耐克（Nike）——行销传播模式

    在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。

    ——刊登在《生活时尚杂志》上的耐克广告文字

    2005年500强排名：44

    中文名称：耐克

    英文名称：Nike

    总部所在地：美国

    主要业务：服装

    2005年营业收入（百万美元）：137.0000

    耐克——中间商品牌的胜利

    耐克，作为一个全球品牌已享有高知名度，到1999年全球销售额已达95亿美元。然而，很多人却并不知道它并不拥有自己的生产基地，不设厂，一年可以达到如此之巨的销售额，这似乎难以置信，但耐克做到了。

    很多人也许没有注意到，耐克是一个中间商品牌，这正是它的核心成功之道。

    在产品生命周期越来越短的背景下，必须拥有生产基地的传统作法，其市场的风险日益显露出来，耐克以一种新的竞争方式向世人展示了中间商品牌的核心竞争力。

    耐克正式命名是在1978年，1999年跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，被誉为近二十年来世界成功的消费品公司。

    耐克营销的创新之处，在于它采用中间商品牌路线，为了显示自己在市场方面的核心优势，这家公司的美国总部没有自己的生产基地，自己不生产耐克鞋，而是在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产，将做鞋的业务以合同承包加工返销的方式转向一些低工资国家。在选择生产商时，耐克有自己的标准，即成本低，交货及时，品质有保证。在与生产商的签约期限上一般都不长，这样做有利于耐克掌握主动权。自己不设厂，不亲自加工，从而规避了制造业公司的风险。

    耐克的主要任务是专心于新产品的设计、研究、开发、推广和市场营销。高效率的开发结果，大大缩短了产品的生命周期，从而快速推出新款式及时占领市场。

    耐克的另一营销创新在于其传播。它采用青少年崇拜的偶像如迈克·乔丹等进行传播，同时利用电子游戏设计耐克的专用游戏。每当新款式推出之后，耐克便请来乐队来进行演奏，通过娱乐的方式传播出一种变革思想和品质。耐克的这种传播策略，不仅使其品牌知名度迅速提升，而且还能建立一种高度认同感的品牌资产价值。

    成功之道

    做自己擅长做的事

    虚拟营销是一种克服资源缺乏的劣势的现代营销模式，其精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。

    美国耐克的发展是“虚拟营销”成功的典范。耐克公司这样做的科学之处就在于，合理区分并识别出制鞋行业获得成功的关键业务与非关键业务，即高档球鞋行业的战略环节是真正创造大量价值的产品开发设计和营销组织管理，而不是相对简单的制造环节。针对这一状况，耐克公司做出了外包加工制造的决策，而集中主要的财力、物力、人力投入到创造和积蓄完成核心业务所必需的产品设计和营销管理方面上来。

    耐克的成功在于，它集中于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。这已经成为一种新的竞争战略。

    耐克将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔·奈特在强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培训。产品设计和品牌营销是耐克的两件有力的竞争武器。在生产上采取一种虚拟化策略，即：向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所有，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，然后耐克公司再将自己的品牌和商标贴在这些产品上，将产品交给公司营销人员。通过公司的行销网络将产品销售出去。

    “虚拟经营”并不是耐克首创，但耐克却运用得得心应手。在把生产流程包销出去后，耐克把更多的精力放在了产品设计和品牌经营等其他流程上：进行疯狂的体育营销、建立全球化的销售网络、投入花费惊人的产品研发。尤其是耐克的产品研发，产品组合更为丰富、款式更为新颖，为耐克树立了“品种最全”的个性形象。这就是为什么消费者在弄明白原来耐克并不生产一双鞋，却仍然忠诚于耐克品牌的原因——因为耐克鞋的样式的确是世界上独一无二的。

    精彩看点

    耐克的启示

    在美国，成年人想拥有名牌跑车，而七成的青少年梦想便是拥有一双耐克鞋。

    20世纪70年代初期，耐克公司在短短的十年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，到80年代中叶，耐克公司的年营业额已占美国运动鞋业市场的一半以上，到1999年耐克公司成为一家傲视群雄的世界级企业。

    为何一家虚拟营销的公司竟取得如此大的成功，这与其具有的独特的文化价值观是密不可分的。

    耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学长跑运动员菲尔·奈特和他的教练比尔·波曼合伙组成的，是以奈特的一篇论文为基础创建的。波曼告诉奈特，一个田径队是由一个个队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他的成绩，竞争运动员的信条是：“没有端点”。而pricewaterhouse的五年会计师生涯告诉奈特“商业运作的基本原则”。这种特殊的生活背景，让奈特在公司成立之初就将竞赛运动员“没有端点”与“商业运作的基本原则”结合起来，把永不停息的个人奋斗精神、不断创新精神与商业约束贯穿在企业运营的始终，进而把“体育、表演、洒脱、自由的运动中精神”作为耐克追求个性的企业文化核心。

    组建成立耐克公司体现了部分田径名将和体育迷的想法，那就是让愈来愈多的运动员穿上日本生产的质优价廉的跑鞋。于是，奈特和波曼在1964年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂按照波曼的图样试制了300双球鞋，1972年公司以“古希腊的胜利女神”Nike为名。

    上世纪70年代初期，由于慢跑运动逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康与年轻的象征，运动鞋渐渐在大众市场流行起来。当时，以阿迪达斯为首的“铁三角”没有把握这一市场变化的趋势，耐克却跑步进入。1974年比尔·波曼制造出一种新式鞋底，比其他鞋底更有弹性，这项看上去简单的产品革新将奈特的事业推到了一个新的里程碑。不久，耐克根据不同的脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同的技术水平设计了不同的样式，这些风格各异、价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万的跑步者都有了这种观念，这在一个正在迅速成长的行业里，是非常吸引人的形象。

    案例评点

    沟通：行销的奥秘

    纵横美国篮球、棒球、冰球、美式足球四大运动联盟，在体坛拥有最大权力的人，不是任何官员，而是一个叫费尔·奈特的鞋商。

    Nike超过了领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。

    在“耐克”的行销奥秘中，出色的行销沟通在其中扮演了重要角色，富有创意且极具魅力的耐克行销传播，为“耐克”赢得了消费者，使“耐克”成为市场的胜利女神。

    耐克品牌之所以深受众人喜爱并迅速成长凭借了耐克公司良好沟通效果的广告。耐克公司的早期广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式竞技体育选手市场上：谁拥有耐克，谁就懂得体育！这些虽然对消费者有一定的影响，但这一时期的耐克广告还称不上是真正意义上的沟通，耐克的沟通广告是在其“广告变法”中产生出来的。

    到了20世纪80年代，耐克产品开始从田径场上进入寻常百姓家。耐克公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大耐克广告的吸引力。为此，耐克必须像牛仔服的领导品牌Levi那样，成为青年文化的组成部分和身份的象征。在两个完全不同的市场作战，耐克公司面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致。

    1986年的一则宣传耐克充气鞋垫的广告实现了真正的突破，这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，让感觉耳目一新。在广告片中，耐克公司采用一个崭新的创意，它不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的著名甲壳虫乐队演奏著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏与旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人如痴如醉地进行着健身锻炼。

    在此之前，耐克公司一直采用杂志作为主要广告媒体，向竞技选手们传递产品的信息，自此以后，电视广告成为耐克的主要“发言人”，这一举措使得耐克广告更能适应其产品市场的新发展，使耐克公司产品的风格和优点在消费者心中占据了不可动摇的地位。

    广告变法为其赢得了市场和消费者，但更重要的是耐克公司在变革中，逐渐掌握了广告沟通艺术，形成自己独特的广告思想和策略。正是这一独特的策略和作法，使得耐克公司不断成功，迅速成长。

    耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场。这一市场上的消费者有一个共同的特征——即热爱运动，崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等签约，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。

    上世纪90年代，耐克公司还专门设计推广了一种电脑游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球。耐克掌握了当时青少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想象力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”，在一连串的消费者自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通自然而然地形成，耐克品牌形象在潜移默化中深植在顾客的心里。

    毫无疑问，耐克公司针对青少年市场的一系列广告达到了目的，受到青少年顾客的认同，而正是他们是这一市场争夺战最具权威的裁判员。

    耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划者采用自我审视的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告文字富有情意，意味深长，语气柔和之中充满了一种令人感动的关怀与希望，广告体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。这则广告获得巨大成功，广告刊发后，公司总机室的电话铃声不断，许多女性顾客打电话来倾诉说：“耐克广告改变了我的一生……”“我从今以后只买耐克，因你们理解我。”

    耐克公司在短短的二三十年时间里，由一家简陋的小鞋业公司成长为行业霸主，由鲜为人知到今天名满天下，耐克行销传播可谓是功不可没。

    中国石化（Sinopec）——全程协销

    经销商也需要提升，譬如之前的售后服务都是由中国石化润滑油公司提供的，希望通过全程协销计划的实施，渠道的服务能力能够加强，让渠道能够提供售后服务。

    ——中国石化润滑油公司副总经理李亮耀

    2005年500强排名：31

    中文名称：中国石化

    英文名称：Sinopec

    总部所在地：中国

    主要业务：炼油

    2005年营业收入（百万美元）：75076.7

    “全程协销”营销模式的意义

    全程协销是营销学上的一个概念，主要指产品生产企业不但将产品出售给经销商，同时还积极帮助经销商做好营销过程中各个环节的工作，一直延续到经销商将产品销售到消费者手中为止。

    在快速消费品行业中，全程协销是运用得比较广泛的营销模式，但对于油品市场来说，却是从未涉足过的营销领域。随着润滑油从工业品逐渐转化为消费品的大趋势的到来，润滑油的营销管理模式正在悄然发生着变化。中国石化旗下的长城润滑油更是将广泛运用于快速消费品行业的营销模式——全程协销延用到润滑油的营销工作中，作为创新的手段，不但突破了传统的工业品营销的运作模式，得到了广大经销商的赞赏和业内人士的关注，同时也推动了润滑油产业的营销进步。

    进入21世纪以来，受国际形势和市场的大环境影响，我国的润滑油营销模式进行了一系列变革，协助全国各地的经销商共同开展渠道的密集分销和终端网络的开发维护，携手各级经销商共同将市场做强做大，是这一段时期以来油品企业最重要的工作。在这样的背景和前提下，中国石化长城润滑油率先推出了全程协销的营销模式，在厂家与经销商的亲密协作下开展深度分销和终端建设。随着润滑油行业竞争的进一步加剧，全程协销的营销模式将更多、更广泛地被油品企业所采用，并对润滑油产品的深度分销和终端建设产生深远的影响。

    许多人认为，在全程协销的营销模式中最大的收益者是经销商，其实，对于企业而言，经销商的实力逐渐增强了、渠道管理顺畅了，终端的竞争力也就自然而然获得了提升，从而为企业和经销商创造出双赢的大好局面。

    成功之道

    全线协销实现企业与经销商的双赢

    随着中国经济的快速发展和人们消费水平的提高，汽车、摩托车等交通工具的普及率越来越高，随之而来的润滑油产品也逐渐从以往的工业品转化为现在的消费品，油品企业需要更密集、更灵活的渠道来开拓市场。同时，由于润滑油产品本身并不具有什么核心竞争优势和丰富的销售渠道，所以很容易被竞争对手模仿、跟进，再加上同为世界500强企业的英国石油、皇家壳牌、埃克森美孚等跨国油品企业在中国不断攻城略地、抢占油品市场，国内的油品企业如中国石化在苦练内功、积蓄力量之后，终于开始反击了。

    面对如此严峻的市场环境，中国石化首先想到的是以往工业品的销售渠道已经不能适应新的竞争需要，销售渠道的变革势在必行。既然油品已经由工业品逐渐转化为消费品，那么，将快速消费品中广泛运用的协销的营销模式挪为己用，必然是可行的。

    根据消费品常规的营销模式，“全程协销”的范围包括产品开发、售前咨询、物流派送、售后服务等全套流程。在全线协销的实际运行过程中，中国石化旗下的长城润滑油与遍布全国的400多家一级分销商共同制定了区域内的产品推广方案和网络规划，帮助其提供物流配送。在终端管理上，长城润滑油派出的终端管理助理将及时协助经销商开展各级润滑油终端的客户拜访和维护，协助终端进行促销、搜集市场信息以及竞争品牌的各种信息，进行终端展示布置，在部分薄弱地区甚至还协助经销商建设市场终端。

    同时，长城润滑油还通过设立区域分销商或产品专销商，实现区域分销与专业销售的有机结合，采用差异化竞争，做强细分市场，达成目标区域内的密集分销。并设立专项产品分销商，发挥不同渠道的优势和长处。通过划区经营，并发挥机制协调作用，为分销商提供利润空间和发展空间。长城润滑油的这一营销模式，无疑极大地调动了各类经销商的积极性。

    长城润滑油还积极促进市场营销工作的专业化和规范化发展，为分销商提供技术支持、营销策划和管理策划，协助其规范现有市场。除了定期拜访各个分销商，掌握来自各方面的信息，协助分销商开展对区域内客户的拓展工作之外，还帮助分销商加强对二、三线市场的渗透工作，筹建形象鲜明统一的终端零售示范店和换油中心。

    全线协销的营销模式大大增强了分销商对长城润滑油的品牌忠诚度，在良性循环的有序竞争环境下，每一个分销商都自觉地加强自身的服务水平，创新营销思路，以便在市场竞争中能够扩大销量、赢得利益。

    精彩看点

    协销是企业为经销商提供的营销支援

    近年来，随着我国汽车、摩托车销售市场的蓬勃发展，润滑油也成为一种离百姓生活越来越近的产品，不少人也能脱口说出几个国际、国内知名的润滑油品牌，例如壳牌、美孚、长城、昆仑等。随着润滑油销售市场的日渐升温，油品公司越来越多地把竞争重心集中在终端建设和渠道拓展上。国内的润滑油品牌一般采取两种销售渠道模式：分级代理商制和终端制（包括加油站、汽修厂、汽配商店、换油中心等），许多油品企业选择了绕开经销商直插终端建设的营销模式，甚至有一些润滑油品牌采取了推出一种新产品就建设一套销售终端的做法。这样的做法固然能够在最短的时间内占据市场，但也不可避免地会造成渠道混乱、经销商的忠诚度降低、局面难以控制的诸多弊端。

    的确，随着市场竞争的加剧和渠道扁平化趋势的增强，不少油品企业都在深思和研究，经销商在企业销售业务运作的价值链过程中所贡献的增值空间到底有多大？在营销业务中企业如果抛开经销商又会出现怎样的局面？面对不少“见钱眼开”的经销商，企业应该如何让这些经销商保持不变的忠诚度？

    协销正是在这种环境下应运而生的。企业要做好协销工作，就必须清晰地界定厂商之间应该承担的职能和角色，否则就无法建立真正意义上的战略联盟，资源互补、技能互补、双赢更加成了一句空谈。

    此时，中国石化旗下的长城润滑油提出的“全程协销”的营销模式无疑是为油品市场的营销模式注入了新鲜的血液。“全线协销”不仅仅是提出了一个油品营销新概念，更是传统消费品市场广泛采用的协销模式的延伸。在通常情况下，协销是生产企业通过投入人力、财力、物力等各类组织资源，全面、系统地支持经销商拓展市场，从而达到覆盖市场、实现销售增长的最终目的，从这个意义上来说，协销就是生产企业向经销商提供的比较系统的营销支援。

    案例评点

    国内润滑油品牌正在赶超国际品牌

    国外润滑油品牌进入我国应该追溯到上世纪90年代，当时，我国政府对国外润滑油品牌没有任何限制性的政策，于是，这些国外的油品就随着国外的汽车一起，陆续进军中国。这些国外润滑油品牌对我国润滑油市场的蚕食，一度使得我国市场没有强势的本土品牌可言，润滑油高端市场的80%都被美孚、壳牌等国外品牌所占据。

    然而，随着消费者消费观念的逐渐成熟、汽车消费的迅速发展和中国本土润滑油品牌的自强崛起，短短几年时间，中国本土的润滑油品牌就打了一个漂亮的翻身仗！在一项“中国车用润滑油消费者忠诚度”的调查中，中国石化的长城润滑油一举超越壳牌、美孚等国际品牌而荣登消费者忠诚度榜首。品牌忠诚度是指对消费某一产品并感到最满意的消费者总数与该产品消费者总数的比值，也是衡量一个企业品牌含金量的最高指标。自国外润滑油进军我国市场以来，这是国内润滑油企业首次在品牌忠诚这一重要指标上超越国外品牌。

    事实证明，中国企业只要掌握适合自己的领先之道，同样可以将品牌建设搞得有声有色，同样能够在与国外品牌的激烈竞争中取得优势地位，更有可能改变整个市场的竞争格局。

    润滑油行业因为缺少企业的核心竞争优势，所以不管是在产品和生产设备方面，还是在品牌传播和销售渠道方面，都存在着激烈的同质化竞争。要想在竞争中取胜，使消费者忠实于企业的品牌，最基本也是最重要的条件就是企业生产的产品一定要让消费者满意。

    中国幅员辽阔，区域特色很强，润滑油消费在不同地区的差异性也非常明显。虽然国外的润滑油靠其品质和品牌取得了暂时的优势，但对于市场需求、道路交通状况以及消费者的消费心理等要素，显然还是土生土长的中国企业更加了解。中国石化长城润滑油在与国外润滑油品牌的竞争中就充分认识到了这一点，本着使消费者满意的思想和以研究成果必须与市场服务相结合的宗旨，建立了市场的研发体系。研发人员亲自到市场中去和消费者进行接触，通过为消费者解决各种各样的问题，来发现自己的研究课题和研发方向，因此牢牢把握住了消费者需求的脉搏，研究出了有针对性的产品。例如针对国内道路沙尘多、污染多以及乡村道路坎坷、城市路况拥堵的特点，特别研发推出的一款适合中国路况的润滑油，就受到了消费者的普遍欢迎，一举从因没有考虑中国的实际情况而没有对产品进行相应改进的国外品牌手中夺回了不少的市场份额。

    随着消费者对国内润滑油品牌忠诚度的大幅度提高，以中国石化长城润滑油为代表的国内润滑油企业正在表现出更为强大的发展势头，也因此而有望改变中国润滑油市场的竞争格局。

    中国移动通信（China Mobile）——合作共赢

    “中国移动始终认为，运营企业在整个移动通信价值链中起带动作用，不能也不需要完成所有环节的工作。因此，中国移动一直致力于打造开放共赢的合作机制，期望能够推动各方进行业务和技术创新，做大市场。”

    ——中国移动通信总裁王建宙

    2005年500强排名：224

    中文名称：中国移动通信

    英文名称：ChinaMobile

    总部所在地：中国

    主要业务：电信

    2005年营业收入（百万美元）：23957.6

    “合作共赢”营销模式的意义

    现代社会的市场经济提倡企业间的精诚合作，只有合作才能获得共赢的结果。这种合作精神与共赢模式，需要摒弃以自我为核心的价值观，构建一种互为目的的人际关系的价值观。人类生活在一个互相依存的世界中，一切必要的因素都与他人的存在与活动紧密地联系在一起。人生的目的是在与他人的目的达成关联的基础上构建而成的，离开了他人的目的的实现，自己的目的也就无从实现。企业的发展与人生的目的有异曲同工之处，赚钱就是企业进行商业活动的目的，但如果企业不从顾客的需求方面加以考虑，那么其目的也同样无从实现。

    毫不夸张地说，正是企业间的合作才促进了今天的市场繁荣，尤其是中国电信业的迅猛发展，更是要归功于电信企业所推行的合作共赢的营销模式。在中国移动通信等电信企业的发展战略中，多媒体信息业无疑是一块很诱人的蛋糕。与传统的语音业务不同，数据多媒体业务的发展仅靠运营商是不行的，必须有内容服务商、终端制造商的密切配合。因此，只有缔结产业链，相互合作，才能把握正确良好的发展方向。如今的手机用户通过简单按键就可以获得诸如网站上的头条新闻、天气预报、股票信息、航班信息，以及各种关于竞猜挖宝等等多种多样丰富多彩的短信，还能进行移动QQ聊天，中国移动通信还与银行结成了合作伙伴关系，在客户使用银行卡付账时，手机会接到要求确认消费行为的短信息，只有在客户正常回复了的情况下，交易才能完成，这一合作行为，使许多消费者免除了银行卡被盗取或被人恶意支付的后顾之忧。

    “互为目的，合作共赢”，应该是社会与企业所共同提倡与宣传的一种价值理念与营销模式。

    成功之道

    合作共赢使“移动梦网”的美梦成真

    “移动梦网”是作为移动互联网业务的载体聚集起众多的服务提供商，向手机客户提供丰富的移动数据增值服务的一项新业务，即建立一个创业平台，在统一品牌、统一政策、统一技术、统一服务的旗帜下，鼓励服务供应商在平台上提供多样化的内容服务。中国移动通信配合其推出的“移动梦网”创业计划，提出了打造“开放、合作、共赢”的移动互联网产业链的营销新模式，此举无疑是打破了电信业营销模式的陈规，为中国的电信业探索出了一条新的发展思路。如今，“移动梦网”所创造的产业链及赢收模式日益成熟，“移动梦网”也成为了中国移动数据业务的总称。

    “移动梦网”是国内电信行业首次以运营商为核心、各方分工合作共同打造的数据增值业务价值链，在“移动梦网”“双赢、多赢”的合作原则下，中国移动通信将“移动门户提供商+网络运营商”作为这一模式的定位，其他的“环节”则由应用开发商、手机制造商、内容提供商、客户等共同担任。无论哪一方，都是这一价值链中非常重要的一环，都能找到自己的位置和获利的机会。

    合作共赢的全新思路使“移动梦网”在启动之初就明确了与合作伙伴分工合作、利益共享的营销模式，将合作伙伴的潜力发挥到极致。“移动梦网”不仅为服务供应商提供多种接入方式，还提供了如电路出租、代收费用、品牌宣传等服务，并以“一点接入、全网服务”为目标，升级和完善计费系统，保证合作伙伴的利益。

    “移动梦网”不仅第一次有效地串联起从终端厂商、应用软件提供商、服务提供商到手机客户的产业链上下游环节，更实行得到各环节认可又切实可行的分利机制，使产业链上所有的参与者联结成一个紧密的利益共同体。

    对于“移动梦网”营销模式中的合作伙伴们来说，“移动梦网”不仅是一种创新的营销模式，更是应用服务商与用户之间的一座沟通桥梁，并让所有参与者在此过程中实现利益最大化。

    “移动梦网”使互联网和移动通信的发展进入了一个更新的境界。互联网的移动性、互动性更强，移动通信的应用更广泛、与生活的联系更为密切。例如“移动梦网”与服务供应商合作开发的短信业务就成功地创造了短信业务的空前繁荣，形成了双赢模式。如今的“移动梦网”不但为客户提供移动QQ、手机铃声图片下载、手机游戏等这些人们越来越熟悉的经典无线互联网应用业务，还通过提供正在兴起的彩信、手机上网、彩铃、百宝箱等等新兴业务使“移动梦网”更加多元化、立体化。

    “移动梦网”以“合作共赢”的营销新模式使得中国移动通信与其众多的合作伙伴获得了显著有效的赢利增长，也使得其成为了电信市场有效盈利机制的楷模。

    精彩看点

    合作竞争是中国电信业的发展选择

    进入21世纪后，国际和国内的电信市场竞争愈加激烈。随着我国WTO时代的到来，中国的电信市场开始全面对外开放，电信业也进入了新的发展时期。在同质竞争、异质竞争、替代性竞争等电信企业全面竞争的态势下，各大电信企业凭借着各自的实力和资源，想方设法加大市场操作力度、扩大市场份额，与竞争对手展开激烈的争夺战。

    在市场经济的大格局下，竞争是不可或缺也不可避免的，这不仅能促使电信企业在竞争中快速进步，更能够促使整个中国电信业步入持续、稳定、健康的发展时期，从而使中国电信业的经济总量和技术能力都能得到快速地提高。但需要注意的是，这里所说的竞争是有序、有效的合作竞争，也可以说，合作竞争才是中国电信业在未来市场中行之有效的发展之路。

    当前，全球经济一体化的经济模式正在形成，随着中国电信市场的进一步开放，电信业的规模效应日益明显，在电信高新技术的有力推动下，形成了“三网融合”的新局面，即电信网、计算机网和有线电视网逐步合并为统一的综合信息网。在这样的市场条件下，各个电信企业所提供的产品就不可避免地具有可替代性和互补性，因此会陷入抢夺相同客户群的境地中，致使电信业竞争对手之间的竞争变得更为激烈。但竞争再激烈也不能以牺牲自己的效益和企业的稳定发展为代价，而必须另辟蹊径，谋求既能赢得竞争，又能使自身获益的营销新模式。于是，共同的愿望和目的使得电信企业在面对共同的市场时主动联起手来，走上了合作竞争之路。

    在电信企业的合作竞争中，企业要充分考虑到在这个已经互联互通而且各方共同拥有的网络平台上如何成功地运作、如何充分运用好这一资源、如何避免重复投资和重叠建设、如何使企业得到有效的发展以及如何共同维护和开发这一电信网络、使其发挥更多更大的效益等各个方面的问题，把握合作竞争的真谛，即合作各方在合作竞争中能够互利互惠、共同提高。长期的合作竞争可以使竞争对手变成利益伙伴，更可以使企业得到稳定而有效的发展，合作竞争是中国电信企业当前较为恰当的发展选择。

    案例评点

    用合作的模式促进产业的共同繁荣

    在21世纪开始的两三年中，一场寒流席卷了全球电信业，曾经一度引领世界经济发展的电信行业陷入了低迷状态，尤其是欧美国家的电信行业更是付出了沉痛的代价。在全球电信业经历过这场寒流之后，电信产业唯有继续走出去，加强各方面的合作，才能尽快走出低谷、走向繁荣。

    在电信产业处于低谷和转折的时期，整个电信资本市场持续低迷，在整个行业没有明显好转迹象之前，企业是不会投入太多资金的。在“没钱”的日子里，合作就是一种最好的盘活产业各方资源存量的模式。例如在移动梦网和互联星空的模式中，电信企业拿出存量带宽组成了信息传输交互的平台，内容提供商则能够提供很好的内容服务，这种使企业达到共赢的合作，使得电信产业在短短的时间内就完成了从无到有、从小到大的发展阶段。

    在不断成功的实践证明中，我国的电信企业终于认识到，电信企业及上下游厂商等都应该在现实阶段更加理性地思考自己的定位和商业模型，调整自身的定位，加深产业链的合作，在共同的参与和合作中，更好地促进产业的共同繁荣。

    三星（Samsung Electronics）——竞争中获得“双赢”

    索尼公司是世界上少数几个成为电子产品偶像的知名品牌，从索尼身上学习的地方很多。进入数码时代，我们又回到了同一起跑线上，索尼也需要了解三星品牌腾飞的奥妙。

    ——三星公司投资者关系部主管Woo-SikChu

    现在，我们已进入了一个数码时代，你单独无法完成某些事情。我们感到必须与三星建立某种合作关系，否则我们会面临极为严重的后果。

    ——索尼公司知识产权部副总裁Yoshihide Nakamura

    2005年500强排名：39

    中文名称：三星电子

    英文名称：Samsung Electronics

    总部所在地：韩国

    主要业务：电子、电气设备

    2005年营业收入（百万美元）：71555.9

    “竞争中获得‘双赢’”营销模式的意义

    随着信息技术全球化发展进程的迅速推进，通信电子业的生命周期也如昙花一现，更新换代的频率明显加快，而不断加入战团的强势企业让通信电子市场的竞争更趋于白热化。名列全球500强企业前位的三星也无法避免这场营销之战，为超越对手，保住市场份额，三星与其他同行一样重视研发和创新，力争拥有与众不同的产品特性和专利技术，以此不断增加自身竞争优势。

    但是，近些年来，三星与同样实力强劲的对手索尼、戴尔、摩托罗拉等之间的竞争不断加剧，专利纠纷也时有发生，这大大阻碍了各自的发展，由此，在竞争中寻求合作，在“竞争中获得‘双赢’”营销模式也就应运而生。

    既然要在竞争中获得“双赢”，那也就是说竞争是不可能停息的，关键是在互利的基础上放下身段，以一种平等的态度进行技术、专利共享，或者强强联手，不仅增强各自的实力，同时还可以共同应战其他对手。

    当然，合作与双赢也并非一定是在企业与企业之间，比如，三星可能与索尼联系，也可以与分销商合作，进行有效的资源整合，但目的都是一样，那就是争取价值最大化，保证高利润和高效率。尤其是当分销商成为三星或其他企业的合作伙伴，而不再称为供应商，那之前共处过程中的强势和弱势在开放的合作模式中明显淡化，双方关系走向某种意义的“平等”。

    总之，获得“双赢”的方式是合作，而合作的目的是力争“双赢”，两者的核心就是要为合作方提供价值，使双方获得快速发展和企业优化，或者说，在竞争中合作，在合作中竞争，这才是“竞争中获得‘双赢’”营销模式的意义所在。

    成功之道

    与对手共享市场“蛋糕”

    通信电子市场容量和规模不断增大，更加激烈的优势竞争也随之来临，即使是老牌企业索尼和新兴企业三星也不得不面对大多相同的市场客户群体，不得不使出浑身解数拼得一分天下，目不转睛盯紧到手的那块市场“蛋糕”，稍不留神就可能被对手咬去一口。

    不管是三星还是索尼，在它们跨出韩国或日本的国门，决定全球化发展的那一天开始，就意味着已经加入了全球数以千万计的企业的竞争之中。那如何在保住自己那份市场“蛋糕”的同时，又能享受到竞争对手那块“蛋糕”的滋味，以此增加对手和自己的“蛋糕”份额？这就需要在竞争中寻找合作，获得“双赢”的机会，需要转变竞争态度和营销模式，与对手共享市场“蛋糕”。

    单纯从按年龄来算，日本索尼公司要比韩国三星公司大二十多岁，而从营销方面来讲，索尼公司也称得上是三星公司的前辈，这一点，三星也从不讳言，且一直以索尼公司为学习的标杆，时刻在争取超越这位通信电子业的巨人。可以说，从三星公司诞生的那天起，与索尼之间的营销之战就从来没有平息过，20世纪八九十代，索尼公司便以录像机开创了一个电子新时代，随之利用一切技术手段推出新的产品，而且产业类别横跨消费性电子、个人电脑、影视业、唱片业、游戏、机器人、互联网络等。索尼在这些方面不断进行技术创新和产品开发给它带来了巨大的成功。

    然而，当时间的车轮进入21世纪初，索尼在芯片和通信技术方面放慢了创新和发展速度，这给三星带来了绝好的超越机会，使它凭借着世界领先的技术起家，也凭借着技术立足世界，更以技术称雄同行。

    业界有一句话：三星的技术，索尼的创新。这句话精辟地概括了三星与索尼取得成功的要素，也证明这两位电子业巨头各有所长，自然它们也各有所短，这就像矛与盾，用长处攻击别人的短处，而别人也以长处攻击自己的短处，这样一番又一番的较量之后，似乎未分胜负，也称不上两败俱伤，但竞争使它们不断成长的同时，各自为政、自谋其利也大大限制了双方的发展速度，也造成了不少资源的重叠和浪费。

    在这样的情况下，三星与索尼几乎想到了“合作”一词，如果能够资源共享，共同把“蛋糕”做大，不失为一条竞争新路。这种想法并非突然之间迸溅的灵感火花，其实，三星一直在表面的竞争与对抗下寻找合作的机会。三星虽然来自韩国，但并不像人们固有印象中多数韩国企业那样固守传统，三星早在1994年便首次与美国设计公司IDEO以及其他一些顶尖设计机构合作，从而使产品凭借着独特的创意而流行世界。

    当与索尼合作的想法萌生之后，三星意识到这与首次走出国门，与其他机构及企业合作一样，会让企业发生巨大的变化，比如，降低成本，推进发展速度，加速产品开发，激活企业竞争力，避免资源浪费等。于是，2003年12月三星与索尼开始共同磋商共享专利的问题，2004年12月14日最终签署了一份交叉授权协议——允许这两大电子业巨头免费或低价使用对方专利。

    在这场合作协议中，并没有弱势与强势之分，而是以平等的身份，共同达成“一个双赢的协议”，在竞争中获得优势互补。当然，这并不是三星与索尼的首次合作，在此之前，三星为索尼游戏机Displaystation提供Rambus DRAM，2001年索尼为三星提供记忆棒技术，2004年双方在韩国成立生产第七代非晶TFT LCD液晶显示器合资企业，等等，诸如此类的合作还有很多。

    对于三星与索尼两个在电子业巨头的合作，业界人士并没有感到意外，毕竟如今的电子业并非单纯的竞争关系，如果还有谁一味独享市场“蛋糕”，不与他人互享信息、技术，那这个企业势必不可能长久立世。尤其是技术研发与更新速度不断加快，即使是专利技术生命力也很短暂，这样的竞争条件不可能让某一个企业做市场“盟主”，只有消弭分歧，互助互利，才能实现双赢。

    精彩看点

    在竞争中合作

    一个来自日本的电子行业的经典老牌，一个来自韩国的市场新贵，其产品总是同时摆在电子商城出售，三星与索尼的竞争关系不言而喻，可以说它们几十年的发展历程就是竞争的过程。

    尽管面对着残酷的市场竞争，三星却一直保持着良好的发展势头，2005年，美国《商务周刊》公布的全球百个知名品牌排行榜上，三星位列20，而索尼仅为28名，这也是三星第一次在排名上超过索尼，而在《财富》杂志公布的2005年世界500强企业名单上，三星位列39，而索尼仅为47。从中我们也可以看出来自日本的电子巨人索尼已显示出衰退态势，尤其是2005年财报，索尼连续第二季度出现亏损，而且净利润亏损从2004年同期的3.6亿美元增至5.33亿美元。在如此影响下，索尼不断下调2005财年净利润和销售额预期。

    与此同时，三星公布的第四季度销售额却比2004年激增12%，达15.52万亿韩元，2006年初，三星的股价更是急升了5.1%，市值总额涨至1020亿美元，超越诺基亚、摩托罗拉、索尼，除了美国技术股票，在全球仅次于新西兰沃达丰公司。其中，索尼的市值还不到三星的一半，这让称雄电子业多年的索尼公司对后起之秀三星刮目相看。

    索尼之所以连续出现亏损，是因为其消费电子产品在日本国内销售不利，而且庞杂的个人消费电子部门急需削减成本，而三星在消费电子产品制造方面的强大能力以及众多的先进技术正是解决这一问题的最佳途径。

    市场的发展与竞争就是如此残酷无情，当曾经遭遇过亚洲金融风暴的三星公司渐次走向神话般的成功，纠缠多年的对手也不得不改变态度，放下身段与之重新定义双方的关系。这应该是索尼与三星合作的原因之一：三星已摆脱低端形象，具有与世界知名企业抗衡的能力。于是，索尼先于一步向三星抛出了橄榄枝。

    从三星向索尼公司授权内存记忆棒专利技术，到共同建立第七代液晶显示器公司，再到双方专利共享，以及在蓝光技术方面达成统一阵线，合作范围不断扩大。这样的合作不仅可以帮助三星巩固全球液晶（LCD）霸主的位子，增强生产、金融和流行产品方面的竞争实力，同时也让索尼的消费电子部门压缩生产成本，进入三星擅长的电子市场，这就让它再次领先于世界强势品牌成为可能。

    除此之外，尽管索尼有暂时的疲惫之势，但毕竟是实力品牌，三星与之合作，可以学习先进的设计经验与市场技能，与此同时，索尼可以找到三星品牌快速发展的原因。这就是在竞争中寻找合作，在合作中获得“双赢”的成功之处。

    案例评点

    市场没有至尊“盟主”

    从竞争对手走向战略联盟或合作伙伴关系，这是市场竞争不断加剧的必然结果，也是越来越多企业采用的商业常规武器，合作的形式很多，比如像三星与索尼，联合开发产品、共享专利技术，除此之外，还有品牌组合、渠道合作等。

    一直称雄通信电子业的索尼一向喜欢独来独往，像森林之王一样，自主创新自担成败，但是面对竞争激烈的消费电子行业，索尼也开始明白，市场上不可能存在高高在上，不与人相通的“盟主”，同时，它也意识到对手亦可成为朋友。而且，索尼面临着不能独自承担的困境，如果依然与三星等强手拼死对抗，好的结果两败俱伤，不乐观的结果还可能会丢掉重回王者之位的机会。

    于是，索尼与三星强强联手，各取所需，一个安全渡过难关，一个巩固领先地位，这也说明一个问题，索尼面临困境寻找合作伙伴时，并没有选择其他比三星更强势的日本品牌，那是因为大家都面临相似的问题，即使合作也很难解决问题，于是索尼冲破日韩两国的历史障碍和贸易纠纷，终于与三星牵手。

    但并不是说，三星接受索尼的合作就不存在竞争，而是竞争更加激烈，合作就是为更好地对外竞争，与其他对手的较量中更加充分体现规模和效益，实现各自的战略目标和市场定位。这样的竞争、合作充满着智慧，也包含着风雨欲来的味道。

    除了与索尼建立合作关系之外，三星还与同样是竞争对手的戴尔、爱迪德、Napster、微软、雅虎、高通，还有数字媒体业务公司等建立了合作，以此对抗共同的对手。比如，三星与索尼联手形成坚固的阵营，对垒以夏普、日立和LG飞利浦为首的阵营，三星与戴尔联手一起蚕食苹果的数码电子业务。像这样在竞争中联手，势必会对竞争对手造成更大的压力，特别是对那些在苦苦维持成本费用的竞争对手更是一种严峻的挑战，如此一来，竞争对手要么扩大投资，要么退出市场，三星的合作也就达到了目的。因此说，三星与索尼联手，标志着电子业又将开始展开新一轮的争斗，也是双方称雄业界的强烈信号。

    除此之外，在竞争中采取合作的方式达到“双赢”的目的，并非只有三星与索尼，像美国德尔塔航空公司和迪斯尼乐园，LG电子与飞利浦电子技术共享，松下公司、东芝和日立共同开发液晶（LCD）技术，还有索尼还与爱立信在手机市场的合作，与飞利浦在其他市场互动，等等。不过，这些企业之间大多都是单一产品或某一市场的合作，很少像三星与索尼之间多方位多元化的合作。

    尽管在竞争中与对手合作，获得“双赢”这种营销模式产生于消费品营销领域，但也为非消费品营销提供了更好的营销示范，特别国内企业，随着对关系导向营销模式的认识的加深，以及广泛的传播和应用，必将给国内企业带来更多的利益。

    惠普（Hewlett-Packard）——品牌联合

    品牌的力量是非常大的，它会起到最终的推动作用。我们在全世界都要做一些调查研究，这里面包括不同的地区和国家。品牌的力量不是用来直接的销售，但是它有这种能力来影响销售，影响着不同的人。当一个品牌起到作用的时候，品牌即会影响销售。

    ——HP公司部门负责人Anderw

    2005年500强排名：28

    中文名称：惠普

    英文名称：Hewlett-Packard

    总部所在地：美国

    主要业务：计算机办公设备

    2005年营业收入（百万美元）：79905.0

    “品牌联合”营销模式的意义

    惠普公司创始人戴维·帕卡德曾说过，如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。而一个企业要实现利润最大化，高效率的营销是重要的一环，尤其是最适合企业的营销模式更是帮助企业达成夙愿的整体组合。

    从1939年成立到现在，惠普公司在60年的发展过程中，随着市场的变化不止一次调整营销模式，从没有固定一种模式保守不动，毕竟市场是动态的、向前发展的，但不管运用哪一种营销模式，惠普都那么从容不迫，而且尽可能照顾到合作伙伴的利益。虽然惠普总是选择简单而高效的营销模式，不过，与合作伙伴的关系并没有变化，合作制胜的原则也依然坚持。

    不同的是，惠普十年前的营销模式是与分销商建立长期战略伙伴，而十年后的今天，惠普的营销伙伴已不再仅限于联想、万城、英迈等分销公司，还涉及华为通信公司、上海大众、盛大网络等其他行业。这也就是惠普率先在全球推出的跨行业“品牌联合”营销模式。

    “品牌联合”营销模式是随着商业领域的竞争与变化而产生的营销模式，也是从产品营销转变为品牌营销。作为一种营销模式的全新尝试，惠普与其他行业的合作不仅给消费者带来了耳目一新的感觉，还可以与消费者进行更好、更有效、更与众不同的沟通交流，而且，与其他知名品牌在产品互不交叉的前提下整合为一个概念，一经推出，两个品牌便同时获得新的形象魅力，同时推动销售量的增加，产生一加一大于二的效果。最关键的一点，“品牌联合”营销模式可以将两家联系的企业的品牌文化以另一种方式传递给消费者，更广阔地拓展和丰富文化、品牌内涵。

    “品牌联合”营销模式突破了自己所在行业市场的局限性和产品定位局限，应该说，这是一条值得尝试的新的品牌建设之路，也是国际市场营销战略中的一个重要趋势。

    成功之道

    与伙伴一起筑就品牌阵营

    无论是最令人叹服的战略还是最缜密的计划，在营销活动中几乎没有什么是永恒不变的，营销模式也一样，随着时代的进步和市场的成熟，即使是框架不变，那营销模式中也会加入新的内涵和新的意义。这一现象，惠普营销模式的转变就是一个最好的例证。

    成立于1938年的惠普公司，如今已名列世界500强企业的前位，产品涉及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品，尤其是2001年，惠普并购康柏公司之后，使惠普一跃成为年营业收入高达870亿美元的巨型公司，从而确定了惠普在全球IT行业的领导地位。就惠普在中国计算机市场的发展而言，它走过了一条稳健而又积极的营销之路，从中我们可以看出企业文化、营销渠道，以及惠普公司对市场敏锐的洞察力、应变力都是营销模式的核心所在。

    惠普公司最初进入中国时，正值中国改革开放不久，个人消费电子产品还未启动，面对这样的市场背景，惠普第一次尝试“品牌联合”营销模式，不过不是与其他企业的品牌联合，而是与分销商联合，共同打造“惠普品牌”。从这时开始，惠普便确定了与分销商合作制胜的模式，而且将分销商称为合作伙伴，且是长期合作的战略伙伴关系。即使到了60年后的今天，保证合作伙伴——分销商的利益仍然是惠普不二原则。

    为了打开中国IT市场，将产品售入IT产品最集中的政府、军队及银行和电信等国有大型企业，惠普利用自身的强势品牌效应，慎重地选择了十几家分销商，建立了长期战略伙伴关系。这些分销商为惠普创建了一条专业业务能力强大的分销渠道，使它的计算机产品成功进入了目标市场。

    当时间进入20世纪90年代后期，随着中国经济的发展，高科技产品越来越普及越来越大众化，中小企业及个人消费能力急剧增长，许多国外同类企业也纷纷入主中国市场，国内计算机企业也迅速发展，市场竞争变得日益复杂和激烈。此时，惠普的“品牌联合”营销模式已不再只适用于分销商，特别是网络的出现和普及，使传统营销模式加速变化，包括惠普在内的制造商和中间商都在寻找新的营销模式。

    在这样的情况下，惠普将“品牌联合”营销模式赋予了新的内容，率先在全球推出了跨行业“品牌联合”，首先惠普将目光投向了发展最为迅速的信息网络业，与盛大网络进行品牌联合，在硬件层面上进行合作，惠普借助服务器、存储及管理软件等产品为盛大提供技术支持，比如，为盛大的游戏服务器做优化等等。而惠普将PC机捆绑盛大易宝（盛大网络提供的适合于用遥控器上网的软硬件解决方案）进行营销活动。

    惠普从成立至今，在多种领域取得了成功，但数字娱乐业始终是一个空白区，而基于“品牌联合”营销模式，惠普与中国数字娱乐内容产业领导者——盛大网络合作之后，给惠普带来了丰富的数字娱乐体验，无形中提高了品牌效应，丰富了品牌内涵。

    营销学中有一句话，只有永恒的利益，没有永恒的对手。这句话尤其适用于惠普，而且与创始人戴维·帕卡德曾说的“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”如出一辙，这其实也是惠普“品牌联合”营销模式目的所在。

    如果说，惠普与盛大网络的品牌联合还只是相接近的企业之间的合作，那么它与上海大众的携手就可谓是最典型，也最成功的跨行业品牌联合，同时也是惠普推出“品牌联合”营销模式最为大胆的实践。

    尽管大胆、冒险，尽管两企业的产品属性几乎毫无瓜葛，但合作效果却是令人羡慕不已，惠普与上海大众跨行业的品牌联合，在营销活动中，双方利用产品中共同包含的高科技、多功能等元素，共同打造“科技、时尚、移动、多功能”品牌概念和产品内涵，从多方面提高了惠普和上海大众的品牌形象，很好地传递了企业文化和理念。

    对于像惠普这种跨行业“品牌联合”，它并不算是第一个吃螃蟹的人，之前早已有汽车与房地产业的成功先例，据专业人士分析，跨行业“品牌联合”所带来的非同凡响的品牌效应势必会吸引更多的企业加入其中，很快便将成为营销活动的时尚新宠。

    精彩看点

    “联合”的目的是“多赢”

    虽然说“品牌联合”不是惠普的原创模式，但对于计算机产业来说，跨行业“品牌联合”可以说是惠普的创新之举，这种新型营销模式不仅使惠普迅速成长，同时也让惠普成功涉足于之前未曾到达的领域，丰富了产品内容，提高了企业和品牌影响力。

    这并非说所有的行业所有的企业都可以效仿惠普，都适用“品牌联合”营销模式，其他企业在采用这种模式时，需要有选择性地、有目的性地进行“品牌联合”，最终达到提升双方的品牌价值，只有达到这样的效果才值得“联合”，这样的“联合”才有意义。

    比如，惠普与中国ERP市场的领行者——北京和佳软件进行“品牌联合”，是因为和佳提供的NERP解决方案可以使惠普为用户提供包括全面管理和决策咨询以及应用集成、系统集成在内的企业信息化整体解决方案，并将ERP市场的优秀技术纳入了方案之中，从而为客户提供更细致更周到的服务。另外，惠普专注于硬件领域，和佳专注于软件领域，而且双方都在制造业具有优势，双方的“品牌联合”正好可以互补优缺点，发挥各自的最具优势的方面，从而获得“三赢”的局面：一是，可以更好地为用户服务，提高用户忠诚度；二是，扩展惠普的产品领域；三是，提升和佳软件的品牌效应，增强和佳软件的ERP在用户端的使用效果，而且，凭借着惠普强势品牌的影响力，和佳软件还可以获得更多的高端客户，使资源优势进一步加强。

    那么，这样绝对的增值“品牌联合”才是值得进行“联合”的项目。不过，在“品牌联合”过程中还要注意几个问题：

    首先，品牌联合并非只是多个品牌及其属性的随意拼凑，而要两方或多方具有相同的品牌价值和市场地位，也就是说，要选择与自己品牌效应相当的企业，如果选择弱势品牌，那它一定要有很好的发展潜力，然后，根据品牌之间的实际情况有机地整合，使双方知名度都得到提高。

    其次，联合的企业产品功能不宜过于类同，否则，产品性能交叠过多，那替代性就比较强，竞争力也就愈强。而且，过于类同的品牌联合不能给消费者以耳目一新的感觉，也就达不到预期的目的。

    再次，品牌联合并不是暂时的，而是一种长期的营销协作关系，因此，需要联合的双方进行科学的评估和合理的预期，以免在联合过程中出现问题，给对方带来损失。

    除此之外，采用“品牌联合”营销模式，必须明确界定双方的权利与义务，共同打造和维护“联合”的品牌，一起分担风险，一起共享优势，即使遇到问题和纷争，双方也可以根据事先的界定寻求正确的解决方案。

    总之，“品牌联合”营销模式想要达到的效果是“多赢”或“共赢”，只有基于这个目标，才有“联合”的必要。

    案例评点

    大胆创新才有出路

    在市场竞争中或营销活动中，如果不能自主创新，那在未来发展过程中很难找到自己的位置，即使是找到自己的位置，也很难保住自己的市场份额，因为市场永远都是在变化的，都是动态的，所以身处其中的企业也必须随之而动，随之而创新。营销模式也是如此，需要大胆创新，寻找最适合自己的模式。

    这种现象在IT业表现很明显，2005年，IT产业呈现了一个突出的特点，那就是制造商与渠道、竞争对手、其他领域的企业等等在创新营销模式中做出了多次合作尝试，比如，制造商与制造商之间，渠道与渠道之间，制造商与客户之间，甚至是跨行业之间的“品牌联合”，越来越广越来越复杂的“品牌联合”，已经超越了以往简单的“产品捆绑”合作阶段，其合作内容也从产品推广开始扩展到联合渠道拓展、联合品牌推广、联合服务与技术支持等多个方面，从而使营销模式的内容不断丰富，使其含义也不断变化。

    仅惠普在“品牌联合”营销模式上就呈现出多种情况，比如，惠普“联合”对手从同行业的海信、康柏、微软、AMD和IBM，再到软件行业的和佳、开源，还有盛大、沃达丰等网络厂商，甚至还牵手上海大众，跨行业“品牌联合”营销模式被执行得淋漓尽致。

    跨行业“品牌联合”营销模式使惠普形成了自己的营销体系，以硬件为平台，向上与分销商联合，下面与中间件、商业软件和服务供应商联合，并且还在不断增加“品牌联合”的对象，以此力求调动全球资源，争取更多的合作伙伴和拥护者，推动惠普公司本身以及整个信息产业的进步。

    其实，不止惠普一家在尝试“品牌联合”营销模式，诸如，可口可乐联合网游、IT共同进行营销活动，2006年还跨行业，与联想集团展开一系列合作。因此，跨行业“品牌联合”有望成为一种具有强势竞争力的营销模式。

    雷诺汽车（Renault）——跨领域文化协作

    名牌的背后是文化，文化承载量越大的项目，其效益释放量就越大，效益的增长不是算术级数，也不是几何级数，而是原子裂变级数。

    ——新闻界人士王志刚

    2005年500强排名：80

    中文名称：雷诺

    英文名称：Renault

    总部所在地：法国

    主要业务：汽车

    2005年营业收入（百万美元）：50639.7

    “跨领域文化协作”营销模式的意义

    创立于1898的雷诺汽车公司如今已走过一百多年的风雨历史，20世纪80年代初由于高速发展，持续巨额投资导致企业严重亏损，在进行了一系列企业改革之后，雷诺终于起死回生，再次成为世界汽车业中效益最好的公司之一。如今，走过百年历史的雷诺，已成为世界十大汽车公司之一，法国最大汽车公司，依然保持着强势品牌。

    公司建立最初，雷诺以生产卡车起家，同时也因为生产卡车闻名，随着全球化进程的不断推进，走出国门的雷诺的产品也不再局限于卡车，涉及各型汽车、发动机、农业机械、自动化设备、机床、电子业、塑料橡胶业等，但最为著名的依然是汽车。也正是因为雷诺越来越多的跨国合作，不得不将品牌文化融合不同国家、不同地区或不同企业的文化，以此创造出新的品牌多赢文化。这也就是雷诺“跨领域文化协作”营销模式。

    “跨领域文化协作”与普通的品牌联合不同，普通的品牌联合有些并不涉及到国家之间的不同文化，相对来说比较容易操作，而“跨领域文化协作”即不同国家、不同企业或不同行业之间的协作，也可能是其他不同领域之间的协作，在保留各自强势品牌之外，以品牌文化为基础进行营销协作。比如，雷诺与日本知名汽车企业日产公司之间就是跨国协作，雷诺尊重日本的民族文化以及日产汽车的企业品牌文化，与之实行技术、品牌与市场互补，形成一种新型的联盟企业跨文化统一标准与激励方式，从而各自获得品牌赢利。

    除此之外，“跨领域文化协作”强调以企业品牌文化为基础，而企业品牌文化又是企业独有的价值观的体现，既体现着产品价值，还有文化价值，是支撑企业的精神要素，“跨领域文化协作”可以在传承企业原有文化与本民族文化中，注入其他品牌和其他民族的文化内涵，吸收全球文化的精华，赋予协作双方产品个性化更突出，内容更丰富，具有更加深厚的文化内涵，从而使企业可以焕发出不同以往的品牌生机，同时，企业品牌文化价值也会不断创新，防止企业品牌走向衰败，葆有青春活力。

    成功之道

    从法国浪漫走向世界风格

    成立于1898的雷诺汽车公司其创始人路易·雷诺是一个地地道道的法国人，且是一个充满浪漫和激情的赛车手，他的弟弟马赛尔·雷诺也是一个忠诚的赛车迷，直到今天，雷诺赛车队也是举世闻名，知名度丝毫不逊于排名于世界500强企业名单中的雷诺汽车公司。

    公司成立之初，雷诺兄弟就是凭借着赢得一场场赛车比赛，赢得了许多客户，从而促进了公司的发展。六年后，雷诺拿到了一份出租车订单，这份大订单使雷诺汽车公司一跃成为工业化生产基地，业务不断扩大，产品涉及卡车、全系列商用车、拖拉机、有轨机动车以及飞机，而公司主管人兼赛车手路易·雷诺也成为当时最有影响力的人物之一。尽管路易·雷诺当时并不清楚赛车给他的公司所带来的影响力，也不清楚其实这就是雷诺汽车公司最早的文化营销形式，但是，这种营销模式还是成了雷诺公司的传统。

    路易·雷诺去世后，雷诺汽车公司被收归国有，进入了新的发展时期，雷诺的负责人皮埃尔·德雷福斯在欧洲市场与标致和沃尔沃发展了合作伙伴关系，同时，雷诺开始研发新型小轿车，随着最畅销的两款车型雷诺4和雷诺5上市，雷诺“理想生活用车”时代也随之到来。

    此时，雷诺的负责人皮埃尔·德雷福斯倡导与工人平等的企业文化，比如，创建一套互相信任的制度，推出第三周带薪假期和第四周带薪假期政策。到了1975年，雷诺成为法国第一大企业，年销量增至150万辆，一半以上用于出口。这样骄人的成绩与雷诺国营公司的企业精神和深厚文化内涵是分不开的。

    20世纪80年代初，雷诺凭借着强大的企业文化以及创新技术，不断加快与其他企业的合作，并与美国汽车公司和马克公司签订协议，进入美国汽车市场。当经济全球化趋势越来越明显，许多知名企业纷纷入主中国，雷诺也于1994年与湖北孝感三江集团合资组建了三江雷诺汽车公司，虽然最后因为各种原因解散，但雷诺却一直寻找与中国企业合作的机会，而且进军中国汽车市场的决心一直没有动摇。

    2005年4月，离开中国市场五年之后，雷诺趁“中法文化年”的机会，带着完整的梅甘娜系列车型参加了上海国际汽车展。在这次车展上，雷诺充分继承与发扬了创始人的文化营销模式，它将具有法国文化特色的雷诺汽车与中国传统文化巧妙结合了起来。从雷诺车一亮相，便由威风的嵩山少林寺武僧打前阵，然后是穿中国旗袍的法国车模，还有满场耀眼的中国红，中国文化元素与时尚、优雅的雷诺车相映成趣，雷诺将中华文化演绎到了极致，使消费者感到一种亲切又新鲜的感觉。

    随之，雷诺卡车2005年“丝绸之路”探险活动从法国里昂出发，在吐尔尕特口岸入关抵达中国敦煌，在雷诺车队穿越塔克拉玛干沙漠和内蒙古的戈壁之后最后到达北京，2005年“丝绸之路”探险活动也至此结束，而“雷诺卡车2005中国之行”正式启动，在经历20多个城市后，最后落脚柳州。

    这两项活动表面上看是探险之旅，雷诺卡车一行也并没有装载什么货物，其实，这正是雷诺公司通过“中法文化年”活动进行的营销宣传和具有战略性的品牌文化渗透，借此向中国消费者传播雷诺卡车的价值观，并表达雷诺对中国消费者始终如一的真诚承诺，同时，也是它“跨领域文化协作”营销模式的具体内容之一。

    从中，我们也可以看出，雷诺卡车作为一个百年老牌企业，一个具有独特企业文化和精神的知名品牌，对于文化的重视程度，而且，雷诺也以生动的方式表达出希望通过文化的传递、融合和交流重新进入中国，赢得这片最具消费潜力的市场的信赖与认同。相信曾凭借着“跨领域文化协作”营销模式成功与多个国家及企业合作的雷诺，也能够成功地找到最合适的中国合作伙伴。

    精彩看点

    用感性打造出的营销武器

    品牌和文化是看不见、触不到的东西，可它又像是一双无形的手在控制着企业的命脉，或者是一种温柔的力量引领着企业的发展，支撑着企业的一切营销活动，因此，有人将品牌文化确定为市场竞争中最锐利的营销武器。

    其实说它是营销武器并不合适，毕竟文化并不直接参与营销活动，更多的时候，它融合在营销方法、理念以及营销模式中。从20世纪70年代以来，文化与经济共生互动的关系，以及文化对市场发展的巨大影响，使经济与文化一体化发展成为市场经济的重要趋势。对企业而言，文化因素也成为企业发展的推动力、导向力、凝聚力、鼓舞力，而且不断渗透到产品设计、营销宣传、品牌形象等活动，而营销活动作为从生产到消费过程的一个重要环节，必然会受到文化因素的影响。

    当时间进入20世纪90年代，随着产品的质量、性能、价格等等越来越同质化，市场竞争逐渐从有形竞争向无形竞争转化，只有提升产品的附加值，增强品牌竞争力，为产品赋予深厚的文化含义，才可能获得美誉度、美感度、情感度。与此同时，市场经济全球化越来越明显，特别是跨国、跨行业、跨领域的经营，产品不再是单纯的产品，而成为了一种文化现象。

    作为跨国公司的雷诺也不可能独自经营，不与人合作，但雷诺是明智的，它早已在公司成立最初便认识到企业品牌文化的重要性，从产品开发到商标命名、广告宣传等渗入浓郁的文化气息。比如，雷诺生产的雷诺4和雷诺5被赋予“理想生活用车”的文化内涵，让消费者获得产品价值的同时，还能够得到精神和情感需求。

    可以说，雷诺是“跨领域文化协作”的典范，那我们国内企业该如何学习雷诺公司的经验呢？

    首先，明确协作方企业品牌文化的特征。以文化为基础的协作与营销，需要反映和渗透出时代精神和时代思想、观念，具体反映在产品质量、售后服务等方面，所以，需要找到互补长短的企业进行文化协作。

    其次，明确企业品牌文化的区域性。不同的国家、地区都可能因为文化差异而产生不同的营销对象，与宗教信仰、风俗习惯等有关，比如，我们会将红色作为喜庆色，而德国瑞典则视红色为不祥之物。那么，在与企业进行品牌协作时，一定要做好不同文化之间的交流与沟通，才能实现文化的营销。

    除此之外，还需要加强自身的文化建设。每一个知名品牌都有一系列独特的文化特征和精神力量，如威士忌的“田园文化”等。还要在营销过程注意增加文化的份额，比如，产品开发、包装、宣传等都更多地满足消费者的精神文化需求，从而使产品而丰富。

    总之，将各种不同的文化融入营销过程中，是一个系统的、长期的工程，如果企业重视程度不同，那么谁是未来营销的专业选手，谁是业余水平，也就显而易见。

    案例评点

    将品牌与企业文化融入营销活动中，这并不算什么新鲜的玩意儿，当市场出现竞争开始，五花八门的营销手段便被商家们运用得滚瓜烂熟。随着市场发展日益成熟，消费行为越来越多元化、复杂化，产品中的情感、文化便成了灵魂一般，不可缺少。从最早的“文化搭台，经贸唱戏”，到今天的跨行业文化协作，无一不再表达一个主题，未来市场竞争的焦点是文化。

    这不仅仅是某一个行业的营销趋势，而是整个市场的营销趋势，因为，文化不仅仅是精神财富，对于营销学来说，更是消费者的消费心理、消费方式和消费习惯，因此，把握市场消费脉搏，其实也就是对消费者文化心态的把握和对文化变迁方向的研究，只要抓住了市场消费目标的文化特点，开发出适宜的新产品，赋予对口的文化含义，那也就相当于赢得了市场的主动权。

    比如，柯达的“傻瓜相机”迎合了人们追求方便的文化心态，从而取得了成功。而法国汽车的代表——雷诺，也不例外，它是品牌文化的忠实塑造者，且将之进行得更加彻底。比如，自首届巴黎达喀尔汽车拉力赛举办以来，雷诺卡车连续27年参与其中，成为这一富有传奇色彩的赛事的一部分，在比赛过程中进行体育文化和勇往直前精神的宣传，也就是对雷诺卡车营销文化的宣传。

    除此之外，“2005雷诺中国行”举行的“丝绸之路”探险活动，更体现出很好的营销能力，至少考虑了几个因素：中国是重情重义的民族；丝绸之路在中国历史上地位很重要。在参与活动中，既宣传产品又传递文化内涵，可谓一举两得。

    当然，雷诺的“跨领域文化协作”并不止这几项，不过，仅凭它在中国市场进行的文化传播与交流就收获多多，2005年由于燃油价格上调，中重卡车销量一路下滑，但雷诺还是平稳过渡，这应该说雷诺“跨领域文化协作”营销模式中最重要的因素“文化”起了至关重要的作用。

    英特尔（IntelInside）——平台化营销模式

    曾几何时，我们相信只要开发了好的技术并将它推向市场就能获得成功，但随着平台化战略的出现，我们感觉到我们应该根据客户的需要来进行发展。所以，我们开始仔细地倾听客户的需求……开发出满足需求的产品与平台。所以，在今年年初，英特尔的内部组织结构做出了重大的调整，将以前通过产品来划分部门的方式变成了以平台来划分部门，这是一种完全基于市场需求的战略和规划。

    ——英特尔公司副总裁、解决方案市场开发集团总监John E.Davies

    2005年500强排名：141

    中文名称：英特尔

    英文名称：Intel

    总部所在地：美国

    主要业务：半导体

    2005年营业收入（百万美元）：34209.0

    “平台化”营销模式的意义

    英特尔从成立以来，一直以先进的技术和创新速度取胜，尤其是其产品的更新换代速度之快，几乎无人能及，即使是这样，英特尔始终将自己当作最强的对手，不断挑战着自己的成绩，挑战着自己的记录。但是，当竞争对手步步逼近，市场格局重新洗牌，英特尔单纯凭借技术、速度已无法保住其霸主地位，于是，“平台化”营销模式应运而生。

    所谓“平台化”营销模式是市场不断发展、不断丰富的结果，它使技术不再是固定化的，而转变为动态的、成长的，最重要的是，“平台化”营销模式使技术有一个核心的基础架构，这个基础架构也被统称为“中间件”，它的关键之处在于，使技术变成不同的模块，当不同行业应用时，不必动用核心之处，只要利用平台将其技术“组件”拆分开来，自由组合，为客户提供最适合自己的技术支持和解决方案。

    “平台化”营销模式有更强的扩展性和个性化实施能力，其通用性可以满足消费者不断变化的需求，量身定制解决方案，还可以改变垂直化的模块，促使平行化的技术层级分化。另外，“平台化”营销模式为技术的加入提高了门槛，也增强了自身的竞争力，同时，“平台化”营销模式也为IT业的管理、安全等都带来了新的飞跃，这比单纯的性能改进更能引发用户的购买欲望，刺激低迷的市场。

    对于英特尔来说，并没有将平台当作一个辅助手段，而是当作一个品牌来推广，2006年4月，与英特尔博锐平台一起推出的是“平台品牌”概念。博锐平台是英特尔第四个技术平台，之前已有面向个人移动运算应用端的“迅驰”（Centrino）平台，还有面向数字家庭及娱乐应用端“欢跃”（VIIV）平台，以及面向网吧业的英保通平台，不过英特尔将“平台”概念化和品牌化还是第一次，也是IT业界的第一次。从中我们也可以看出英特尔对于“平台化”营销模式的重视程度，绝不亚于每一项新技术的推出。

    随着英特尔多平台系列的推出，使软件、服务与硬件的关系也越来越紧密，且谁也无法单独分离出去，这不仅会让英特尔的整体竞争力提升，最重要的是，英特尔与硬件供应商的合作也会愈来愈多，还可能通过硬件供应商打开缺口，在市场竞争中超越对手一步，再次站到行业的领导地位。

    成功之道

    技术之外搭平台

    如果说英特尔是凭借着技术创新领行于IT业，恐怕没有人提出异议，从公司成立最初，英特尔便依靠着如今被奉为金科玉律一样的“摩尔定律”为指导原则，每隔一段时间便将计算机芯片的集成度和运算能力翻一番，成为计算机行业的先驱。

    但是，当芯片速度不断加快，计算机性能越来越高，其他竞争对手的产品越来越同质化，技术创新的速度越来越高，英特尔再也不可能单靠提高速度取胜了。就在英特尔力求提升处理器主频功耗大的问题时，对手AMD却拿着64位处理器杀入DIY市场，并凭着优越的性能赢得用户的喜爱。接下来，AMD又使出撒手锏——双核处理器，抢在英特尔之前推向市场，以稍占优势的技术占据了处理器市场，让英特尔体验到创新并非就它一家，别人通过努力也同样可以做到。

    2006年，一直是IT王者的英特尔，第一季度业绩惨淡，利润下滑35%，而竞争对手AMD销售额却增长了70%，除此之外，除戴尔外的PC生产商都已经成为AMD的客户，就连曾经忠心耿耿多年的合作伙伴同方也反向倒戈，成为AMD的主要客户，这更让英特尔感到了危机和压力，同时它也明白，技术创新已不是惟一的成功之道。

    当然，英特尔永远是英特尔，不会坐以待毙，它不断寻找除价格战之外的解决方案，其中“平台化”营销模式就是其中一项。

    其实，在过去一段时间里，英特尔早已在进行各种尝试，布置着技术平台。2003年便推出第一个平台化产品——迅驰移动计算技术，它不仅代表着英特尔笔记本电脑的最新技术，可以让用户摆脱电源线的束缚，随时随地都可以上网。最重要的是，它将奔腾M处理器、英特尔855芯片组和Wi-Fi无线网卡集成在一个平台上销售给笔记本电脑厂商，这一次技术平台的搭建使英特尔取得了巨大成功，全球绝大部分笔记本电脑都预装了迅驰平台。据业内专家预测，2007年笔记本电脑将实现全部预装移动技术平台。

    在迅驰移动计算技术平台获得巨大成功之后，英特尔面向中国12万网吧推出了英保通平台，并在“英特尔中国网吧峰会”上推出首个针对网吧设计的计算机平台的升级版本——英保通D915PDT，采用这个版本的管理软件的用户必须匹配英特尔的相关运行平台，可谓一举两得。英保通的上市也成为英特尔第二个技术平台，同时也是英特尔PC发展的新的利润增长点。

    随着迅驰移动计算技术和英保通PC技术的推出，英特尔坚信，平台化战略可以收复被对手占去的失地，也一定可以战胜对手，于是，英特尔以迅驰平台为模版，将多个技术平台推向市场。2006年1月12日，英特尔正式成立了“英特尔平台应用创新同盟”，通过此平台同盟，英特尔与中国22家厂商建立合作关系，其中包括10家电脑厂商、12家独立软件供应商及内容提供商，这些合作厂商将与英特尔一起致力于平台应用创新产品的开发，初期的重点就是迅驰移动计算技术。而且，英特尔还在“平台化”营销模式的基础上，进行了公司结构调整，将以前以业务分配的部门改为以平台分配部门，比如，移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。

    如果说，迅驰与英保通技术应用平台的推出，只是英特尔浅尝辄止，那之后数字家庭及娱乐应用端的应用双核平台产品——欢悦（ViiV）技术平台，以及向PC机领域的博锐平台，就是英特尔全面占领计算机市场的开始。

    其中欢悦（ViiV）技术平台在向市场普及双核技术的同时，为计算机领域指明了“双核”乃至“多核”发展方向，另外，随着英特尔以数字家庭娱乐为主的双核技术平台为支撑，像方正等合作伙伴迅速进行全线产品组合，推出新产品，在数字家庭大潮中奠定重要位置。

    如今，英特尔的多平台化战略已显示其优越性，也是英特尔进入更新领域的敲门砖，但能否成就英特尔IT霸主的梦想，还是业界人士的一种期待。

    精彩看点

    改变身份，融入市场

    从1985年英特尔进入中国，便以技术领先的芯片厂商的身份领袖群仑，如今，当市场格局发生重大变化，英特尔不改初衷，依然希望向用户表明自己是技术领先者。可是，市场是无情的，不会因为你之前的巨大成就而迁就你，对英特尔来说也没有例外，特别是2006年，对英特尔来讲是关键的一年，体会了冰火两重天的境界，既遭受利润的严重下滑，同时还被对手屡屡超越，但是，“多平台化”模式又使英特尔焕发了生机。

    其实，对于技术创新已不适应现代市场竞争这一事实，并非只是英特尔一家感到困惑，而是整个行业的困惑，只不过，英特尔首先意识到市场的变化：即使企业花再多的人力物力去提升芯片、处理器的性能，终端用户也不会给予关注和认可，用户关心的只是应用是否便利。

    这无疑是给了英特尔致命的一击，因为英特尔向来以技术领先，产品性能良好而引以为傲，也正是这些给企业带来了利润和成就，而这一游戏规则的改变，打破了英特尔以技术创新制胜的神话。尽管英特尔曾试着并购手机芯片公司，开发新产品走出困境，但事实证明根本行不通。

    在重新审视市场后，英特尔对营销模式和结构进行了大胆调整，推出了历史上第一个平台化的产品——迅驰移动计算平台，从而开创了“平台化”营销模式的先河，也让英特尔改变了以技术制胜，高高在上的形象，不再力求引导市场，而是融入市场，以客户为导向，让自己的技术、产品与市场保持更一致的步伐。

    平台的搭建，营销模式的更新，给英特尔带来了生机，它将平台从移动通信，带到了数字家庭及数字企业业务领域中。虽然竞争对手步步紧逼，也试图仿效英特尔的“平台化”营销模式，但多个技术平台还是让英特尔市场格局从未有过的明朗，只要吸引更多的企业通过平台形成伙伴关系，那英特尔就相当于取得了战略性的胜利。那英特尔在应用“平台化”营销模式中有哪些奥秘值得我们探究呢？

    首先，注重体验。英特尔不再以技术占领市场，而是将技术应用于数字企业平台、数字家庭平台、移动平台、渠道产品平台和数字医疗平台，让先进技术有了用武之地，同时也让用户通过平台真正体验到技术创新带来的愉悦。特别是双核技术的推出，成为电脑处理器中最具革命性的产品，使英特尔从传统意义上的芯片制造商逐步转变为平台供应商。

    其次，本地化。在与对手AMD的竞争中，中国市场是两家争夺的重点，为了实施平台化营销模式，英特尔将渠道平台事业部全球总部落户中国，还在上海设立其全球第四家平台定义中心，而且本地化进程不断加速，从而使英特尔在中国的业务重点与其全球业务重点一致，这将成为英特尔新的利润增长点。

    除此之外，英特尔不会放弃技术创新的原则，毕竟平台的建立与运作都需要先进的技术予以支撑，比如，移动技术、双核技术等，与服务、硬件捆绑销售，从而保证了平台的顺利运作。英特尔也一向自信，要将最新的技术带到中国，以此争取更多的合作伙伴。因此，英特尔的平台化模式、多核技术和数字化体验都传达出一个信息：我们是技术领先者。

    案例评点

    以平台为原点全面渗透市场

    从英特尔布置营销活动的气魄和急速的竞争步伐也可以看出，它并没有将“平台化”营销模式看作暂时的应急之策，而是希望将其长期发展，并推动为一种趋势。

    2006年4月，英特尔在台式机版的“迅驰”平台——博锐亮相的同时，宣传多个平台化战略，而且，在此之前，英特尔便将平台搭在各个领域：网吧行业有英保通平台，数字娱乐有欢悦平台，台式机领域有博锐平台，笔记本领域有迅驰平台，这一现象也正说明英特尔全面渗透市场的勃勃野心。可是，这一庞大的多平台化模式能不能真正让英特尔走出被竞争对手AMD等围困之势？

    至少迅驰技术的成功给了对手一个启示：新兴的平台化概念比x86架构领域，处理器主频更具吸引力，可能会成为核心处理器厂商的长远发展之计。这也同时预示着，并非只有英特尔在实施“平台化”营销模式，对手也在加紧部署。尽管AMD公司搭建的平台叫法不同，但其OPMA开放平台管理规范的出台，以及Pacifica虚拟化技术的酝酿，也说明同样要走平台化的道路，只不过还没有英特尔成熟，还在为之铺垫，但这依然是英特尔的危胁，毋庸置疑。

    不管怎么说，在“平台化”营销模式的实施上，英特尔还是领先一步，而且这也没有完全脱离英特尔的拿手好戏——创新。

    当市场进入以用户应用为导向的计算时代，英特尔所搭建五大平台就是为了向用户提供更加便利的服务，只不过英特尔的身份有所变化，从一家产品供应商转型为平台解决方案供应商，从技术为导向的企业转变为服务导向型企业，目的就是全力支持用户的应用变革，将企业架构从端到端改为端到任何设备，为移动技术提供更强的可靠性。这种身份的变化给英特尔带来了巨大的发展潜力。

    比如，铁道部兰州铁路局电子计算机技术中心的负责人一直对管理上万台电脑束手无策，电脑一旦出现问题，很难在短时间内解决，可是，应用英特尔的主动管理式技术平台之后，即使在关机状态下，也可以提供远程诊断和维护。这就是英特尔“平台化”营销模式的贡献。

    应该说，这一“创新”使英特尔不仅比以前更加平易近人，还为用户提供更加全面的服务方案，从而赢得了用户的信赖和认可，只是，英特尔究竟能在平台化道路上走多久，还要看英特尔的执行力度。

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