到山洞的具体用途就完全和财产法脱离了关系，只和企业在利用山洞时的花费数额有关系。
我们由此可以推测出科斯定理的本质内含，那就是：在产权明确界定，而且可以自由交换的条件下，如果产权交换的交易成本为零（或很低），则产权的初始分配对资源的最优配置没有影响。由于在现实经济中，产权明晰且可自由交换通常是可以实现的，因此交易成本为零（或很低）似乎就成了科斯定理能否成立的关键。
但是，我们进一步研究就会明白，交易成本为零（或很低）并不构成科斯定理成立的必要或充分条件。
《社会成本问题》是科斯的代表作品之一，期中有一个非常典型的事例：一家工厂在生产过程中排除的废气弄脏了周围5户人家洗净晾晒的衣物，一户为此损失了75元钱，5户加起来共损失375元。解决这个问题的办法是：要么为工厂安装一个处理废气的除尘器，要花150元；要么赔给居民烘干机，总共要花250元。而前一种花销显然低于后一种。
按照一般思路，这家企业的废气损害了周围百姓的利益，理应赔偿人家。可是科斯却有另一个观点，他认为，居民一直要迫使工厂停产或赔偿他们，工厂其实也受到了损害。那么，在这里，周围民众和工厂谁的权利应该受到保护呢？
科斯的问题还在继续，他认为经济效率与权利初始分配没有什么关系。无论权利归谁，一旦权利确定，而双方交易的成本是完全没有的，那么后果是完全相同而有效的。
该定理在上面的例子里可以作如下解释：就是政府不论给予工厂以烟囱冒烟的权利，还是给予居民晒衣服不受烟囱污染的权利（即权利的分配明确），只要工厂与5户居民协商时其协商费用为零（即交易费用为零），那么，市场机制（即私人之间自由进行交易）总是可以得到最有效率的结果（即采用安装除尘器的办法）。
假如排废气的工厂被赋予了污染的权利，就应该由5户居民一起出资给这家工厂购买一台除尘机器；假设周围民众被赋予保护洁净的权利，就应该由这家工厂自己出资为工厂配备清洁机器。
从这里我们能推断出科斯第一定理：在交易费用为零的条件下，只要产权明晰化，不论产权归谁，私有制的市场机制总会找到最有效率的办法，从而达到帕累托最优状态，即财产的法定所有权的分配不影响经济运行的效率。
需要指出的是，科斯第一定理的实现有必要条件：交易费用为零，或者交易费用很低。我们可以举个例子来说明，假如工厂拥有了废气排放权，它安装清洁机器的费用会上升至125加上150共275元，平均到一户则是55元。如果这样，居民会选择自主去商场买回烘干机处理被染脏的衣物。
我们从中推出了科斯第二定理：在交易费用很高的情况下，如果交易费用不为零，那么，不同的产权界定则意味着不同的资源配置和经济效率，从而导致最有效率的结果不能出现。因此，产权的初始界定是十分重要的。
不少经济学家对科斯定理产生了极大的怀疑：
第一个问题是，假如这个工厂拥有废气排放权，那么周围受扰的民众可能出现“三个和尚没水喝”的情况，也就是他们会坐享他人便利，不愿出资购买除尘设备。
第二个问题就是，科斯没有看到一点，那就是不同产权分配方式同样可以导致不一样的收入分配。
但是，他们的怀疑撼动不了科斯定理的核心价值：产权明晰是效率的基础。正是这一论点使现代产权理论和制度变革理论的发展有了明确的方向。
因为产权明晰已被证实是效率的基石，所以产权保护应当受到我们的重视。在产权保护方面，西方社会给我们树立了良好的榜样。
在波茨坦这座城市里，有一座叫无忧的宫殿，它是由德国皇帝威廉一世建造的。距离这座宫殿很近的西北角伫立着一个老磨坊。
一天，到波茨坦巡察的德国皇帝住进宫殿。但是，当他在宫殿的顶层想一览全城景色时，老磨坊恰好挡在眼前。
皇帝觉得十分失望，就命令手下的官员去和磨坊主人谈判，出巨资购买该磨坊并在买下后摧毁它。可是谈判却没有想象中那么顺利，磨坊主人并不买皇帝的账，他说：“这个磨坊是我们家世代传下来的，它的价值不能用金钱来衡量。”德国皇帝听到这番话后大怒，二话不说就派人去强行拆掉这座碍眼的老屋子。
磨坊主人无法和皇帝的彪悍士兵对抗，他一边看着忙碌拆房的人，一边平静地自说自话：“皇帝能如此横行霸道，德国的法律到底是用来干什么用的？”然后磨坊主人向国家最高法院起诉了这件事情。法院秉公执法，判决皇帝必须再建一座新磨坊，同时赔给这个倔犟的主人一笔钱。皇帝只能乖乖地按照判决做了该做的一切事情。
几十年过去了，当初打官司的皇帝和磨坊主人都不在人世了。
磨坊主人的后代没有能力守住祖辈传下的产业，眼看磨坊就要无法生存下去，于是，他就写了一封信给在位的威廉二世，他在这封信里讲述了当年威廉一世和父亲因磨坊而发生的一段故事以及现在磨坊的处境。威廉二世看完这封信十分感动，他立即亲自写信回复：“我亲爱的邻居，我不可能让你丢掉你的磨坊，它是你们家族的荣耀，我应该想尽办法帮助你们保存这份产业，让它继续世代相传，你们永远拥有它的主权。而它，对于我们的国家也有非凡的意义，它正是德国法律公正的体现，它应该被永远保存。我对你的处境深表同情，我将代表国家送你保护磨坊的5000马克，希望你们家族神奇的磨坊能世代永存。”
磨坊的现任主人收到信和资助的钱深受感动，从此再也不说卖掉磨坊的话，还谆谆教诲后代，一定要保存这个无价的磨坊。正因如此，磨坊到现在还在波茨坦城里。
这个事情告诉我们：财产的所有者，其财产所有权和产权一定要被国家法律保护。
所谓所有权，就是指每个人依法对于自己的财产享有占有、使用、收益以及处分的权利，也叫财产所有权或者资产所有权。它是一定时期的所有制形式在法律上的一种表现。它的主体是财产所有人，客体是财产，内容为财产所有人对其财产享有的权利与非财产所有人负有不得侵犯的义务。它的权能包括：占有权、使用权、收益权与处分权。对磨坊主而言，磨坊是财产，应属于他所有，其财产与其所享有的权利是神圣不可侵犯的。
所有权制度在经济快速发展中起着至关重要的作用。大到国家，小到企业，要想达到经济快速增长，就要有健全的所有权制度。
该制度兼顾了社会收益率与个人收益率的平衡状态，因为在这种制度下，个人因物质需求而从事社会也需要的一些活动。该制度要支出一定的资金，支付所有权的费用有时会远远大于收益，但是拥有使用所有权对经济的长效发展有着非常重大的意义。有一点必须注意，有些公司或个人会钻空子，他们不花费金钱去支付经济补偿，而只是通过模仿新制度来获取利益。因此，政府要采取一定的措施来制止这样钻空子的企业或个人。
要点回顾
交易是有成本的，在不同的产权制度下，交易的成本可能是不同的，因而资源配置的效率可能也不同。所以，为了优化资源配置，产权制度的选择是必要的。
墨菲定律：周全准备确保万无一失
如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。
1949年，一项叫作“急剧的速度变化对飞行员的影响”的研究计划开始启动，作为空军上尉工程师，爱德华·墨菲也参加了此次研究。
为了测出人体对加速度到底能承受多少，研究人员需要随时了解志愿者对加速度的反应情况，于是他们在实验者身上安置了相应的监控器械。
然而让技术人员吃惊的是，研究人员保证实验的各个细节都没问题后，实验开始，但是监控器却丝毫没有什么动静。
墨菲对监控器械做了非常细致的检查，问题出现的原因竟然是监控器械里的电池正负极颠倒了。哭笑不得的墨菲对其他研究人员说：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”
这句看似简单的话被传播开后，在经济学领域被奉为经典，也就是我们所说的“墨菲定律”。
在企业的运营过程里经常会出现同样的状况，本来设计非常好的想法，在被实施的过程中却遭遇了一件小事情。这件小事情小到人们都不会想到，但是由于人们思想准备不足，会立即因此陷入一片混乱中，更有甚者，一个本来设想很好的计划也因此夭折了。
怎样消除这个因小事打乱思维的坏情绪呢？
在事情进行之前，应该做好足够的思想准备，要知道随便一个细节都可能被人们忽视，而这个被忽视的细节往往会造成最严重的后果。
某市一家面包公司斥巨资从韩国引进了先进的面包生产线，然后又花了上百万从韩国购买了包装盒作为附加的一项合同。包装盒的面包图案是面包厂请专门的设计人员设计的，设计的样品将由该市一个进出口公司和面包厂一起审查后，再由韩国方面印刷。
可是，过了一些日子，等包装盒印刷完运到该市时，工作人员发现了这些包装盒有很大问题，有些字被印错了，让包装盒看上去很滑稽。于是公司开始调查这件事，原因被找出来了，是设计者在设计时弄错了样本，那家进出口公司也疏忽大意没看出来，于是小问题成了大问题。
就是这几个错字，让这些价值百万元的包装盒全部成了没有用的废纸盒。另外，产品也因为没有包装而不能立即上市，面包厂的销售计划顷刻被打乱了。
世界上任何事情之间都是有联系的，这是辩证法早已证明过的。所以，在事情未发生的时候，就要从微小的细节做起，避免由小事情带来恶性循环，坏了大事。
而人本身就有粗心大意或其他毛病，所以就需要在做事情之前把各种情况都考虑到，不要漏掉任何一点会出错的可能。
管理学家迈克尔·梅士肯曾受邀为一家全球知名企业做培训演讲。
企业派出一名员工去接这位管理学家，于是宾主一起开车到演讲现场。在路上的时候，这位专家发现一辆有该企业标识的空车紧紧跟在他们后面，就很奇怪地问其原因。接他的年轻员工笑着说：“因为咱们现在乘坐的这辆车有可能在中途出现抛锚之类的问题。”
在演讲现场，梅士肯教授还发现组织者在讲台上放了两个话筒，以做到有备无患，防止其中的一个话筒出现什么问题。更让这位专家没想到的是，该企业还请了一个后备的演讲者，因为梅士肯教授也许会因突发事件无法出席该会议。
该企业事无巨细都做了充分的准备，这样一来，无论发生什么事情，这场演讲会都如期举行。
然而，有很多公司却不能做到这么完美，他们从来都抱着过分乐观的心态，认为一切都在掌握之中，不去多想会有什么意料之外的事情发生。而当突发状况出现时，他们会立刻乱了阵脚不知道如何是好，从而造成严重的后果。
要点回顾
执行计划的人员在一开始做计划的时候，就应考虑得全面一些，比如在计划实施中会出现什么情况，可以采取什么样的对策。只有这样，那些非常好的计划目标才能够在我们周密的考虑和合理的安排中得以实现。
木桶定律：别让短木板成了棺材板
木桶定律是指想让一只木桶盛满水，每块木板都要一样平齐且无破洞，一旦这只桶的木板之中有一根不齐，或者某块木板下面有破洞，这只木桶就盛不满水。因此一只木桶的盛水能力，不取决于长的那块木板，也不取决于平均值或者大多数，而是取决于最短的那块木板。有时候也说成是短板效应。
作为一个团队，很多时候决定团队战斗力的，并不是那个能力最强、勇气最佳的人，反而是能力最弱、表现最差的那个落后者。于是就有了这样的结论，让员工保持能力均衡，团队的作用才能得到充分发挥。
“木桶效应”被用来解释在经济活动里，导致整体效率低下的是整个流程里最薄弱的那个环节。道理很简单，要想使资源配置达到最理想的状态，那么就必须在薄弱环节上多用点心思。木桶效应普遍存在于我们的创业和日常工作之中。如果把个人的成功比作木桶，那么构成木桶的木板就是一个人的先天条件、爱好、特长、思想、个性、机会等因素，而这些因素因种种原因会出现或强或弱的特点，就像长短不齐的木板。
也许易建联被NBA选秀选中的时候，很多人都觉得这个中国的“追风少年”会因很强的实力超越姚明，坐上中国男篮老大的位置。这样说是因为易建联的弹跳、奔跑、技术等各方面看起来都比姚明要好些。可是，我们看到的事实恰恰相反，易建联在球队里并没有打得风生水起、叱咤赛场，甚至很多时候得不到教练和队员的信任而只能坐冷板凳，得不到上场的机会。而当年的姚明在同一时期已经和弗老大联手成为火箭队的领袖人物。仔细分析，我们发现，易建联之所以遭遇这样的处境，是由他的软肋决定的，那就是他的力量和美国球员相比非常弱。这就是他的短板。当年的姚明和他一样，也是因为体能不好而在中锋对决中屡屡失手，但是姚明为此花费了很多时间在训练房里增强力量，直到能和奥尼尔之类的顶级中锋过招。而人们普遍给易建联的评价是努力得还不够。
2009年夏天，为了能迎来自己职业生涯的辉煌，易建联终于发愤图强在刻苦的训练里拔高了自己短板的长度。在接下来的赛季季前赛里，他的表现可圈可点，相对来说进步巨大，终于在人们的期盼中展露了自己NBA巨星的潜力。
个人取得成绩的多少和盛水的木桶相似，能盛多少水得看他身上存在多少“短板”。他的“长板”有时候只是一种昭示，他有这些能力，但是并不决定他能以此大展手脚，而决定其成绩优劣的恰恰是那些“短板”。木桶效应很明白地告诉人们“劣势决定优势，劣势决定生死”的不变真理。这就需要每个人或公司都要重视那块短板。作为管理者，首先要看看自身哪块板子是最短的，你需要在短时间内把它修好补齐；而在所管理的队伍里哪里又出现了一块短板，你千万不要忽略，因为它可能带来最严重的后果，所以还是在事情出现前把它修补好吧。
木桶效应还可以做更深入的解释。我们从资源优化配置出发来看这个问题，长短不齐的木板做木桶，那些长木板高出短木板的部分是纯粹的资源浪费，因为它们在盛水过程中没起到任何的作用。我们换个思维，利用长木板做一个桶，再用短木板做一个桶，那么这些资源就可以发挥最大程度的作用。这个道理和“鞋底鞋帮同时坏”所说的道理是一样的：有一双新鞋，把鞋底和鞋帮分别比作长木板和短木板，如果鞋底坏了，那么鞋帮也相应的失去了存在价值，如果鞋帮坏了，鞋底也没有意义了。由此造成了资源的严重浪费。我们使用长木板来做一双鞋，那么这双鞋质量上乘，一定可以高价出售；如果都用短木板来做一双鞋，质量次些，用低廉的价格也能卖出去。总而言之，相比弃之不用，它们还是实现了资源的优化配置。这就告诉我们一个道理，无论集体还是个人，都会存在他们的长板和短板，而把长板和长板组合，短板和短板组合做木桶，才能使资源得到合理利用，实现最大效益。
要点回顾
木桶效应告诉我们：一个系统的各部分都会存在长短不齐的状况，取长补短，把最矮的那块木板拔高，才能让一个企业、一个组织或一个人提高活力。作为企业管理层，需要加强对每一个员工的职业培训，唯有这样，才能使团队成为一个结实耐用的大容积“木桶”。作为人事管理者，对劣势个体的激励，往往能带来让人惊讶的效果。
阿罗不可能性定理：少数服从多数有变数
阿罗不可能性定理是指，如果众多的社会成员具有不同的偏好，而社会又有多种备选方案，那么在民主的制度下不可能得到令所有人都满意的结果。定理是由1972年度诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家肯尼思·J·阿罗提出的。
假如有一个非常民主的群体，或者说是一个希望在民主基础上做出自己的所有决策的社会，对它来说，群体中每一个成员的要求都是同等重要的。一般而言，对于最应该做的事情，群体的每一个成员都有自己的偏好。为了决策，就要建立一个公正而一致的程序，能把个体的偏好结合起来，达成某种共识。这就要进一步假设群体中的每一个成员都能够按自己的偏好对所需要的各种选择进行排序，对所有这些排序的汇聚就是群体的排序。
在我们成长的过程中，脑海里都还有当年班级选干部的场景。填选票，然后用“正”字统计谁的票数多，即为当选者。在这里，少数服从多数发挥了大的作用。历任的美国总统也是这么选出来的。很久以来，如果某个组织团体碰到了难以下定论的问题，就会采取这样的方式由所有人一起投票决定。这个方法被广泛地使用了很多年，从来没人质疑这种方式有什么问题，因为起码它代表了大家的意见。
但是在一些不一般的情况里，“投票决定”这一招却不大合适。有几个人出资开一家花店，大家投入的资金差不多少。既然大家都是股东，花店管理怎么进行呢？当然，在投资额相差无几的情况下，大家都有做决定的权利。从人数来看，投资者的总人数正好是奇数，如果做某个决定时，实行少数服从多数的方法，也不会出现赞成和反对一样多的情况。但是几个人没有用少数服从多数的原则，而实行一票否决制，即只要一个人不同意，议案就不通过。这就恰恰相反地用了多数服从少数的方法，很显然，这种做法是明智的。
少数服从多数的原则会被人弃之不用也是有原因的。以刚才那个花店的例子来说，一个企业的一个重要决定往往会让该企业处在风口浪尖的危险之中，用少数服从多数原则是相当危险的。各个环节能得以完成，是企业运营的关键，企业终极目标的实现也来源于此。如果一个决定在有至少一个人不同意的状况下被执行了，那么这个不同意的人就是花店最危险的一个环节。因为既然这个人不同意该决定，而这个决定被大多数人认同而且执行了，那么这个不同意的人在不得不参与的时候，他的情绪和干劲将会很差。经济学家很早就开始研究这个问题，就是在某项决定里，一小部分人并不同意，但是决议通过了。正是在这样的情况这下，“阿罗不可能性定理”被提出了：如果众多的社会成员有着不同的偏好，同时又要在多种方案之间做出选择，那么仅仅依靠民主制度，将不会得到让所有人都满意的结果。我们来看一个很能说明问题的故事：
中国为了保护未成年人受教育的权利，颁布了九年制义务教育法。美国也一样，所有美国公民必须完成高中阶段的义务教育。但是美国的阿密绪族的人们却无视这一法律规定。因为阿密绪人也有自己的族规，他们民族的孩子过了15岁后就要去农田里劳动，而不能去读书。由于法律和族规的冲突，还发生了警察抓该族小孩去学校的暴力事件。这个民族的人求助于法律，要求国家保护他们不接受教育的权利。一个少数民族和一个庞大国家的法律相抗衡。按很多人的想法，这个民族的力量太小了，不足以打赢官司，而美国一向强调法律代表了大部分美国民众的意愿。事实出乎意料，在10年的官司判决后，法官判了这个少数民族胜诉，他们不接受教育的规定受到保护。法院方面认为，多数民众的利益是没有影儿的事情，它不能用来抹煞一小部分民众的宗教信仰自由，而该少数民族不接受教育的规定并没给社会带来什么损害。他们也找不到足够的理由去证明美国接受教育的做法是没有任何问题的，而阿密绪人不接受教育就是不对的。这个震惊世界的奇特官司到最后采用了多数服从少数的原则，它展示了一种值得赞美的可贵品质：“尊重多数，同时保护少数，不要求少数绝对地服从多数。”多数与少数一样重要，正是现代民主所追求的境界。
聪明的人类在历史的进程中发现了一个事实：有时候，少数人手里掌握的才是真理。尤其是少数人寻找到的科学文明，如果在它的身上推行少数服从多数，那么我们的科学发展肯定会止步不前甚者出现倒退。假如艺术发展也实行这样的原则，那么它将没有一点空间可以使自己进步。在企业里，很多人都是平凡的人，而那些充满智慧的人只占一小部分。在这样的状况下，再实行少数服从多数无疑是让那些能力强的人去服从平庸的人，这个决定也是多数的一般人做的决定，在竞争势头猛烈的市场中，这样做决定是件危险的事情。事实上，在很多成功的企业和成功人群里，大家已经很认同多数服从少数的原则，并取得不错的效果。必须说明的是，我们这里说的少数是指那些对市场变化了然于心、视野开阔的少数人。
但是，在企业做决定的时候会出现另外一种情况，那就是少数和多数都是精英人士。在这种情况下是很难判决的。第一，我们要注意那些提出的反对建议，着重来辨析这种意见；第二，如果时间许可，就不要急忙现在做决定，而是暂时缓一下，在后来的时间里慎重讨论该意见合理与否。
要点回顾
经过讨论还是没有让所有人都觉得可行的计划，那么决策者宁可先放下这件事情一段时间，也不要盲目做决定，直到商议妥当以后再决定。
晕轮效应：一叶障目，不见泰山
当你第一眼见到一样东西的时候，它给你留下的最初印象将影响你对它各方面的判断。
很多人都有过这样的体会，在电视上、网络上，忽然看到关于某个明星的负面新闻，甚至有时是一些丑闻，这时会非常震惊。因为，在最初的印象中，这个明星的形象是那样的健康、明朗、阳光，突然面对这些负面消息，人们一时间觉得难以接受。其实，只要稍加分析，我们就会知道，在我们心中对这位明星的印象是由他在银幕或媒体上展现给我们的，而他的真实人格是不为人知的。无形中，人们在关注那位明星的时候，他的身上其实披了一圈美好的“月晕”，正是这层月晕掩盖了明星的真实情况。
这个现象叫作“晕轮效应”，又称“光环效应”。晕轮效应指人们对他人的认知判断，首先是根据个人的好恶而得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，那么他就会被这层光圈笼罩，并且还会被赋予许多其他的好品质。这种强烈的认知心理就像月亮的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖住其他的一些品质或特点。显然，晕轮只是月光的扩大化而已。从认知角度来说，晕轮效应仅仅是抓住并根据事物的某些个别特征，而对事物的本质或全部特征下结论，这是非常片面的。
人们常说“一好遮百丑”，其实也是同样的道理。当一个人身上有着一项非常明显的优点时，往往人们就会对他身上其他不优秀的地方甚至是缺点视而不见或者忽略不计，给予他很高的正面评价；同理，如果一个人有个很突出的缺点，那么这个缺点也会将其身上的优点抵消，形成“一丑遮百好”的局面。客观一些来讲，晕轮效应是一种以偏概全的评价，是在人们在没有意识到的情况下发生作用的。由于光环效应的作用，一个人的优点或缺点一旦变为光圈被夸大，其缺点或优点也就会退隐到光圈的背后让人视而不见，严重者甚至可以达到“爱屋及乌”的程度。只要认为某个人不错，就会赋予他一切好的品质，就认为他所使用过的东西、跟他要好的朋友、他的家人都非常不错。虽说歌星、影星与他们代言商品的质量并没有直接关系，但是，由于光环效应的作用，导致明星代言的商品很显然会比那些由名不见经传的小人物拍广告片的商品更容易得到人们的认同。
当我们在考察社会上的这“热”那“热”时，你会发现，只要某种东西为大众所喜爱、所收藏，那么就可以在社会上轻易掀起销售的风暴。从集邮、书画、钱币到股票，只要它能受到大家的欢迎，那么它就会有极强的生命力。深一步地探究就会发现，这些深受欢迎的东西都带有一圈神圣的光环。走进礼品店的消费者，他们所选购的也多是包装精美、价格偏高的物品。这样的礼品会产生一种晕轮效应，让人们认为价格偏高、包装精美的物品肯定会里外一样。中国不少质量很好的商品，在被境外商家低价买走以后，改变一下产品的商标与包装，售价马上就会高出几倍。这些都是晕轮效应在起作用。
经济学家们曾经下过这样一个结论：消费者对各种商品的晕轮效应既无意识又非常固执。正是因为消费者的固执，商家们才有利用的价值。当然，晕轮效应不仅局限于商业这一个方面，在工作和生活中，人们会常常陷入晕轮效应的误区。
现在，大部分的企业中都流行绩效考核。一个员工的绩效好坏，对他在这个企业里的前途有重要的影响。不过，在绩效考核时，同样要注意避免晕轮效应的影响。在实际工作中，人们常常可以看到这样一种情况，一旦被考核员工的某一绩效内容得到了较高的评价，晕轮效应往往会让领导对这位员工产生很好的印象，进而对这位员工的其他绩效内容也给予较高的评价。反之，如果对被考核员工的某一绩效内容的评价较差，则会导致领导对这个人所有的其他绩效要素也评价较差。这种“以偏概全”的心理弊病，常常会造成“一好百好，一差百差”，直接导致最后的评估偏误。特别是在被考核的员工与考核者之间的关系特别友好或者非常冷漠时，最容易发生晕轮效应。正是由于在工作和生活中，晕轮效应会造成种种偏颇，所以，我们应当尽量避免晕轮效应的影响，如此才能客观地对某人或者某种现象做出评价。
要点回顾
“晕轮效应”作为一种社会心理现象，最大的特点就是以偏概全、以点概面，陷入片面的主观认识。在工作中，我们一定要注意避免陷入晕轮效应，才能使自己的职业生涯得到良好的、长远的发展。
破窗效应：一块臭肉毁了一锅汤
如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
一家玩具店的窗户玻璃碎了一点，老板的工作很忙碌，见它也没什么大的问题，就没有管它。一天傍晚，老板在收拾东西准备下班时听到有什么响动，跑去一看，原来街上一个调皮的孩子冲着窗户破碎的地方砸了一下，窗户的破洞大了一些。老板反应过来要追的时候，小孩早跑得无影无踪了。老板看着那个破洞，决定明天把窗户换成一块完整的。由于节日临近，老板的生意很忙，一点空闲时间也没有，就没有去及时买块新玻璃换掉旧的。有一天，老板忙了一天准备歇息时又听到更大的一声巨响，他的那扇玻璃窗户这下被砸得粉碎。老板愤怒地出去看，只见一个拿弹弓的小孩冲他吐了一下舌头就不见了。老板这次就连夜买回了一块新玻璃换上。玻璃被砸的阴影还在，这个老板在忙碌的时候也不忘注意他的门外有什么动静。让他不解的是，过了很久，他的玻璃依然好好地镶在窗户上，丝毫无损。
这个例子反映了一个道理：如果某个物品受到破坏，而这个破坏处没有被立即修复，那么它会传递出一种纵容的信号，诱使一些人继续破坏它。长此以往，这个被破坏的东西就会给人一种无人重视、毫无次序的感觉，于是该事物就会遭到越来越多的破坏。这就是很有名的破窗效应，由政治家威尔逊和犯罪学家凯琳共同提出。
这种破窗效应很普遍地出现在我们的日常生活里：如果一个房门打开的屋子里放着一个装满钱物的盒子，而盒子也开着口，那么它很可能诱使本来不想作案的人盗窃或抢劫。如果一个公司的某个规定遭到破坏，而相关的部门并没有对此做出反应，员工也没有意识，那么这种破坏行为将在接下来的工作里频繁发生；在工作中有员工有浪费资源的行为，相关部门并没有采取任何惩罚措施，那么公司的浪费现象将日益加重。在城市里，我们常看到，如果街道某个墙上被人画了一些乌七八糟的图案而没有被及时擦掉，那面墙上很快就会有更多乱七八糟的东西被涂抹出来。更值得思考的是，如果在一个洁净的地方，大家会不好意思第一个扔下垃圾，而这个地方将一直十分洁净，如果有人扔下一个果皮，那么地上会接二连三地开始出现垃圾。在乘坐公交车的时候，大家都自觉地排队，那些想插队的人也会老实地和大家一样站队。而如果在一个你拥我挤的等车队伍里，那些想排队的人也不得不去拼命挤了。这些都可以称为破窗效应表现。
破窗效应同样出现在学校里。例如老师说哪些同学太不守纪律，哪些同学学习反应太迟钝，而这些人经常教育也改不了。于是不守纪律的学生更加肆无忌惮，有些迟钝的孩子学习更加倒退。
其实，老师一旦给学生贴上标签，那些学生就会按老师的鉴定发展自己，笨孩子觉得自己成绩差是情理之中的事情，爱搞破坏的学生觉得自己不守纪律也是人所共知的，那就继续吧。这就是所谓的破窗效应的后果。因此，建议老师们不要把不好的标签随便贴给学生，而是要把他们引导到正确的道路上去。
人们还有对新得到的东西倍加爱惜的心理习惯。比如小张家里新买了一把多功能拖把，用起来十分舒服，楼下的小李见了也想借来试试，即使是小张碍于面子勉强借出去，也会在脸上带几分不悦。等过了一段日子，这种拖把几乎家家都有了，小张家的那把也用旧了，于是顺手给了一个收废品的人。这也是破窗效应的表现。
破窗效应被广泛地运用在企业里。在企业中，如果领导层对员工的小错误睁一只眼闭一只眼，那么就会不幸地出现破窗效应，由此诱导更坏的结果出现。这就要求领导者不要忽视任何一件小事，从细节抓起，杜绝此类现象的发生，以防长堤毁于蚁穴。
德国有家公司，以它规模大小来说只能算是家中等企业，但是它却以很少辞退员工而声名在外。一次，公司的老员工德克在工作台上工作完，觉得那块防护板太热了，就把它取下来散一会儿热。他原本打算只是散一会儿热就放回去，但是后来他发现，没有这块板子，尽管有出现危险的可能，但是他操作起来却更加方便，于是他干脆把这块防护板放在了一边。这样一来，德克的工作进程就加快了很多，原来需要一天完成的工作，他在中午就几乎完成了。德克正在扬扬得意，他的举动却被来巡视的上司看到了。
上司十分恼怒，不仅让德克立即把那块防护板安放到原来的位置上，还教训了德克很长时间并且决定扣掉他一整天的工资。更惨的事情接着发生了。在第二天刚到公司时，德克就被老板叫去了，老板用遗憾的语调对他说：“你是在公司干了多年的资深员工，你非常了解对我们来说什么最重要，那就是安全。即使你在有那块安全防护板时工作效率没那么高，可是公司不会说什么，我们还有时间来继续做，但是如果你因缺失安全防范设施出现了危险，那我们就无法用什么来补偿了。”
德克被公司炒了鱿鱼。他走的时候十分悲伤，这么多年来在工作岗位上，他遇到过困难，也遭遇过失败，可是公司并未由此辞退他，而是让他一点点进步。但是这次，他知道事情再也无法挽回了，因为他越过了公司的底线。
在维护治安的时候，很多安保人员也经常使用“破窗效应”。世界上最乱的地方大概可以排上纽约的地铁站。对于犯罪事件的不断增加，确实让交通安保部门十分头疼。后来警察们想出了一个有效的办法，他们不从侦破刑事案件着手，而是认真地抓起了逃票者。后来人们终于明白了这种做法的道理，原来在逃票的人中，超过14%的人是被通缉的犯罪嫌疑人，还有5%的人随身带有作案凶器。只从抓逃票的人开始，地铁站的安全状况被极大地改善，犯罪率比以前也减小了很多。纽约警察们的行为告诉我们，大的犯罪行为常常由小罪恶发展而来。逃票看似是小事，却是治安问题的破窗，警察们从杜绝这件小事做起，无疑修补了刑事犯罪的破窗，从而减少了大的犯罪事件的出现。
在管理过程中，千万不要忽视那些看似微乎其微的小事，相反，管理者应该从严管制以防大事发生。“千里之堤，溃于蚁穴。”只有在窗户出现一个小洞的时候就开始修补，才能防止整块玻璃完全碎掉，要想防止事情进一步恶化带来的严重后果，就要从重视开始出现的小事情做起。
要点回顾
任何一种不良现象的存在都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的过错，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。就如刘备的那句话：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”
4+2法则：管理实践与业绩无关
在4个首要管理实践，即战略、执行力、文化和组织结构上要做到个个优秀；而从4个次要管理实践，即人才、创新、领导力和兼并合作中选取两项做好，就能长期拥有良好的企业业绩。
大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意两个，就能成功在握，基业长青。威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚和布鲁斯·罗伯森是管理咨询方面的佼佼者，堪称专家级人物，他们合伙启动了一个“常青树项目”。调查研究的对象是160家企业，研究内容是从分析这些企业使用的管理工具中找到有价值的企业管理经验。通过研究，他们发现很大一部分管理的工具与管理方法技巧和这个企业业绩之间不存在很大的因果联系，那些非基本的经营元素反而成为企业成功的核心内容。
从这些调查成果里，他们提出可以使企业取得成功的黄金法则——4+2法则。在研究过程中，他们把160家单位分开，成立40个小组，每一组含有4家单位，它们又分别由成功的企业、失败的企业、攀升的企业、滑坡的企业组成。由4种不同状况的企业来对比阐明一个事实：奉行4+2法则的企业，在激烈的竞争中脱颖而出，获得很大的成功或者即将走向成功；而那些不奉行该法则的企业，则处于失败的地位或者正在走下坡路。另外在分析大量资料的基础上他们还研究出了下面的结论。
（1）在企业战略方面：制定和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略是非常重要的。
（2）在执行方面：弄清楚如何执行，比执行什么更重要。
（3）在企业文化方面：创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围，比营造一个快乐的工作环境更重要。
（4）在组织结构方面：不管按何种形式来架构组织，关键是要能够精简工作、减少官僚主义。
他们还指出，那4个不是很主要的管理实践告诉我们：成功的企业不仅能设法留住人才，而且还能创造环境培养人才；领先的企业对那些能够推动行业变革的突破性创新始终抱以孜孜以求的态度，以及企业的领导者是否能和员工建立良好的关系，是否能及时地发现市场机遇和企业存在的问题，这些都和企业的命运息息相关。另外，不管并购的动机是什么，成功的企业都不会贸然地进入和自己的核心业务相去甚远的领域，它们会通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，从而有效地推动企业快速成长。
能坚持使用4+2法则的企业，往往能在与同行的竞争中获得胜利。而如果企业坚持这个法则，就有90%的把握去保持自己良好的业绩。所以，当管理者们的头脑被各种各样的管理工具弄得混乱时，就应该去使用4+2法则，它可以帮助企业管理者分清什么管理实践更重要，而什么管理实践是无足轻重的。
很多人坚信，那些一直立于不败之地的企业肯定有很多足以成功的秘诀。所以，很多企业的老板把那些专家们的建议与经验当做金科玉律，时刻不忘去读一读，再去细细品味其中的道理。我们不可否认有不少的成功企业家为其他人提供了很多实用的建议，可是我们也要清醒地认识到每个企业都有自身特殊的情况，那些专家或过来人的经验是很好，但不一定适用于各个企业。所以有些企业在学习经验后不能立刻直接搬来套用。当今经济界有很多经营管理理念：团队式管理、目标管理、巅峰效能、矩阵管理、流程再造、学习型组织等，尽管它们在某个特定时刻十分有效，但是不能说明它们长期具有效能。
那么我们就要探讨什么才是高效的方法。
假设企业是一辆正在飞驰的火车，那么企业所设定的战略就是这辆火车的方向盘，它能为企业发展选择方向，即企业坚定不移往前走的目标，而掌握方向盘就相当于企业的执行，它是企业中最核心的环节，如果没有司机踏实地守在方向盘前执行火车的行驶任务，那火车就不可能按时到达目的地。火车上的乘警、乘务员以及铁道上的工作人员就是一个集团，大家齐心协力才能保证火车的顺利前行，如果任何一个环节出错，火车就会出现大问题。车长的管理能力和处理临时突发事件的能力也关系了整个火车的命运，如果火车上起火大家一起慌乱，会出现生命危险和重大事故，而车长从容淡定地处理会让危险一步步解除。
要点回顾
要想使企业得到长久的繁荣发展，需要企业管理者彻底理解4+2法则的价值和意义，只有这样，企业才能更好地运营，永远立于不败之地。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源