可口可乐（Coca-Cola）公益营销——“奥运之棋”

    即使我的企业一夜之间烧光，只要我的牌子还在，我就马上能恢复生产。

    ——可口可乐公司创办人阿萨·G·坎德勒（Asa Griggs Candler）

    可口可乐是魔法，无论我们去哪里，人们只要知道我是可口可乐的人，就对我十分敬仰，好像我是教皇派出来的使者。

    ——可口可乐前任总裁古斯坦

    可口可乐把我们变成了消费狂，我们喝什么，并不是来自我们自身的选择，而是被动地接受可口可乐品牌的影响。

    ——美国社会学家西德尼·敏茨：《甜蜜和权力》

    2005年500强排名：257

    中文名称：可口可乐

    英文名称：Coca-Cola

    总部所在地：美国

    主要业务：饮料

    营业收入（百万美元）：21962.0

    可口可乐——挡不住的诱惑

    公益营销，并不是一个全新的概念，因为国外早已有人使用，许多营销专家将企业的营销战略与非营利组织或者公益活动联系在一起的市场营销是一种非常有效的形式。

    然而公益营销的拓展与深入，并不是一件容易的事情，营销是个大工程，其中涉及到许多要素，如市场环境、消费者、产品、渠道等。公益营销作为一种营销模式，也必然牵扯到市场环境、消费者、产品、渠道等诸如要素。到底什么是公益营销呢？

    消费者是公益营销的对象，公益营销所有的最终目标都是消费者。让我们想想，消费者为什么会持续不断购买某一个品牌的产品，那是因为消费者对于该品牌具有品牌忠诚度，品牌忠诚度是品牌资产中的主要核心，有了品牌忠诚度，就意味着可以降低营销成本，吸引新的消费者，面对竞争者具有更大的弹性等等一系列好处。品牌忠诚度同时也意味着消费者信任该品牌，如果消费者信任该品牌，就会像情人一样矢志不渝地跟着该品牌。因此销售产品，同时也是销售信任。

    因此公益营销的核心就是信任营销，公益营销的目的，实质上就是与消费者建立信任的纽带。

    可口可乐是一个世界品牌，但在初期公司一直为开拓海外市场一筹莫展，但是通过公益营销和体育营销模式，使可口可乐迅速占领了海外的市场。

    第九届奥林匹克运动会，应被载入营销史册的。

    开幕式上，当打着U.S.A旗帜的美国队入场时，人们还不知道他们外套印着“Coca-Cola”是什么意思时，可当口渴的人们散场后却发现他们周围、商店、报纸、电台到处都是“Coca-Cola”。

    自1928年起，可口可乐公司开始与国际奥委会合作，正式拉开借助体育展开营销的序幕。

    1983年萨拉热窝冬季奥运会上，可口可乐公司免费为大会提供了100万只易拉罐，会场内外，到处可见可口可乐的商标。可口可乐赞助奥运，最大的意义莫过于让观众无时无刻不见到它的身影，借以刺激他们的购买欲，提高销售量。1988年韩国奥运会，可口可乐公司又组织了一支由数百人参加的“拉拉队”，拉拉队成员穿可口可乐统一的服装，戴有可口可乐商标的帽子，手持可口可乐小旗，将可口可乐的形象充分展示在世人面前。

    伴随着“奥运”的种种促销活动，公司为奥运准备了70部精彩的奥运纪录广告片，让观众在欣赏奥运比赛的同时，也在广告时段中看到可口可乐为观众“转播”的精彩运动片段。公司一改过去以体育明星为代言人的广告表现方式，回归到消费者中间，让他们体验亲切、真实的感觉。这种策略的转变在消费者与可口可乐之间形成了一种新型的联络。节目与广告，奥运与可口可乐，一时间紧密得难以区分。随着活动的深入，广告的播放，可口可乐正逐步加强消费者与奥运，乃至与可口可乐间的互动关系，让他们在物质及精神层面上获得双重满足。

    可口可乐正是借助这种全方位的赞助行为将奥运的“公正、和平”的精神归入自己品牌资产的名下，让消费者无论何时何地都有机会接触到可口可乐，深深地为那种朝气蓬勃的精神所吸引，并使之真正认识到可口可乐才是奥运最长期、最忠实的伙伴。

    成功之道

    燃亮奥运之梦

    有人将可口可乐称为“魔水”，这种说法毫不夸张。在当今世界软饮料市场上，可口可乐占有48%的份额。在世界五大饮料产品中，可口可乐一家公司就占了四个品种：可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧。全球可口可乐产品的每日饮用量达10亿杯。可口可乐是目前世界上最具知名度的产品，其品牌价值1999年达到838亿美元。

    可口可乐前任老板伍德鲁夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会去喝它呢？”

    采用什么方式去宣传呢？可口可乐走的是一条借助体育营销的路。随着奥运圣火的点燃，可口可乐也燃亮了它的奥运之梦！

    过去，奥林匹克运动是人类力与美的展现，它更是百年以来运动员们所追寻的梦想。而现代奥运已不仅仅是运动员在竞技场上的角逐，而且还是企业争霸的领域，他们试图借助奥运这片沃土孕育出丰硕的销售果实。奥运所推崇的公正、和平更能使厂商的宣传效果和品牌价值提升到较高的水平。厂商可以通过赞助奥运的形式，顺其自然地走进千家万户、深入消费者的心中，达到提高销售额和利润的目标。一项来自美国本土针对奥运赞助商形象的调查显示，64%的受访者比较愿意购买赞助厂商的产品。对任何一件产品来说，总是希望能通过某些特殊活动来丰富自己的品牌内涵，提高品牌形象。可口可乐把自己定位在“奥运最长期的伙伴”上，公司制定出全方位出击的营销策略，从全球范围各式各样的奥运抽奖、赠品sp活动，到协助奥运筹委会承办包括圣火传递、入场券促销在内的多项工作；从奥林匹克公园的营造，到70支奥运广告片的密集播放，使得全球可乐的忠诚者以及一般消费者，在超市日常购物时，在电视屏幕前观看奥运转播时，在亚特兰大现场为选手加油时，甚至在奥林匹克公园尽情游玩时随处都能感受到可口可乐的存在。

    1996年，第二十六届奥林匹克运动会在亚特兰大举办。作为一家百余年历史的老牌跨国公司，可口可乐是如何抓住奥运百年盛况的机遇？如何利用亚特兰大故乡的优势？如何通过各种广告促销活动，推出全方位的行销策略，又是如何因地制宜，在各国实施具体的促销计划？善于把握机遇是可口可乐营销的典范，无论是奥林匹克运动会，还是不可思议的战争，都予以抓住，加以利用。

    在整个奥运活动中，可口可乐总计投入6亿美元的经费，约占其全年广告预算的47%。在奥运活动的带动下，可口可乐当年第一季度的收益增加12%。

    为了增添奥运的文艺气息，早在1995年公司便开始推出“可口可乐瓶——奥运对民俗艺术的礼赞”，揭开了奥运宣传活动的序幕。接下来主办了奥运圣火传递活动，并大力协助促销奥运入场券。为了促销这些入场券，公司在全美各销售点放置了3650万份厚达48页的奥运宣传手册，所花的媒体购买费用高达2500万美元。

    奥运会虽然结束了，但渲染在全球各个角落、代表可口可乐的红色却不会因之褪减，可口可乐的奥运之梦终于在亚特兰大乃至全球赢得最辉煌的成功。

    精彩看点

    可口可乐独有的红色飘带

    奥运会是全世界的盛会，有了“赞助商”这个概念，使得企业能够“体育搭台经济唱戏”，实现它们的营销目标。

    “如何将营销活动、品牌和消费者达成契合，这是企业赞助奥运会成败的关键。”可口可乐公司全球奥运项目总监彼得·富兰克林如是说。

    奥运赞助商分为三种类型，其中“TOP赞助商”可在全球范围内使用所有与奥运相关的标志，并独享奥运五环的使用权，而“当届奥运赞助商”则可在全球范围内使用除奥运五环之外的所有当届奥运相关的标志；此外，各国“国家奥运赞助商”只可在各自国家范围内使用各国自己的奥运标志。

    可口可乐成为TOP赞助商后，全世界的消费者都能在欣赏奥运比赛的狂热和激动中，顺便品尝可口可乐，感受一下它的气息。可口可乐独有的红色飘带已经系伴着千千万万消费者的心，只要有奥运消息的地方，就会发散出可口可乐惊人的魅力。

    很多普通的消费者是通过可口可乐之类消费品赞助商得以和奥运贴近的。赞助商策划的活动，都大打情感营销牌。自从北京获得2008年奥运主办权后，“为中国加油”，就成了可口可乐活动不变的主题，总是用激动人心的口吻说“将是奥运史上规模最大的一届盛会”，“世界瞩目中国”。美国人均每年喝掉400多瓶可口可乐公司生产的各类饮料，中国人均仅18瓶，感情营销可以大大地让中国消费者加油。

    案例评点

    北京天坛的盛夏之夜

    公益营销这一概念是由美国运通公司于1981年使用的，它是在全国性的营销活动中利用与公益事业相结合的市场营销将信用卡的使用与公司捐赠相对应的第一家公司。1983年该公司捐赠170万美元修复自由女神像。

    众所周知，企业发展离不开社会发展，没有社会的发展也就没有企业的发展。

    公益营销就是借助公益活动与消费者沟通，在产生公益效益的同时，使消费者对企业的产品或服务产生偏好，在做购买决策时优先选择该企业的产品的一种营销行为。

    公益营销的基础就是公益活动，企业从事公益活动，进行捐赠性质的慈善事业早已不是新鲜事，但是很多企业并没有把公益活动与企业的营销相结合，通过公益活动增加企业的知名度，使消费者对其产品和服务产生偏好。因此公益营销中的公益活动并不只是单纯的慈善事业，公益活动必须被设计，消费者能够在公益活动中感受到企业的品牌，触摸到产品。

    同时，公益营销并不是一个个单纯的公益活动的叠加，而是通过一个个公益活动的持续，产生1+1>；2的效果，是一个整体系统工程，贯穿整个营销环节，使企业在市场竞争中容易在公众中获得更高的信任度，这将形成一笔可观的无形资产，使其产品和服务对消费者具有更大的吸引力。可口可乐与奥运可说是可口可乐的全方位公益营销策略。

    1987年，可口可乐与中国奥委会合作，首次举办以全民参加为特点的“奥林匹克日”长跑活动，以后每年举办一次这样的赞助活动，从未间断。多年来，可口可乐广泛赞助了40多项中国的体育活动，包括垒球、体操、游泳、排球、网球、田径、乒乓球，以及1990年的北京亚运会，1995年的哈尔滨冬季亚运会等。

    在北京天坛的一个盛夏之夜，吸引了全球无数目光的关注。2003年8月3日，北京奥组委为举世瞩目的2008年北京奥运会新会徽举行了一场由张艺谋执导的盛大的揭标仪式。

    就在同一天，100万只印有新会徽的可口可乐限量精美纪念罐也正式上市。可口可乐公司因此成为北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司。

    那一天，北京长安街上的可口可乐广告牌以最快的速度换上了最新的祝贺广告，北京、上海、青岛的各大商场也开始了通宵达旦的布置。可口可乐奥运新会徽纪念罐顷刻成为市民热情追捧的最新收藏品。

    如果说这次新会徽纪念罐的生产体现了一种实力的话，那么，2001年7月13日面世的北京申奥成功纪念罐更显示出这家全球企业敏锐的市场意识和远见。7月13日，当萨马兰奇宣布北京为2008年奥运会主办国的话音刚落，可口可乐北京装瓶厂申奥成功纪念罐的生产线便全面启动，4万箱纪念金罐便带着刚从生产线上退下的余温，连夜送往各大超市和零售摊点。

    可口可乐的“奥运之棋”由此可见一斑。

    小资料

    1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·S·彭伯顿（John Styth Pemberton）试制出了一种糖浆，他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐（CocaCola）。CocaCola是分别产自南美洲和非洲的两种植物，为糖浆起这个名字当时并没有什么特别的含义，只是为了叫起来好听。可口可乐糖浆最初也是作为一种饮用剂放在药房销售的。

    一个偶然的机会，彭伯顿将可口可乐糖浆放进小苏打和冰水中，一品尝，味道不错。很快，药剂所门前出现了“请喝可口可乐”的招牌，接着报纸上出现了“可口可乐，清凉可口，提神解渴，心旷神怡，使你身心愉快”的广告。独特的风味，加上引人入胜的广告词，使可口可乐在问世之初就吸引了大批顾客。

    1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒（Asa Griggs Candler）的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景，遂购买了可口可乐的股份，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒由此被称为可口可乐之父。1923年，罗伯特·伍德鲁夫（Robert W.Woodruff）接任公司总裁，他的目标是使可口可乐走向世界。为此，伍德鲁夫加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。在其苦心经营下，可口可乐在全球得到推广，最终成为世界最有价值的品牌。

    日产汽车（Nissan Motor）——技术竞争

    日产产品大胆创新的设计已在汽车行业处于领先地位。日产历来在发动机设计领域作为先驱者享有很高的声望。比如，我们的VQ系列V6就是世界领先设计之一。日产还在安全技术包括主动和被动安全系统方面一直处于领先地位。

    ——日产汽车公司高级副总裁中村公泰

    2005年500强排名：29

    中文名称：日产汽车

    英文名称：Nissan Motor

    总部所在地：日本

    主要业务：汽车

    营业收入（百万美元）：79799.6

    “技术竞争”营销模式的意义

    在中国的社会经济发展进程中，工业化是一个不可逾越的发展阶段。中国目前的制造业主要还是中低档制造业，劳动生产率仅仅是日本、德国等制造业发达国家的几十分之一，工业附加值相对较低，产业技术和主要生产设备主要依靠引进，有自主知识产权的自主技术很少。

    随着改革开放的不断深化以及市场竞争机制的引入，中国的汽车企业已经清楚地认识到技术开发的重要性，而产品和技术的开发能力更是汽车工业发展的核心要素。随着计算机、信息技术的普及，汽车企业应该更多地借助社会科研力量，通过产、学、研一体化和学习国外先进技术和经验，提高产品的开发能力。

    产品和技术开发的重要性还表现在它是连结技术和市场的关键环节。即使是在全球化的条件下，中国的市场也始终保持着民族和国家的特性，因此，不掌握产品和技术的开发能力就不可能把对市场的需求特点以及对这些特点的理解转化为产品的性能特性。以往，中国的汽车企业在依赖外国的产品技术时，其技术引进只能是购买已经集成为产品的技术形式，因此也就没有任何根据中国市场的条件自主进行技术选择的空间。而如今，当中国的汽车企业能够通过自己对于市场的理解而创造性地选择和改进技术来进行产品和技术的自主开发时，往往能够开发出更加符合中国市场需求特点的产品。

    作为世界500强企业之一的日产汽车公司，在全世界192个国家和地区拥有运营的分支机构，还拥有领先世界的汽车制造系统、欧洲最有效率的工厂、美国最具生产力的工厂，并且在汽车发动机和传输系统等关键性技术领域始终保持着世界领先地位。在日产公司，技术就是企业的摇钱树，可以说，正是凭借以技术参与竞争、以技术占领市场的营销模式，日产公司才铸就了当今世界汽车产业中最强劲的势力。

    成功之道

    技术是打动消费者的最有效武器

    日产汽车公司在日本具有悠久的历史和良好的口碑，曾经在日本创造了多项值得自豪的“第一”：是第一个在日本生产轿车的企业、是第一个在日本批量生产汽车的企业、是第一个在美国引进皮卡并第一个在欧洲建厂的日本企业……

    种种的“第一”都向人们展示着一个事实，那就是日产的技术始终是排在世界汽车技术前列的，在日本的汽车市场上，日产一直是靠技术取胜的，所以在日本一直流传着这样一句话：“日产的技术，丰田的市场，本田的服务。”无论是轿车、跑车和卡车，日产所生产的每一款汽车似乎都非常人性化、智能化，开起来得心应手，这也从另一个侧面充分体现了日产车的高技术含量。

    在汽车的产品和技术开发领域中，日产拥有令日本人骄傲的优异成绩。根据统计，在高速公路发达的国家有55%的致命车祸是驾驶人员无意中改换车道引起的。基于这项调查，日产率先在北美国家推出了加装了偏离车道自动警告装置的汽车。这个系统通过装置在后视镜上的摄像系统，监测路上划出的分道标线，如果驾驶者在途中因精神不集中或打瞌睡而导致汽车偏离车道，这个系统就会自动向驾驶者发出警告。这一系统的推出，使得当地因汽车偏离车道而引致的车祸数量有了明显的下降，受到了北美国家广大消费者的大力追捧。

    为了尽量避免汽车追尾事故的发生，日产公司又开发出一项新的安全技术，能够自动帮助驾驶者在汽车低速行驶的状态下与前车保持不变的距离。这个系统采用雷达传感器测定两辆车的相对速度及距离，在交通拥堵、需要反复刹车时使用非常便利。如果驾驶者在预先确定的安全距离范围内踩油门，仪表盘上会出现刹车警告，控制系统会发出嗡嗡声，同时将驾驶者的脚推离油门。在汽车与前车的距离小于安全距离而驾驶者未踩油门的情况下，控制系统会自动启动刹车功能。此外，因为加装了这个控制系统而防止了汽车在行驶过程中的突然加速和刹车，所以还能帮助汽车节省不少汽油。

    不少人在买了汽车之后，最担心的问题就是因日常清洗、自然磨损等原因造成的车身表面出现细小的划痕，尤其是新车，拿到修理厂去重新喷漆，太不值得，可每天上车下车就看到这些小划痕，好像心里扎了一根刺一样不舒服，车主的感觉简直像吃了苍蝇一样堵心。日产公司充分考虑到这些汽车消费者的切身问题，于是积极寻找解决的办法，终于与立邦涂料公司合作首创出一种车身划痕自动修复涂层技术。这种涂层含有弹性树脂，类似橡胶涂层，它能在一周内使洗车、长途旅行或指甲刮蹭而在车身表面造成的细小划痕自动得到修复，涂层的有效期为3年左右，也就是说，购买日产汽车三年内，消费者都不用为车身的细小划痕而心疼苦恼了。

    为了更好地满足广大消费者在购买和驾驶日产汽车时的不同需求，发现并及时满足消费者的潜在需求，日产公司牢牢把握市场的脉搏，努力使日产的产品与众不同。例如，日产公司在日产皮卡车上设置了锁定装置，并配有可固定、可移动的装货系统，双排驾驶室的车门可开到近180度，这些功能都出自消费者的切身需要，是其他任何卡车都没有的；在日产颐达车上提供了启动时不用钥匙的智能钥匙系统，在轿车的全距离内，智能钥匙与车辆感应系统进行，驾驶者不用插入钥匙就可以直接开启车门或行李厢盖，旋转点火旋钮启动汽车。在日产，公司的决策层领导每个月都必须参加一次试驾活动，不仅要试驾本公司的日产车，还要试驾其他公司刚出品的汽车，并写出详细而认真的试驾报告。通过这样的试驾活动，使领导者在做决策时能够知己知彼、扬长避短。

    精彩看点

    安全行车离不开技术、意识和质量

    随着中国汽车产业的发展迅速，交通事故的发生率也呈现上升趋势并持续居高不下，作为人类构建和谐社会的第一需要和基本保障，公众对安全的需求越来越强烈。

    在构建和谐社会的新时期，企业作为社会构成的重要社会成员之一，安全已经不再是企业的一般生产行为，在不断为社会提供安全产品的同时，为社会和公众提供安全行为意识和操作技能，是企业在新的社会历史时期义不容辞的社会责任。中国正逐步进入汽车社会的开始阶段，汽车保有量的激增也带来了一系列新的课题，安全行车和减少交通事故的发生就是其中至关重要的一项内容，作为汽车制造企业，日产公司正积极地为迅速发展中的汽车社会提供必要的安全意识培养和技能培训。

    日产公司始终关注驾驶技术和驾驶意识在构建安全和谐的汽车社会中所发挥的重要性，不仅提供给消费者优秀的产品和高质量的服务，更通过开展“日产安全驾驶训练营”活动，将安全驾驶的思想和技术传达给消费者，使消费者深深感悟到，作为驾驶者，自己首先要树立起科学、正确的驾驶观念，进而累积各种路况的行车经验，然后才能享受驾驶的乐趣。在享受驾乘乐趣和追求行车安全之间，安全永远是第一位的，契合了日产安全驾驶训练营的口号“安全是追求一切的基础”。

    当然，如果没有性能卓越、质量过硬的产品，“追求安全”就成了一句空话。行车是否安全，还要取决于产品结构的设计及其蕴涵的安全技术。

    日产提出的“车保护人”的理念，正是在众多项保证安全的产品技术的基础上建立的，例如正常行驶时，让汽车维持安全状态的技术；车遇到危险时使车辆回复安全状态的技术；在不幸发生事故时将伤害减到最低的技术。不仅如此，日产还研发出了车距控制辅助系统、智能制动助力装置、由制动操作的前座椅预碰撞座椅安全带等，对安全驾驶提供了更多有力的支持。

    案例评点

    占领汽车市场，靠的是技术和质量

    在中国有许多消费者，自2000年中国汽车降价以来就持币待购，但其中有些人甚至过了两三年还是没有买到合适的汽车，汽车的降价风潮好像并没有如某些人预期的那样成功激活市场、改变竞争格局、带来销量的大幅度上升、扩大市场份额，由此还曾引发了关于国内汽车价格问题的热点讨论。

    汽车降价后所面临的尴尬局面，使得不少希望通过汽车降价风潮来拓展产品渠道、打通产品销路的汽车企业大失所望，并纷纷质疑：“中国的车市到底怎么了？”究其原因，恐怕国内汽车产品的整体质量让消费者难以认可是一个主要原因。

    近年来，消费者关于汽车质量问题的投诉正呈现出逐年递增的趋势，而在这其中，因为汽车本身的产品技术问题而造成的投诉是占比例最大的一类，约占全部有关汽车投诉的85%以上，其投诉内容多为发动机质量次、车门锁安全性差、点火启动困难、减震器漏油、里程表断线等问题。在市场还未完善的情况下，这样的产品可能还可以依靠降价销售出去，但在市场逐渐完善成熟、消费者有了更多质量意识的今天，这样的产品就算只卖成本价恐怕也不会有人问津。

    对于汽车企业而言，在降价作用不明显的情况下，就要将竞争的焦点尽快由价格转向技术和质量性能，无论何时，高科技、新产品都是抢占市场最有力的武器。加入WTO后，中国的汽车产品不但要在价格上与国际接轨，更要在技术、性能、性价比等方面与国际接轨，汽车企业应该凭借尖端过硬的技术质量和多样化的新产品来提升国内汽车企业的竞争水平。

    站在消费者的角度来说，汽车作为高档消费品，几万、十几万乃至几十万、上百万元的价格不但是经济购买力的巨大投入，在汽车产品的节能、环保、维修、事故等方面的长期投入也是一笔巨大的投入，而这些需要长期投入的金额数量又取决于产品质量。汽车作为高速行驶的交通工具，关系着驾乘车和行人的安全，所以其技术质量比任何产品都要引人注目，消费者应该本着成熟、理性的消费观，将关注的目光更多地投入到汽车价格和技术质量、安全性能相结合的高性价比的汽车产品上，而不要只把眼光盯在较低的价格上。说到底，在技术竞争中受益最大的还是消费者。

    贝塔斯曼（Bertelsmann）——合作制胜

    贝塔斯曼直接集团收购21世纪锦绣图书连锁公司40%的股份，主要目的是通过新的合资公司与上海贝塔斯曼文化实业公司——贝塔斯曼在中国的第一家合资企业之间的合作，分享先进的基础设施和物流平台以及集中化的会员服务配套系统，使一套完整的贝塔斯曼书友会模式从上海延伸到全国，向中国读者提供优质的媒体产品和服务。

    ——贝塔斯曼直接集团中国区总裁文德华

    2005年500强排名：271

    中文名称：贝塔斯曼

    英文名称：Bertelsmann

    总部所在地：德国

    主要业务：出版、娱乐

    营业收入（百万美元）：21163.8

    “合作制胜”营销模式的意义

    在全球性经济竞争不断展开并加剧的今天，单打独斗的竞争模式已经成为了历史，企业间已经走向了合作发展的道路，企业之间只有更好地进行协作，才能更好地参与竞争，使竞争以崭新的面目和更高的层次体现出来。在现代社会的经济发展过程中，适当地开展同竞争对手之间的合作已经成为企业发展的一个重要趋势。

    每个企业都是社会的一个组成部分，与社会的其他部分必然要发生持续的接触和相互联系，达成“伙伴”关系，这其中当然也包括企业的竞争者。企业之间应该在平等的基础上建立互利互惠的合作关系，培养忠实的消费群，为社会的发展和成功做出各自的贡献，本着这样的指导思想，一种新型的营销模式——合作营销应运而生。合作营销的意义在于企业可以通过生产要素的互补，一边发挥综合优势，一边进行优劣互补，创造出更新更高的生产力，建立起广泛而有效的营销网络，拓展了企业的营销渠道，为产品走向世界各地奠定基础、打开通路。

    作为一种新的营销方式，合作营销在实践中取得了良好的市场效果，因而在国外的市场营销中越来越受到企业的重视。

    德国贝塔斯曼股份有限公司是一个具有160多年历史的国际性集团，拥有图书和报纸期刊出版、音像制品、广播电视、印刷工业四大支柱产业，是世界上最大的出版声像公司。

    贝塔斯曼集团能获得今日的辉煌，一个最重要的原因就是在集团的发展过程中抓住机遇开展了企业间的合作营销。20世纪50年代，贝塔斯曼公司从战后第一次法兰克福国际图书博览会上得到启发，开始建立以书友会为主要形式的图书直销模式。后来这种模式得到迅猛发展，成为其图书销售的主要渠道。在以后的发展中，贝塔斯曼抓住了几个难得的机遇，收购了美国几个大型出版公司，并在此基础上成立了一个大型出版集团和贝塔斯曼音乐集团，终于将企业发展成为了一个全球性的传媒集团。

    成功之道

    并购与参股，合作营销的两种方式

    在贝塔斯曼的发展历程中，企业敏锐地捕捉到具有战略意义的发展机遇，留下了一串串并购、参股的合作足迹。

    1977年，贝塔斯曼收购哥德曼出版公司，在其后的20年里，它成为德国最大的图书出版社。

    1979年，并购美国阿里斯塔唱片公司。

    1980年，贝塔斯曼在纽约收购了世界上最大的平装书出版公司——矮脚鸡图书公司后，又收购了巴塞罗那的西班牙Plaze&Jane's，成功地迈出了跨越大西洋的第一步。

    1984年，贝塔斯曼以参股40%的形式与第一个德语电视台RTL合作，并迅速发展成为欧洲广告收入最好的电视频道。

    1986年，贝塔斯曼收购了美国的RCA公司和道布尔戴公司，在RCA公司的基础上组建了贝塔斯曼音乐集团，为贝塔斯曼成为美国媒体产业的主力军奠定了基础。

    1995年，贝塔斯曼与美国在线合作成立了欧洲在线AOL，并收购了德国多媒体的领头羊皮克斯尔帕克公司，使集团业务全面进入了多媒体时代；同年，贝塔斯曼与中国科技图书公司成立了一家合资公司，此举使得贝塔斯曼成为了至今为止在我国开展图书零售业务唯一的跨国公司。

    1996年，贝塔斯曼参与成立了德国第二大网络供应商MediaWays公司，企业从此进入了互联网技术服务领域。

    1997年，贝塔斯曼将UFA电影公司与卢森堡电视制片公司合并，从而诞生了欧洲最大的电视集团CLT-UFA，向德国、法国、比利时、荷兰、卢森堡、英国、瑞典和捷克等国播送广播和电视节目。

    1998年，贝塔斯曼收购了美国最大的图书公司——蓝登书屋，控制了50%以上的英文出版物市场。

    对贝塔斯曼而言，图书零售一直有着特殊的意义。在欧美市场，贝塔斯曼的图书业务采取的是直销的形式，即只有成为贝塔斯曼书友会成员，消费者才能以较低的价格购买到图书。几十年来，直销图书业务一直是贝塔斯曼的核心利润来源，同样也是贝塔斯曼进军新兴市场的先锋军。但是在欧美等国屡试不爽的贝塔斯曼书友会模式，却因为中国加入世贸组织后的一些政策和规定而被限制在了上海一个城市，上海以外的消费者只有通过邮购目录等方式才能与贝塔斯曼产生业务联系，从寄出目录到把书寄到消费者手中，往往要花一个月的时间，这极大地限制了贝塔斯曼的发展计划和规模经营。

    此时，贝塔斯曼化解危机、打开通路的高招依然是“合作”。2003年，贝塔斯曼在中国收购了第一家民营全国图书连锁企业——21世纪锦绣图书连锁公司40%的股份。

    种种迹象表明，贝塔斯曼的这一合作行为为企业发展开拓了更广阔的前景。通过参股21世纪图书公司，贝塔斯曼在中国上海建立的书友会模式，可以扩展到中国其他城市和地区。在与21世纪图书公司的合作中，贝塔斯曼以提供咨询服务的名义，授权21世纪图书公司在北京向消费者提供类似于书友会的服务。

    新的合资公司将21世纪图书连锁公司以往在全国拥有的几十家书店的经营模式改为书友会的形式，从而迅速扩大了贝塔斯曼书友会在中国的数量，并因此占领了图书业务所能覆盖的所有营销渠道，例如网络、邮购、书友会、连锁店等，继续着以图书业务作为整个产业链前端的营销“神话”。

    精彩看点

    在并购合作中完成跨越式发展

    作为当今世界经济发展的趋势，跨国公司的全球并购及其生产经营活动是经济全球化的主要动力。

    在经济全球化的进程中，跨国公司一方面得益于政府产业和贸易政策的有力支持，另一方面通过商品、资本、技术、管理、人才的输出和多边贸易方式的不断扩大再生产，资本积累越来越雄厚，财富聚集越来越集中。

    为了进一步实现企业的全球化经营发展战略，这些跨国公司还在不断提高全球市场的占有率，从中获取最大利润，并继续采取超常规的发展模式，加速跨国公司之间的并购重组、强强联合，实现优势互补，进而构建更大规模的新型全球跨国公司，“一统天下”已经成为了每一个跨国公司的发展梦想。而这些跨国公司的并购重组方式也由以往的“大吃小”、“快吃慢”、“强吃弱”转化为现在的“大吃大、快吃快、强吃强”的新型并购竞争方式。

    通过这样的新型并购和重组，一些跨国公司极大地提升了自身在全球化市场中的竞争力，并形成了由少数几个跨国公司独霸全球市场的新局面，进而迅速改变了全球化市场竞争与合作的格局与模式。

    在跨国公司摧营拔寨的收购声势下，我国大多数企业无论从规模、资本和市场，还是从技术、管理和效率方面都难以与之进行有效的抗衡，并由此面临着巨大的竞争压力和生存危机。

    但是，我国企业也应该看到，跨国公司的大规模并购和迅猛发展，进一步加速了商品、资本、技术、管理和人才在全球范围内的自由流通，已经成为了全球企业未来发展的必然趋势。未来企业之间的竞争很可能发展成为并购的竞争，不是自己被对方并购，就是对方被自己并购。虽然并购的模式多种多样，但其本质依然遵循着市场竞争与合作的基本规律。因此，我国企业既要学习先进的全球商业运作模式，增强跨国公司之间的并购意识，又要调整企业自身的经营发展战略，大力开展管理变革，积极参与到与全球跨国公司并购重组及合资合作的行列中去，为企业获取更多的资本、更先进的技术和更有效的管理，最终实现企业的跨越式发展。

    案例评点

    强强并购，应对跨国公司的进攻

    在当今市场经济的竞争中，企业之间以并购或参股的方式进行合作营销已经越来越常见了，合作营销使得企业能够在创新中不断增进市场竞争能力，获得新机遇、新发展。这种共享利益、同担风险的做法，改变了企业传统意义上单打独斗的营销理念，使企业之间拓展了既有竞争也有合作的新营销关系。

    我国企业在资源和规模上占有很大优势，但是这种优势并不能给企业带来更多的附加值。在国际市场上，“中国制造”与廉价产品被划上了等号，因为中国企业生产的产品其他国家的企业也能生产，甚至能够青出于蓝而胜于蓝。一个迫切的问题摆在了中国企业的面前，那就是如何摘掉产品科技含量不足的帽子。如果靠企业自主研发，那么在资金运作和人力资源方面都会遇到障碍，最后只能是对简单技术在低水平层面的重复性研发，或者干脆从国外重复引进技术。但如果是两家企业合作研发，不但能优势互补、扬长避短，而且能有效地整合资源、降低研发成本，其境况与单打独斗时相比就大不相同了。因此从这个角度来看，中国企业需要走合作营销的道路。

    如今，越来越多的跨国公司正在进入我国，并且呈现出全方位进攻的态势。在这个时候，如果我国企业还是凭借以往的弱弱并购、以强并弱的形式来应战，恐怕效果不佳，唯一的出路就是进行企业间的强手联合、强强并购，尽快整合可利用的资源和渠道，为迎接跨国公司的并购挑战做好充分的准备。

    通用电气（General Electric）——产品多元化

    多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果。通用电气的多元化，最根本的是要符合增长、技术和服务的要求，所以说，多元化是结果，而不是刻意的追求。

    ——通用电气全球副总裁兼亚太区总裁孙礼达

    2005年500强排名：9

    中文名称：通用电气

    英文名称：General Electric

    总部所在地：美国

    主要业务：多元化

    营业收入（百万美元）：152866.0

    “产品多元化”营销模式的意义

    在企业的发展战略中，产品定位无疑是事关企业生死存亡的大问题。产品定位直接影响着产品、品牌或业务模式的运作方式，因此，无论是产品定位、品牌定位、企业经营模式定位，都是企业战略管理的核心问题，是战略的起点和终点。

    产品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位为某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。在多层次、多元化的现代市场中，产品定位也应该呈现多层次、多元化的特征。

    多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果。作为世界500强企业之一的美国通用电气公司，其多元化的产品模式已经延续了120多年的时间，现在还在不断调整之中，以适应市场的变化、满足客户的需求。通用电气的产品多元化模式，一贯遵循的是要符合增长、技术和服务的要求，被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范，涉足业务范围包括传媒、电力、医疗、照明电器和金融等多个行业，并且一直以来这些不同行业的公司始终聚集在通用旗下并受其控制，处处散发出独特的“通用”气质。在通用电气，产品多元化模式是企业发展的必然结果，而不是刻意的追求。这种成功的营销模式被通用电气发挥得淋漓尽致，许多中国企业也在各个行业纷纷开展多元化扩张，以求成为中国的“通用”。

    成功之道

    多元化模式助企业登上发展巅峰

    通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，由11个业务集团组成，其中包括6个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体集团。6个工业产品集团分别是从事照明、家电、工业系统产品业务的消费产品与工业产品集团，从事飞机发动机、轨道交通产品业务的运输集团，从事水处理、安防、自动化产品业务的基础设施集团，从事塑料、有机硅、石英产品业务的先进材料集团以及能源集团、医疗健康集团。4个金融产品集团分别是消费者融资集团、设备服务集团、商务融资集团和保险集团。

    为了自身产品多元化的发展，通用电气曾经进行过大规模、长时间的收购活动，不少业界人士曾不无担心地警告说，通用电气购入的这些企业与原来企业的主业差距很大，没有关联，通用电气公司极有可能沦落为杂牌公司。事实证明，这些担心和警告都是没有必要的，通用电气凭借自己独特的整合手段，将这些收购进来的企业成功地转化为了自己最得力的助手和伙伴。

    杂牌公司的概念是一些没有核心理念和统一步调的企业组合。而通用电气却通过一个专门的学院——克劳顿学院，将一套统一的价值观念灌输给各个企业的高级负责人，使这种观念根深蒂固地深植于各位管理人员的脑海中。除了专门培训高级管理人员的专修学院之外，通用电气还拥有一个市场研究机构，向通用电气下属的所有企业提供研究结果。可以说，通用电气始终是一个有着集中领导机制的企业，是一个既统一又多样化的公司。凭借这样的管理机制，通用电气始终有能力在变革时代保持企业在世界上的领先位置。

    实际上，自从通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等“杂牌”业务以来，通用电气就一直有意识地将一个企业或者一项业务取得成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。

    对于通用电气今天在世界上所取得的成就，最值得夸赞的就是企业所实行的产品多元化发展的举措。通用电气的业务涵盖了飞机发动机、医疗系统、金融服务等，业务的多元化给企业创造了一个又一个不断发展的机会。在非常的时刻，也平衡了企业的整体发展趋势。例如美国的“9·11”事件，当时全球的航空业都受到了空前的重创，通用电气的飞机发动机业务也不能幸免地被拖累，经济效益大幅度下滑。如果是单纯依靠航空业为生的企业一定会陷入难以逆转的绝境中，但通用电气却利用自身的多元化经营，凭借企业在其他业务领域如医疗系统、金融服务部门等弥补了不足，使得企业的整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长的势头。所以，通用电气多年来一直在进行产品多元化的发展，并用事实证明了多元化可以使企业的发展更加平衡，帮助企业度过经济周期的一些难关和危机。值得注意的是，产品的多元化要和不同的业务运作模式相结合，也就是不同的业务要用不同的方式来运作，而不是搞“一刀切”，简单地把汽车行业、金融行业、制造行业等不同行业的业务运作模式统统定为一种模式。

    对于企业的未来发展，通用电气在很早以前就有了宏大的构想，那就是不光要做美国市场上数一数二的企业，还要做全世界都数一数二的企业。

    早在上世纪80年代初，通用电气就凭借敏锐的洞察力预料到将来的市场将不再有国家的界限，市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场，企业想要在严酷的市场竞争中得以生存并发展壮大，就必须跟得上市场的变化，否则注定难逃被淘汰的命运。所以尽管在那时通用电气的制造业表现良好，获取着很高的利润，但通用电气还是决定跟随市场和消费者的需要，拓展出服务业、电子商务化等业务，在市场变化还没有完全表现出来之前，通用电气已经先一步完成了企业在各个方面的转化。

    精彩看点

    中国企业切莫盲目走多元化道路

    在中国企业进行多元化的尝试过程中，通用电气无疑成为了一个值得学习的好榜样，从一个只生产电灯泡等用品的老工业公司变成一个金融服务贡献占全集团利润过半的多元化公司，通用电气只用了短短20年的时间。看到通用电气的成功，不少中国企业纷纷“大彻大悟”：多元化真是一个点石成金的好办法。于是，一大群企业像饿虎扑食一般蜂拥而上，纷纷去品尝“多元化”这块香甜的奶酪。一时间，多元化成为企业最响亮的口号，成为企业家在各个场合最常挂在嘴边的一个名词，通用电气也成为众多企业顶礼膜拜、争相模仿的对象。

    但是，在这一片乱哄哄的“企业必须走多元化道路”的呼声中，偶尔也会冒出几个不和谐的音符：难道企业只有走多元化道路才能谋求发展？中国的企业是否具备了走多元化道路的条件？既然多元化发展是有百利而无一害的，当年红透半边天的美国安然公司为什么会倒在“多元化”的脚下？所以，中国的众多喊着走多元化道路的企业必须冷静下来，理智地看待企业自身的条件，要知道，通用电气走多元化道路可是具备了许多独特的条件的。

    首先，通用电气自身具有强大的技术能力。通用电气的前身是由世界著名的大发明家爱迪生所创办的，是美国最古老的企业之一，其技术能力一直傲视群雄。其二，通用电气有着积淀数载的深厚而强大的企业文化和制度，通用电气的员工对企业有着强烈的认同感和共同的价值观，极大地加快了企业走向繁盛的脚步。其三，通用电气对于多元化的进攻并不是盲目的，也不是看到哪个产业赚钱就加入哪个产业，而是要经过认真负责的调查研究和客观全面的考察评估，如果不能保证在这个产业中做到全球第一、第二的水平，就算再赚钱也绝不进入。其四，通用电气独特的“共同管理”方式。在走上多元化道路之前，通用电气已经利用各种管理方式和管理手段使企业达到了“既统一又多样性”的最理想状态。可以说，通用电气的业务从电视广播到金融服务，从塑料制品到喷气发动机，虽然是多样化经营却有着独特的共同之处，通用电气所做的就是把这些业务整合成一个，产生统一而又多样化的“共同管理方式”。最后，通用电气聚集着众多的人才。“没有优秀的人，就没有卓越的业务”，这是通用电气的领导者们最深刻的体会。为了加快人才的培养速度，通用电气还建立了自己的培训中心，为企业培养了众多的人才，被赞誉为“企业界的哈佛”。在世界500强企业的CEO中，有167人出自通用电气，所以通用电气又被称为“CEO的摇篮”。试问，中国有哪个企业能够具备以上的条件和实力？

    从思维模式上来讲，通用电气的多元化道路是基于企业雄才大略的发展宏图，而我国许多企业拼命要走多元化道路的最根本原因却是要在竞争压力的夹缝中求生存。随着市场竞争进入白热化的阶段，我国的许多企业因为缺乏核心技术而陷入黔驴技穷的境地，想要在所在的领域进行更进一步的发展是很难的。这时，企业想得最多的就是进入新领域，开拓新市场，从一个产业转到另一个产业。但不管如何转产，核心技术的缺失最终只能导致企业在制造和营销业中获取最低附加值的微薄利润，而就是这样微薄的利润也同样很有可能随着其他企业的蜂拥跟进而消失殆尽。

    企业在各个产业大面积撒网，想要将风险降至最低，殊不知，越是利用这种方式分散风险，企业失败的可能性就越大。倒不如在自己的主业中应用差异化战略导向，在产业中寻找最佳定位，明确企业应该争取的利润和应该规避的风险，开拓一条专一化经营的中国企业的成功之路。

    案例评点

    走多元化道路需要具备一定的条件

    在全球范围内，产品多元化总体来讲并不是一种成功的模式。名列美国“财富100强”前十名的企业中只有通用电气一家是多元化发展的大型企业集团，其他跨国企业绝大多数都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。

    虽说如今在中国最常听到的一句话就是“与国际接轨”，但对于中国企业仿照世界500强企业之一的美国通用电气公司走多元化发展的道路，还是需要三思再三思。企业如果制定了错误的发展方向和发展战略，后果不堪设想。

    一般来说，企业只有在下面两个条件同时得到满足的情况下才应该开始考虑多元化经营：要么是企业已经在自己的主体市场中做到了绝对或者相对领先的地位，要么是现有市场确实已经开始呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。但即便在这个时候，企业在考虑多元化发展方向的时候也应该固守一定的原则。

    首先，企业在走向多元化发展道路的时候，首先应该选择那些与自己现在的主业具有高度关联性的业务，以及那些在未来有可能同现在的主业合二为一并且在新的业务共同体中能够取代现在的主业成为新的利益支柱的业务，简单地说，就是“转型”。成功的例子如IBM，从计算机和服务器进入IT服务业，为企业开辟了新的发展方向。

    其次，如果企业所进入的领域与现在的主业没有直接关联，那么它至少应该能够同企业的主业形成某种协同效应。例如，冰箱和洗衣机是两种不同的产品，但都属于“白色家电”的一员，它们有着同样或近似的消费市场，可以实现品牌经营、物流配送、原材料采购等方面的资源共享。

    最后，如果上述两个条件都无法具备，那么就要从市场入手，找到突破口。因为不管是转型还是协同，最大程度地利用企业自身的核心竞争力和产业资源，打造出新的核心竞争力或创生出新的产业资源才是最根本的目的。对于企业来说，如果仅凭这一条就走上多元化发展的道路，其成功的几率可能比赌博还小，所以，这种没有同自己主业形成配合和协同的多元化发展模式，企业最好不要轻易尝试。

    爱立信（Ericsson）保持技术优势

    技术创新是造就爱立信成功的一个重要因素。爱立信到今天已经有150年，已经在电信行业里面发展了150年了，业务遍及140个国家，我们在全世界的员工有大约7万人。我们每一天没有一刻停止过对新的技术的开发，一直是致力于推动通信技术的发展。技术的领导力是我们获得成功的原因之一。

    ——爱立信集团董事长泰斯库

    2005年500强排名：338

    中文名称：爱立信

    英文名称：Ericsson

    总部所在地：瑞典

    主要业务：网络通讯设备

    2005年营业收入（百万美元）：17966.1

    “保持技术优势”营销模式的意义

    无论对于电信业还是其他行业，核心技术都是企业的生命线，在与对手竞争中，如果没有技术优势，那不可能长久存在于世，也就不可能实现可持续发展。对此，爱立信是非常清楚的，130年前，创始人爱立信就是凭着敏锐的洞察和对技术的渴求，从美国引进了刚刚投入电信市场的一批专利技术，让电信业向世人打开了一片全新的天地。从此，技术便成为爱立信发展的精神支柱，也给它带来了巨大的成就，所以，多年来爱立信依然坚持着“保持技术优势”营销模式。

    难以想象，一个没有技术含量的产品凭什么赢得市场空间，即使暂时有生存之道，其生存空间也是极其有限，而且随时都会被具有技术优势的企业所吞并。不管是爱立信还是别的品牌要在竞争激烈的市场长期生存下去，必须有先人一步的技术。因此说，技术的重要性并非只是针对一家企业而言，即使是对于整个行业也是不可回避的问题。

    自从近代工业革命以来，科学技术就一直占据着举足轻重的位置，从蒸汽机、电报机再到电视、手机、空调等产品的出现，无一不是凭借着先进的技术。针对蓬勃发展的电信业，技术优势既是转变为产业化的源泉，也是利润的增长点，尤其是专利技术的运用，更是企业处于领先地位的风向标。

    成功之道

    技术打开生存之门

    爱立信从成立至今已走过了130年的历史，1876年4月1日，创始人爱立信与同事安德森在瑞典Stockholm Drottning gatan15号的一间厨房中成立了“拉·马·爱立信机械修理”公司，主要从事修理电报机及其他电器仪表，开始了创业历程。说是公司，当时不过是一间狭窄简陋的机电作坊，最重要的设备就是一架制造仪器的脚踏式机床，除了两位老板只有一个十几岁的孩子做助。

    就在这样的条件下，爱立信以极大的热情投入到机电研究工作中，而且随时以敏锐的目光注意着信息技术的发展和动向。公司成立不久，爱立信便得到消息，美国的AlexanderGrahamBell刚刚获得第一批专利，爱立信取得这项专利技术后，再加以丰富的经验迅速设计出了新型的电报设备，给瑞典的电信业带来了曙光。比如，爱立信研发出来的用于铁路系统的自动电报装置和小型社区的防火电报系统，都给企业带来了很大的影响力，并获得了来自铁路、消防等机构的大量订单。

    如果说，技术让爱立信快速进入电信业的大门，那后来的发展，技术更是功不可没。公司成立第二年，爱立信对刚刚进入瑞典市场的电话机进行了研究，便很快掌握了这项先进的生产技术，一年之后，爱立信便推出了第一批电话机，而且，爱立信设计生产的电话机融合了美国电话机的优点，更加经济耐用，所以轻而易举地便对瑞典电话机市场的产品进行了更新替换。此时，电话机的普及率并不高，不过，爱立信在对电话机及相关技术的研究中还是预感到，一个全新的产业已经出现，这个产业必然要以技术优势著称于世。

    然而，对于电信业的关注并非只是爱立信一家公司，以技术领先于世界工业的美国早已抢先一步走在了前端，爱立信所热衷研究的电话技术，就是由美国的贝尔最先发明的。1880年，美国贝尔公司在瑞典建立了第一个电话网络，并全面展开了占领市场的攻势。这对于刚刚成立不久，且打算进入电信市场的爱立信来说，是一个不小的威胁，如果爱立信生产的产品无法与贝尔公司相抗衡，那将面临失去整个瑞典市场的危险。

    就在此时，瑞典Baltic海岸的Avle市为当地的一个电话系统公开招标，对于这次机会，爱立信决心放手一搏，只要赢得这个项目那也就相当于为今后的发展铺平了道路。可是，爱立信面对的竞争对手正是实力强劲的贝尔公司，虽然爱立信与贝尔公司几乎同时成立，但研制出世界第一台电话且拥有专利技术的贝尔公司远比爱立信名气大，实力也大。

    不过，爱立信在强手面前没有退缩，自信凭借自己的产品完全可以应战贝尔公司。爱立信的自信没错，当爱立信与贝尔公司的设备同时在Gavle安装做试用比较时，试用者发现两家公司的产品信号都不错且运作状况良好，但爱立信公司的电话“更加简便、结实、美观”，于是，最终夺得竞标的胜利。

    也是在这一年，爱立信又是凭着技术优势和新颖的产品在挪威的贝尔根再次竞标获胜。这两次辉煌战绩成为爱立信公司发展史上的里程碑，以事实向世人证明，爱立信的技术优势和生产能力完全可以与世界上最著名最有实力的公司竞争。从此，爱立信公司走上了一条迅速发展的快车道。

    1885年，爱立信凭借着最新的技术推出第一部手持送受话筒，为SAT在斯德哥尔摩开办的欧洲最大的电话局提供设备；1892年，已建有自己的工厂的爱立信开始向海外拓展业务，第一次与荷兰电话经营公司签订业务合同，也第一次与中国接触，并将电话机先于其他企业送到了中国海关。

    当时间进入21世纪，电信业的发展更是出人意料地迅速，早已从电话市场争夺转向手机市场，而技术优势对于企业的重要性更加凸显出来，许多制造商不断推出新产品，尤其是面临着3G与GPRS时代的来临，更让电信行业的厂商全力以赴进行技术创新和产品研发，爱立信自然也不可能袖手旁观，也不断将领先的技术应用于产品设计与制造当中。比如，爱立信推出的采用蓝牙技术的手表电话，具有无线拍摄、MP3功能的手机，还有采用了PDA+技术的手机等，都给电信产业开创了一个又一个新局面。

    2006年2月，在西班牙巴塞罗那隆重举行的3GSM世界大会上，爱立信带着一系列领先技术、产品和解决方案参加展出，不仅勾勒出通信技术发展的趋势，还全面展示了在支持客户把握商机、应对挑战方面所具备的端到端优势，以及领先通信解决方案和服务提供商的实力。正是凭着明显的技术优势，爱立信抢先一步成为IMS领域的全球领导者，除了部署世界上第一个商用IMS网络外，爱立信已获得超过18个IMS商用网络合同和37个网络测试合同，为110个国家的350多个运营商设计、集成和管理运营商级的业务解决方案。

    在这次3GSM世界大会上，爱立信展出的技术和产品，其先进的技术含量都说明一个道理，技术领导地位为客户提供了先发优势，并为企业持续发展打开了方便之门，这在急剧变化的行业中至关重要。

    更令同行业感到惊讶的是，3GSM世界大会结束不久，爱立信便开始对世界首例可直接播放多个频道电视节目的3G电话电视技术MBMS进行测试，并着手准备将采用这一最新技术的产品投发市场。这一技术只需对原有的3G网络进行升级，而不需要像诺基亚推出的DVB-H手机电视建立新的网络设施。

    这次爱立信先进的技术，成为它在这一领域进行竞争的最大优势，也是爱立信再次取得成功的重要保证。

    精彩看点

    提高差异性是根本

    爱立信的成长与发展过程似乎一直没有离开过一个词——技术，凭借着网络专有技术，爱立的股票价格自1999年至2000年，一年中翻了3番，年营业额达到317亿美元，且企业超过80%的税前利润来自于设计和提供无线基站、交换机和传输设备，其市场规模是与其最接近的竞争对手的两倍多，全世界近40%的手机通话使用的都是爱立信的网络系统，约350个移动网络营运商是爱立信的客户。

    无线技术和移动通信为爱立信领导地位奠定了坚实的基础，为了在未来通信领域继续保持持续发展，爱立信还不断加强IP技术方面的研究。

    爱立信一直认为，只有将技术、产品和服务三方面融为一体才能在激烈的竞争中获胜。从中我们也可以看出，爱立信将技术放在其他因素的之前，而且一贯重视新技术和未来系统及产品的开发，其投资远远超过同行业的竞争对手，每年在技术研发方面的投入为年销售额的15%到20%。

    尽管如此，爱立信认为对于技术的重视和研究并不是真正的目的，真正的目的在于为企业和员工树立自主创新的形象，还要将先进的技术融入产品开发当中，为用户提供更方便实用的产品。我们国内企业在学习爱立信的成功经验时，这一点是不容忽视的。但是，值得注意的一点是，经验可以学习，但技术却不可复制，关键在于如何让技术转向为成功的动力。

    首先，技术创新并非表面文章，一味为创新而创新、为技术而技术，而不考虑市场需求和消费趋势，不仅不能增加企业的竞争能力，还可能因为技术创新的风险而使企业陷入被动的地步。所以，技术改革、创新需要符合降低成本，提高差异性，转变为率先行动者，或者改善企业的产业结构，使企业处于技术优势地位。

    其次，技术革新对于企业发展有利，这无可非议，但是，如果不顾自身实力和技术基础，便将巨额资金投入其中，力求技术突破，必然会造成企业整体瘫痪，所以，技术革新需要在企业技术进行积累，适时进行突破创新。

    除此之外，保持技术优势或追求突破，应与企业现实研发条件、人力资源以及行业现状相结合，再决定进行资金和人才的投入；在技术革新过程中，协调好研发部门和人员之间的关系，以免临时出现不可预料的状况，前功尽弃。

    值得提醒的是，为了追求企业发展，急于求成，而向其他厂商购买、交换技术并不可取，因为凡是可复制的技术一定不是惟一的，不是最新的，所以，要拥有最领先的技术优势只有自主创新，才能领先于当今和未来技术市场。

    案例评点

    因时制宜巧革新

    爱立信一直以先进的核心技术领先于同行业，这是众所周知的，但被人忽视的是，爱立信每一项技术的推出都合乎时宜，每一项技术都并非一成不变，而是不断融入新的技术元素，让它总是保持着一流水平，抢先于对手一步。尤其是在技术转折期采取超常规的办法，实现技术性跨越，让技术在竞争中融合，在融合中发展。这才是技术优势的关键所在。

    从爱立信的发展中，我们也可以看出这一点，企业在不同发展阶段，技术的革新形式也大有不同，但都是根据市场消费规律，以市场需求引领创新、驱动创新，因地制宜，从而形成技术创新的良性循环。

    其实，技术革新并非都是世界知名的，重要的是让用户体会到，应用于每一个细微之处，比如，当许多手机电池背面因为磨损而影响美观，爱立信便率先采用电池的防磨损技术，在电池背面做成凸点状，使抗磨损能力提高。还有节电式屏幕保护技术，增强待机时间，等等，这些细微的技术应用，也许并不显眼，但却非常实用。

    不过，技术创新并不是万能的，不合时宜的技术研发与投放，即使是实力强劲的企业也不能幸免于难，爱立信尽管一直注重技术革新，但由于对3G网络技术431亿美元的巨额投资，而成果并不显著，还有长期以来积累的庞大的研发战线，再加上竞争对手趁机打压，更让爱立信面临巨额亏损，陷入危机。

    当然，爱立信的危机也并不是独一份，在全球电信运营销不断压缩投资，降低由于3G牌照而积聚起来的巨额债务，其他像诺基亚等制造商也都受到巨大冲击。

    但是，面对技术革新带来的危机，爱立信不会坐以待毙，而是很快便采用降低研发费、收缩研发战线、压缩部门、业务外包，致力于打造拥有核心技术的业务。另外，在业务结构上爱立信也进行很大调整，充分利用了其技术领先的优势，推出了技术许可业务和移动平台授权业务。这些措施使爱立信很快便从危机中振作了起来。2006年，在对3G网络技术激烈的竞争中，爱立信适时地对首例3G电话电视技术MBMS进行成功测试又使它重新站在了电信业的领先位置。

    成也技术，败也技术，爱立信的发展历程至少给我们这样一个启示：技术优势是企业的竞争力，但同时技术的革新需要因时制宜，否则带来的危机将是不可预料的。

    杜邦（E.I.Dupontde Nemours Company）——用创新赢市场

    不断蜕变是一家公司能够持续成功200年的惟一秘诀。所有的杜邦人都深深了解这一点。杜邦的五个增长平台中的每一个都有足够的能力来实现杜邦综合科学，知识密集和提高生产力的企业发展策略，并以巩固的市场定位、优质产品和驰名的品牌实现业务增长目标。

    ——杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得

    2005年500强排名：188

    中文名称：杜邦

    英文名称：E.I.Dupontde Nemours Company

    总部所在地：美国

    主要业务：化工

    2005年营业收入（百万美元）：27995.0

    “用创新赢市场”营销模式的意义

    杜邦于1802年成立，已走过了二百多年的风雨历程，与其他许多跨国公司一样，杜邦在发展过程中，技术创新是竞争中最重要的优势之一，同时也是在全球范围内建立垄断的优势之一。杜邦以技术创新起家，以技术创新立世，也以技术创新称雄，企业的一切营销活动都围绕技术创新展开，这也就是杜邦以“技术创新阻隔竞争对手”作为营销模式的基础。

    作为一家化工材料公司，杜邦至今为世界创造出两千多种新材料，涉及衣食住行的各个方面，甚至被带到了遥远的太空，20世纪60年代，美国宇航员阿姆斯特朗第一次登上月球，他身上穿的宇航服达28层之厚，其中有25层是由杜邦生产的，杜邦也随着“登月事件”闻名于世。但每种新材料的研发成功都有先进的技术作为支撑，可以说，技术创新引领杜邦走向了全美洲，也走向了全世界。

    杜邦在整个发展史中从没有离开过技术和创新，最初以生产火药为主的杜邦正是看到市场技术的不断更新变化，转而向化工、能源方面发展，之后又跟随市场变化和企业改革，转向了以生物技术为主的科学企业，利用最新的科学技术为世界提供安全、健康、环保的日常用品。每当市场与消费者的需求发生变化时，杜邦都会通过对科技的运用生产出独特的产品来满足客户不断变化的独特的需要，并努力成为独特的供应商，这是保证杜邦长远发展的根本保证，也是它走过200多年历史的秘诀所在。

    成功之道

    创新出的一个奇迹

    杜邦公司刚刚成立时，创始人E.I.Dupont用他手中惟一的产品——黑色火药起家，在第一次世界大战期间，火药给杜邦带来了巨额利润，但杜邦并没有被高额利润所迷惑，就在金钱滚滚而来的时候，杜邦已想到战后火药的市场需求必然会减少，企业急剧膨胀的生产能力也一定会过剩，于是，杜邦已着手准备向其他领域探索。当战争结束时，杜邦已利用获得的高利润投资于化工技术的研发，并成功转型为一个以生产多种化工产品的化学公司。这是杜邦公司第一次转型，也是第一次技术创新获得的成功。

    然而，尽管杜邦成功转型为多元化生产经营的化学公司，但问题也随之而来，毕竟化学用品并不像火药之类的产品买主一样都是大批量进货，小批量生产的化工产品已显示出亏损的形态。在这种情况下，杜邦意识到必须进行营销体制创新，不然企业将走入死胡同无疑。于是，杜邦进行了一次历史上最重要的创新重组，将集中型的营销体制转变为按产品来划分部门的多部门结构模式，以体现“决策集中，经营分散”的特点。

    这次营销体制的创新，使杜邦的营销难题很快便得到了解决，并顺利地适应了市场的不断变化，而且，这次营销体制创新至今还被杜邦公司所用，同时也是通用汽车等美国大型工业公司一直遵循的模式之一。

    随着市场发展的不断推进，杜邦也不断寻找着发展壮大的机会，可是，企业要发挥规模优势，创造效益，就必须有一套与之相配的“工具”，以适应企业扩大和组织结构的变化。为了达到目的，杜邦同样发挥了它的创新优势，创建了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法，这种创新的会计法也就是将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，成为评估企业业绩和进行计划的最好工具。

    如果说，这些企业内部的创新没有显示出杜邦的产品优势和品牌形象，那杜邦最拿手的科学技术给它开拓了广阔的市场空间，为消费者提供了许多安全、健康的新产品。多年来，杜邦非常清楚一件事——永恒的激烈的变化是产品和消费品市场的特点之一，所以，企业永远处于适应市场的过程中，一个明智的企业不会被动地应付市场、适应市场，而是通过技术和产品创新引领市场变化，这正是杜邦公司成功的真正诀窍。

    为了适应市场，杜邦一直致力于产品开发与研究，并投入了大量资金和技术人员，每年都要拿出10亿美元左右的资金用于科学研究和产品开发活动。从1902年和1903年杜邦公司先后建立了东部实验室和实验园之后，科学技术不断创新也就成了杜邦生命的一部分，并为其创造了大量的高新产品，比如，“杜科”漆、玻璃纸、氯丁橡胶、尼龙、特氟隆、奥纶、涤纶、氨纶、纯钛，还有聚烯烃，这些高新产品也不断地为杜邦开拓新的市场，为它带来了巨额利润，让它在消费者心目中长期保持着新鲜的感觉。

    虽然杜邦生产的许多新型材料并不直接面向消费者，消费者也很少能够直接看到杜邦的产品，但又时时能够感受到它们，比如，采用“莱卡”丝（氨纶）做的新型衣料、用聚酯纤维作填充材料的“安睡宝”枕头等等，都为消费者的生活带来了很大的方便。

    从杜邦发展历程中，我们可以发现，科学研究与产品开发是杜邦发展战略和营销之战中最大的支撑和最有力的武器。当然，创新就意味着领先，也充满了危险，失败也在所难免，但是，杜邦依然坚持着创新，而且每一次创新，每一款新产品都推动着企业的发展，改变着人们的生活，因此，创新，是杜邦前进的动力，也是它成功之路上不可能缺少的营销武器。

    精彩看点

    创新的本质是营销

    与洛克菲勒、福特、摩根和卡耐基等世界知名企业平起平坐的杜邦，被人们称为“化工大王”，其产品贯穿于我们生活的角角落落，但无论在哪一个领域，杜邦都遵循着一个营销模式，那就是“用创新赢市场”。可是，越来越广泛的多元化经营也曾给杜邦带来了压力，更使它陷入了危机之中。

    20世纪60年代，杜邦凭借着科技研发能力进行“多样化经营计划”，由于旧有的开发领域较窄，而新领域又没有发掘，同时，由于美国关税降低，国外同类产品大量涌入，使市场迅速膨胀，从而使杜邦的投入计划中的20亿美元付诸东流。

    我们学习成功的经验，但也需要明白失败的教训，以免重蹈覆辙，从杜邦的成功与失败中，我们可以得到许多启示。尽管我们国内企业也表现不错，也有荣登世界500强排行榜的，但是，是否能像杜邦一样从容地走过200多年的历程，关键还在于能否真正“用创新赢市场”，能否真正学到杜邦经验的精髓所在。

    首先，创新企业体制。从杜邦公司的发展中我们可以清楚地看到，由于及时创新营销体制，从而使杜邦成功走向多元化经营，且实现了大规模发展，因此，根据市场变化进行体制改革和创新是实现营销活动的重要因素。

    其次，技术和产品创新。作为技术型的公司，创新是制胜之宝，而技术的创新更是重中之重，只有技术不断创新，不断改进，才可能生产出更新颖的产品，也才能引领消费趋势，满足消费者的需求。

    再次，强化研发效益。企业光有创新意识是不够的，特别是技术创新需要大量人力物力，而且充满风险，一旦选择不好项目便会前功尽弃且造成巨大损失，所以需要建章立制，降低风险，尽快获得创新成果。比如，可以成立技术开发小组，相关部门首先对项目提出申请，技术小组进行审批后才确定是否投入技术力量，并制定出具体步骤以评估、启动、投入人力、追踪、开发，以及在必要时中止研究项目，这样才可能确保技术和商业状况之间的持续平衡。

    除此之外，在进行创新之前一定要对市场导向作出判断，以顾客需求为中心，明确市场需求的变化，将创新和市场化结合起来，达到最好的市场效果，与市场获得“双赢”，也就是既可以使企业获得利润，又要为消费者提高价值。

    总之，创新对于企业的发展不可缺少，但无论是营销创新，还是技术、管理、体制等各方面的创新都要由市场做决定，只有在市场消费趋势的引领下或引领市场需求的情况，才能真正提高企业的自主创新能力和竞争能力。

    案例评点

    持续发展需要动力

    市场发展有一定的规律可循，但同时也充满着不可预测的风险，诸如政策风险、市场风险、转型风险等，许多曾经辉煌无比的企业在面临市场风险时都因为没有坚实的支撑而“无疾而终”，而来自美国的杜邦公司却从容地走过了二百多年的悠久历史，是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，如今，更焕发出宜人的风姿，成为世界所关注的焦点。

    在人类的发展史上，200年只是流星一瞬，可是，对于一个企业来说，杜邦能够庆贺自己200岁生日，那是值得无数人羡慕的，同时，也是值得我们去研究、破解它的成功之谜，杜邦是如何从特拉华州白兰地河边的一家火药工厂成长为产品行销世界各个国家或地区的多元化企业集团，如何应对200多年中所遇到的挑战，以及如何走过探索中的彷徨和变革的痛苦？

    杜邦的历史给我们一个讯息，那就是企业要想持续发展，惟一的方式就是跟随市场的时代趋势不断蜕变，而且还要用领先的技术不断创新产品，引导消费者的生活，改变消费者的生活，并在满足消费者需求的基础上不断转型，从而使企业在不同时期不同阶段都焕发新的生机，使品牌形象永远保持着活力。每一次转型，杜邦都以科学和技术方面的成就为基础和驱动，同时，它还根据企业的规模和市场变化，不断进行技术和营销创新，以保持企业持续发展。

    如今，杜邦的业务跨越全球40多个国家，拥有200多家制造或加工企业，2000多个商标品牌，产品和服务涉及化工、农业、食品和营养、电子、纺织、汽车等多个行业，从中我们可以得出一个结论，科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式，这是从公司成立之初至今一直未曾改变的。

    但是，我们需要清楚的是，技术创新并不是一个单纯的科技概念，也不是一般的科学发明，而是对市场进行的研究与开发，在整个营销活动各个环节都要进行创新，必须与市场和消费者联系在一起。还有，技术创新也并不是某一方面或某一项技术，而需要企业中的多个部门动态合作，比如，研究开发、技术设计、营销管理、制造、财务、人事部门等要协调运作才能实现。

    重要的是，创新也不可能离开消费者和市场独自存在，需要适应市场需求，或者企业要引领消费者的消费趋势。杜邦研发每一种材料时，可能并不是消费者所需要的，于是，杜邦便开发一个市场去引领这种材料的出现。也就是说，杜邦“用创新赢市场”营销模式并不是被动的，并不是完全去适应，还要在研发新产品的同时，用一些创新去引领市场的发展，与消费者一起运用科技来创造解决方案。

    国内企业面临着发展瓶颈，以杜邦为学习对象时，需要领会它的创新精神：凡是一个成功且持续发展的企业，不会一成不变地固守，必然会源源不断地推出消费者需求的新产品，而支撑新产品推出的就是研发能力和创新意识，只有不断进行各方面的创新才是企业竞争的关键。

    米其林（Michelin）——多品牌占先机

    我们要为消费者的需求而服务，不同的品牌服务于不同消费者群体。但是他们核心的宗旨是一样的，也就是说我们的品牌的受众、品牌的消费群体虽然不一样，但是每个品牌的核心理念都是为了满足消费者的需求。这就是我们为什么要实行多品牌战略的原因。

    ——米其林品牌经理张震

    2005年500强排名：294

    中文名称：米其林

    英文名称：Michelin

    总部所在地：法国

    主要业务：轮胎橡胶

    2005年营业收入（百万美元）：120148.2

    “多品牌占先机”营销模式的意义

    据新华信调查结果显示，在同级别轮胎产品中，消费者选择轮胎的第一要素是品质，选择比例为72.9%，居其他因素首位。另外，调查还显示，在米其林、固特异、普林斯通和韩泰四个知名的轮胎品牌中，消费者经常使用和最倾向使用的轮胎品牌，选择比例最高的品牌是米其林，高达56.3%。

    从中我们可以看出，米其林之所以受到用户的欢迎，最重要因素就是其优良的品质，其实，还有一个原因，那就是米其林“一品多牌”，且每一个品牌都有不同的消费群体，比如，BFGoodrich（百路驰）、Uniroyal、Kleber、Riken、Siam、Taurus、Stomil-Olsztyn、Laurant、Wolber、Tyremaster、Icollantas，还有回力，任何一品牌拿出来都可以与其他高档产品相抗衡。

    在众多企业争宠的轮胎市场，采用品牌多元化营销模式，让米其林全线渗透、通吃市场，从而拥有了重要的市场份额。特别是在国内市场，由于外资品牌的涌入，品牌多元化是重要趋势也是必然趋势。这种模式不仅可以打破单一品牌给消费者造成的固有形象，带来耳目一新的感觉，有利于新概念产品的开发与投入，还可以建立层次分明的价位比。

    除此之外，多品牌占先机，还可以赋予多种卖点，塑造自身鲜明的个性形象，通过不同的销售渠道进行营销活动，满足不同地域、不同层次的消费群体的需求，企业还可以根据各品牌的实际情况进行资金投入，而且，某一个品牌出现问题不会引起牵一发而动全身，只要调整某个品牌的营销策略便可以使企业渡过难关。这也就是米其林“多品牌占先机”营销的意义所在。

    成功之道

    百年磨砺出“必比登”

    当人们一提起辐射性轮胎，便会想到米其林，想到那个白白胖胖，身着一圈圈轮胎的米其林卡通形象“必比登”，它已随着米其林走过了百年历史。在这一百多年的发展过程中，米其林始终以先进的技术为全世界汽车用户提供着安全舒适的驾车体验，世界知名的奥迪、保时捷、本田、雪铁龙、通用、标致等中高档汽车都是米其林轮胎的忠实用户。

    如今，米其林已在19个国家建立了70多家生产基地，在170多个国家设立了营销和研发机构，占有全球轮胎市场19.2%的份额，尤其是在全球最具发展潜力的中国市场，米其林生产的子午轮胎和回力轮胎等品牌，从无到有，从零发展到几千万条的生产能力。那米其林如何发展成为全球第一大汽车轮胎生产集团的呢？

    1886年，Andre Michelin和Edouard Michelin两兄弟继承了外祖父名下的Clermont-Ferrand公司，这个以生产橡胶为主的公司因为各种原因遭受了重创，几近破产。可是，米其林两兄弟对橡胶生产毫无经验，怎么将公司发展起来，成了难题。但在别无选择的情况下，米其林兄弟还是接下了重整旗鼓的重任，将公司改为“米其林”（Michelin），改以生产汽车轮胎。

    米其林兄弟在经营过程中，慢慢地对轮胎技术产生了浓厚的兴趣，而这种兴趣很快便转变为一种内聚力，使他们潜心研究轮胎生产技术。两年之后，米其林兄弟申请的可拆装轮胎的三项国家专利获得批准。为了及早投入生产，米其林兄弟于1891年赞助一位名叫泰洪的选手参加巴黎-布莱斯特-巴黎自行车环程赛，希望以此证明米其林轮胎的质量之高。

    结果，泰洪使用米其林赞助的轮胎赢得了比赛的第一名，而且超过第二名将近9小时，这为米其林公司带来了很高的荣誉，也给米其林兄弟带来了自信，决定放弃以前包括阀门、水管或气管、密封垫、橡皮带等产品的生产，而以制造轮胎作为公司未来的发展方向。

    从1895年到1900年，米其林公司急速发展，营业额从46万法郎上升到600万法郎，米其林成为轮胎技术创新的先驱。从1900年开始，米其林开始以国际化发展实现更高增长，在欧洲许多国家都设立了代理处，比如，比利时、荷兰、瑞士，还有意大利都灵、美国密尔顿，以及德国、阿根廷、西班牙、捷克斯洛伐克以及比利时都发展了生产基地。与此同时，米其林开始采用“多品牌占先机”的营销模式。

    米其林第一个全球性旗舰品牌是至今仍然驰骋海内外的BFGoodrich（百路驰）轮胎。BFGoodrich是美国生产的第一个轮胎品牌，也是闻名于北美地区的品牌，1987年，被米其林集团收购，并于2004年正式引入中国市场。归于米其林旗下之后，BFGoodrich依然保持着优良的品质和独特的个性，畅销于美洲、欧洲和亚太地区，成为一系列世界越野运动赛事的合作伙伴，为无数追求驾驶乐趣的年轻用户所喜爱。

    除了BFGoodrich之外，米其林还收购了创建于1898年的Uniroyal轮胎公司，与BFGoodrich定位不同的是，Uniroyal品牌主要面向普通消费者，这是米其林公司全面占领美国轮胎市场的开端。

    不仅仅是在美国，米其林在美洲、欧洲的许多国家都在实行“多品牌”营销模式，可是，米其林于1988年开始进入中国，在香港成立了第一家销售办事处，第二年进入北京，此后很长一段时间，一直保持着单一品牌，而没有采用传统的“多品牌”营销模式。

    在这段时间，由于中国汽车业发展水平较低，汽车普及率也不是很高，但随着中国汽车市场的高速发展，包括轮胎在内的汽配产品也同时进入了繁盛时期，而且消费者的需求也越来越多元化越来越复杂。于是，一直以满足消费者需求为目标的米其林决定与中国知名品牌“回力”强强联手，实行“多品牌”向中国市场推进。2000年4月，由米其林集团与上海轮胎橡胶股份有限公司联合组建的上海米其林回力轮胎股份有限公司成立了，这家投资两亿元的轮胎公司正式开启了“多品牌”模式。

    此外，米其林为了在中国汽车市场发展的同时，迅速占领中国轮胎市场，还引进了其他米其林轮胎品牌，如畅销于美国市场的BFGoodrich（百路驰）也早已登陆中国市场。在“多品牌”之外，米其林还不断推出新的型号，满足不同车型的需求，这也给它的发展带来了无限商机。

    精彩看点

    一品多牌，全面出击

    “品牌”概念的提出由来以久，在企业发展中占有重要地位，尤其是在营销活动中，必须强调“品牌”，它是企业在市场竞争中争取优势，占据领先地位的关键所在。纵观知名企业，无不重视品牌，不断提升品牌影响力和品牌形象。米其林也不例外，在它百年发展历程中，它通过明智的营销手段和优良的品质打造出一个值得信赖的品牌形象。最为重要的是，米其林并不集中发展一个品牌，而是多品牌遍地开花，知名品牌多达12个，这使它的企业规模、销售额、市场占有率都保持了较快速度的增长。

    为了将每一个品牌都赋予不同的文化内涵和消费定位，米其林专门成立了品牌推广部门来负责品牌建立和维护。比如，BFGoodrich（百路驰）轮胎主要提供给年轻的、追求高品质生活的成功人士，而Uniroyal品牌主要面向普通消费者，等等，这样不同的定位为米其林全面出击占领市场提供了保证。

    当然，米其林的“多品牌”模式并不是随意扩大的，也并非任何一家企业，任何一个品牌都可以加入的，当米其林决定在中国实施“多品牌”模式时也曾费尽心思才终于选择了与中国历史上最悠久的品牌——回力轮胎合作。

    这就是米其林“多品牌”模式的隐性原则：选择知名度好，且在消费者心目中具有良好形象的品牌，与之强强联手，不仅可以省却创新品牌需要的营销和技术开发费用，而且可以在原有品牌稳定的市场条件下，很快扩大市场份额，还让本身的品牌更加坚实和可信赖，增强品牌竞争力，并重重打击竞争对手，使企业处于同行业领先位置。即使运气不佳，新的品牌运作不良，也不会影响到企业整体的品牌。

    “多品牌”模式也在其他企业广泛应用，比如，全球知名的宝洁公司就是“多品牌”模式的典型，通过将企业品牌与产品品牌完全分开，而达到更有效沟通的作用。另外，国内企业也采用“多品牌”模式，食用油、白酒等领域，在推出不同品牌时推出不同价位，并赋予不同的核心价值，从而满足了消费者的不同需求。

    不过，一品多牌也并非一劳永逸，也可能会因为产品不新颖，对消费者没有吸引力，从而造成“多品牌”推广困难。因此，在实施“多品牌”模式时需要注意以下几点：

    首先，需要在行业及技术均较为成熟、竞争较为激烈的市场进行“一品多牌”，各品牌之间要体现差异性，而且要协同对外，不宜产生冲突或引起内讧。其次，营销活动中，体现不同品牌的不同定位，并赋予新品牌新的卖点，吸引消费者。

    除此之外，还要对不同品牌进行市场细分，确定市场规模，以免与其他品牌产生冲突，并及时调整生产能力和产品定位，更要事先预计其风险性。

    案例评点

    品牌共存，相互协调

    多品牌共存的现象已不算是新鲜事物，很多行业都采用了这种营销模式，这是市场激烈竞争的结果，也是企业发展的需要。这并不是一个孤立的现象，而与市场形势、相关政策等都有着千丝万缕的关系。

    有些跨国公司在进入中国市场，并购某些品牌之后，可能会将这个品牌“冷藏”起来或淡出市场，以原有的主导品牌重新拓展整个市场，但米其林在与其他品牌合作过程中，从来没有出现过这样的情况，而是采取很大的力度推广和重塑回力这个品牌。

    对于米其林而言，采用“多品牌”模式原因之一就在于满足不同地域不同消费群体的需求，各个品牌有不同的核心价值，相互之间也需要不断进行协调，特别是在营销活动中，也要采用不同的方式，有所侧重。

    米其林“多品牌”共存的模式，给自身的发展带来了巨大的助力，对于并购的品牌也注入了新的血液。比如，回力品牌本就有很好的市场基础，在米其林的协助下得到了更加迅速地提升，而且弥补了以前的不足，进行了品牌重塑，使这个悠久的历史品牌重新焕发了生机，更加年轻、活跃，更符合现代驾驶的需求，而且畅销于中国市场，还与米其林的其他品牌共同作用于中国市场，并将其作为旗舰品牌培养。而且，米其林并购回力品牌之后，没有厚此薄彼，而是保留了实力雄厚的人力资源和研发力量，还不断推出新产品，以增加品牌内涵。

    最为关键的是，米其林不断扩展的品牌，不仅协同对外，一起与其他企业品牌进行竞争，而且米其林旗下的各品牌在相互协调时，还促进各自的成长和发展，使米其林的实力不断增加，站在同行业的领先地位。同时，在不同国家并购和销售不同品牌，也是米其林开辟市场空间，保持成长的有力手段，还可以有效地避开由于文化差异而使消费者带来抵触心理以及营销中的麻烦，因此，可以说，“多品牌”营销模式也是米其林成功开拓170多个国家的良途佳径。

    不过，尽管米其林凭借着“多品牌”模式不断攻城略地，一直扮演着世界轮胎市场急先锋的角色，但如今市场上其他品牌，如固特异、普利斯通等都对米其林紧追不舍，顽强狙击，包括来自日本和韩国，还有国内中低端大众轮胎市场都对米其林形成的价格挑战，如何抵御除品牌之外的价格战，是米其林进一步开拓中国轮胎市场的重要一环。

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