招式9量体裁衣，为人才选择合适的岗位
索尼公司在近年来能够不断的获得发展，这跟他们的领导者能够为人才找到合适的发挥空间是分不开的。作为演员出身的大贺，被索尼公司提升为公司的总裁，就是最典型的例子。他充分地发挥了自己在乐声和经营方面的特长，仅仅九年时间，就让索尼公司成为全日本最大的录音公司。
“21世纪什么最贵？答案是人才！”这句台词来自一部知名的电影，它很形象的道出了当今人才对企业发展的重要性。在使用人才的时候，需要注意“量体裁衣”，要给予适合人才一展拳脚的岗位。
现在企业之间的竞争，其实就是企业人才之间的竞争。拥有了人才，就拥有了在竞争当中克敌制胜的法宝。作为公司的领导者如果不懂得知人善用，只会白白浪费了人才优势。“知人善任”，这话说起来容易，但真正实行起来就难了，特别是“善任”。善于用人的管理者，不光要考虑人才的资历以及在任用前后可能会遇到的各种问题，还得具有一定的远见和魄力，不然是很难做到“知人善任”的。
当一个企业领导者在不断感叹自己手下人才匮乏的时候，其实更应该考虑自己是否做到了人尽其才？是否在不知不觉当中浪费了人才资源？
福特公司工程师哈罗德·斯伯利特，曾经大力主张生产一种微型货车，他敏锐地觉察到，这种微型货车将会是未来汽车制造业的发展趋势。但是，作为福特公司的领导人，亨利·福特二世还在为之前埃德塞尔开发微型货车的失败，一直耿耿于怀。他认定自己的能力比不上自己前人埃德塞尔，他都做不到的事情，自己自然也做不到。
正当斯伯利特踌躇满志地提出自己制造微型货车意见时，福特毫不犹豫地拒绝了。斯伯利特因此对福特公司失望透顶，他认为这家公司已经不能满足自己的发展要求了，于是就有了另谋高就的想法。
当斯伯利特离开福特公司的消息传出时，沃尔沃、通用汽车等福特的竞争公司纷纷向斯伯利特抛出了橄榄枝。最后，福特公司第一死敌——通用汽车捷足先登，得到了斯伯利特的垂青。在这里，斯伯利特研制微型货车的想法，得到了该公司总裁艾科卡的全力支持。在研发新型车上，斯伯利特用了足足五年时间。当中他也经历了无数次的挫折和失败，但是艾科卡始终对他充满了信心，对他的一切需求都供应无度。
五年后，斯伯利特的新型微型货车终于上市，并大受欢迎，成为通用汽车的支柱产业。斯伯利特终于在通用汽车完成了自己未了的心愿，他自己也从此登山了事业的高峰。
从上面的例子我们可以看出，斯伯利特之所以离开福特公司，是因为该公司无法满足他的岗位需求。一个不适合自己发展的岗位，谁还愿意留下呢？但是通用汽车总裁艾科卡眼光独到，为斯伯利特量体裁衣，用合适的岗位和全力的支持招揽到了他。最后，事实证明，斯伯利特没有让人失望，他为通用汽车公司创造出了他人无法超越的业绩。
有一句话叫做“良禽择木而栖，良臣择主而事”，福特公司没能知人善用，导致人才流失。不得不说亨利·福特二世和艾科卡两人在用人方面，有很大的差距。
英国管理学家德尼摩曾经说过：“任何人都有他自己该有的位置，只有将一个人放在适合他们的位子上，才能发挥出他身上的潜能。”
那么，领导者如何给员工量体裁衣呢？
第一，根据员工的性格特点。
每个员工都有自己的性格特点和个人爱好，对企业的领导者来说，应该按照下属的优点和喜好来合理地分配工作。就比如，让成就欲望比较高的下属，单独去做一件有挑战的事儿，并在他完成任务后，及时给予肯定和赞扬，提升其工作的积极性；让有权力欲望的人，按照他们能力担当相适应的管理职位，同时要加强下属对企业的认同感，增强员工之间的凝聚力，这样才能激发员工的工作热情。
第二，根据员工的爱好和专长。
“问道有先后，术业有专攻”。这句话是亘古不变的道理，是我们老祖宗总结出来的精华。假如，我们把瓦匠调去做木匠的活，将木匠调去做瓦匠的工作，最后不仅工作效率低，也会把事情做的一塌糊涂。每个人都有自己的长处，而企业管理者该做的就是给予每个人才适合发展的道路。量才适用，需要按照不同人才身上不同素质，来安排相应的岗位职责。将合适的人才，放到合适的位置上，同时，在做这些工作之前，企业管理者要注意记住人与人之间的性格、气质、兴趣和专业等之间的差距，发现他们的专长。
对许多企业来说，知人善任或许就是一件难事，需要领导者花费大量的时间、精力，去观察、了解一个人才的能力范围。有时候，为了一个关键位子的适当人选，管理者会大伤脑筋，会使企业管理者行事过于小心翼翼。但这种小心翼翼是必需的，否则，当发现因为用人不当而造成重大损失时，就无可挽回了。这样的教训，在企业当中并不少见。
一个有才华的人才，放到合适的位置上，才能发挥自己的特长，才能施展出他们身上的才干。如果把不适合的人，强行放到不适合的岗位上，就会造成员工既无法完成企业的设定的目标，又会造成下属心中的不满，从而造成企业工作效率的降低，也是对人才资源的浪费。企业管理者，必须时刻谨记，对人才就该“量体裁衣”、“知人善用”。
招式10管理者要有不计前嫌的胸襟
“建安七子”之一的陈琳，曾写过一篇讨伐曹操的檄文，历数“操之罪”。檄文不仅写下了曹操罪状，而且将他的祖宗三代也骂了个遍。当这篇檄文传到许昌时，曹操正因为头疼病而躺在床上。听了檄文内容之后，曹操又惊又怕，顿时觉得毛骨悚然，出了一身冷汗。
官渡大战之后，曹操生擒了陈琳。但曹操没有因为一时气愤而杀了陈琳。他认为陈琳极有才华，杀了可惜。因而下令“赦之”，并“命为从事”。
曹操是中国历史上有名的枭雄，他能够在汉末乱世之中独霸一方、成就大业，这跟他善于用人是分不开的。在官渡之战后，曹操能够撒开个人恩怨，进而对陈琳委以重任，其度量是常人不可比拟的。同样，作为企业的管理者，就该如曹操一般，也需要有“宰相肚里能撑船”的气度，员工犯下了错误，或者没有完成工作，也要拿出度量，不计前嫌。
自古以来，中华民族最高尚的传统美德就是“宽容大度”，这种美德能够展现出一个人的个人魅力。一个企业管理者是否目光远大、心胸博大，关键就该看是否计较前嫌。有句话叫做“退一步海阔天空”，凡成就大事业的人，都是具有宽大胸怀、容人之量的人，因为他们在用人上，能够不计前嫌、唯才是用。
爱德华·利伯是着名的玻璃制造商，他手里有一家规模并不宏大的企业——新英格兰玻璃公司。利伯渴望自己的企业能够发展壮大，成为美国玻璃制造业的龙头。
利伯有一个手下，叫做迈克尔·欧文斯，他是玻璃公司一名普通的工人，也是当地颇有声望的工会领导人。当时的欧美社会，无产阶级的工人运动正蓬勃发展。欧文斯经常鼓动公司工人举行罢工，一起反对利伯，要求公司增加薪水、缩短工时、改善工作条件。因为罢工运动，利伯不得不将自己的公司迁到了另一个城市。但他在把公司迁走的同时，并没有开除欧文斯，反而在到了新厂后，继续重用曾经的反对者欧文斯。
原来，在罢工运动当中，欧文斯曾经代表公会，和利伯进行过一次谈判。在谈判当中，
利伯不光发现欧文斯血气方刚、敢想敢说的性格，同时还发现他在玻璃生产和技术革新方面，是一个不可多得人才。
当他决定重用欧文斯的时候，欧文斯不失时机的提出，要求改善职工待遇，同时猛烈的批评了利伯在玻璃生产管理、技术革新等方面上的问题。利伯不但没有生气，他反而认为欧文斯有独到见解。
到了新的公司后，利伯人尽其才，十分注重发挥欧文斯的才干，他的宽宏大度，让欧文斯深受感动，从此他们之间开始了合作历程。
过了三个月，欧文斯向利伯提出了很多有用的建议，这些建议被利伯全部予以采纳，他的这些建议，让公司获得了重大利益。利伯也因此更加赏识欧文斯，从而决定进一步重用他，让他担任了部门的主管。仅仅两年之后，欧文斯被利伯调到了公司业务部门主管的位子。
对于现代企业管理者来说，要想成功用人，就必须有宽大的胸怀。利伯的不计前嫌，让两个曾经在谈判桌上针锋相对的敌人，变成了一对亲密无间的合作伙伴，也为公司带来了实际的利益。
山东省菏泽毛纺厂厂长滕国庆，从1998年开始，对企业内部实行精简机构的改革。根据他的改革计划，工厂的科室，将由原先的24室，合并成5部2室，工作人员也要由原来的54人，裁减到42人。
一时之间，公司员工人心惶惶，特别是那几个曾经反对过滕国庆的人，担心第一个被裁掉。但出乎所有人的意料，这些反对者非但没有被裁，反而步步高升，在企业当中，担当了更重要的职务。滕国庆行为，让全厂所有的职工都心服口服。
一个以为自己肯定会被裁剪下去的科长，非但没有降职，反而被滕国庆调升到更重要的工作岗位。他十分感激的跟滕国庆说：“你的度量真大，我今后一定好好干。”滕国庆的宽容大度，赢得了员工们的爱戴。
作为企业的管理者，能否具有不计前嫌的胸襟，直接影响到企业的发展前途。因此，一个优秀的管理者对于有才华的反对者，就应以宽广的胸怀和大度的气量，主动地去接近他们、启用他们，让他们感受到领导者的爱才之心和容才之量，从而使他们改变对态度，全心全意地去做事，为企业谋求利益。
在这还需要记住，“度量”不是先天就有的，它是在后天中修炼出来的。企业管理者在修炼“度量”的时候，千万不能着急，需要一点点地去磨合，锻炼出不计前嫌的胸襟。
招式11用人所长，让人才发挥全部潜力
一家公司的人事总监，曾经跟人讲过这样一个故事：
在我升任人事主管的时候，曾经碰到这样一件难事：我手下有一个十分老实的员工，但是老实的有点过头。常言说：“人善被人欺，马善被人骑，”他过于老实，也就不爱说话，遇到事情也不会请教人，工作成绩自然也就完成得很不好。
但是，他能够遵守公司的各项规章制度，上班从不迟到早退，凡事能够忠于职守。我好几次有辞退的意思，但是看到他工作的态度，我就于心不忍。关于他职位的安排，让我很是头疼。让他闲着，工资照发？这样其他员工就会有意见；给他安排工作，他什么都做不好，甚至会对工作拖后腿。就这样，我开始丧气。
恰好，公司的仓库需要有人看管，我就正好将他派去管理仓库。因为看管仓库的工作太过枯燥，没几个人愿意去。原来的仓库管理大都不耐寂寞，常常跑出去找人聊天。于是，我就将这位非常老实的员工去管理仓库。没想到，这位非常老实的员工十分适合仓库管理的工作。因为他整天面对大堆的材料，什么话都不用说。他十分忠实于自己的工作，也十分适合这份工作。我暗暗庆幸，当初能够包容他的短处，不然，我不知道什么时候能够找到一个合适的仓库管理员。
人们追求完美，是因为还没有达到完美。所以，世界上不可能有完美的人。有句话说得好，“天生我才必有用”，一个人再怎么一无是处，也不可能没有任何作用。他的身上既有长处，也有短处。作为人才也是，因为世界上根本就不存在全能型的人才。企业管理者在用人的时候，既要看到长处，也要看到短处，尽情发挥其身上的长处，做到“用人所长，扬长避短”。
上述例子中，公司的人事部总监身上有一种非凡的能力，就是“容忍”。面对员工的短处，选择的是包容，最后的包容为企业换来了一个恪尽职守的人才。
曾经，一个公司对内部所有的员工进行性格上的测试。企业的管理者按照评测的结果，不但让他们发挥个人长处，而且利用员工们每一个“短处”为企业做出贡献。比如，让喜欢挑挑拣拣的人，去当质检员；让好胜心强的人去管理公司的生产；让喜欢炫耀自己的人，去搞公司市场的公关等等，最后，达到人尽其才的最大效果。
中国有句俗话叫做“骏马行千里，犁田不如牛”。这句话的意思是说骏马能够日行千里，征战沙场，但是如果让它到田间耕种，那它的作用，还不如农家豢养的黄牛。每个人都有他自身的优点和缺点，因此，作为企业的管理者，在任用人才时应该扬长避短，发扬人才身上的长处，避开短处。
我国南宋时期，兵马大元帅张俊在无聊的时候，无意间走到后花园中，看到一个士兵正在呼呼大睡，让他心中很不高兴。心想，眼下天下太平，军营兵士也都无所事事，怎么才能让他们有点事情做，而不至于浪费人力资源呢？
他叫醒了老兵，问他：“睡觉就这么好吗？为什么你会喜欢睡觉？”
老兵见清是元帅大人，立马恭恭敬敬的起身回答：“不是小人喜欢睡觉，而是眼下真的无事可做。”
张俊就问他：“那你能做什么事情呢？”
士兵说道：“小人在当兵前什么都做过，什么事情也都会做，最大的长处还是经商。”
张俊对经商之道完全不懂，但也知道经商需要投入很多的资金，就问那个士兵，做一笔大生意，需要投入多少资金？老兵就说：“无本难求利，小本求小利，大本求大利。元帅大人如果只是为了一家老小的开销，一万钱就足够了。可若果是为了军队充实军饷，投入的钱越多才是越好。”
张俊就想，虽然国家处在太平之中，但“养兵千日，用兵一时”的原则是不能抛之脑后的，既然手下有这样一个懂的经商的人才，为什么不让他带人经商，为军队筹集军饷呢？这样不仅可以减轻国家财政支出，也能够不浪费人力资源。
这名老兵得到张俊的支持后，生意做得很大，为军队筹集军饷，立下了很大的功劳。
上面的例子中，我们可以看出，小兵对站岗实在没有天赋，但是在经商上表现出过人的才智。如果将小兵一直放在站哨的岗位上，可能会给军队带来危害，但是调去经商，为军队筹集军饷，功劳不是三言两语可以称赞的。大元帅懂得“用人所长，扬长避短”，发挥他人长处造福军队，是当今企业家们学习的榜样。
麦当劳是世界着名快餐企业，麦当劳的发展，跟他们企业能够善于用人、扬长避短是分不开的。在麦当劳，每个员工都有专门的档案，上面详细的记载着员工的特长、短处。在麦当劳，甚至连吃苦耐劳都是一个特长。
公司管理的人员都很清楚员工们的特征，知道该给他们安排什么样的职责，知道他们在什么样的工作岗位上能够发挥他们身上的长处，以此提升工作效率。比如，有的员工擅长滑冰，总经理就让这个员工穿着旱冰鞋去给客人送餐，速度方便快捷，又能满足员工的心理需要。
企业中层选拔会议上，领导者会根据员工背景和特长，给予他们合适的职位。经过时间的检验，每个中层都在各自的领域发挥不可替代的作用。
麦当劳的管理手法新颖，领导者了解到，企业在任用人的时候，不可能每个人都是全能型的，而其中优秀人才也只是少数。但采用“用人所长，扬长避短”的手法来管理，完全符合企业的发展和需求。常言道：“是金子总会发光。”只要有长处，绝对不会被企业给埋没，也会寻找到适合自己发展的企业和岗位。
纵观现代企业，只有那些真正懂得“用人所长，扬长避短”的企业，才能在商业界创造出惊人的奇迹，使企业不断的获得发展。真正善用人者，第一件事，就是对员工的优缺点，保持着清醒客观的认识。然后，根据个人的长短处，合理的安排工作岗位。
有人说，管理是一门艺术，企业的管理者就是一个艺术家。如果员工是花朵，管理者就需要从各个角度绘画出每个员工的美丽，将美丽发挥到极致。这里的美丽指的就是员工们的长处了。让员工的长处与职位相互结合，企业必行会获得利益。
招式12压制人才是最大的浪费
唐太宗是中国历史上一位极有作为的君主。他能够广开言路，善纳忠言，很多人能够勇于进言。但是到了晚年的时候，唐太宗却犯了历史上很多明君不可避免的错误，因为年老，而变得思维迟钝，考虑问题，也不能像当初那样周密，对那些敢于出言进谏的大臣，也不再那么欣赏。于是，敢于进谏的人就少了。唐太宗想不通当中的道理，就找来魏征询问此事。
魏征回到说：“陛下可能不知道，大臣能够直言进谏，是陛下开明之故，所以才会有人直冒天威，敢于进谏。而近来，很多官员被陛下的天威给压制着了，大臣们猜不透陛下心中所想，所以大家不再像原先那样直言进谏了。”
唐太宗对魏征的话仔细思考后，颁布了一道圣旨，圣旨的意思是所有进谏的人不管他说的什么事情，只要说的有道理，就有功无罪。一段时间过后，敢于进谏的人又多了起来。
常言道：“忠言逆耳”，历史上有很多将相帝王不能面对自己的过失，听到不好的，就会自动过滤，并且给予献出忠言的人处罚。所以，最终导致国家衰败，甚至是灭亡。但是，能够直视大臣的谏言帝王，国家必定会变得繁荣，呈现出太平盛世的局面。作为企业管理者，其措施和决策与企业发展动向息息相关，所以用人这一块极为重要。企业管理者面对人才对企业发展提出意见的时候，不论好坏，都应该认真权衡，以免压制企业人才。
身为企业的管理者，每一天都要考虑很多的问题，还要考虑如何解决这些问题。但是再优秀的企业领导者，想问题都有不全面的时候，不可能事事都做到称心如意，有时候还会因为一些小的疏忽，做出一些压制人才的决定，从而毁灭人才做事情的积极性，为公司造成不可挽回的损失。
老张已经年至四十，他在企业当中打拼多年，终于成为公司里的科长。而小李是公司新招聘进来的助手。客观来说，老张是一个尽职尽责的科长，但他个人十分固执，而且一旦固执起来，就让人承受不住。加上老张是靠一步步的奋斗走过来的，所以他的企业思想也十分保守，对电脑等现在化办公方式也不太熟悉。
有一天老张让新来的助手小李给国内其他分公司发一份国庆节进行降价销售的通知。小李接到任务后，通过电子邮件，几分钟就将降价销售的指令全都发了出去。但是，老张却很不放心，过了一会，他又将小李叫到办公室，要求他用传真把降价促销的指令再发一遍。没办法，小李只好站在传真机旁边，不断重复这样的话：“你好，某某分公司吗？我这是总部，请给我一个信号，我发一份传真过去，签收后再回传一份……”李龙用了整整一个小时的时间，才将整个事情处理完毕。
这件事情过后，口干舌燥的小李回想这件事情，越想越觉得憋闷，最后在忍受不住的情况下，和老张展开了激烈的争吵。小李说道：“造成公司人力资源浪费和工作效率低下的原因，都是像你这样食古不化的人造成的。”老张固执的脾气也上来了，就大声吼道：“你要是不想干了，随时都可以走人，反正你现在也是在试用期，公司少你一个也不会有什么损失！”就这样，性子冲动的小李愤然辞职。
事后，老张回想这件事情，觉得小李其实是很有才能的，全怪自己考虑问题，不能全面的看人，才导致了小李的辞职，是自己的固执使公司损失了一个人才。
在企业的管理上，企业管理者都会遇到和自己有冲突的员工。这个时候，企业的管理者首先要做的，是要克制住自己的脾气，凡事和员工多多商议，彼此之间能够平静下来好好谈谈。管理者要思考自己有没有压制员工的举动，避免双方产生间隙，从而使很多人愤而离职，给公司到来人才损失。
企业管理者与员工相处的时候，或多或少的会听到一些对企业的意见。既然员工存在意见，就说明企业还不完善，在某些方面有欠缺。企业管理者不能对这些意见视而不见，或者对提出意见的人进行压制。企业管理者这时候应该做到的是，肯定员工的想法，否则这次遭到压制后，可能再也不会有人进言了，即使他们发现了企业当中更多的诟病。
企业当中，会有新想法的一般都是公司里的年轻人，管理者对他们进行压制，肯定会挫伤他们的自尊心，进而使公司失去蓬勃发展的生机。作为企业的管理者，一定要仔细的考虑他们的意见，留心企业发展中的一举一动。
一个企业管理者，如果真的有压制人才的行为，这无疑是将公司推向风口浪尖。这个时候，就需要企业管理者时时刻刻、仔仔细细的思考自身问题，将要说的话、要做的事，全方位的考虑，避免因为权衡不周，让员工有被压制的感觉，最终造成不可挽回的损失。
招式13“刺儿头”也可以贡献自己的力量
莉莉是个不折不扣的女强人，在企业当中争强好胜，与企业员工相处得不够融洽，每次聚会都显得格格不入。老板察觉到了这样一个情况，为此很为苦恼，恰好发现手上有个很难搞的案子，其他员工尝试过后都是以失败告终。于是，心中涌起一个计谋。
老板就把莉莉叫到办公室，将案子交给她，并且规定在多少天内完成。莉莉看过后，点头答应了。没过几天，莉莉就做好了案子，就连合作的企业都联系好了。
这一回，莉莉的争强好胜没有被众人所排斥，反而对莉莉刮目相待，对莉莉的态度又发生了改变。同事在请教莉莉问题的时候，莉莉说话很是犀利，但都直中要害。同事一开始会显得不悦，但是细细回想莉莉的话，发觉的确有道理。
因为有了莉莉这个“刺儿头”，员工们都积极的工作，为企业创出了业绩。
仙人掌是可以药用的，但是仙人掌有很多的刺，这些刺保护着仙人掌，让人们避而远之。玫瑰也是美丽的花，但是它身上的刺让人们有些忌讳，每每摘采的时候都要小心翼翼。在企业当中也有“刺儿头”一般的人，他们遇事刁难别人，不好对付。但是，如果企业领导者能够运用好“刺耳头”员工，对企业也是有益处的，就像上面的小例子。
人才往往兼具才能与个性，因此很多“刺儿头”都极有才华，或者是具有能力的专家。他们满是创新精神，对事业有勃勃的野心，他们极其渴望成功。也许“刺儿头”和同事相处不融洽，但是却让老板欣赏，在企业是不可忽视的存在；也许“刺儿头”在同事中极富有号召力，但是与老板关系有些僵硬，使得老板左右为难。这些“刺儿头”是企业管理者最伤脑筋的。但是如果像前美国总统一般，将“刺儿头”当做鞭策自己前进的动力，似乎也不在伤脑筋了。
1860年，林肯当选美国总统，之后，一位名叫巴恩的银行家亲自到林肯的总统府拜访，碰巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是巴恩见到了林肯之后就说：“如果您要对内阁进行重组的话，千万不要将这个人选进您的新内阁当中。”
“为什么？”林肯十分的不解。
巴恩解释：“因为这是个自大成性的家伙，他自认为比您都伟大。”
林肯笑着说：“哦，你是否知道，除了他以外，还有谁自认为比我伟大得多吗？”
“这个我就不知道了，”巴恩摇着脑袋说，“不过，可以告诉我，你这样问的理由？”
“因为我想让她们全部选入我的内阁。”林肯说。
诚然，巴恩的话并非纯粹的攻击，蔡思的的确确是个傲慢不逊、狂妄自大、嫉妒成性的人，他对最高领导权有十分狂热的追求，早就有了入主白宫的想法。林肯当选总统，他只好退而求其次，想要成为美国的国务卿，林肯却仍不肯答应，最后只做了林肯政府的财政部长。蔡思对此一直耿耿于怀，但是，不得不说，蔡思在财政预算宏观调控方面是个少见的天才。林肯也因此更加的赏识这个人，想方设法地避免和他正面冲突。
《纽约时报》杂志的主编亨利·雷蒙知道这件事情后，亲自登门拜访了林肯，告诉他蔡思正在为竞选总统而活动，并拿出了一大堆有关的资料。林肯看了之后，微微一笑，颇为幽默地说道：“亨利，你是在农村长大的吗？那你一定知道苍蝇了。一次，我的兄弟在自己的农田中耕种粮食。我吆喝马儿，他耕地，偏偏那匹马很懒惰，老是在磨洋工。但是，有一段时间它可以跑得很快，我们差点都跟不上。直到到了地头，我们才发现在它身上叮了一只很大的苍蝇，于是我只能选择先将它身上的苍蝇打落。我的兄弟说：‘原来是因为这只苍蝇，它才跑这么快。’”说到这里，林肯稍微停顿了一下，说道：“现在正好有一只苍蝇正叮着我，它就是蔡思先生。它能让我跑得很快，我还不想打落它。”
在当今市场当中，很多企业家都像蔡思那样狂妄自负，眼里没有任何人的存在。因此，真正精明的企业管理者，对这些“刺儿头”员工，就要像林肯那样，善于运用自己的智慧，利用“马蝇效应”，借此让他们能够团结在一块，充分发挥他们身上的优点，为公司争取最大的效益。
只要仔细分析一下，我们不难发现这些“刺儿头”员工身上有一个共同的特点：那就是他们不会轻易地满足已经取得的成绩，他们有很强的占有欲望，他们不满足自己的利益、权势、金钱。他们总是想着更加的与众不同，总是想给上层领导留下更为深刻的印象。
正所谓“生于忧患，死于安乐”，那些马蝇的存在，是让自己进步的一种激励。善用“马蝇效应”的领导者，不但可以有效减少组织中的冲突，还可以让这些拥有能力的“刺儿头”们，更加积极为企业效力，为企业的发展付出更大的贡献。因此，作为一个有能力的企业的管理者，对于这些各有神通的“刺儿头”，需要特殊的方法去管理。
那么，具体要有那些方法呢？
第一，树立权威。
这些“刺儿头”们在各自专业领域，肯定有很强的能力。作为领导者，绝不能容许这些“刺头儿”对企业制度的破坏。从一开始，就要让这些“刺儿头”明白，不要以为自己身上有某些别人没有的优势，就可以凌驾于企业的管理制度之上。因为一个善于辞令、懂得捕捉他人心思的企业管理者，应该懂得找他们谈谈心、了解他们内心的思想。此外，还应该懂得，实际的行动永远比苍白的语言更加的具有说服力。在巧妙运用企业有限的资本时，要为这些自负、狂妄的家伙立下一个典范，让他们明白，一个有权威、有能力的人是怎样处理问题的。
第二，用简洁的命令叮嘱。
对“刺儿头”不能说太多的话，因为他们有才能，所以对待事情都是有自己的看法，说太多只会让他们心中厌烦，管理者的形象会大打折扣。所以，管理者们试着运用智慧和动员能力。在工作时，对这样的员工适当的“冷落”，让他们明白一个道理，有时候个人的能力跟整个团队相比，仍然是微不足道的。就好比做销售业绩，一个人就算有通天的本事，也不可能超过团队的总业绩。管理者应该让“刺儿头”知道，地球少了一个人仍然会转不停，企业少了一个人，仍然可以运作。
第三，适当安抚。
情绪是每个人的影子，想要将影子除去，只有去没有光的地方。企业管理者遇到浮躁的“刺儿头”事，需要做好安抚工作。安抚是保障“刺儿头”为企业发展付出激情和努力的原动力。
有时候，一些员工会因为磨合不好，想要离开企业，作为管理者，不能因为逞一时之快，而丢失一个人才。但是，也不能满目的去放纵员工，管理者要给自己划出一个底线，倘若真的留不住，也只能随之而去了。
凡是都是双面性的，“刺儿头”也是一个双面性的存在，它有着利与弊两方面。运用得好，“刺儿头”会给企业带来利益，运用得不好，“刺儿头”就会给企业带来损失。企业管理者应该发挥聪明才智，用智慧战胜“刺儿头”。
招式14让所有员工劲往一处使
一个农民，养了三个儿子，一起住在深山里。在冬天到来的时候，他的儿子拉了大车，准备到集市上购买过冬用的粮食。
山中道路崎岖，通往山下集市的路中有三条，三个儿子都坚持认为，自己选择的路最好走，他们谁都不让谁。于是，三个儿子各自便拉着车，向自己认定的方向走去，可是车子却怎么也拉不动。这个时候，他们的父亲来了，父亲对自己的三个儿子说：“你们这个样子，永远都不可能到达集市，也不可能买到米，你们只有坚定地朝着一个方向走，车子向前走，才能到达集市。”
听了父亲的话后，儿子们商量好了方向，就朝着大哥的方向走，终于到达了集市，买好了过冬用的米。
故事中的三个儿子，其实并不是愚蠢的人，他们有自己的思想，他们所选的路并没有错误。但是车子只有一个，如果三个人朝着不同的方向用力，最终会让车子失去方向。企业在经营的时候，管理者也会遇到类似的问题。手下员工都很优秀，但是工作起来，不朝着一个方向前进。如果一味着相互较劲，这样一来，即使是最简单的工作都不一定能够做好。所以，企业管理者该让员工们朝着一个方向使劲。
“滴水穿石”的道理谁都知道，石头是坚硬的，它不可能因为一滴水的冲击力而出现一个洞，但是成千上万的水滴朝着一个方向坠落，日积月累后，自然会被磨穿。人们常说“一只筷子容易被折断，但是一把筷子就不容易折断了”，其实就是为了说明团结就是力量，汇聚在一起的力量坚不可摧。企业管理者常常遇到不配合的员工，因为员工价值观的不同，所以每一个都朝着自己的方向走，最后形成了“各奔东西”的局面，对企业发展没有益处。
那么，如何能够汇聚员工们的力量呢？让他们朝着一个方向使劲呢？有这样两个例子。
一个化妆品公司的销售部门，总是业绩平平。为了提升工作的业绩，上层将原来的部门经理辞退了，让公司精英员工老刘去收拾这个烂摊子。很多人就去奉劝老刘，对他说：“老刘啊，赶紧推了吧，在你之前，销售部门已经连续换了两个经理了，你还是别当第三个了吧。”老刘只是淡淡地笑了一下，说道：“在三个月之内，我要让销售部起死回生，你们就等着为我庆祝吧。”同事们吃惊的都瞪大了眼睛，他们实在是无法想象，老刘能有什么回天之力？
出乎同事们的意料，老刘到了销售部门后的第一个月，什么事情也没做，只是一如往常的按时下班，同事们都很纳闷：“人家都说：‘新官上任三把火’，这位经理却是一点脾气都没有，这是为何？”
平静地度过了一个月后，老刘终于开始他大刀阔斧的行动，他首先取消了业务员们单独外出跑业务的制度，再按照他一个月来对下属员工们的了解，将他们重新分成了几个小组，要求每个小组，都将各自成员的优点全部发挥出来，互相学习，弥补自身的不足。这样一来，老刘仅仅只用了几个月的时间，就让公司销售部的业务，足足翻了一番。可销售部的员工，只觉自己本身的工作量和先前一样，没有增加。而且突然之间扭转了局面，地位、薪酬足足提升了一个层级，心中自然是无比的欢喜，工作的积极性就这样提升起来了。
其实，老刘的做法很简单，他并没有用什么高明、先进的管理办法，他做到的，只是捋顺员工，让大家将劲都朝一处使，发挥了“众人拾柴火焰高”的作用。总之，一个公司、一个部门要想健康的发展，靠的是集体力量，个人的力量终究是有限的。项羽有“气拔山兮力盖世”的气概，但是面对千军万马，他的力量就有限，最终只能落个乌江自刎的下场。
小吴是一家房地产公司的部门经理，手底下有四五十号工作人员。最近一段时间以来，市场上房价涨了好几倍，造成小吴所在的工作部门，业绩也在急速降低，但是小吴却没有急得团团转。因为小吴是个脚踏实地的人，他在公司的地位是从基层的业务员开始，一步一个脚印走上来的，心理素质相当好。
为了弄清业绩下降的原因，他主动地离开了自己的办公室，抱着一大堆资料和基层员工们一起工作。对小吴的举动，员工们自然很不理解。通过几天的工作，小吴终于摸清了几个问题：
第一，自己手底下的员工中，有很多都是工作比较细心的，但是他们不善于言谈，不适合在外边出跑业务。一些员工虽然做事有点马虎，但反应极快，有很好的口才和外交能力，小吴觉得这些人就很适合外出跑业务。
第二，管理者和员工之间的隔阂。做管理的都会和下属出现矛盾，但是矛盾不能太久，久了的话会给企业带来损失，那么唯一的办法就是多多交流。
第三，要多多虚心倾听员工的内心想法，同时还应该懂得将员工的意见，做出相应的记录。安排工作的时候，尽量避免不同意见的员工在一起工作。同时也应该就一些事情表达出自己的观点，让员工知道自己的工作特点。
小吴这一个月的“深入基层式”的改革，终于将部门的业绩一下子提升了起来。
小吴这样的例子，在企业当中是十分常见的。道理谁都能明白，真正能做到的，却没能有几个。如果一个部门出现了类似的情况，那么，作为管理者，绝对不要犹豫，首先做到放下自己的官架子，将自己和员工们融为一体，找到问题的根源。
如何才能找到根源呢？最简洁快速的方法就是交流。人们常说，交流是人与人相处的必经之路，再大的矛盾也能通过交流去解决。深入的交流可以了解到员工们内心的真实想法，比如，两个性格内心的人去做一件案子，但是因为出发角度不同，案子是南辕北辙。所以，企业管理者在划分任务给他们的时候，就该当着他们的面问出内心的想法，通过交流了解到彼此的观点，之后再慢慢磨合。如此，两个内向的人才能朝着一个方向使劲。
让员工们劲往一处使，其实不是很难，关键是切入点的选择。否则就会出现先前拉车买米、各选道路的局面。在一个团队之中，每个人都有各自的作用，但是作用发挥不到一起，也是徒劳无功的，所以，可以运用相互补足的方式，将力量汇聚，朝着一个方向运作。就比如，三个人去送货物，一个人会开车，一个人的力气大，还有一个人够细心，这三人一同出去做事，必定是能完成任务的，他们相互补足，把自己的长处汇聚在一起，朝着目标出发。
珍珠项链是美丽的，但是没有一条线作为贯穿，又如何成为人们的配饰呢？作为企业管理者，就要成为那条主线，将员工们的力量汇聚在一起，让他们知道将企业目标，朝着目标共同前进，为整条珍珠的美丽献出光芒。
招式15用才的关键在于信赖
在沃尔玛超市，每一个领导者都有镌刻着“我们信任我们的员工”字样的纽扣。这是沃尔玛公司能够由一家小型企业发展成为美国最大的零售连锁集团的诀窍之一。
有一回，沃尔玛企业内出现了偷窃现象，公司报警处理。当警察问道：“你们就不怀疑是你们公司内部人员偷走物品的吗？”企业管理者十分自信的说道：“用人，信赖是前提。如果我连我自己的员工都不相信，还怎么去经营企业呢？我绝对相信此次偷窃事件与企业员工无关。”这位管理者的话让警察不得不相信他。结果调查之后，发现偷窃者果然另有他人。
信赖是人与人交往的前提，而一个企业在用人的时候，也是经过多番的思索，只有产生出信赖的桥梁，员工才会心甘情愿的与企业站在同一条战线，为企业尽心尽力的做事。
世界上永远都没有既要马儿跑，又不让马儿吃饱的事情。任用人才的关键，在于对人才的信任。就比如品牌效应，品牌想要做出去，首先就是让客户们信赖。只有产生了信赖，下次还会光顾，商品就不怕卖不出去。同样，企业在做管理的时候，也是在经营人才，只有与员工达成共同信赖的认知，企业才会形成一股巨大的凝聚力。
如果用人，却不能对这个人予以全部的信任，处处猜忌，处处予以控制，这样一来，被任用的人就很难开心、用心的工作，完成工作的积极性也不会很高。适当地向下属表示信赖，是确保人才能够全心全意投入工作的前提。
三国时，有“江东之虎”之称的孙策，在年仅十几岁的时候，便手握千军万马，横扫江东，为东吴定下了基础。孙策能够在三国乱世当中，运用短短数年，便做出一番轰轰烈烈的事业，这跟他对下属的信任是分不开的。
孙策对下属的信任，换来了下属的忠勇。史书上曾经记载：“策为人，美姿颜，好笑语，性阔达听受，善于用人，是以士民见者，莫不尽心，乐为致死。”可以说，如果不是对下属的信任，孙策是不可能在那么短的时间内，取得那么大的成就的。
从孙策对太史慈的重用当中，就可以看出孙策对下属的信任。太史慈原为刘繇部下，后被孙策收降。当刘繇被孙策杀得大败，率领残兵败四处逃散的时候，孙策派下属太史慈去招纳刘繇的下属。这个时候，孙策身边所有的人都担心太史慈借这个机会，一去不复返。而孙策却笑着说：“我了解太史慈的为人，知道他绝不会这么做的。”临行前，孙策亲自为太史慈践行，在宴会上，孙策拉着太史慈的手，问他：“你这次去，需要多长时间能够完成任务？”太史慈说“不用两个月。”果然，五十多天之后，太史慈带领浩浩荡荡的军队，回到了孙策大营，那些人都是刘繇的残军。
我们常说：“疑人不用，用人不疑”，既然将人委以重用，那就该去信任他。从孙策的例子中，我们不难看出他对下属的信任。如果一个老板不相信他人，那么如何靠着一己之力去运营一个公司呢？像世界知名企业联想公司，前任执行董事柳传志将大权利交给了没有任何血缘关系的人，他没有一点担心，他的气魄就是来自于信任，他相信企业会在自己选中的接班人手中壮大。
曾经有人说过：“信任是一种有生命的感觉，信任也是一种高尚的情感，信任更是一种连接人与人之间的纽带。你有义务去信任另一个人，除非你能证实那个人不值得你信任；你也有权受到另一个人的信任，除非你已被证实不值得那个人信任。”总而言之，只有对一个人充分予以信任，让下属真切地感受到，管理者对他的信任，才能激发出那个人工作的积极性和创造性，进而从中获得最大利益。
那么，怎么才算是对下属的充分信赖呢？需要做到以下几点：
第一，主动拿出信赖的态度。
人与人的情感是相互的，如果管理者主动拿出了信赖的态度，那么员工感觉到后，也会尽心尽力地为企业做事，为企业付出自己的忠诚。
第二，不用权势压人。
有一句俗语：“日防夜防，家贼难防，”担心手底下的员工对自己不忠诚，是一个企业管理者最直接的想法，这也是企业管理者不能充分信任自己下属的根本原因。所以，对下属充分信赖“难”在思想上需要转变。管理者不仅要牢牢记住“用人不疑”这一用人准则，同时也要懂得放权，不能牢牢的攥着手中的权利不放，这样显然是对下属的一种不信任。
第三，充分信赖下属，上下级之间感情化。
要做到这一点，就需要企业管理者认真地分析下属的心理活动，尽全力的满足下属的各种心理需求。在《三国演义》当中，刘备对下属十分信赖，同时也将上下级的关系感情化，他与关羽、刘备桃园三结义，得到的是他们的忠诚，就算付出生命也心甘情愿。作为当代的企业管理者，要学习刘备的用人方法，用真诚去融化他们的防备，给予他们充分的信任，使得他们全心全意地为企业和自己做事。
人生的艰难，竞争的激烈，迫使每个人都要给自己加上一些虚假的“保护色”，以此来掩饰自己真实的内心世界。退下这层“保护色”，这就需要管理者的信赖，要充分的信任下属的能力，相信他们的工作热情和为企业奉献的真诚。
招式16巧妙组合，取人之长补人之短
骆驼有“沙漠之舟”之称，它能够在条件恶劣的沙漠中长时间的穿行。它长有很长很长的睫毛用以抵挡吹进眼中的风沙，从而能够在凛冽的风暴中找到前进的方向；高耸的驼峰能够帮助骆驼储存足量的养分和水分，用来解决长途跋涉中的饥饿之苦；坚实宽阔的脚掌能够帮助骆驼大幅度地减少在沙漠中行走时其沉重身体对沙土的巨大压强，达到行走自如的目的。
如果将骆驼比作成一个企业，而它身体的各个部分就是企业的人才，每个人才都在各自的岗位发挥着作用，才能使企业立于不败之地。每个企业都是由多个方面组成，每个部门的员工，他们的特长都不相同，但却能够将力量汇聚在一起，使企业蓬勃的发展，这和管理者的领导能力息息相关。唯有人才合理搭配，合理互补，企业才能稳步的成长。
每个人都有他自己的性格、脾气、优缺点、人生经历。假如一个人身上的各种优点能够进行有效的搭配，就会产生最佳效果。在中国历史上，很多大人物都将人才“合理搭配，合理互补”的手法运用得炉火纯青。用人才互补的来自己完成大业。就比如混混出身的刘邦，他在秦末乱世中，只用了短短的几年就获取了天下。
汉朝建立后，刘邦为自己的大业而感到兴奋。有一天，刘邦招来各地诸侯和很多打天下的将领，大家在一起饮酒畅谈。
宴会当中，刘邦趁着酒兴问大家：“诸位今日说说心里话，为什么我刘邦能够得到天下，而项羽却会丢掉天下呢？”高起、王陵二人起身作答：“陛下攻城略地，每取一处，便分封有功之臣为诸侯，能够和其他人一起分享利益，让大家都尽力为您尽力，这是陛下能够在短短几年内取得天下的重要原因；而项羽滥杀功臣，对贤者常常抱有疑心，总想着一个人独享天下，这是他失去天下的原因。”
刘邦听了他们的话之后，说他们“只知其一，不知其二。”接着他为大家分析了自己能够成就大业的真正原因，其实刘邦能够取得天下，很大一部分是因为合理运用人才。
刘邦给各个军队都配备好大将军和军师，从中可以发现一个共同的特点，就是军师和将军性格上的差异。军师性格冲淡，临危不乱，将军队部署的有条不紊，而将军性子急躁，但骁勇善战，每每出兵都杀得敌人片甲不留。将军和军师能力互补，自然会胜利凯旋。做企业就当有刘邦的智谋，合理运用人才，做到互补互足。
人才的使用，一定要配合适当，在用人的时候，必须考虑员工之间的相互配合，只有这样才能发挥出整体的智慧。唐太宗李世民，能够实现“贞观之治”宏伟大业，除了他的睿智外，跟他的合理搭配人手，也是分不开的。
唐太宗手下，有一位叫做王珐的大臣，他不光有识别人才的能力，而且极善言辞。一次，唐太宗在和王珐谈论朝中大臣的时候，对王珐说道：“如今我大唐朝臣众多，我想听听，他们各有什么样的才干呢？另外，将你自己和他们放在一起进行比较，说说在你身上有哪些过人之处和不足之处？”
王珐经过沉思之后，说道：“房玄龄为国尽忠，事无巨细，必亲力亲为，只要知道哪些事情没做成，就会尽心尽力地去做，这一点上，我不如他；魏征见微知着，时常关注皇上的一举一动，又敢于当面直言进谏，这点上，我比不得魏征；李靖能文能武，外可征讨外敌，内可辅佐皇上处理政务，这一点，我比不上李靖；温彦博处理公务一丝不苟，刚直不阿，并能够简单明了地传达皇上的命令和向皇上汇报工作，这点我比不上他；戴胄智谋过人，善于处理各种疑难问题，这点我同样比不上他。但在惩恶扬善、维护正义方面，我做得有声有色，我认为这点便是我的过人之处。”
唐太宗治理国家就好比是在经营企业，他手中的大臣就是企业的员工，在每一个职位上，这些人发挥自己的长处，这些力量汇聚在一起，才让朝堂一片祥和，全国欣欣向荣。无论是建立千秋霸业，还是要在生意场上有一番成就，都离不开人才的作用，而人才的利用，也要做到合理搭配，相互补足，“损有余而补不足”，才是对人才最好的利用。
原中国女排主教练袁伟民这样总结过：“一个队十几个队员应有各自的个性，这个队打起比赛才有声有色，如果把棱角都磨平了，这个队也就没希望了。”这与企业在配备人才的时候，所运用到“人才互补”的道理是相同的，球员各有所长，用长处补缺短处，效果显而易见。所以，企业在搭配人才的同时，不光要考虑人才的多样性，还要考虑到各种人才所占有的比例，从而达到最佳的人才互补。
招式17合适的人才就是最好的人才
小王开了一家物流公司，公司有几十辆的货车，所以发布了一个招聘司机的启示。因为小王给出的工资不低，所以很多司机都来应聘。经过几天，岗位差不多都招满了，还剩下一个专门跑长途的司机岗位。
这一天，来了两个人来应聘，第一个人以前有开长途客运的经验，第二人是开赛车的，而且还获得过奖。开赛车的自信满满的认为小王会选他，但是结果恰恰相反，小王留下了开长途客运的。
于是开长途客运的司机就问小王为什么留下自己，小王说道：“只求合适，不求最好。”开跑车的在技术上可能会胜过开长途客运的，但是小王要的不是这样的高端人才，他希望找的是以安全为主，稳当为主，跑长途的耐力司机。
“闻道有先后，术业有专攻”，每个人都有适合自己发展的行业和道路。员工在应聘的时候，第一目标就是找到自己专业的工作，秉持“只求合适，不求最好”的原则。而企业管理者在用人方面，也是用同样的道理。全能型的人才是不存在的，“量才适用”是当今企业选拔人才的主要方向，以合适为原则。
一个人不可能适合所有的岗位职责，也不是一项工作会适合所有人去做。公司的员工，是由各式各样的人才组成的。他们有自己的个性，有自身独特地优缺点，每个人都有适合他自己的岗位，每个岗位也都有能够适合它的人。就好比麦当劳企业，它是全世界快餐企业中的龙头企业，它的成功跟企业领导层能够善用人才是离不开的。麦当劳的用人原则也是众多世界顶级企业中独树一帜的。用麦当劳的话说：“只用有用的人才，不用最优秀的人才，一切以合适为主。“
王永庆是台湾塑胶集团的领导者。早年，王永庆在任用人才上，要求极高。可是，那时的台湾人才资源十分的匮乏，虽然他费尽心机搜寻人才，却始终没能如自己心意。后来，他诚心诚意地聘请了一大批外国留学生。谁知到，这些人来到台湾之后，因为“水土不服”的原因，不能安心工作，业绩尚且不如普通员工。
究竟怎么做才能找到合适的人才呢？经过在企业当中多年的摸爬滚打，王永庆终于总结出两条用人经验：第一，人才要自己的培养；第二，没必要苛求优秀的人才，只要适合企业发展，中等人才也可以用。
例子中的管理者只想着要最好的，而不去寻找合适的，最终导致两败俱伤的局面。管理者应该明白，顶尖的人才是可遇不可的求，寻求适合企业发展的人才才是当务之急。王永庆后期总结的第二条经验对当代的管理者们很受用，为企业选择中等人才，符合企业发展的潮流。
相较来说，得到中等人才较为容易，只要稍微的经过培养，他们就能够很快地适应自己的工作。此外，中等型的人才，比一般的人更加容易培养，那些自负才华的人，在工作中出现不如意的地方，就会心生抱怨，不能积极的完成自己的工作职责。带着这种态度工作的人，他们的责任心和工作热情，都不会太高。这样一来，尽管他们身上有一流的才能，却不能很好地得到发挥，还不如一般的人才。
中等人才因为没有多少可以傲人的资本，使得他们谦虚好学，勤恳务实，他们能够重视公司安排的工作职位，能够为自己职责尽心尽力，能够安于现状，这样的人，反而能够取得更好的业绩。
鞋子穿起来，要合脚，走起路来能够稳稳当当，而不能只看鞋子花花绿绿的外表，企业用人也是这样的道理。如果的企业常常不知道自己公司到底需要什么样的人才，那将会是企业发展中的一个大打击。弄清楚自己到底需要什么样的人才后，还要明白，人才是被任用的，不是用来装门面的。联想集团的用人观点是：“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀、最好的人才”。
“不需要最好”，指的是人力资源管理者要在合适的基础上，给人才安排岗位。在安排岗位的同时，就要求被任命的人，既能满足工作职责，还要能具备一定的提升空间，另外还要注重的培养有潜力的人才，使他能够“永远有差距，就永远有追求”。
伯乐为寻找千里马更是走遍全国，最后只是发现一匹瘦骨嶙峋的千里马。人才对企业来说，是可遇不可求的，企业管理者在用人的时候，要明白“只求合适，不求最好”，衡量当前与以后的利益，不能因小失大。
招式18不用任何一个多余的人
太平天国定都天京后，洪秀全在天京滥封王爵，到太平天国运动失败的时候，整个天国竟然封了2700多位王爵。这种天国内部诸王并立、各王拥兵自重，以及彼此之间争权夺利的现象，最终发生了诸王内讧的“天京事变”，从此太平天国逐步走向败亡，退出了历史的舞台，在历史上昙花一现。
与太平天国类似的例子还有很多，就像东晋有名的“八王之乱”，因为皇帝封王太多，最终导致权力失衡，让一个国家因为内战走向衰败。企业用人的时候，需要秉持着“不用任何一个多余的人”的原则。
不用任何一个多余的人，对企业来说有什么好处呢？
第一，可以保证企业的工作效率。
随着市场经济的快速发展，“兵不在多而在精”的企业思想，越来越为企业领导人所重视。有种情况在如今的企业当中并不少见，就是一个工作职位，明明一个人便足以应付，却偏偏同时安排了好几人共同来做。这种现象，表面上看来是企业本身的制度问题，实际上是管理者在用人上的错误。这种错误会造成企业工作效率的低下的问题。所以，不用多余一个人是企业工作效率的必经之路。
第二，可以保证企业秩序井然。
近些年，企业也有改革，在企业改革上，很多公司也都大力实行下岗分流的政策。削减不必要的机构和冗员，这样的做法不但减轻了财政负担，又大大提高了行政效率。精简裁员，也使许多企业，逐渐由财政亏损转变为盈利，各个机关和部门，变得井然有序。
唐太宗李世民的在用人上，长期坚持“官在得人，不在员多”原则。他数次对自己的臣子们说：“选用精明官员，虽然人少，但行政效率却极高；如果任用那些只知道阿谀奉承、而没有实际才能的人，数量再多，也无济于事。”他曾经命令房玄龄，对三十个县的行政区域重新进行划分，实行精兵简政。此外，唐太宗还亲自监督削减中央机构，将中央文武官员由原先的2000多人，削减到643人。
唐太宗还积极提倡，让那些真正有能力的年轻官员，取代那些体弱多病的年迈官员，成为国家处理政务的中心。正是这种用人方法，大大地提高了朝廷的行政效率，于是大唐帝国，上上下下政通人和，出现了中国封建社会，最为繁荣昌盛的太平盛世——“贞观之治”。
古人似乎先知先觉，早已经总结出人多未必是好事的道理。做企业不是在做慈善，不是人多了，慈善就越大。也不是在进行拔河比赛，不是人多的力量才大。作为企业管理者，应该根据具体问题来分析需要用人的数量，不能盲目任用，不然会导致企业机构臃肿的局面。
有句话叫做“林子大了，什么样的鸟都有。”同样，人多了，员工们的想法和看法也有变多，有些员工的可能会因为一时邪念，对企业发展造成危害。如此的话，企业得不偿失。所以，最佳方法就是企业绝不用多余的人。
古人说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，这就生动地表现出，人多未必能够做好事的道理。
企业可以去做慈善，但是不能将养多余的人和慈善混淆。对于多余人员，需要及时清除，就像一句俗语，“一粒老鼠屎，弄坏一锅粥”，不排除多余人员的话，企业就无法健康稳定地发展。
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